第8章

戰(zhàn)略分析與選擇引例：殼牌“賦能進(jìn)步”轉(zhuǎn)型殼牌公司的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略有什么戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為什么戰(zhàn)略，為什么？第1節(jié)

戰(zhàn)略分析方法企業(yè)確定戰(zhàn)略方案的過程。一、SWOT分析（一）基本概念

優(yōu)勢S（Strengths）

劣勢W（Weakness）

機(jī)會O（Opportunities）

威脅T（Threats）

優(yōu)勢劣勢：著眼于企業(yè)自身的實(shí)力

及其與對手的比較(內(nèi))

機(jī)會威脅：將注意力放在外部環(huán)境

變化及對企業(yè)可能影響(外)第1節(jié)

戰(zhàn)略分析方法保持空白優(yōu)勢-S列出優(yōu)勢1．2．劣勢-W列出弱點(diǎn)1．2．機(jī)會-O列出機(jī)會1．2．SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢，利用機(jī)會1．2．WO戰(zhàn)略利用機(jī)會，克服弱點(diǎn)1．2．威脅-T列出威脅1．2．ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，回避威脅1．2．WT戰(zhàn)略減少弱點(diǎn)，回避威脅1．2．（二）SWOT分析方法第1節(jié)

戰(zhàn)略分析方法（三）SWOT方法的優(yōu)缺點(diǎn)和注意事項(xiàng)（自學(xué)）二、QSPM

定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QuantitativeStrategicPlanningMatrix，QSPM矩陣），是戰(zhàn)略決策階段的一種重要分析工具。方法是通過專家打分，比較各種戰(zhàn)略能否充分利用外部機(jī)會和內(nèi)部優(yōu)勢，減弱外部威脅消除內(nèi)部弱點(diǎn)，反映各戰(zhàn)略的優(yōu)越程度。第1節(jié)

戰(zhàn)略分析方法關(guān)鍵因素權(quán)重戰(zhàn)略A戰(zhàn)略B戰(zhàn)略C得分總得分得分總得分得分總得分外部因素因素1因素2因素3……內(nèi)部因素因素1因素2……總計二、QSPM第1節(jié)

戰(zhàn)略分析方法大多數(shù)情況下，影響戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)設(shè)計的主要因素有：外部環(huán)境的穩(wěn)定程度企業(yè)內(nèi)部企業(yè)管理的復(fù)雜程度企業(yè)文化和管理風(fēng)格

企業(yè)規(guī)模第2節(jié)

戰(zhàn)略態(tài)勢

戰(zhàn)略態(tài)勢是制定戰(zhàn)略首先要回答的問題。簡言之，就是要決定企業(yè)究竟是進(jìn)攻、撤退還是防守。

戰(zhàn)略態(tài)勢分為三種：加快發(fā)展的步伐，實(shí)施擴(kuò)張性戰(zhàn)略，如一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略或加強(qiáng)型戰(zhàn)略；穩(wěn)固現(xiàn)有業(yè)務(wù)，消除企業(yè)發(fā)展中的潛在問題和風(fēng)險；進(jìn)行業(yè)務(wù)收縮，以規(guī)避風(fēng)險，度過經(jīng)營困難時期。第2節(jié)

戰(zhàn)略態(tài)勢一、戰(zhàn)略態(tài)勢選擇的總體態(tài)勢

戰(zhàn)略態(tài)勢選擇的邏輯分析過程由外部分析——內(nèi)部分析——戰(zhàn)略態(tài)勢分析三部分構(gòu)成。并注意以下三個問題：戰(zhàn)略態(tài)勢主要由企業(yè)內(nèi)部資源環(huán)境決定；戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵是人，需要內(nèi)部人員認(rèn)可和有效執(zhí)行。充分預(yù)計到內(nèi)部資源環(huán)境變化的難度：由于思維定式的存在要重點(diǎn)注意宏觀經(jīng)濟(jì)中的風(fēng)險因素：宏觀經(jīng)濟(jì)對戰(zhàn)略造成的風(fēng)險有兩種：宏觀經(jīng)濟(jì)周期風(fēng)險和行業(yè)經(jīng)濟(jì)周期風(fēng)險。

繁榮、衰退、蕭條和復(fù)蘇（康德拉季耶夫長波周期（康波周期））應(yīng)統(tǒng)籌考慮宏觀、中觀和微觀經(jīng)濟(jì)狀況以及行業(yè)和企業(yè)的諸多因素來綜合確定企業(yè)采取的戰(zhàn)略。第2節(jié)

戰(zhàn)略態(tài)勢二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略態(tài)勢行業(yè)相對穩(wěn)定，即使企業(yè)投入更多資源，也難以取得好的效果（一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略態(tài)勢的特性

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是維持現(xiàn)有的市場地位企業(yè)將減少對創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)的投入，重點(diǎn)放在改善現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量上；企業(yè)對業(yè)績增長的要求有所降低。

（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇

兩個前提：一是企業(yè)前期的戰(zhàn)略執(zhí)行非常成功，完成了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)；二是發(fā)展太快，需要控制節(jié)奏。

第2節(jié)

戰(zhàn)略態(tài)勢二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略態(tài)勢（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇（原因）戰(zhàn)略變革或繼續(xù)高速發(fā)展的風(fēng)險過大，穩(wěn)定型戰(zhàn)略風(fēng)險較小；穩(wěn)定型戰(zhàn)略相對容易推行；高速發(fā)展之后，需要采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略進(jìn)行適度調(diào)整；在外部環(huán)境出現(xiàn)重大變化時，采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略可進(jìn)行收縮防御。

第2節(jié)

戰(zhàn)略態(tài)勢二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略態(tài)勢（三）穩(wěn)定型戰(zhàn)略態(tài)勢的路徑謹(jǐn)慎戰(zhàn)略無變化戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略

第2節(jié)

戰(zhàn)略態(tài)勢三、增長型戰(zhàn)略態(tài)勢（一）增長型戰(zhàn)略態(tài)勢的特性追求市場份額和市場占有率的增長；初期利潤率不高，但后期則可獲得超額利潤；企業(yè)往往是行業(yè)新規(guī)則和新產(chǎn)品的提供者；增長型戰(zhàn)略更關(guān)注如何引導(dǎo)市場，而不是簡單地適應(yīng)市場。（二）增長型戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇（優(yōu)勢）體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人的價值改善企業(yè)的經(jīng)營績效提高投資收益加速經(jīng)驗(yàn)積累第2節(jié)

戰(zhàn)略態(tài)勢三、增長型戰(zhàn)略態(tài)勢（三）增長型戰(zhàn)略態(tài)勢的路徑同心多元化戰(zhàn)略縱向一體化橫向一體化復(fù)合多元化集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或勞務(wù)第2節(jié)

戰(zhàn)略態(tài)勢四、調(diào)整型戰(zhàn)略態(tài)勢（一）調(diào)整型戰(zhàn)略的特性調(diào)整型戰(zhàn)略用于下降期間的轉(zhuǎn)折階段，是一種在業(yè)務(wù)組合上有進(jìn)有退的戰(zhàn)略；穩(wěn)定型戰(zhàn)略用于上升期中的整固階段短期性和策略性注重成本控制過渡性（二）調(diào)整型戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇（什么情況下采用調(diào)整型戰(zhàn)略）外部環(huán)境發(fā)生重大變化由于決策失誤或經(jīng)營不善，企業(yè)競爭地位弱化出現(xiàn)了新的且為企業(yè)主要高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同的發(fā)展機(jī)遇第2節(jié)

戰(zhàn)略態(tài)勢四、調(diào)整型戰(zhàn)略態(tài)勢（三）調(diào)整型戰(zhàn)略態(tài)勢的路徑轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略第3節(jié)

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略權(quán)變一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（一）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵與實(shí)例

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)為了動態(tài)地適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，或者為了利用潛在的機(jī)會，而將原戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾聭?zhàn)略的行動。（軟銀集團(tuán)）第3節(jié)

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略權(quán)變（二）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動因適應(yīng)環(huán)境變化優(yōu)化資源配置改善績效水平（三）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的作用與影響因素化解危機(jī)，渡過難關(guān)抓住機(jī)遇，形成優(yōu)勢強(qiáng)制轉(zhuǎn)型，提升能力第3節(jié)

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略權(quán)變（四）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的前瞻性運(yùn)作

運(yùn)作機(jī)理時間利潤第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作第二層面發(fā)展新興業(yè)務(wù)第三層面創(chuàng)造有生命力的未來業(yè)務(wù)機(jī)會第3節(jié)

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略權(quán)變二、轉(zhuǎn)型困境1.娃哈哈：從傳統(tǒng)飲料行業(yè)轉(zhuǎn)型升為OAO模式的集團(tuán)企業(yè)。娃哈哈創(chuàng)建于1987年，是世界第五的飲料行業(yè)，不少九零后都會喝過娃哈哈的飲料，娃哈哈通過賣水建造起了一個超級企業(yè)。娃哈哈通過技術(shù)研發(fā)，研發(fā)出了碼垛機(jī)器人、放吸管機(jī)器人、鉛酸電池裝配機(jī)器人、炸藥包裝機(jī)器人等機(jī)器人，誰也沒想到，一個做飲料的居然會研發(fā)機(jī)器。從生產(chǎn)飲料到進(jìn)軍兒童服裝行業(yè)，再去搞房地產(chǎn)，娃哈哈正在走入一個oao模式的未來，就是線上線下融合，娃哈利用互聯(lián)網(wǎng)。把從下訂單到生產(chǎn)成本都集合到互聯(lián)網(wǎng)上，再通過瓶子，獲取線下流量，再把線下的流量導(dǎo)入到線上，在把線上賺的錢反哺到線下。第3節(jié)

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略權(quán)變二、轉(zhuǎn)型困境--企業(yè)轉(zhuǎn)型升級成功的案例

國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)為民營之后究竟改如何定義呢?國務(wù)院國資委研究中心咨詢部部長張春曉做客中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)中經(jīng)訪談欄目時提到江蘇省第一例民營企業(yè)收購國企的例子，他表示，雨潤的成功就是國有資產(chǎn)盤活。作為江蘇省第一例民營企業(yè)收購國企的案例，為什么雨潤能夠成功?張春曉指出，關(guān)鍵在于處理好了矛盾，盤活了國有資產(chǎn)。在收購初期，因?yàn)殍F飯碗變成泥飯碗，員工很憤怒，靜坐、謾罵、拉橫幅都有。雨潤集團(tuán)董事長祝義才收到一個信封，里面放了一個子彈。但他做了三個保證，第一是絕不拿走廠里的一草一木，如果投產(chǎn)后的利潤也不帶走，而用于企業(yè)自身發(fā)展。第二原廠的職工全部接受，絕不裁員，每一個職工保，并且保證工資高于南京國有企業(yè)職工的平均水平。第三，原廠拖欠的職工的工資和醫(yī)藥費(fèi)全額照補(bǔ)，企業(yè)拿不出這么多錢，就分期報銷，今年明年一點(diǎn)點(diǎn)把錢拿回去。第3節(jié)

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略權(quán)變

祝義才先拿出一個億投入南京罐頭廠的改造，僅僅用了5個月，銷售額就達(dá)到了9600萬。張春曉高度評價了雨潤的成功，稱祝義才實(shí)現(xiàn)了三贏，國有資產(chǎn)盤活了。“，這個小廠已經(jīng)虧到超總資產(chǎn)的七千萬。解散，把企業(yè)賣了，錢還不夠把職工早期的欠的工資墊上。南京市政府安置職工的成本就很高?！坝隄櫴召彸晒?，“第一不用安置成本，第二原來那個要死的那塊成本，因?yàn)樗耐度氚l(fā)展激活了，這是經(jīng)濟(jì)學(xué)一個非常好的結(jié)果，這就是一個資源的有效配置?！坝隄欉€得到了全部技術(shù)熟練的工人，“用低成本，獲得了高收益，而且職工也獲得了高收益“。

最后張春曉總結(jié)評價說：“這個成功的典范，就是站的角度好，要站在職工的角度、國有資產(chǎn)的角度。第3節(jié)

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略權(quán)變?nèi)?zhàn)略權(quán)變計劃

戰(zhàn)略權(quán)變就是因勢利導(dǎo)，隨機(jī)應(yīng)變；戰(zhàn)略實(shí)施的過程，也可以說是權(quán)變調(diào)整過程。（一）權(quán)變計劃的作用將潛在威脅降至最低；抓住出乎意料的機(jī)會。權(quán)變計劃的優(yōu)勢（二）戰(zhàn)略權(quán)變計劃的制定權(quán)變計劃的制定步驟第3節(jié)

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略權(quán)變?nèi)?、?zhàn)略權(quán)變計劃（三）主要的權(quán)變戰(zhàn)略權(quán)變因素權(quán)變戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)模大企業(yè)中企業(yè)小企業(yè)大企業(yè)戰(zhàn)略中企業(yè)戰(zhàn)略小企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)品-市場適應(yīng)度產(chǎn)品開發(fā)期、引進(jìn)期產(chǎn)品成長期產(chǎn)品成熟期產(chǎn)品衰退期低成本戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品退出與轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略企業(yè)職能市場營銷研發(fā)部門市場職能戰(zhàn)略研發(fā)職能戰(zhàn)略行業(yè)發(fā)展前景朝陽產(chǎn)業(yè)成熟產(chǎn)業(yè)夕陽產(chǎn)業(yè)進(jìn)攻戰(zhàn)略守持戰(zhàn)略退卻戰(zhàn)略產(chǎn)品市場領(lǐng)域區(qū)域市場全國市場全球市場聚焦戰(zhàn)略加強(qiáng)型戰(zhàn)略全球性戰(zhàn)略第5節(jié)

大企業(yè)戰(zhàn)略一、大企業(yè)的特征規(guī)模大與政府聯(lián)系緊密，要承擔(dān)更多的社會責(zé)任外部聯(lián)系廣，擁有很強(qiáng)的市場話語權(quán)資源充足，抗風(fēng)險能力強(qiáng)前后向關(guān)聯(lián)度大、反應(yīng)慢二、大企業(yè)的戰(zhàn)略選擇原則穩(wěn)健原則業(yè)務(wù)組合的資源平衡原則社會責(zé)任原則

第5節(jié)

大企業(yè)戰(zhàn)略三、大企業(yè)的競爭戰(zhàn)略（一）大企業(yè)的進(jìn)攻戰(zhàn)略如何發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有的優(yōu)勢。如何拓展現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)鏈。一體化和多元化（二）大企業(yè)的防御戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略的第一目標(biāo)，是在把握現(xiàn)有市場份額；其次才是逐步擴(kuò)張，從競爭對手那里奪取市場份額第5節(jié)

大企業(yè)戰(zhàn)略三、大企業(yè)的競爭戰(zhàn)略（三）大企業(yè)的并購戰(zhàn)略有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)；有較強(qiáng)的資金實(shí)力；有足夠的人力資源，以應(yīng)對并購后的整合（四）大企業(yè)的國際化戰(zhàn)略經(jīng)營范圍經(jīng)營的優(yōu)勢國際化的戰(zhàn)略進(jìn)程期望目標(biāo)第5節(jié)

大企業(yè)戰(zhàn)略三、大企業(yè)的競爭戰(zhàn)略（五）大企業(yè)的應(yīng)對競爭對手戰(zhàn)略降價反擊聯(lián)合分銷商阻止對手進(jìn)入大量采購，提高產(chǎn)量第6節(jié)

中小企業(yè)戰(zhàn)略一、中小企業(yè)的特征規(guī)模小、資源有限經(jīng)營風(fēng)險大競爭力弱，市場份額小組織結(jié)構(gòu)簡單，決策機(jī)制靈活常缺少明確的發(fā)展思路融資困難

第6節(jié)

中小企業(yè)戰(zhàn)略二、中小企業(yè)戰(zhàn)略選擇原則立足自己的比較優(yōu)勢確定適度的市場范圍構(gòu)建有特色的商業(yè)模式第6節(jié)

中小企業(yè)戰(zhàn)略三、中小企業(yè)的主要戰(zhàn)略（一）中小企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略中小企業(yè)的低成本戰(zhàn)略中小企業(yè)的差異化戰(zhàn)略中小企業(yè)的聚焦戰(zhàn)略（二）中小企業(yè)的市場補(bǔ)缺戰(zhàn)略進(jìn)入現(xiàn)有企業(yè)所忽視的小市場、市場縫隙，并且集中資源滿足這些更窄的目標(biāo)群體的需求或潛在需求，定位于新顧客、新的細(xì)分市場，將專注于目標(biāo)客戶作為取勝的關(guān)鍵。第6節(jié)

中小企業(yè)戰(zhàn)略

五谷道場在進(jìn)駐方便面市場時，市場已經(jīng)被康師傅等很多大牌方便面企業(yè)占據(jù)，五谷道場于是選擇了市面上所有大牌企業(yè)的空白營銷點(diǎn)----"非油炸類方便面"，直接與所有油炸類型方便面錯開競爭，迅速打開并且占領(lǐng)一席之地。第6節(jié)

中小企業(yè)戰(zhàn)略（三）中小企業(yè)的市場追隨戰(zhàn)略搭便車戰(zhàn)略依附型戰(zhàn)略第6節(jié)

中小企業(yè)戰(zhàn)略

世界上第一瓶百事可樂于1898年誕生于美國，比可口可樂的問世晚了12年。在誕生之后的半個世紀(jì)，百事可樂的決策者們一直采取跟隨可口可樂的市場競爭戰(zhàn)略。跟隨主要體現(xiàn)在三個方面：一是形象跟隨，借可口可樂之勢取名為百事可樂。二是味道跟隨，它的可樂味道同可口可樂相近。三是營銷跟隨，在營銷渠道、營銷方式的選擇上模仿可口可樂。從市場結(jié)果看，百事可樂的跟隨戰(zhàn)略最終是失敗的，在第二次世界大戰(zhàn)以前，公司經(jīng)營一直不見起色，曾兩度處于破產(chǎn)邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統(tǒng)天下。其原因，一是可口可樂早在10多年前就大力開拓市場，品牌形象深入人心，早已是大多數(shù)消費(fèi)者的不二選擇。二是百事可樂的跟隨戰(zhàn)略一開始就將自已置于“老二”的市場地位，也必然使消費(fèi)者在選擇飲料時無法將百事可樂列為首選。第6節(jié)

中小企業(yè)戰(zhàn)略三是一味的跟隨導(dǎo)致自身的平庸，使百事可樂無法形成對抗可口可樂的核心競爭力。盡管1929年開始的大危機(jī)和二戰(zhàn)期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的一半，以致于差不多每個美國人都知道“5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂”的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。第6節(jié)

中小企業(yè)戰(zhàn)略三、中小企業(yè)的主要戰(zhàn)略（四）中小企業(yè)的模仿戰(zhàn)略中小企業(yè)進(jìn)入大企業(yè)正在服務(wù)的市場，提供與大企業(yè)有差異的、可相互替代的而非全然不同的產(chǎn)品。第6節(jié)

中小企業(yè)戰(zhàn)略三、中小企業(yè)的主要戰(zhàn)略（五）中小企業(yè)的柔道戰(zhàn)略

柔道戰(zhàn)略的思想：第一是移動；第二是平衡；第三是借力打力，也就是所謂的杠桿借力。移動

如果你進(jìn)入的是和競爭對手一樣的品類或領(lǐng)域，對手會非常警覺。但如果是一個新的品類或領(lǐng)域，對手往往不會那么警覺，或者即使警覺，也無法用上原來的優(yōu)勢反擊，這就有利于你在這個新的領(lǐng)域快速發(fā)展，建立起絕對優(yōu)勢。第6節(jié)

中小企業(yè)戰(zhàn)略途牛VS攜程途牛的競爭者是攜程，但它從一開始就避開了與攜程的正面競爭。途牛對自己的定位是“有遠(yuǎn)見的差異化”，它聲稱要做的不是在線旅游，也不是商務(wù)旅游（此乃攜程客戶的主體），而要專注做休閑旅游。途牛專注休閑旅游之后很快做到了在線休閑旅游市場的第一，從這一細(xì)分市場開始，它陸續(xù)做了更多品類的擴(kuò)展。第6節(jié)

中小企業(yè)戰(zhàn)略平衡讓對方失去平衡的同時讓自己保持平衡。對方如果進(jìn)攻，當(dāng)然要防守，但最好的防守是進(jìn)攻，所以你要以攻為守地去創(chuàng)造平衡，避免正面對抗，然后通過推拉來制造平衡。第6節(jié)

中小企業(yè)戰(zhàn)略滴滴VS優(yōu)步

優(yōu)步進(jìn)入中國以后，滴滴剛開始很被動。它馬上采取的策略是，與其在中國跟優(yōu)步正面應(yīng)戰(zhàn)，不如直接到優(yōu)步的根據(jù)地美國并跟它的競爭對手Lyft結(jié)盟?！芭c其剁章魚的一只腳，不如把刀插進(jìn)它的肚子”。這句話出自滴滴的天使投資人王剛之口。在美國市場上，得到了滴滴支持的Lyft市場份額逐步提高，優(yōu)步發(fā)現(xiàn)它在美國的營收開始變壞，融資壓力變大。再后來，優(yōu)步發(fā)現(xiàn)沒辦法打下去，只能宣布與滴滴合并。滴滴這一招“以攻為守”甚為關(guān)鍵。第6節(jié)

中小企業(yè)戰(zhàn)略杠桿借力

對手強(qiáng)大是因?yàn)樗匈Y產(chǎn)、有資源、有很好的合作伙伴。你如果能夠利用好對手的這些資產(chǎn)和資源，把它的優(yōu)勢和合作伙伴變成它的包袱，把它的競爭對手變成你的合作伙伴，就可以以小搏大。Facebook（臉書）VSSnapchat（閱后即焚）

Facebook是美國社交網(wǎng)絡(luò)第一名，而Snapchat瞄準(zhǔn)的是年輕人不希望圖片在社交網(wǎng)絡(luò)上永久保存的心理。Snapchat上的圖片只有10秒“生命”，10秒之后圖片會自動刪除。Facebook可以設(shè)置同樣的功能，但它的主流客戶并不喜歡，對Facebook來說這是一個灰色的市場。而今，Snapchat已經(jīng)上市了，估值超過200億美元。第6節(jié)