美國廉價航空公司運作策略分析廉價航空的介紹廉價航空公司（LowCostAirline/Carrier或NoFrillAirline）又稱為低價航空公司，指的是票價比一般航空公司還便宜的新型態(tài)航空公司。由于航空公司間的競爭激烈，一些中小型的航空公司逐漸以低廉的票價做為賣點，尤其是在美國，由于幅員遼闊，飛機(jī)是最常用的中長途交通工具，許多旅客只要能夠快速安全地到達(dá)目的地，并不需要很高級的服務(wù)，因此打開了低價航空公司的市場。自助成份較強(qiáng)的服務(wù)和簡便快捷的登入，使廉價航空公司航線服務(wù)成為航空交通公交化的門檻。廉價航空的發(fā)展80年代以來美國航空業(yè)一直蕭條，進(jìn)入90年代以后赤字總額累計達(dá)80億美元，僅1992年虧損額就高達(dá)20億美元。然而就在這一片蕭條之氣中，赫伯特凱勒爾創(chuàng)立了美國西南航空公司，并且?guī)ьI(lǐng)西南航空公司在美國航空史上取得輝煌成績：西南航空公司自從創(chuàng)建以來連續(xù)28年有盈余，其中9年利潤有增長；其獲利率平均每年達(dá)到5%，是業(yè)界最高的；1992年美國西南航空的營業(yè)收入增長率高達(dá)25%；2000年的總營運收入達(dá)到56億美元，純利潤大約為6.3億美元。美國西南航空公司的創(chuàng)建，標(biāo)志著一個廉價航空模式——低成本航空公司的誕生。就是這個在開創(chuàng)之初受無數(shù)人嘲笑的舉動，現(xiàn)在已經(jīng)席卷美洲、歐洲、大洋洲等全球航空市場，成為全球航空業(yè)中發(fā)展最快的一個領(lǐng)域，出現(xiàn)了一大批成功的低成本航空公司，如歐洲的瑞安航空公司、澳大利亞的維珍航空公司。2010年之前，廉價航空公司每年的增長速度將在30%左右，并逐漸把傳統(tǒng)的大型航空公司擠出曾給它們帶來豐厚壟斷利潤的短途市場。目前，亞洲廉價航空的市場份額不足10%，到2010年，亞洲廉價航空將達(dá)到20%的份額。廉價航空公司如此迅猛的興起與發(fā)展，導(dǎo)致了航空旅行從豪華、奢侈型為主向大眾、經(jīng)濟(jì)型為主的轉(zhuǎn)變，緣于多方面的原因，經(jīng)濟(jì)形勢與社會觀念的變化是其重要的根源。廉價航空運輸成本的降低主要是依靠兩個手段：一個是通過提高飛機(jī)利用率（高密度座位及飛行時間）降低單位成本；另一個是通過降低維護(hù)成本（單一機(jī)型及很低的人機(jī)比等）來控制其整體運營費用。廉價航空公司得以生存的十大法寶近幾年來，在那些歷史悠久的老牌航空公司幾近虧損的情況下，美國廉價航空公司卻如魚得水，他們的票價甚至僅為正常票價的40%至70%。票價如此之低，這些航空公司究竟靠什么盈利呢？

據(jù)多家媒體報道，這其中最少有10種原因，使他們能夠生存下來，并且在美國經(jīng)濟(jì)還未完全復(fù)蘇的情況下，小日子過得還挺滋潤。這10種原因是：

1.只飛往至少有130萬名乘客的大城市廉價航空公司考慮飛往的城市，至少有130萬名乘客，因為太小的城市不盈利。且這些城市的機(jī)場位置應(yīng)距離適中，乘客開車去機(jī)場的時間保證在45分鐘以內(nèi)。

2.每架飛機(jī)雇員平均數(shù)為84.6名美國西南航空公司屬于廉價航空公司，其每架飛機(jī)平均只有84.6名雇員，因而生產(chǎn)率高，成本也就降下來了。相比之下，聯(lián)合航空公司去年破產(chǎn)重組時，每架飛機(jī)平均雇員為116名。而2002年時，聯(lián)航每架飛機(jī)雇員數(shù)竟高達(dá)173名，聯(lián)航的裁員為其節(jié)約了20億美元的成本，生產(chǎn)率提高了33%。

3.主要依靠網(wǎng)絡(luò)售票廉價航空公司JetBlue通過傳統(tǒng)旅行社售出的機(jī)票，只占其總售票量的2%。網(wǎng)上售票可節(jié)省印刷和郵寄成本。通過網(wǎng)上售票，其成本只占票價的1%。而美國航空公司（USAirway）通過旅行社售出其總票量的61.2%，美洲航空公司（AmericanAirline）這一數(shù)字為50%。通常，大航空公司售票仍然借助大旅行社，以獲得市場占有率。

4.減少轉(zhuǎn)機(jī)盡量直飛廉價航空公司的航班安排，集中于點對點的飛行，即從一個地方直飛另外一個地方。轉(zhuǎn)機(jī)越多成本越高，因為航空公司的雇員是按小時付薪。轉(zhuǎn)機(jī)太多，行李轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，不僅耗油量大，且飛機(jī)起飛、著陸都要交稅，對小航空公司來說肯定不合算。

5.不飛國際航線廉價航空公司避免飛國際航線也是為了降低成本。位列美國第11位的JetBlue航空公司飛行23個美國城市，但是沒有一個國際航班。而聯(lián)合航空公司要飛行109個美國城市，23個國家。國際航線一般需要大型、豪華飛機(jī)，因而耗費巨大。3.不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)。顧客從這個城市飛到那個城市再續(xù)乘到其他地方公司不管，自己把行李拿出來再重新辦理登機(jī)手續(xù)，公司成員負(fù)責(zé)將乘客的行李從飛機(jī)上運下來，拿到統(tǒng)一的地方，所有的都從這個地方出來了，公司節(jié)省了分散行李所需要的人員和時間以及設(shè)備等等，大大的降低了成本4.不提供餐飲服務(wù)。取消提供餐飲服務(wù)這一項，也是成本節(jié)約的一大來源。首先不用雇傭餐飲服務(wù)人員和設(shè)備，這樣在節(jié)約人力成本的同時，能夠進(jìn)一步提高飛機(jī)的空間使用，可以增加更多的座位，提高每次飛行的效益；其次，不用在飛機(jī)停下后進(jìn)行衛(wèi)生打掃活動，這樣更進(jìn)一步精簡了人員和飛機(jī)停機(jī)時間。其他戰(zhàn)略的輔助實施品牌戰(zhàn)略消費者之所以選擇美西南公司，這是因為公司持之以恒地提供他們所希望的——低票價、可靠的服務(wù)、高頻度和順便的航班、舒適的客艙、了不起的旅行經(jīng)歷、一流的常旅客項目、順利的候機(jī)樓登機(jī)流程、以及友善的客戶服務(wù)。因此，美西南獲得了2005年度美國客戶服務(wù)第一名。公司不管在所服務(wù)的任何市場都想占主導(dǎo)地位，在市場份額上排名第一。致勝法寶即使許多航空公司試圖模仿美西南的很多作法，但他們無法模仿的是公司最重要的成功因素——員工隊伍。員工是公司最寶貴的財富。正是他們的熱情服務(wù)，對乘客的關(guān)心照料；以及永不停歇的足智多謀幫助了美西南成為了全球最成功的航空公司之一。公司的員工對任何事情充滿了熱情，他們真摯地關(guān)心公司的客戶，所提供服務(wù)的社區(qū)以及公司，也正是這種熱情讓美西南成為美國最令人尊敬的品牌之一?！敦敻弧冯s志已經(jīng)連續(xù)幾年評選為美國最令人羨慕的公司。公司花費了大量的時間和精力雇用、培訓(xùn)和保留那些聰慧的員工。雖然是低成本航空公司，但公司向員工隊伍提供了極佳的福利方案。同時公司注重培養(yǎng)一種合作、信任和團(tuán)隊精神的工作氛圍——鼓勵員工具有創(chuàng)新性并且對所從事工作心懷高興。美西南公司效力于承諾提供舒適的旅行經(jīng)歷。確立公司獨特的組織文化美西南航在提高員工工作績效方面非常注重組織文化建設(shè)的作用，希望能促使員工建立與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致的價值觀、假定、信念和行為規(guī)范，讓員工自覺地發(fā)揮工作潛能，投入到促進(jìn)公司發(fā)展的目標(biāo)中去。具體地說美西南航的組織文化具有以下的幾個特點.強(qiáng)調(diào)公司“員工第一”的價值觀在西南航的組織文化中其“員工第一”的信念在激發(fā)員工工作積極性中起著至關(guān)重要的作用。讓員工享受快樂，成為熱愛和關(guān)心工作的“真正”的雇員“在美西南，我們寧愿讓公司充滿愛，而不是敬畏?！薄安粌H僅是一項工作，而是一項事業(yè)”。從這一系列口號中可以看出美西南航組織文化的特質(zhì)。在其員工培訓(xùn)中強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)該“承擔(dān)責(zé)任、做主人翁”“暢所欲言”，在組織文化中真正引導(dǎo)員工形成一種主人翁意識，讓其認(rèn)為公司的發(fā)展也就是個人的發(fā)展，促使員工愉快地投入到工作中去。鼓勵創(chuàng)新與“員工第一”價值觀相適應(yīng)，公司重視員工對具體問題的判斷，而在管理實踐上也強(qiáng)調(diào)員工主動、積極地尋求解決問題的對策。公司的合作精神美西南航強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部以及在員工、供應(yīng)商和顧客間建立一種積極的信任關(guān)系。此外公司還提出了一系列口號，諸如“了解他人的工作”，鼓勵員工了解其他部門、員工的工作，建立共同工作、合作的意識。共同的合作促使公司的生產(chǎn)率不斷提高，也提高了部門間的相互協(xié)調(diào)能力。公司獨特的“斗士精神”美西南航建立之初曾面對行業(yè)中大公司的排斥和擠壓。而面對外部的不利因素，在公司的員工中激發(fā)出一種“斗士精神”來應(yīng)對外部的威脅和挑戰(zhàn)。在克服最初的困難之后，這種“斗士精神”繼續(xù)發(fā)揚、發(fā)展，引導(dǎo)公司成功地面對了戰(zhàn)爭、油價攀升、9－11等一系列危機(jī)和挑戰(zhàn)。美西南航在通過降低成本來提高自身競爭力的過程中充分地利用了組織文化對成員的影響來提高其管理績效，有效地保持了其在低成本航空公司中的領(lǐng)先地位。整套機(jī)制來推行確立理想的組織文化發(fā)展目標(biāo)是組織文化建設(shè)中重要的一環(huán)，但更重要的工作還在于在組織內(nèi)部推行、維持和發(fā)展理想的組織文化。員工是否接受公司期望達(dá)到的組織文化、其接受是否能夠經(jīng)受時間的考驗、以及這種組織文化能否不斷地根據(jù)實際情況而發(fā)展，這將直接決定組織文化建設(shè)的成敗。在這方面，美西南航建立了一整套機(jī)制來確保推行、維持和發(fā)展公司的組織文化，具體包括以下一些措施：第一，設(shè)立“文化委員會”來建立、發(fā)展、維護(hù)企業(yè)的組織文化。第二，借助于一系列標(biāo)記、口號、具體事例使組織文化深入人心。第三，他們經(jīng)常為表彰員工舉行慶典。。美西南航的組織文化建設(shè)對促進(jìn)公司發(fā)展所起到的作用任何一個組織在其發(fā)展過程中都會設(shè)定以公司使命為核心的一系列組織目標(biāo)，而組織成員所擁有的價值觀、假定、信念和行為規(guī)范會促進(jìn)或阻礙成員和組織追求組織目標(biāo)的努力。確定核心的戰(zhàn)略方針，圍繞核心方針公司整體運作起來，制定具體的策略和實施計劃，經(jīng)過員工的共同努力和合作才成就了西南航空公司今日的成功結(jié)論如今廉價航空公司在整個世界中的比例已經(jīng)有了很大的增長，他的發(fā)展根本完全符合了大眾消費者的需求，為更多的人提供了方便實惠的服務(wù)，在競爭越來