本文格式為Word版下載后可任意編輯和復(fù)制第第頁數(shù)字人事日常工作

1人力資源概念和特征：

概念：人力資源是指能夠推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)進(jìn)展的、具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)力量的人們

的綜合，它包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面

特征：

①能動(dòng)性②兩重性③時(shí)效性④連續(xù)性⑤再生性⑥社會(huì)性

2績(jī)效考核中消失的主觀錯(cuò)誤及避開方法

主觀錯(cuò)誤：①暈輪效應(yīng)②居中趨勢(shì)③首因效應(yīng)④近因效應(yīng)⑤相像性錯(cuò)誤

⑥對(duì)比效應(yīng)⑦感情效應(yīng)⑧偏見誤差⑨示意效應(yīng)

避開方法①三級(jí)考評(píng)體系

②考核制度公開

③考核結(jié)果公開

④人力資源管理部門堅(jiān)持監(jiān)督并設(shè)置投訴機(jī)制

3列舉聘請(qǐng)渠道，其優(yōu)缺點(diǎn)是什么及適用范圍

①職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)

優(yōu)點(diǎn)：1）能夠關(guān)心企業(yè)留住企業(yè)的核心人才

2）有助于確保在某個(gè)重要職位消失空缺時(shí)，準(zhǔn)時(shí)填補(bǔ)上合格的人員，二者可以使企

業(yè)避開由于重要職位上的人員突然離職而帶來的損失。

缺點(diǎn)：職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)潛在的問題就在于它在對(duì)企業(yè)核心人才培育的同時(shí)可能忽視那些未

被選中的人員，這可能會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生負(fù)激勵(lì)作用，企業(yè)可能也會(huì)因此失去一些優(yōu)秀的員工。

另外假如目標(biāo)職位始終不消失空缺，那么就可能會(huì)使被選中的人員由于期望沒有兌現(xiàn)而感到

灰心。

適用范圍：職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)就是針對(duì)特定的工作崗位，在企業(yè)內(nèi)選擇最合適的候選人，將

他們置于職業(yè)生涯路徑上接受培育或訓(xùn)練。

②公告征召

優(yōu)點(diǎn)：公告征召給員工供應(yīng)了一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，讓員工看到了可能的晉升機(jī)會(huì)，這樣他

們就會(huì)更加努力提高自己的工作績(jī)效了。同時(shí)，公告征召還確保了企業(yè)內(nèi)最適合的員工有機(jī)

會(huì)從事該項(xiàng)工作。工作公告是面對(duì)全體員工的，所以職位候選人的范圍會(huì)更廣，從而保證選

擇的效果。

缺點(diǎn)：這種方式比較費(fèi)時(shí)，職位候選人多導(dǎo)致聘請(qǐng)花費(fèi)的時(shí)間往往會(huì)很長(zhǎng)。企業(yè)內(nèi)部可能還

會(huì)缺乏肯定的穩(wěn)定性，如有的員工由于不明確方向而跳來跳去。

適用范圍：公告征召是一種向員工通告現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部職位空缺以進(jìn)行內(nèi)部聘請(qǐng)的方法。全部

認(rèn)為具備資格的員工都可以申請(qǐng)?jiān)撀毼?/p>

③員工推舉

優(yōu)點(diǎn)：這種聘請(qǐng)技術(shù)可以使企業(yè)和應(yīng)聘者雙方能快速了解，又能節(jié)約聘請(qǐng)費(fèi)用。

缺點(diǎn)：推舉者通常認(rèn)為被推舉者的素養(yǎng)與他們自己有關(guān)，只有在保證其不會(huì)給自己帶來壞的

影響時(shí)才會(huì)主動(dòng)推舉。

適用范圍：是指員工從他們的伴侶或相關(guān)的人中引薦求職者。這種方法特殊是在缺乏某種技

術(shù)人員的企業(yè)中非常有效。

④校內(nèi)聘請(qǐng):

優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)可以找到足夠數(shù)量的高素養(yǎng)人才，而且新畢業(yè)同學(xué)的學(xué)習(xí)愿望和學(xué)習(xí)力量較強(qiáng)，

可塑性很強(qiáng)；另外，與具有多年工作閱歷的人比起來新畢業(yè)同學(xué)薪酬較低

缺點(diǎn)：同學(xué)沒有工作閱歷，需要進(jìn)行肯定的培訓(xùn)；并且往往有過于抱負(fù)化的期盼，對(duì)自身能

力也有不現(xiàn)實(shí)的估量，簡(jiǎn)單對(duì)工作和企業(yè)產(chǎn)生不滿；在畢業(yè)后的前幾年一般有較高的更換工

作率；在校內(nèi)聘請(qǐng)需要經(jīng)過系統(tǒng)的策劃，在組織方面也需要付出較大的努力。

適用范圍：由于社會(huì)上有閱歷的員工數(shù)量有限，而且獵取這些人才成本往往比較高，因此越

來越多的企業(yè)瞄準(zhǔn)了校內(nèi)這個(gè)大市場(chǎng)。

4“駿馬能歷險(xiǎn)，力田不如牛，堅(jiān)車能載重，渡河不如舟”在用人方面的啟示

“金無赤足，人無完人”，人各有優(yōu)缺點(diǎn)、長(zhǎng)短處，我們選才用才要堅(jiān)持用人之常原則，主

要看人的特長(zhǎng)和優(yōu)點(diǎn)，看他的資格條件是否符合空缺崗位的資格要求，注意人的現(xiàn)有才能的

有效利用和潛在力量的發(fā)掘。

是否能知人善任，事關(guān)工作成效，事關(guān)事業(yè)成敗。人才配置原理：互補(bǔ)增值與要素有用。選

擇適合的人擔(dān)當(dāng)合適的崗位，實(shí)現(xiàn)人力資源最佳配置，要擅長(zhǎng)識(shí)人用才，愛護(hù)人才，用其所

長(zhǎng)，避其所短，寬容待才，才能用好人才，得到人心，留住人才。物盡其用、人盡其責(zé)。

5績(jī)效考核中績(jī)效信息的收集方法有那哪些，其優(yōu)缺點(diǎn)是什么，以及如何操作

①書面法

優(yōu)點(diǎn)：有描述性的信息，有機(jī)會(huì)指出被評(píng)價(jià)者獨(dú)有的特點(diǎn)，也可以明確地提出員工的提升潛

力、特別才能、技能及優(yōu)缺點(diǎn)

缺點(diǎn)：與評(píng)價(jià)者的寫作水平、技巧、表達(dá)風(fēng)格相關(guān)，過于主觀，不好意思些缺點(diǎn)，描寫要點(diǎn)

偏離績(jī)效管理相關(guān)方向。

操作：以報(bào)告的形式描述被評(píng)價(jià)員工，記錄員工的優(yōu)缺點(diǎn)并對(duì)員工進(jìn)展提出建議。

②短文法

優(yōu)點(diǎn)：這種方法操作起來敏捷簡(jiǎn)便，考評(píng)者可以針對(duì)被考評(píng)者的特點(diǎn)進(jìn)行考評(píng)，具有較強(qiáng)的

針對(duì)性。

缺點(diǎn)：由于缺乏詳細(xì)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，難以進(jìn)行相互對(duì)比，并且考評(píng)人員的主觀性所帶來的考評(píng)

偏差也比較大，因此這種方法通常應(yīng)與其他方法協(xié)作使用。

操作：通過一則簡(jiǎn)短的書面鑒定來進(jìn)行考評(píng)，書面鑒定通常談及被考評(píng)者的成果和特長(zhǎng)、不

足和缺點(diǎn)、潛在力量、改進(jìn)意見和培育方法等方面，屬于主觀推斷型的定性考評(píng)方法，它只

能總體上進(jìn)行考評(píng)

③排序考評(píng)法

優(yōu)點(diǎn)：設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單、操作簡(jiǎn)單、運(yùn)用面廣

缺點(diǎn)：難以將員工績(jī)效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，具有較強(qiáng)的主觀性，難以進(jìn)行績(jī)效反饋，

績(jī)效結(jié)果接受度小

操作：依據(jù)某一考評(píng)維度，如工作質(zhì)量、工作態(tài)度或者依據(jù)員工的總體績(jī)效，將被考評(píng)者從

最好到最差依次進(jìn)行排序。

④關(guān)鍵大事法

優(yōu)點(diǎn)：較客觀，具有可操作性，能精確?????為員工供應(yīng)評(píng)估反饋

缺點(diǎn)：文字描述耗時(shí)耗力，表格多不便管理，閱歷性的描述有時(shí)易消失偏差

操作：以記錄直接影響工作績(jī)效優(yōu)劣的關(guān)鍵性行為為基礎(chǔ)的考評(píng)方法。使用關(guān)鍵大事對(duì)員工

進(jìn)行考評(píng)要求管理者將員工日常工作中非同尋常的好行為或非同尋常的壞行為仔細(xì)記錄下

來，然后在肯定的時(shí)期內(nèi)，主管人員與下屬見一次面，依據(jù)所做的記錄來爭(zhēng)論員工的工作績(jī)

效

案例分析：

加薪應(yīng)當(dāng)主要考慮三方面表現(xiàn)：力量、工作表現(xiàn)、業(yè)績(jī)??大多數(shù)人會(huì)認(rèn)為這不是一樣嗎，但

有管理實(shí)踐閱歷的會(huì)發(fā)覺其實(shí)它們?nèi)齻€(gè)是相互聯(lián)系但卻不一樣的“值”??力量是一個(gè)人的潛

質(zhì)，力量會(huì)打算這個(gè)人的路能走多長(zhǎng)，后兩個(gè)值能達(dá)到何種程度，在下面的打分中，我會(huì)說

明這一點(diǎn)??工作表現(xiàn)是一個(gè)人工作態(tài)度的直接表現(xiàn)，或許力量有限，但只要樂觀工作，努力

去做每一件事，都會(huì)有貢獻(xiàn)率??業(yè)績(jī)，很簡(jiǎn)潔，對(duì)于一個(gè)人付出努力而得到的現(xiàn)實(shí)的數(shù)字表

面，它不但代表全部，但可以說明一個(gè)人某一方面的價(jià)值??本人會(huì)對(duì)年底加薪方案如下：????

序目前薪資加薪幅度（%)金額（元）備注??

116506100雖然帶領(lǐng)的組難帶，但還是要給他壓力，提高工作樂觀性??

218702.650常常出漏、工作平平的需要給一些壓力，否則

就要被淘汰??

320505100別人評(píng)價(jià)一般，說明工作還需大家認(rèn)可，有待

提高??

418909170不清晰別人諷譏他的是哪方面，假如是為了工

作而不顧個(gè)人臉面，反而更需要嘉獎(jiǎng)他??

519609175各方面都精彩的人應(yīng)當(dāng)是為標(biāo)榜

618109160做為管理者更要學(xué)會(huì)不以貌取人??

717105.5100別人都說好，就應(yīng)賜予其壓力，督促其提高個(gè)

人綜合力量和業(yè)績(jī)，從而提高其薪資??

81750595以后會(huì)安排一些有挑戰(zhàn)性的工作，來驗(yàn)證其能

力程度，優(yōu)獎(jiǎng)劣汰

8名員工的狀況盡管各不一樣，但還是存在一些共性，將有共性的員工作為加薪等級(jí)分類的

基礎(chǔ)，可以避開產(chǎn)生沖突，簡(jiǎn)單使人信服。加薪的主要依據(jù)是員工的工作績(jī)效，兼顧員工需

要，并以團(tuán)體的和諧安定為目的。

（1）、小賈和老付的工作績(jī)效是大家全都認(rèn)可的，小賈的家境不好，干的活很麻煩，同

事們也都挺敬重她，老傅的工作很突出，表現(xiàn)令人驚喜，而且人緣很好，其它人對(duì)這兩人的

加薪數(shù)額，應(yīng)當(dāng)不會(huì)產(chǎn)生不服，而且他們的工作切實(shí)很精彩，至于老付的舉止比較輕浮，對(duì)

加薪和提級(jí)較冷淡不應(yīng)當(dāng)成為給他加薪的理由。

（2）、老戴和小高的加薪主要是考慮其家庭需要，是根據(jù)需要律的安排規(guī)律。兩人的家

庭環(huán)境都不好，都有特別的困難，給他們倆加薪是確定的，但為什么只排在第二等級(jí)？從實(shí)

際狀況事實(shí)分析，他們兩人都有存在不足的地方，假如他們的加薪數(shù)額最多，必定引起其他

員工的不滿。先說老戴，盡管我認(rèn)為他是手下最強(qiáng)的人之一，可別的下屬并不這么認(rèn)為，他

的工作績(jī)效并沒有被別的員工認(rèn)可，同事們反而將他的一些工作績(jī)效的帶諷刺性的事作為笑

料，而小高的工作績(jī)效盡管牽強(qiáng)過得去，可同事對(duì)他的評(píng)價(jià)甚高，因此他們的工作績(jī)效在我

和下屬之間存在分歧，用貢獻(xiàn)律作為安排依據(jù)明顯是不行的，但他們兩人的家庭狀況相像，

可以依據(jù)需要律作為安排基礎(chǔ)，把他們倆的加薪作為同一等級(jí)，其他人也比較簡(jiǎn)單接受。

（3）、從群體的和諧安定動(dòng)身，小檀、小陳、小韓三人都應(yīng)當(dāng)加薪，他們加薪依據(jù)的是

平均律的安排規(guī)律，但他們加薪的理由不同。小檀的工作績(jī)效大家的看法全都，都認(rèn)為他不

怎么樣，但考慮到他工作的難度和工作的臨時(shí)無法替代性，應(yīng)當(dāng)加薪；小陳的工作績(jī)效同樣

存在分歧，這可能與他個(gè)人的人際關(guān)系有關(guān)，或許是與同事的關(guān)系不是很好，導(dǎo)致同事們不

認(rèn)可他的工作業(yè)績(jī)，他不缺錢，家境好，綜合起來考慮應(yīng)當(dāng)給他加薪，但只排在第三等級(jí)；

小韓的職務(wù)比較輕松，在工作績(jī)效方面，下屬認(rèn)為他是最優(yōu)秀的工，兼顧下屬的意見，

所以也給加薪，但他沒有充分的理由加許多，所以也把他分在第三等級(jí)。這三個(gè)人的加薪理由分歧較大，但為了有利于團(tuán)體的和諧，削減沖突，都給他們加薪，并且數(shù)額相同。

（4）、至于小彭要不要加薪，得考慮更全面一些。假如只看他的工作績(jī)效是不應(yīng)當(dāng)給他加薪的，但考慮到不加薪對(duì)他個(gè)人的心理影響，也可以象征性地給他加一點(diǎn)（如加50元），并在加薪后親自找他面談，作為一種鼓舞和鞭策（這一點(diǎn)很重要，在我們公司其他部門曾經(jīng)發(fā)生過類似的事情，一個(gè)小伙子因?yàn)槟杲K獎(jiǎng)被取消，大家有嘉獎(jiǎng)，就他一人什么都沒有，壓力很大，后來毅然辭職）。將小彭的狀況向人事副總經(jīng)理匯報(bào)，依據(jù)企業(yè)的價(jià)值觀再打算是否加薪。

（5）、不同加薪等級(jí)的確定：為什么將第一等級(jí)和第三等級(jí)的加薪比