第三講

人力資源管理基礎之一職位分析人力資源開發(fā)與管理研究1精選課件ppt第一部分

職位分析面臨的挑戰(zhàn)和應對策略2精選課件ppt人力資源管理系統(tǒng)對于職位的關注職位是組織結構的基本單元，也是戰(zhàn)略執(zhí)行與承擔的基點。戰(zhàn)略的轉型與組織（流程）的再造必須以職位調整與再造為實現(xiàn)條件。職位分析提供了人力資源管理的理性基礎，是有效聯(lián)系人力資源管理各板塊功能的紐帶。它既是中國企業(yè)走向管理規(guī)范化的基礎，也是中國企業(yè)人力資源管理體系構建的基礎。關注職位所包含的內在信息，包括組織中的職位結構、權責、任職資格要求、業(yè)績標準以及職位之間的關聯(lián)等——職位分析職位的相對價值以及由此所決定的職位價值序列——職位評價3精選課件ppt與職位分析相關的概念

工作要素（JobElements)：工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單位任務(Task)：為了達成某種目的而進行的一系列工作要素職責(Responsibility)：為了在某個關鍵成果領域取得成果而完成的一系列任務的集合權限(Authority)：為了保證職責的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。4精選課件ppt與職位分析相關的概念任職資格(Qualification)：是指為了保證工作目標的實現(xiàn)，任職者必須具備的知識、技能與能力要求。（專業(yè)、工作經(jīng)驗、工作技能、能力/素質）業(yè)績標準(PerformanceStandard)：是指與職位的工作職責相對應的對職責完成的質量與效果進行評價的客觀標準。5精選課件ppt與職位分析相關的概念職位(Position)：是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構成單位，職位與任職者是一一對應的。職務(Job)：是指組織中承擔相同或相似職責或工作內容的若干職位的總和。職級（Class)：是指工作責任大小，工作復雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯(lián)系。職位簇(Family)：根據(jù)工作內容、任職資格或者對組織的貢獻的相似性而劃分為同一組的職位。職位簇的劃分常常建立在職位分類的基礎上。6精選課件ppt一、職位系統(tǒng)研究職位組織交換模型“職位”是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構成單位。

“職位”作為組織的實體要素，通過任職者的行為與組織實現(xiàn)各種有形或無形的“交換”

職位組織任職者行為職責履行、業(yè)績實現(xiàn)物質報酬、社會認同、自我實現(xiàn)戰(zhàn)略達成7精選課件ppt上級下級流程的上游環(huán)節(jié)流程的下游環(huán)節(jié)從組織結構看職位從流程角度看職位職位職位在組織中的位置一、職位系統(tǒng)研究8精選課件ppt重結果，輕過程忽視職位分析過程本身的價值與貢獻(參與/職責)忽視對職位分析過程的管理與控制(改進)重描述，輕分析忽視對職責與業(yè)績標準、任職資格之間關系的把握忽視對工作職責之間的內在邏輯關系的系統(tǒng)把握二、企業(yè)職位分析面臨的誤區(qū)與問題9精選課件ppt職位分析操作滯后，目的、方法、工具之間脫節(jié)職位分析框架與技術缺乏假設系統(tǒng)，創(chuàng)新性的本土化的職務分析體系尚未形成職位分析的操作缺乏明確的目標導向，造成方法失當，成果缺乏有效的應用缺乏成熟的職位信息收集與處理技術二、企業(yè)職位分析面臨的誤區(qū)與問題10精選課件ppt作為人力資源管理的基礎工具，職位分析如何實現(xiàn)與戰(zhàn)略的銜接與傳遞職位分析的動態(tài)與靜態(tài)：職位分析與企業(yè)戰(zhàn)略轉型、組織與流程再造的關系職位分析的假設系統(tǒng)如何管理與控制職位分析的過程：流程、工具、方法如何應用職位分析的結果職位分析與素質模型之間的關系對職位分析的重新思考11精選課件ppt三、還需要職位分析嗎？職位分析與現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系的兩大的發(fā)展趨勢人力資源管理的戰(zhàn)略導向——職位分析是從戰(zhàn)略、組織向人力資源管理過渡的橋梁人力資源管理系統(tǒng)的內部整合——職位分析是對人力資源管理系統(tǒng)內在各板塊進行整合的基礎與前提12精選課件ppt目標與戰(zhàn)略組織設計職位序列與素質模型人力資源管理系統(tǒng)招聘錄用體系培訓開發(fā)體系績效管理體系員工激勵體系組織文化職位分析三、還需要職位分析嗎？職位分析在戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中的地位13精選課件ppt職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用職位分析職位目的工作職責工作任務工作權限履行程序實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞明確職位邊界提高流程效率實現(xiàn)權責對等強化職業(yè)化管理三、還需要職位分析嗎？14精選課件ppt職位分析在人力資源管理中的基本用途培訓開發(fā)與職業(yè)生涯

培訓需求分析職業(yè)生涯咨詢與指導職職業(yè)通道設計職位分析工作設計工作再設計提高工作生活質量職業(yè)安全與衛(wèi)生項目人力資源規(guī)劃預測人力資源需求與供給制訂人力資源存量清單確定滿足人力需求的方案人員招聘與配置制作申請表格向就職者進行工作介紹人事匹配提高甑選的效度績效考核績效考核指標及標準績效考核申訴及指導薪酬管理職位評價與職位分類人員流動性、稀缺性內在公平性工職位描述對工作做什么、如何做、為什么做以及何時何地做進行描述任職資格職位對任職者在知識、技能、能力及其他特質方面的要求績效標準員工工作績效的評價標準報酬要素作為薪酬決策基礎的工作和人的相關特征工作族根據(jù)工作、員工以及環(huán)境的相似性劃分的工作類別工作分析成果在HRM中的應用15精選課件ppt關于職位分析應用的實證數(shù)據(jù)AMA對美國公司職位分析用途的調查結果職位分析信息的用途回答數(shù)目百分比明確工作職責22090為職位評價與薪酬決策提供數(shù)據(jù)19279為建立績效標準提供基礎11045為建立目標管理提供基礎8033為人員招聘提供支持6828界定工作權限4016組織結構調整239明確職位對其他部門的價值125支持職業(yè)生涯管理104識別培訓與開發(fā)需求62上崗引導31其他3116精選課件ppt知識經(jīng)濟對職位分析的挑戰(zhàn)如何認識知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)如何應對知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)四、職位分析面臨的

挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢17精選課件ppt知識經(jīng)濟對職位分析的挑戰(zhàn)對職位分析本身的挑戰(zhàn)對傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn)四、職位分析面臨的

挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢18精選課件ppt知識經(jīng)濟對職位分析的挑戰(zhàn)確定性的工作非確定的工作重復性工作個人工作職能型工作單一技能要求創(chuàng)新性工作團隊工作項目型工作多種技能要求上司權力顧客權力上級協(xié)調同級協(xié)調傳統(tǒng)工作知識型工作對職位分析本身的挑戰(zhàn)對職位分析方法的挑戰(zhàn)對職位分析的挑戰(zhàn)非專業(yè)工作以知識為基礎邊界清晰邊界模糊建立分層分類的職位說明書建立交叉互動式的職位分析方法建立適應團隊工作的職位分析方法強調職位說明書的動態(tài)管理提倡OCB來彌補職位說明書的不足應對挑戰(zhàn)的方法19精選課件ppt對職位分析本身的挑戰(zhàn)職位本身的不確性增加職位分析的前提：職位內容本身的確定性、可重復性職位說明書是將職位中穩(wěn)定的、確定性的內容加以規(guī)范化、標準化的描述。隨著工作本身從確定性向不確定性的轉變，從重復性向創(chuàng)新性的轉變，職位內容本身的變異程度將大大增加，職位說明書中可以加以規(guī)范和標準化的內容將變得越來越少。

職位分析本身的存在價值將會面臨嚴峻的挑戰(zhàn)20精選課件ppt對職位分析本身的挑戰(zhàn)更加寬泛的職位界定定職位分析的目標：尋找工作之間的內在差異——職位的目標與職責之間的不同。傳統(tǒng)的職位分析強調對職位職責的明確界定，通過理清職位之間的職責、權限的邊界來為組織與管理的規(guī)范化提供基礎。隨著工作本身從重復性向創(chuàng)新性的變化，知識型工作不再強調這一點，而是允許、甚至鼓勵職位職位之間的職責與權限的重疊，以打破組織內部的本位主義與局限思考，激發(fā)員工的創(chuàng)新能力與意識。在邊界模糊的條件之下，職位說明書中應該包含什么樣的工作內容將成為難以確定的問題。而對職責的明確界定，是否會加深任職者的視野固化、抑制員工的創(chuàng)造性與活力？這些問題都將對職位說明書本身的存在價值與意義提出挑戰(zhàn)。21精選課件ppt對職位分析本身的挑戰(zhàn)團隊工作和項目工作取代傳統(tǒng)的個人職位從個人工作向團隊工作，從職能型工作向項目型工作的轉變，使得知識型員工對組織所做出的貢獻不再僅僅取決于其個人的、直接的工作成果，而是依賴于其所在團隊的整體工作業(yè)績。這種狀況就使得知識工作的過程難以監(jiān)控，成果難以衡量。團隊成員按照角色界定來開展工作，團隊成員的工作交叉、職能互動，團隊之間的成員交換與互動，是團隊創(chuàng)造力的根源之一。因此在團隊中將不再存在著固定的、穩(wěn)定的職位，這樣，傳統(tǒng)的職位分析就是失去了研究與分析的對象。22精選課件ppt對傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的職位分析方法難以收集知識工作的信息從傳統(tǒng)的非專業(yè)工作向以知識為基礎的工作的轉變，工作的外顯行為特征逐步被任職者的內在思維過程和思維創(chuàng)新所取代。傳統(tǒng)的觀察法、訪談法和問卷法等職位分析方法，都是以對任職者的行為特征和外在工作活動信息進行收集為基礎來展開的。這些方法在運用于對知識型工作進行分析時，將難以收集到職位內在的、本質的、核心的信息。傳統(tǒng)的職位分析將面臨著方法失效的危險23精選課件ppt現(xiàn)代的職位分析方法需要擴大職位信息的來源從上司權力向顧客權力，從上級協(xié)調向同級協(xié)調的轉移，傳統(tǒng)的以對任職者本人及其上級進行調查來收集職位信息的方法，已不能全面把握職位的工作內容與任職要求職位分析發(fā)展的一大趨勢，是要將該職位的內在顧客與外在顧客，業(yè)務流程的上下游環(huán)節(jié)都納入到職位分析的信息來源之中，形成對職位全面的信息收集與判斷知識經(jīng)濟對職位分析的挑戰(zhàn)24精選課件ppt如何認識知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)“拋棄職位分析”？“我們不需要職位說明書”？四、職位分析面臨的

挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢25精選課件ppt職位說明書仍然具有適用性如何認識工作內容的穩(wěn)定性與不確定性？目標職責任務職位內在結構的三個層次26精選課件ppt傳統(tǒng)職位純粹的知識工作現(xiàn)實的職位三個層次都是穩(wěn)定的、標準化的，規(guī)定了工作的目標，同時還規(guī)定了完成這一目標的手段、步驟與方法。三個層次都將變得模糊，都將具有不確定性與不穩(wěn)定性，從而給任職者本人的創(chuàng)新留下了巨大的空間。介于上述兩者之間。職位的目標是穩(wěn)定不變的，工作任務則是隨著工作情景、人員風格的差異而存在著很大的靈活性。而對于工作職責這一層次，其靈活性與穩(wěn)定性將受到職位類別和管理層級的巨大影響。分層分類的職位說明書27精選課件ppt中國企業(yè)的管理困境呼喚職位分析職責重疊，權限不明缺乏明確的部門職能定位與職位的職責權限劃分，職位之間的職責與權限相互重疊、職責權限不對等?！叭巳素撠?、人人無責”，嚴重抑制組織與工作效率的提升，同時也為“機構臃腫，人浮于事”提供了土壤。通過職位分析，明確職位職責與權限，確立職位之間的互動關系，優(yōu)化職位設置與組織流程，提高組織效率。28精選課件ppt建立職業(yè)化管理隊伍中國企業(yè)大多缺乏高素質的、職業(yè)化的管理隊伍，無論是管理者還是普通員工普遍缺乏職業(yè)素養(yǎng)。所謂職業(yè)化素養(yǎng)，主要包括職業(yè)知識、職業(yè)技能、職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識。通過職位分析，明確職位目標、工作內容，并規(guī)范對任職者的任職能力的要求。形成的職位說明書對于職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識的建立將起到重要的引導作用。中國企業(yè)的管理困境呼喚職位分析29精選課件ppt建立人力資源管理技術平臺大多數(shù)中國企業(yè)的人力資源管理還停留在傳統(tǒng)人事管理的階段，人力資源部還被大量的缺乏價值的行政事務性工作纏身。這種困境的根源在很大程度上在于缺少可以支撐人力管理的技術與工具。職位分析，以事實分析為依據(jù)，憑借系統(tǒng)化、專業(yè)化的工具、手段、流程，構建人力資源管理平臺，提高人力資源管理的理性程度，提升人力資源管理的戰(zhàn)略價值。中國企業(yè)的管理困境呼喚職位分析30精選課件ppt如何應對知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)建立分層分類的職位說明書建立交叉互動式的職位分析方法建立適應團隊工作的職位分析方法強調職位說明書的動態(tài)管理提倡“組織公民行為”（OCB）四、職位分析面臨的

挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢31精選課件ppt如何應對知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)（一）建立分層分類的職位說明書不同層級、不同類別的職位在職位本身的穩(wěn)定性與不確定性方面存在著很大的差異。穩(wěn)定性較差，創(chuàng)造性要求較高的職位對傳統(tǒng)的標準化的職位說明書提出挑戰(zhàn)。因此，需要根據(jù)職位類型的差異來建立分層分類的職位說明書。32精選課件ppt分層分類的職位說明書的特點與要求對職位說明書的要求創(chuàng)新要求高、工作方式難以固定采應用更加寬泛的職責描述；更加強調職責界定的成果導向；更增加注重任職資格中的創(chuàng)新要素。職能管理與基層直線管理職位創(chuàng)新要求較低、規(guī)范化、職業(yè)化要求高需要采用嚴格、準確的職責描述；既既要注重職責界定中的成果導向，也要注重職責界定中的過程性部分；任任職資格的界定要注重“責任心、業(yè)務知識、專業(yè)技能”等有利于提高職業(yè)技能與職業(yè)規(guī)范的因素。生產操作工人基本不需要創(chuàng)新，強調職位的標準化與操作一致性同時注重工作任務以及完成任務的工作程序的界定包包括完成工作所采用的工具、設備與技術；任任職資格需要將心理能力與身體能力相結合研發(fā)與高層管理職位33精選課件ppt如何應對知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)（二）建立交叉互動式的職位分析方法個人工作向團隊工作、職能工作向項目工作的轉變，要求在職位分析中，不僅要收集來自任職者本人及其上級的信息，同時，還要收集來自同事與內外部客戶信息。建立以流程為基礎的、交叉互動式的職位分析方法在對某一職位進行分析時，不僅要考慮該職位本身的現(xiàn)狀與職位上級的要求，同時還要考慮該職位與同事之間的互動以及該職位與其他部門的相關職位在流程上的銜接關系，通過在職位分析中樹立流程觀念，將流程上下游環(huán)節(jié)的期望轉化該職位的目標與職責，從而幫助組織確立客戶本位主義，提高流程的效率與效果，同時也有利于組織在產品、服務與管理模式上的創(chuàng)新與改進。34精選課件ppt如何應對知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)（三）建立適應團隊工作的職位分析方法知識工作更加趨向于采用團隊而非個人的工作方式，因此職位分析方法必須適應提高團隊運做的內在要求，并為團隊績效的提升提供支持。35精選課件ppt基于團隊的職位分析所提出的要求團隊工作分析法具體含義用角色分析來代替職位分析在團隊中往往并不強調對成員之間的職責進行明確界定，而是更加注重團隊成員之間的協(xié)調、互助與信息共享。因此在團隊中，寬泛的角色定位比嚴格界定的職位更能滿足協(xié)同的要求。用角色間分析來代替角色內分析團隊績效依賴于協(xié)同，而協(xié)同的基礎是要識別不同的角色之間在工作職責與任務層面上的相互依賴性。而對于這種相互依賴性的分析則必須通過分析角色之間的流程關系來實現(xiàn)。用團隊素質結構分析來代替職位任職資格分析對于團隊而言，單個成員的任職資格將逐步被團隊整體的素質要求所取代，即需要按照團隊整體目標實現(xiàn)與團隊績效提高的要求去確定不同成員之間如何形成具有差異性、互補性與協(xié)調性的素質結構。36精選課件ppt如何應對知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)（四）強調職位說明書的動態(tài)管理在知識經(jīng)濟初露端倪的時代，在知識工作本身缺乏穩(wěn)定性的前提下，強調對職位說明書的動態(tài)管理顯得尤為重要。對職位說明書的動態(tài)管理，其核心在于根據(jù)內外部條件的變化，及時地對職位說明書進行更新。37精選課件ppt如何應對知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)（五）提倡“組織公民行為”（OCB）彌補職位說明書的不足員工對組織的貢獻不僅來自于其正式職責范圍內的績效與成果，同時還要包括員工超越其職位對組織所創(chuàng)造的價值（如向同事提供無償?shù)膸椭?、向組織提出合理化的建議、主動維護組織的形象與聲譽等）。這些行為就構成了員工的組織公民行為，它是對職位說明書內在不足的良好補充與潤滑。38精選課件ppt第三部分

職位分析的流程、工具與方法39精選課件ppt職位分析的系統(tǒng)模型搜集影響外部專家員工管理者定性方法：文獻研究、問卷、訪談等定量方法：PAQ、FJA等綜合分析方法職位目的任務職責職位關系工作流程業(yè)績標準工作權限工作環(huán)境必要知識所需技能必要經(jīng)驗勝任能力……工作概要職責任務關鍵業(yè)績指標組織圖表知識、技能與勝任能力要求、行為標準等戰(zhàn)略傳遞組織設計流程設計工作設計人力資源規(guī)劃招聘選拔人力資源配置培訓開發(fā)績效考核職位評價與薪酬職業(yè)生涯管理收集信息的方法參與者職位信息工作描述任職資格人力資源管理職能分析40精選課件ppt職位分析的原則以戰(zhàn)略為導向，強調職位與組織和流程的有機銜接以現(xiàn)狀為基礎，強調職位對未來的適應以分析為基礎，強調對職位的系統(tǒng)把握以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理41精選課件ppt職位分析系統(tǒng)流程

職位分析的目標所需收集的信息職位分析方法的選取可獲得的資源職位分析的執(zhí)行流程職位分析結果的應用企業(yè)現(xiàn)實的管理問題42精選課件ppt一、明確職位分析的目的以職位分析的具體目標和職位分析成果的具體用途為構建整個職位分析系統(tǒng)的依據(jù)以薪酬為導向的職位分析強調對與薪酬決策有關的工作特征的評價性分析，包括：工作所需知識、技能與能力水平，工作職責與任務的復雜性與難度，工作環(huán)境條件、工作負荷與強度的大小等以考核為導向的職位分析強調對工作職責以及責任細分的準確界定，并收集有關對各項職責與任務的重要程度、過失損害的信息，為考核指標的提取以及權重的確定提供前提。以甑選為導向的職位分析強調對工作所需教育程度、工作經(jīng)驗、知識、技能與能力的界定，并確定各項任職資格要求的具體等級或水平。以組織優(yōu)化為導向的職位分析強調對工作職責、權限的明確界定；強調將工作置于流程與戰(zhàn)略分解體系中來重新思考該職位的定位；強調職位邊界的明晰化；以培訓開發(fā)為導向的職位分析強調工作典型樣本、工作難點的識別；強調對工作中常見錯誤的分析強調任職資格中可培訓部分的界定目標導向強調的重點43精選課件ppt二、確定不同職位分析導向的信息收集側重點職位分析的目標職位分析所要收集的信息信息收集的成果組織優(yōu)化工作目的與工作職責職責細分（或履行程序）職責分配的合理性工作流程職位在流程中的角色工作權限職位設置的調整職位目的的調整職位職責的調整職責履行程序的理順招聘與甑選工作目的與工作職責職責的重要程度任職資格招聘要求甑選標準培訓與開發(fā)工作職責職責學習難度工作難點關鍵工作行為任職資格培訓需求培訓的難點與重點績效考核工作目的與工作職責職責的重要程度與執(zhí)行難度工作難點績效標準績效評價指標與標準薪酬管理工作目的與工作職責工作范圍職責的復雜程度與執(zhí)行難度職位在組織中的位置工作聯(lián)系的對象、內容與頻率任職資格與職位評價要素相關的信息44精選課件ppt三、選取職位分析的工具根據(jù)職位分析的目的選擇分析的工具舉例以薪酬確定為目的的職位分析以組織優(yōu)化為目的的職位分析45精選課件ppt根據(jù)職位評價維度確定問卷的總體結構細化維度形成問卷的要素設計問題問卷成稿工作所需知識與技能職責的復雜程度對業(yè)務的影響工作條件績效評價的性質/獨立性決策類型限制信息與他人共事財務責任工作指導

工作指導的類型人數(shù)（1）直接監(jiān)督他人（執(zhí)行業(yè)績評價，作出招聘決策）工作名稱：______（2）對那些沒有直接報告關系的員工進行指導（安排或者分配工作，監(jiān)督企業(yè)或者部門計劃）工作名稱：______（3）經(jīng)常性的團隊領導（任務組或者項目組）工作名稱：______（4）對非本公司員工的經(jīng)?；苯颖O(jiān)督工作名稱：______（5）其它（請說明）工作名稱：______問卷試測與修訂以薪酬為導向的職位分析問卷的開發(fā)過程46精選課件ppt以薪酬為導向的職位分析問卷的開發(fā)過程確定企業(yè)將要采用何種職位評價方法和職位評價模型，從而確定職位評價的維度和要素根據(jù)職位評價的維度和要素，確定需要收集有關職位的哪些方面的信息，形成調查問卷的要素結構。將問卷的要素分別加以細化，將要素轉化為具體的問題

職位信息問卷（PIQ）47精選課件ppt以組織優(yōu)化為導向的職位分析問卷根據(jù)組織優(yōu)化的關鍵點確定問卷的總體維度細化維度形成問卷的要素設計問題問卷成稿職位目的職責邊界權限明晰流程理順績效改進職位目的職責描述及其定量化信息工作權限履行程序職責錯誤績效改進點6、本來應該由本職位完成，但目前卻由其他職位完成的職責：7、本來應該由其他職位完成，但目前卻由本職位完成的職責：問卷試測與修訂以組織優(yōu)化為導向的職位分析問卷示例以職位優(yōu)化為導向（確定職位人物重要性次序）職位分析問卷示例48精選課件ppt四、確定職位分析的方法職位分析清單法工作成分清單基礎特質分析系統(tǒng)工作日志法電腦模擬職位分析能力需求量表法非定量問卷法工作負荷分析及人事規(guī)劃法管理及專業(yè)職位功能清單法工作診斷調查法主題專家會議法標竿工作法工作-任務清單分析法管理職位分析問卷文獻分析法動作研究法關鍵事件法職位分析問卷法觀察法時間研究法功能性職位分析法工作元素分析法訪談法傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)職位分析方法以工作為基礎的系統(tǒng)性方法以人為基礎的系統(tǒng)性方法通用工作信息收集方法49精選課件ppt職位分析的信息收集工作的外部環(huán)境信息與工作相關的信息與任職者相關的信息50精選課件ppt工作的外部環(huán)境信息組織的愿景、目標與戰(zhàn)略組織的年度經(jīng)營計劃與預算組織的經(jīng)營管理模式組織結構、業(yè)務流程/管理流程人力資源管理、財務、營銷管理等組織所提供的產品/服務組織采用的主要技術有關組織的研發(fā)、采購、生產、銷售、客戶服務的有關信息組織文化的類型與特點 行業(yè)標桿職位的狀況（以行業(yè)中的領先企業(yè)與主要競爭對手