16四月2024第12章激勵(lì)學(xué)習(xí)目的與要求領(lǐng)會(huì)激勵(lì)的重要意義，熟悉激勵(lì)的過程；掌握需要層次理論、雙因素理論和成就激勵(lì)理論的主要觀點(diǎn)；掌握期望理論、公平理論和強(qiáng)化理論的主要觀點(diǎn)；掌握激勵(lì)的技巧與方法。培養(yǎng)激勵(lì)員工的能力教學(xué)目的通過學(xué)習(xí)掌握有關(guān)激勵(lì)的理論和方法，了解激勵(lì)的前沿理論及發(fā)展動(dòng)向；通過案例討論分析，掌握理論和方法的應(yīng)用，培養(yǎng)學(xué)生分析和解決問題的能力。教學(xué)重點(diǎn)激勵(lì)的理論和方法；激勵(lì)理論的應(yīng)用分析

教學(xué)難點(diǎn)激勵(lì)方法的掌握；激勵(lì)理論的應(yīng)用故事案例分析

獵狗的故事

一一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊狗看到此種情景，譏笑獵狗說(shuō)：“你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說(shuō)："你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！二目標(biāo)這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說(shuō)的對(duì)啊，那我要想得到更多的獵物，得想個(gè)好法子。于是，獵人又買來(lái)幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有骨頭吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因?yàn)檎l(shuí)都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒得吃。二目標(biāo)就這樣過了一段時(shí)間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門。獵人對(duì)獵狗說(shuō)：“最近你們捉的兔子越來(lái)越小了，為什么？”獵狗們說(shuō)：“反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢？”

三動(dòng)力獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時(shí)間，就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來(lái)評(píng)價(jià)獵狗，決定一段時(shí)間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。三動(dòng)力但是過了一段時(shí)間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說(shuō)：“我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時(shí)間的推移會(huì)老，當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候，您還會(huì)給我們骨頭吃嗎？”四長(zhǎng)期的骨頭獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。四長(zhǎng)期的骨頭一段時(shí)間過后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時(shí)，其中有一只獵狗說(shuō)：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？”于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了……課堂討論這個(gè)故事說(shuō)明了什么道理？

教師評(píng)論1、激勵(lì)的重要性美國(guó)哈佛大學(xué)的威廉·詹姆士教授在對(duì)職工的激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20％--30%，而如果受到充分的激勵(lì)，則職工的能力可以發(fā)揮到80%--90%，其中50%--60%的差距系激勵(lì)工作所致。也就是說(shuō)，同樣一個(gè)人在通過充分激勵(lì)后所發(fā)揮的能力相當(dāng)于激勵(lì)前的3-4倍。2、激勵(lì)的復(fù)雜性與藝術(shù)性激勵(lì)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。要有效激勵(lì)員工沒有簡(jiǎn)單的方法，也沒有一個(gè)措施能夠確保激勵(lì)有效，真正有效的激勵(lì)措施是一個(gè)完整的、良性的系統(tǒng)工程，這個(gè)工程的實(shí)現(xiàn)依賴于基礎(chǔ)性管理的制度化、體系化，也需要管理者的智慧和創(chuàng)新。一、激勵(lì)概述激勵(lì)就是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實(shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)而努力的過程。簡(jiǎn)單地說(shuō)，激勵(lì)就是調(diào)動(dòng)人的積極性的活動(dòng)。（一）激勵(lì)的含義（二）激勵(lì)過程在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內(nèi)在變量（需要、動(dòng)機(jī)）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反應(yīng)（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力）。激勵(lì)的過程模式（三）激勵(lì)的作用對(duì)人的激勵(lì)是管理的關(guān)鍵提高組織成員工作的自覺性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性激發(fā)人們工作的熱情和興趣挖掘人的潛力、提高工作效率二、激勵(lì)的需要理論根據(jù)對(duì)人性的理解，突出激勵(lì)對(duì)象的未滿足的需要類型。馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論成就需要論麥格雷戈的X理論和Y理論（一）馬斯洛的需要層次理論

自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要

社交(歸屬)需要安全需要生理需要需要層次是由美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛于1943年提出來(lái)的，是一種提出最早、影響最大的激勵(lì)理論。1.需要層次理論的主要觀點(diǎn)需要層次論的構(gòu)成的基本假設(shè)：

只有未滿足的需要才能影響人的行為人的需要按重要性和層次性排成順序當(dāng)人的低層次需要得到滿足后才會(huì)追求高一層次的需要

2.需要層次與管理對(duì)策需要層次激勵(lì)因素管理對(duì)策生理需要工資和獎(jiǎng)金各種福利工作環(huán)境工資和獎(jiǎng)金制度；醫(yī)療保??；工作時(shí)間；創(chuàng)造健康的工作環(huán)境；住房與福利設(shè)施等安全需要職業(yè)保障意外事故的防止雇傭保證；退休養(yǎng)老金制度；意外保險(xiǎn)制度；安全生產(chǎn)措施；危險(xiǎn)工種的營(yíng)養(yǎng)福利制度社交需要友誼（良好的人際關(guān)系）團(tuán)體的接納組織的認(rèn)同建立和諧的工作團(tuán)隊(duì)；建立協(xié)商和對(duì)話制度；團(tuán)體活動(dòng)計(jì)劃；教育培訓(xùn)制度尊重需要名譽(yù)和地位權(quán)利與責(zé)任人事考核制度；職務(wù)職稱晉升制度；表彰制度；責(zé)任制度；授權(quán)自我實(shí)現(xiàn)需要能發(fā)揮個(gè)人特長(zhǎng)的環(huán)境具有挑戰(zhàn)性的工作決策參與制度；破格晉升制度；建立攻關(guān)小組提倡創(chuàng)造性工作3.需要層次理論的貢獻(xiàn)馬斯洛將人類的各種需要?jiǎng)澐譃槲孱?，并指出人的需要是從低層次向高層次發(fā)展的，這基本符合人的心理發(fā)展過程。人們?cè)诓煌臅r(shí)期內(nèi)可能會(huì)有不同的起主要作用的需要。因此管理者必須注意目前對(duì)職工起主要作用的需要，以便有效地激勵(lì)他們。需要層次理論揭示了人的需要包括物質(zhì)的和精神的兩個(gè)方面。特別是在物質(zhì)方面的需要得到一定程度的滿足后，精神方面的需要能起到更持久的激勵(lì)作用。4.需要層次理論的不足人與人之間需要的先后次序不盡相同。一個(gè)人在不同時(shí)期可有多種不同的需要，即使在同一時(shí)期，也可存在著好幾種程度不同，作用不同的需要。

（二）赫茨伯格的雙因素理論也叫“保健—激勵(lì)”理論影響人們行為的因素：保健因素—導(dǎo)致工作不滿意的因素激勵(lì)因素—提高工作滿意的因素保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關(guān),而激勵(lì)因素則與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容或內(nèi)在因素有關(guān)調(diào)動(dòng)人的積極性要從激勵(lì)因素著手激勵(lì)因素保健因素成就公司政策認(rèn)可監(jiān)督工作挑戰(zhàn)性與主管的關(guān)系責(zé)任工作條件晉升機(jī)會(huì)與同伴的關(guān)系成長(zhǎng)個(gè)人生活與下屬的關(guān)系地位安全保健赫茨伯格的激勵(lì)-保健理論主要觀點(diǎn)1.“滿意”的對(duì)立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對(duì)立面是“沒有不滿意”，能夠使員工感到滿意的因素稱為激勵(lì)因素，會(huì)使員工感到不滿意的稱為保健因素。激勵(lì)因素多與工作本身有關(guān)，保健因素多與工作環(huán)境和條件有關(guān)。2.激勵(lì)的確需要以滿足需要為前提，但并不是滿足需要就一定能產(chǎn)生激勵(lì)作用。給予贊賞、責(zé)任和發(fā)展的機(jī)會(huì)（激勵(lì)因素）員工會(huì)感到滿意；不表?yè)P(yáng)、不授權(quán)員工也不會(huì)感到不滿意，而只是沒有滿意感。工作有報(bào)酬（保健因素），員工不會(huì)感到滿意，而只是沒有不滿意感，但沒有報(bào)酬，員工就會(huì)不滿意。3.要調(diào)動(dòng)員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。但更重要的是要利用激勵(lì)因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，只有激勵(lì)因素才會(huì)增加員工的工作滿意感。滿意不滿意激勵(lì)因素滿意沒有滿意保健因素沒有不滿意不滿意傳統(tǒng)觀點(diǎn)赫茨伯格的觀點(diǎn)滿意-不滿意觀的對(duì)比雙因素理論的貢獻(xiàn)要調(diào)動(dòng)職工的積極性，不僅要有必要的物質(zhì)利益和合適的工作環(huán)境等，更要注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，對(duì)職工的工作成績(jī)及時(shí)給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，盡量使職工的工作具有一定的挑戰(zhàn)性，為職工的成長(zhǎng)、發(fā)展和提升提供機(jī)會(huì)。雙因素理論的不足不同階層的人，對(duì)于激勵(lì)因素和保健因素的反應(yīng)是不一樣的。即使在同一階層，一個(gè)人認(rèn)為是激勵(lì)因素的東西，另一個(gè)人會(huì)認(rèn)為是保健因素。滿意與不滿意都不是絕對(duì)的。赫茨伯格未能提供衡量滿意與不滿意程度的標(biāo)準(zhǔn)

成就激勵(lì)理論是20世紀(jì)50年代麥克萊蘭提出的。認(rèn)為在人的生存需要基本得到滿足的前提下,人們有三種主要需要,包括：

成就需要權(quán)力需要?dú)w屬需要（三）成就需要論

1.成就需要：達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，追求卓越，爭(zhēng)取成功的需要2.權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望3.歸屬需要：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望高成就需要者喜歡獨(dú)立負(fù)責(zé)，追求個(gè)人成就感，他們喜歡接受困難的挑戰(zhàn)，并為自己的成敗承擔(dān)責(zé)任。高權(quán)力需要者喜歡“承擔(dān)責(zé)任”，喜歡競(jìng)爭(zhēng)性和地位取向的工作環(huán)境。高歸屬需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競(jìng)爭(zhēng)的壞境，希望彼此之間的溝通與理解。成就激勵(lì)理論

成就需要

權(quán)力需要

社交需要成就激勵(lì)理論

有強(qiáng)烈的成就感需要的人：是那些傾向于成為企業(yè)家的人。他們喜歡比競(jìng)爭(zhēng)者把事情做得更好，并且喜歡冒商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。有強(qiáng)烈的成就感需要的人但沒有強(qiáng)烈的權(quán)力需要的人，容易登上職業(yè)生涯的頂峰，但其職位或組織層次相對(duì)較低。成就感需要的人通過任務(wù)的本身而獲得滿足有強(qiáng)烈的依附感需要的人：是成功的“整合者”。他們的工作是協(xié)調(diào)組織中幾個(gè)部門的工作。整合者包括品牌管理人員和項(xiàng)目管理人員。他們必須具有過人的人際關(guān)系技能，能夠與他人建立積極的工作關(guān)系。喜歡合作而非競(jìng)爭(zhēng)，希望溝通與理解有強(qiáng)烈的權(quán)力需要的人：更有可能隨著時(shí)間的推移而逐步晉升。通過晉升到某種具有高于他人的權(quán)力層次才能得到滿足（四）麥格雷戈的X理論與Y理論X理論的主要觀點(diǎn)：

①一般人天生好逸惡勞，只要有可能，就會(huì)逃避工作②人生來(lái)就以自我為中心，漠視組織的要求③一般人缺乏進(jìn)取心，逃避責(zé)任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀，沒有創(chuàng)造性④人們通常容易受騙，易受人煽動(dòng)。Y理論的主要觀點(diǎn)

①一般人天生并不是好逸惡勞。②外來(lái)的控制與懲罰不是促使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的唯一方法。③在適當(dāng)條件下，一般人士能夠主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，不愿負(fù)責(zé)、缺乏雄心壯志并不是人的天性。④大多數(shù)人都具有一定的想象力、獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)造力。⑤在現(xiàn)代社會(huì)，人的智慧和潛能只部分得到了發(fā)揮。小結(jié)激勵(lì)的需要理論突出了人們根本上的心理需要，并認(rèn)為正是這些需要激勵(lì)人們采取行動(dòng)。需要層次論、雙因素理論和成就需要論，都有助于管理人員理解是什么在激勵(lì)人們。管理人員可以設(shè)計(jì)工作去滿足需要，并輔助適當(dāng)?shù)暮统晒Φ墓ぷ餍袨?。三、激?lì)的過程理論公平理論期望理論強(qiáng)化理論（一）公平理論1.美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯1965年提出。內(nèi)容：認(rèn)為個(gè)人總是將自己的付出—所得與相關(guān)他人進(jìn)行比較，如果他們感到自己的收入低于應(yīng)得報(bào)酬，其工作的積極性將降低，如果他們認(rèn)為自己的收入高于應(yīng)得報(bào)酬，則會(huì)激勵(lì)他們努力工作以使自己的報(bào)酬合情合理。公平理論員工會(huì)進(jìn)行橫向比較自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；員工還會(huì)進(jìn)行縱向比較現(xiàn)在自己所得/現(xiàn)在自己付出比過去自己所得/過去自己付出；當(dāng)人們感覺不公平時(shí)，就會(huì)采取措施，減少不公平感2.員工感到不公平時(shí)做法：（1）曲解自己或他人的付出或所得。（2）采取行為使他人的付出或所得發(fā)生改變。（3）采取某種行為改變自己的付出或所得。（4）選擇另外一個(gè)參照對(duì)象進(jìn)行比較。（5）辭去他們的工作。公平理論的應(yīng)用

要使職工有公平感，管理者就應(yīng)當(dāng)盡量克服績(jī)效評(píng)價(jià)和報(bào)酬制度中不合理的現(xiàn)象。公平與不公平是個(gè)人的主觀感覺。有心理學(xué)家指出，一般人總是對(duì)自己的投入估計(jì)過高，對(duì)別人的投入估計(jì)過低。因此，管理者除了在客觀上公平地對(duì)待每一個(gè)下屬，還應(yīng)使他們正確地認(rèn)識(shí)自己與他人的投入。（二）期望理論內(nèi)容：當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取特定的行動(dòng)。個(gè)人從事某項(xiàng)工作的動(dòng)機(jī)強(qiáng)度是由其對(duì)完成該項(xiàng)工作的可能性、獲取相應(yīng)的外在報(bào)酬的可能性的估計(jì)和對(duì)這種報(bào)酬的重要程度來(lái)決定的，即人們的努力與期待的最終獎(jiǎng)酬有關(guān)。三項(xiàng)變量及聯(lián)系員工對(duì)待工作的態(tài)度依賴于下列三種聯(lián)系的判斷：1.努力—績(jī)效的聯(lián)系。個(gè)體感覺到通過一定程序的努力而達(dá)到工作績(jī)效的可能性。2.績(jī)效—獎(jiǎng)賞的關(guān)系。個(gè)體對(duì)于達(dá)到一定工作績(jī)效后即可獲得理想的獎(jiǎng)賞結(jié)果的信任程度。3.吸引力（獎(jiǎng)賞一個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系）。工作完成后個(gè)體所獲得的潛在結(jié)果或獎(jiǎng)賞對(duì)個(gè)體的重要性程度，與個(gè)人目標(biāo)和需要有關(guān)。個(gè)人努力工作績(jī)效組織獎(jiǎng)賞個(gè)人目標(biāo)簡(jiǎn)化的期望模式期望理論的表達(dá)式：激勵(lì)力=效價(jià)×期望值即：M=V×E激勵(lì)力：?jiǎn)T工在工作中的積極性或努力程度期望值：是指人們對(duì)自己能夠順利完成某項(xiàng)工作可能性的估計(jì)，即對(duì)工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計(jì)。效價(jià)：一個(gè)人對(duì)這項(xiàng)工作及其結(jié)果能夠給自己帶來(lái)滿足程度的評(píng)價(jià)。基本期望模型效價(jià)和期望值的不同組合，會(huì)產(chǎn)生不同的激發(fā)力量：

E高×V高=M高E中×V中=M中E低×V低=M低E高×V低=M低E低×V高=M低期望理論的結(jié)論a.期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，認(rèn)為每一個(gè)員工都在尋求獲得最大的自我滿足。其核心是雙向期望，領(lǐng)導(dǎo)者期望員工努力工作，員工期望領(lǐng)導(dǎo)者的獎(jiǎng)賞。假設(shè)前提是領(lǐng)導(dǎo)者知道什么對(duì)員工最有吸引力，員工根據(jù)個(gè)人的知覺來(lái)進(jìn)行主觀判斷，他只要確認(rèn)自己經(jīng)過努力工作就能達(dá)到所要求的績(jī)效，達(dá)到績(jī)效后就能得到具有吸引力的獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)努力工作。b.期望理論的關(guān)鍵是正確識(shí)別員工的個(gè)人目標(biāo)和判斷三種關(guān)系。c.期望理論的啟示：領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（三）強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是由美國(guó)的斯金納提出的強(qiáng)化理論認(rèn)為，人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激對(duì)他有利，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；若對(duì)他不利，這種行為就會(huì)減弱甚至消逝。

強(qiáng)化的類型1.正強(qiáng)化正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。正強(qiáng)化的刺激物不僅包含獎(jiǎng)金等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還包含表?yè)P(yáng)、提升、改善工作關(guān)系等精神獎(jiǎng)勵(lì)。2.負(fù)強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)不受干擾。（四）當(dāng)代動(dòng)機(jī)理論的整合各種理論相互補(bǔ)充，只有將各種理論匯通，才能加深對(duì)如何激勵(lì)個(gè)體的理解?！景咐?】用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬

一家制藥業(yè)的巨無(wú)霸剛剛獲得了一項(xiàng)評(píng)審極其嚴(yán)格的質(zhì)量產(chǎn)品獎(jiǎng)。廣大的員工廢寢忘食，犧牲了個(gè)人的正常的生活，通過半年多的努力，最終贏得了這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。當(dāng)宣讀獲得這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的人員及公司的名稱的時(shí)候，大家都興奮不已。公司領(lǐng)導(dǎo)很快就召集全體員工開慶祝會(huì)。這之前他們先召開了會(huì)議，會(huì)議并沒有宣布嘉獎(jiǎng)事宜。然后，他們把員工召集到自助餐廳開慶祝會(huì)，由總裁表達(dá)對(duì)每位員工的感謝，宣布這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)對(duì)公司的意義。他總結(jié)性的說(shuō)到：“為了慶祝這次巨大的成功，大家都會(huì)得到一份很有意義的禮物?！贝藭r(shí)，從后面?zhèn)鱽?lái)一句：“現(xiàn)在就發(fā)吧！”大家都笑了，那時(shí)大家的心情就像過節(jié)一樣。CEO點(diǎn)了點(diǎn)頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開了罩在神秘禮物上的帷幕。?。【故怯蔁o(wú)數(shù)塑料杯子搭建起的金字塔造型。會(huì)場(chǎng)上先是死一般的寂靜，接著爆發(fā)出震耳欲聾的喊聲。員工們幾乎被這個(gè)場(chǎng)面所震暈，就像他們看到的是一個(gè)巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。后來(lái)，大家排著隊(duì)，陸續(xù)領(lǐng)走自己的杯子。在員工搖著頭，苦笑著領(lǐng)走獎(jiǎng)品時(shí)，可憐的CEO好像只剩下最后一點(diǎn)呼吸了。其他員工的表情也讓他心涼。隨后的幾個(gè)星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質(zhì)量的象征品了。【問題】從本案例中你能得到什么啟示？答案提示這個(gè)事例的啟示就是：要想達(dá)到預(yù)期的效果，獎(jiǎng)品的價(jià)值需要和員工的努力以及所帶來(lái)的效益成正比，要能夠成為真正體現(xiàn)出員工價(jià)值的激勵(lì)象征。這份回報(bào)應(yīng)該是有形的和實(shí)在的，并且具有紀(jì)念意義。用洋蔥類的替代品掩飾沒有胡蘿卜的尷尬，只會(huì)給員工留下食之無(wú)味的不良口感，使所謂的獎(jiǎng)勵(lì)變得沒有意義，甚至起到適得其反的作用。【案例2】黃工程師為什么要走助理工程師黃大佑，一個(gè)名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在一號(hào)種子廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉(cāng)管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來(lái)時(shí)住的那間平房。對(duì)此，他心中時(shí)常有些不平。黃廠長(zhǎng)，一個(gè)有名的識(shí)才老廠長(zhǎng)，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場(chǎng)合不知被他引述了多少遍，實(shí)際上他也是這樣做了。4年前，黃大佑調(diào)來(lái)報(bào)到時(shí)，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個(gè)不凡的顏體大字，是黃廠長(zhǎng)親自吩咐人秘部主任落實(shí)的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實(shí)使黃大佑當(dāng)時(shí)春風(fēng)不少，工作更賣勁。兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃大佑屬有條件申