本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！企業(yè)生存現(xiàn)狀掃描民企做大為何“困境”依然(職場經(jīng)驗)隨著規(guī)模的“長大”，企業(yè)好像不再是那個自己曾經(jīng)熟悉的企業(yè)，經(jīng)常有執(zhí)拗地脫離管理者的掌控而走自己道路的傾向

經(jīng)過近30年的改革開放，隨著中國市場經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多經(jīng)過市場洗禮的企業(yè)脫穎而出，一批民營企業(yè)迅猛成長，累積了巨大的財富和市場能量，成為市場上舉足輕重的企業(yè)集團，華為、聯(lián)想、奧康、新希望(

876,股吧)等就是它們之中的杰出代表。

但是，對于很多民營企業(yè)集團的管理者來說，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，他們越發(fā)感覺到不能像原來那樣得心應(yīng)手地管理自己的企業(yè)了。在他們看來，企業(yè)好像不再是那個自己曾經(jīng)熟悉的企業(yè)，而是已經(jīng)有了自己的生命，經(jīng)常有執(zhí)拗地脫離管理者的掌控而走自己道路的傾向。他們同時還發(fā)現(xiàn)，自己以前積累的管理理念和經(jīng)營思路都因為企業(yè)規(guī)模的擴大而變得不那么有效，好像企業(yè)不但是規(guī)模“長”大了，而是隨著規(guī)模的“長大”，內(nèi)部同時也內(nèi)生了一種力量和邏輯一般。

總結(jié)對民營企業(yè)的研究和咨詢，一般來說，對于從“小舢板”的個體企業(yè)成長為“大船”的企業(yè)集團，將面臨著這樣一些困境。

困境一：

機會導向型戰(zhàn)略為何不再可行

當企業(yè)小的時候，機會是最重要的，只要抓住一個機會，就可以使企業(yè)得以生存和運轉(zhuǎn)下去，可謂是揀到籃子里的就是菜，企業(yè)領(lǐng)導者的重要作用就是要隨時去尋找和抓住機會，并將這種機會轉(zhuǎn)化成企業(yè)的業(yè)務(wù)。

但是，企業(yè)成長為集團了，機會卻好像不如原來重要了，一個機會不再能夠保證和維持企業(yè)運轉(zhuǎn)，甚至，有的機會看起來是機會，抓住了也能賺錢，卻對企業(yè)的整體發(fā)展產(chǎn)生了負面影響，原來那種機會導向型的做法不再可行，企業(yè)集團必須尋找新的發(fā)展途徑和辦法。

困境二：

使創(chuàng)業(yè)成功的文化為何不再有效

當企業(yè)小的時候，生存是第一大挑戰(zhàn)，為了應(yīng)對這個挑戰(zhàn)，企業(yè)的領(lǐng)導和員工，都拼盡全力，不計艱辛，多方突破，以期活下來。這種做法的最典型表現(xiàn)，就是因華為公司而廣為人知的狼文化。正是因為這種不達目的不罷休的狼文化，很多公司在創(chuàng)業(yè)初期贏得了生存的業(yè)務(wù)和空間，贏得了繼續(xù)生存下去的資源和能力。

但是，企業(yè)成長為集團了，員工的“狼性”也淡下去了，雖經(jīng)多種努力，效果還是很不理想，甚至還被員工認為是“洗腦”，產(chǎn)生抵觸情緒。很多企業(yè)領(lǐng)導者都感慨，那種二話不說提上包就出差的勁頭不見了，那種不分日夜要一鼓作氣把事情做完做好的激情不見了，到點上下班，講待遇、講報酬的風氣倒不經(jīng)過提倡就蔓延了，企業(yè)好像越來越?jīng)]有進取心了。這樣的企業(yè)，還能繼續(xù)向前嗎，不少企業(yè)老板憂心忡忡。

困境三：

親力親為為何力不從心

當企業(yè)小的時候，管理的人員不多，管理的深度不深，管理幅度也不廣，老板完全有能力和時間對企業(yè)的所有重要事情進行管理，基本上企業(yè)所有重要的事情都由他發(fā)起和掌控，對業(yè)務(wù)的進展和流程都一清二楚，有時候免不了還要身先士卒，捋起袖子自己動手。老板感覺企業(yè)在自己的掌控之中，企業(yè)發(fā)展的一切都清晰可見，心理感覺非常踏實。

但是，企業(yè)成長為集團了，業(yè)務(wù)范圍廣了，業(yè)務(wù)流程長了，管理跨度也大了，關(guān)鍵節(jié)點多了，企業(yè)管理者不再像以前那樣有能力對每件事情都能控制了，也不再有時間過問每件事情的進展了，好像時間突然間多了起來，事情突然間少了起來，作用突然間小了起來，心里的踏實感也降了下去。有的管理者，為了排解心中的這種不踏實感，就把自己變成千手觀音，什么都抓，什么都管，到頭來，不但沒有各方面都取得成績，反而常常陷于細微處而忽略了大方向。親力親為不但沒有成為員工的表率，反倒容易引發(fā)員工的怨言，覺得老板插手太多，無法發(fā)揮自己的主動性。同時，管理者也覺得員工不負責、不努力，殊不知，正是因為自己的一竿子到底的管理辦法，讓員工失去了權(quán)利，也失去了責任。

困境四：

如何協(xié)調(diào)老員工和空降兵

企業(yè)成長為集團了，隨著業(yè)務(wù)范圍的擴張和業(yè)務(wù)流程的延伸，企業(yè)對人才的要求不再是單一和純粹的，而是出現(xiàn)了多樣性和專業(yè)化的要求。所謂多樣性，就是除了能夠給企業(yè)帶來業(yè)務(wù)的人才，還需要有配套的后勤支持人才，比如人力資源經(jīng)理、法律顧問、會計、設(shè)計師、培訓師，等等。所謂的專業(yè)性，就是要求人才都必須是專才，對于某一領(lǐng)域中的專業(yè)問題，能夠給出應(yīng)對方法，至少是知道找到應(yīng)對方法的途徑。

這些人才的需求，究竟是從內(nèi)部培養(yǎng)提拔還是采取外部空降，著實是個問題。從內(nèi)部培養(yǎng)提拔，雖然說可能懂得企業(yè)文化，熟悉企業(yè)現(xiàn)狀，而且和企業(yè)老板容易一條心，并且也給了企業(yè)老員工希望，但是，速度慢，時間緊，人才成長滿足不了企業(yè)發(fā)展的需求，如果一味抱著內(nèi)部培養(yǎng)的思路，就可能阻礙企業(yè)的發(fā)展。而外部空降，能夠很快就獲得企業(yè)需要的能力，不過，空降的人才畢竟不是自己培養(yǎng)的，還有一個熟悉的過程和成本，更有一個認同感的問題，同時，空降的低成功率也是需要面對的一個現(xiàn)實。

困境五：

企業(yè)越大為何越容易受政策影響

企業(yè)成長為集團了，就有了明確的產(chǎn)業(yè)選擇和穩(wěn)定的業(yè)務(wù)方向，不再能夠打一槍換一個地方，而且由于規(guī)模的壯大，如果說原來是匍匐地上的小草的話，現(xiàn)在就是挺立的大樹，對于政策的影響感受不可避免地會越來越強烈。甚至有的企業(yè)老板會覺得，自己辛辛苦苦把企業(yè)做大了，各方面卻越來越敵視了，好像企業(yè)做大了反倒不受歡迎了，早知道如此，還不如做個小企業(yè)，輕輕松松、安安穩(wěn)穩(wěn)地賺點錢算了。

困境六：

事業(yè)究竟傳給誰

當企業(yè)小的時候，創(chuàng)始人正當壯年，一門心思都用在拓展業(yè)務(wù)上，自己能夠充分發(fā)揮作用，根本不需要什么接班人，也就沒有什么接班人問題。而且，企業(yè)小的時候，還在為生存問題而奮斗，即使有所謂的接班人，也無班可接，無業(yè)可承，即使自己愿意交班，目標的接班人還不一定愿意接手，也不需要考慮接班人的問題。

但是，企業(yè)成長為集團了，創(chuàng)業(yè)者也經(jīng)過多年的打拼，不論從心理和生理，不論從時間和精力上，都需要尋找接班人，將自己打下的江山傳承下去，接班人的問題于是產(chǎn)生了。

從中國人的傳統(tǒng)來說，接班人應(yīng)該是自己的子女，子承父業(yè)一直為中國人所傳揚，而且被認為理所當然。但是，從激烈的市場競爭來看，接班人卻不一定非得是自己的子女，應(yīng)該可以選擇一個有能力的人。

當子女有能力而且愿意接班的時候，這個問題當然好解決，問題是，事情很少會這樣完美，那么，子女和空降兵之間，創(chuàng)業(yè)者該如何選擇呢？應(yīng)該用什么樣的機制來保證自己的心血呢？

以上是民營企業(yè)集團要面對的六個主要困境，系統(tǒng)解決好這些問題，民營企業(yè)集團就為進一步的騰飛奠定了基礎(chǔ)?？疾焐厦骊愂龅牧鶄€困境，我們可以發(fā)現(xiàn)，它們都與企業(yè)規(guī)模的擴