項目管理術(shù)語中英文對照項目管理術(shù)語中英文對照ACWPActualCostofWorkPerformed已執(zhí)行工作實際成本ADActivityDescription工作描述ADMArrowDiagrammingMethod箭線圖示解法AFActualFinishDate實際完畢日期AOAActivity-On-Arrow雙代號網(wǎng)絡(luò)圖AONActivity-On-Node單代號網(wǎng)絡(luò)圖ASActualStartDate實際開始日期BACBudgetAtCompletion在完畢時的預(yù)算BCWPBudgetedCostofworkPerformed已執(zhí)行工作預(yù)算成本BCWSBudgetedCostofworkScheduled計劃完畢工作預(yù)算成本CCBChangeControlBoard變更控制委員會CPFFCostPlusFixedFee成本加固定費(fèi)用（協(xié)議）CPIFCostPlusIncentiveFee成本加獎勵費(fèi)用（協(xié)議）CPICostPerformanceIndex成本執(zhí)行指數(shù)CPMCriticalPathMethod關(guān)鍵線路法CVCostVariance成本偏差DDDataDate數(shù)據(jù)日期DUDuration連續(xù)時間，工期EACEstimateAtCompletion在完畢時的估算EFEarlyFinishdate最早完畢日期ESEarlyStartdate最早開始日期ETCEstimate(orEstimated)ToComplete到完畢時的估算EVEarnedValue掙值法FFFreeFloatorFinish-to-Finish自由時差，或完畢到完畢關(guān)系FFPFirmFixedPrice完全固定總價協(xié)議FPIFFixedPriceIncentiveFee固定價加獎勵費(fèi)用FSFinish-to-Start完畢到開始關(guān)系GERTGraphicalEvaluationandReviewTechnique圖示評審技術(shù)IFBInvitationForBid邀標(biāo)LFLateFinishDate最晚完畢日期LOELevelofEffort投入水平LSLateStartdate最晚開始日期MPMModernProjectManagement現(xiàn)代項目管理OBSOrganization(al)BreakdownStructure組織分解結(jié)構(gòu)PCPercentComplete完畢比例PDMPrecedenceDiagrammingMethod優(yōu)先圖示法PERTProgramEvaluationandReviewTechnique計劃評審技術(shù)PFPlannedFinishdate計劃完畢日期PMProjectManagementorProjectManager項目管理或項目經(jīng)理PMBOKProjectManagementBodyofKnowledge項目管理知識體系PMPProjectManagementProfessional項目管理專業(yè)人員PSPlannedStartdate計劃開始日期QAQualityAssurance質(zhì)量保障QCQualityControl質(zhì)量控制RAMResponsibilityAssignmentMatrix責(zé)任分派矩陣RDURemainingDUration剩余工期RFPRequestForProposal請求建議書RFQRequestForQuotation請求報價單SFScheduledFinishdateorStart-to-Finish計劃完畢日期或開始到完畢關(guān)系SOWStatementofWork工作說明SPISchedulePerformanceIndex進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)SSScheduledStartdateorStart-to-Start計劃開始日期或開始到開始關(guān)系SVScheduleVariance進(jìn)度偏差TCTargetCompletiondate目的完畢日期TFTotalFloatorTargetFinishdate總時差，或目的完畢日期TSTargetStartdate目的開始日期TQMTotalQualityManagement全面質(zhì)量管理WBSWorkBreakdownStructure工作分解結(jié)構(gòu)定義這里定義的許多詞，在詞典的定義中具有更廣泛的意義，在某些情況下具有不同的意義。定義時采用了如下的規(guī)則：作為定義的部分使用的詞匯，并且在詞匯中被定義過，用斜體顯示。當(dāng)涉及同義詞時，沒有給出定義，并且建議讀者去參閱優(yōu)選的相關(guān)詞匯。不是同義詞的相關(guān)的詞匯在定義之后參考部分給出。術(shù)語1.AccountabilityMatrix會計責(zé)任矩陣參考責(zé)任分派矩陣。2.Activity工作在一個項目期間執(zhí)行的一項工作元素。一項工作通常有一個預(yù)計的時間，預(yù)計的成本，和預(yù)計的資源需求。工作經(jīng)常被劃提成單個任務(wù)。3.ActivityDefinition工作定義擬定完畢項目的各種可交付成果必須執(zhí)行的具體工作。4.ActivityDescription(AD)工作說明在項目網(wǎng)絡(luò)圖中使用的一個簡樸短語或標(biāo)示。工作說明通常描述工作的范圍。5.ActivityDurationEstimating工作連續(xù)時間估算估算完畢單項工作所需要的工作期間的數(shù)量。6.Activity-On-Arrow(AOA)箭線式網(wǎng)絡(luò)圖(雙代號網(wǎng)絡(luò)圖)參閱箭線式圖示法。7.Activity-on-Node(AON)節(jié)點(diǎn)式網(wǎng)絡(luò)圖(單代號網(wǎng)絡(luò)圖)參閱優(yōu)先圖示法。8.ActualCostofWorkPerformed(ACWP)已執(zhí)行工作實際成本在規(guī)定的時間內(nèi)完畢工作所發(fā)生的實際總成本（直接的和間接的）。參閱掙值法。9.ActualFinishDate(AF)實際完畢日期工作實際完畢的時間點(diǎn)。（注意：在某些應(yīng)用領(lǐng)域中，當(dāng)工作“實質(zhì)性地完畢”的時候，就定義為工作“完畢了”。）10.ActualStartDate(AS)實際開始日期工作實際開始的時間點(diǎn)。11.AdministrativeClosure行政收尾生成，收集和分發(fā)信息，正式形成項目完畢手續(xù)。12.ApplicationArea應(yīng)用領(lǐng)域項目的一種類別，它具有未在所有項目中表現(xiàn)出來的共性元素。應(yīng)用領(lǐng)域通常根據(jù)項目的產(chǎn)品（例如，類似的技術(shù)或工業(yè)部門），或客戶的類型（如：內(nèi)部的與外部的，政府的與商業(yè)的）來定義的。應(yīng)用領(lǐng)域經(jīng)常是重疊的。13.Arrow箭線工作的一種圖示表達(dá)方式。參閱箭線式圖示法。14.ArrowDiagrammingMethod(ADM)箭線式圖示法一種由箭線來表達(dá)工作的網(wǎng)絡(luò)圖示技術(shù)。箭線尾表達(dá)工作的開始，箭線頭表達(dá)工作的完畢（箭線的長度并不一定表達(dá)預(yù)期的連續(xù)時間）。工作在稱之為節(jié)點(diǎn)的地方相接（通常繪制成小圓圈），圖示出工作執(zhí)行的預(yù)期的序列。參閱優(yōu)先圖示法。15.As-ofDate截止日期參閱數(shù)據(jù)日期。16.BackwardPass逆推計算法為項目網(wǎng)絡(luò)中所有未完畢的工作進(jìn)行最晚完畢日期和最晚開始日期的計算。它是從項目的完畢日期沿網(wǎng)絡(luò)邏輯按反向工作序列進(jìn)行計算的。完畢日期可以在正推計算中得出，或者由客戶或負(fù)責(zé)人設(shè)立。參閱網(wǎng)絡(luò)分析。17.BarChart橫道圖一種與進(jìn)度信息有關(guān)的圖示方法。一個典型的橫道圖中，工作或其它項目元素列在圖的左邊，時間刻度橫跨頂部顯示，工作的連續(xù)時間以跨越它的時間的水平條表達(dá)。也稱為甘特圖。18.Baseline基準(zhǔn)計劃按批準(zhǔn)的變更修訂的原始的計劃（項目，工作包，或工作的）。通常與一個修飾語一起使用（例如，成本基準(zhǔn)計劃，進(jìn)度基準(zhǔn)計劃，執(zhí)行度量基準(zhǔn)計劃）。19.BaselineFinishDate基準(zhǔn)計劃完畢日期參閱預(yù)定的完畢日期。20.BaselineStartDate基準(zhǔn)計劃開始日期參閱預(yù)定的開始日期。21.BudgetAtCompletion(BAC)在完畢時的預(yù)算估算的在項目完畢時的總成本。22.BudgetEstimate概算參閱估算23.BudgetedCostofWorkPerformed(BCWP)已執(zhí)行工作預(yù)算成本（已完畢投資額）在一個給定的時間內(nèi)為已完畢工作（或部分工作）核定的成本估算總和（涉及分?jǐn)偟母鞣N間接費(fèi)用）。參閱掙值法。24.BudgetedCostofWorkScheduled(BCWS)計劃執(zhí)行預(yù)算成本（計劃完畢投資額）在一個給定的時間期間內(nèi)（通常到項目的某個日期）計劃完畢的工作（或部分工作）核定的成本估算總和（涉及分?jǐn)偟母鞣N間接費(fèi)用）。參閱掙值法。25.CalendarUnit日歷單位在編制進(jìn)度計劃中使用的最小時間單位。日歷單位一般為小時、天、周，但是也可以以班次，甚至分鐘。最初是在項目管理軟件相關(guān)的計算中使用的。26.ChangeControlBoard(CCB)變更控制委員會由項目干系者正式組織起來的小組，它的責(zé)任在于批準(zhǔn)或拒絕對于項目基準(zhǔn)計劃的變更。27.ChangeinScope范圍變更參閱范圍變更。28.ChartofAccounts會計科目表任何借助分類（例如，勞動力，供應(yīng)商，材料）來監(jiān)督項目成本的數(shù)值化的系統(tǒng)。項目會計科目表通?；谧畛鯃?zhí)行組織的會計科目表。參閱會計代碼。29.Charter許可證參閱項目許可證。30.CodeofAccounts會計科目代碼任何用來唯一地辨認(rèn)工作分解結(jié)構(gòu)的每個元素的數(shù)值化的系統(tǒng)。參閱會計科目表。31.CommunicationsPlanning溝通計劃編制擬定項目干系者對信息和溝通的需要。32.ConcurrentEngineering協(xié)同設(shè)計人員配置的一種方法，最一般的形式是安排項目的實行者參與設(shè)計階段的工作。有時和快速跟進(jìn)相混淆。33.Contingencies應(yīng)急費(fèi)用（不可預(yù)見費(fèi)）參閱儲備金和編制應(yīng)急計劃。34.ContingencyAllowance應(yīng)急費(fèi)用參閱備用金。35.ContingencyPlanning編制應(yīng)急計劃一種管理計劃的開發(fā)，擬定在一個特定的風(fēng)險事件發(fā)生的時候，為保證項目成功應(yīng)采用的替代策略。36.ContingencyReserve應(yīng)急儲備一種分開編制的計劃量，用來應(yīng)付計劃只是部分地編制了的情況（有時稱之為“知道的未知”）。例如，返工是擬定的，但是返工的數(shù)量是不知道的。應(yīng)急儲備也許涉及成本，進(jìn)度，或兩者皆而有之。應(yīng)急儲備旨在減輕漏掉成本或進(jìn)度項時所導(dǎo)致的影響。應(yīng)急儲備通常涉及在項目成本和進(jìn)度的基準(zhǔn)計劃內(nèi)。37.Contract協(xié)議協(xié)議是一種互相具有約束力的協(xié)議，它強(qiáng)制賣方提供特定的產(chǎn)品，強(qiáng)制買方為其付款。協(xié)議通常劃分為三個大類別:固定總價或總價協(xié)議——這類協(xié)議對于一個明確規(guī)定的產(chǎn)品規(guī)定一個固定的總價。固定總價協(xié)議也可以涉及滿足或超過選定的項目目的（如進(jìn)度目的）時的獎勵費(fèi)用。成本補(bǔ)償協(xié)議——這類協(xié)議涉及對于承包商實際成本的補(bǔ)償。成本通常劃分為直接成本（項目直接發(fā)生的成本，如：項目組成員的工資）和間接成本（作為運(yùn)轉(zhuǎn)公司的執(zhí)行組織分派到項目的成本，如公司總經(jīng)理的工資）。間接成本通常取直接成本的一個百分?jǐn)?shù)計算出來。成本償還協(xié)議經(jīng)常涉及滿足或超過選定的項目目的（如進(jìn)度目的或成本目的）的獎勵費(fèi)用。單價協(xié)議——承包商按照當(dāng)前每個單位服務(wù)的價格得到支付（例如，專業(yè)服務(wù)每小時100元，或油漆墻面每平方米2元），總協(xié)議款隨完畢的總工作量而變。38.ContractAdministration協(xié)議管理管理與賣方的關(guān)系。39.ContractClose-out協(xié)議收尾協(xié)議的完畢和結(jié)算，涉及所有的遺留問題的解決方案。40.Control控制控制是這樣的一些過程，即把實際執(zhí)行與計劃執(zhí)行工作進(jìn)行比較，分析偏差，評審也許的替代方案，并在必要時采用適當(dāng)?shù)募m正措施。41.ControlChart控制圖控制圖是一個過程的結(jié)果隨時間變化的圖形表達(dá)。與建立起來的控制線相應(yīng)，擬定一個過程是處在“控制之下”，還是“需要調(diào)整”。42.CorrectiveAction糾正措施為使預(yù)期的項目執(zhí)行情況與既定計劃相吻合所做的變更。43.CostBudgeting成本預(yù)算把成本概算分派到項目的每個組成部分。44.CostControl成本控制控制項目預(yù)算的變更。45.CostEstimating成本估算估算完畢項目工作需要的資源成本。46.CostofQuality質(zhì)量成本為了保障質(zhì)量所發(fā)生的成本。質(zhì)量成本涉及編制質(zhì)量計劃，質(zhì)量控制，質(zhì)量保障和返工的成本。47.CostPerformanceIndex(CPI)成本執(zhí)行指數(shù)已執(zhí)行工作預(yù)算成本對已執(zhí)行實際成本的比率（BCWP/ACWP）。CPI經(jīng)常使用如下的公式預(yù)測也許的成本超支的額度：原始的成本估算/CPI=在完畢時的預(yù)測成本。48.CostPlusFixedFee(CPFF)Contract成本加固定費(fèi)用協(xié)議買方應(yīng)支付賣方允許的成本（按協(xié)議規(guī)定），加一個固定利潤（費(fèi)）進(jìn)行補(bǔ)償?shù)囊环N協(xié)議。49.CostPlusIncentivefee(CPIF)Contract成本加獎勵費(fèi)用協(xié)議買方支付賣方的允許成本（按協(xié)議規(guī)定），并且賣方通過滿足擬定的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)而掙得利潤的協(xié)議。50.CostVariance(CV)成本偏差（1）任何一項工作的估算成本和那個工作的實際成本的差。（2）在掙值法中，BCWP減去ACWP。51.Crashing趕工在分析了各種以最低的成本獲得最大限度的連續(xù)時間壓縮的替代方案之后，采用措施縮短整個項目的總連續(xù)時間。52.CriticalActivity關(guān)鍵工作在關(guān)鍵線路上的任何工作。最常用的方法是使用關(guān)鍵線路法測定。某些工作并不在關(guān)鍵線路上，但在詞典上意義的解釋是關(guān)鍵的，很少在項目的范圍內(nèi)使用。53.CriticalPath關(guān)鍵線路在一個項目網(wǎng)絡(luò)圖中，決定項目的最早完畢日期的工作系列。當(dāng)某些工作超前或著拖后完畢時關(guān)鍵線路隨時在變化。盡管正常情況下關(guān)鍵線路是為整個項目計算的，但是也可認(rèn)為里程碑和局部項目計算。關(guān)鍵線路通常定義為時差等于或小于一個指定值的工作所組成的線路，通常這個值是0。參閱關(guān)鍵線路法。54.CriticalPathMethod(CPM)關(guān)鍵線路法用來預(yù)測項目連續(xù)時間的一種網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。這種技術(shù)是通過度析哪個工作序列（線路）具有最小的進(jìn)度安排的機(jī)動性（最小時差量）實現(xiàn)的。最晚日期是從一個特定的完畢日期開始（一般用正推計算法得到的項目最早完畢日期），用逆推計算法計算完畢的。55.CurrentFinishDate當(dāng)前完畢日期當(dāng)前估算的工作將在什么時候完畢的時間點(diǎn)。56.CurrentStartdate當(dāng)前開始日期當(dāng)前估算的工作將在什么時候開始的時間點(diǎn)。57.DataDate(DD)數(shù)據(jù)日期區(qū)分實際的（歷史的）數(shù)據(jù)與將來的（計劃編制的）數(shù)據(jù)的時間點(diǎn)。也稱為狀態(tài)日期或截止日期。58.DefinitiveEstimate擬定性估算參閱估算。59.Deliverable可交付成果為了完畢一個項目，或項目的一部分，必須產(chǎn)生的可以度量的，有形的，可驗證的任何成果，結(jié)果或事項。在涉及到外部的可交付成果時，更狹窄地使用這個術(shù)語，它是由項目業(yè)主或客戶批準(zhǔn)和控制的交付成果。60.Dependency依賴關(guān)系參閱邏輯關(guān)系。61.DummyActivity虛工作在箭線式圖示法中具有0連續(xù)時間的工作的表達(dá)。虛工作是在用常規(guī)的工作箭線不能完整地或?qū)Φ牡孛枋鲞壿嬯P(guān)系時使用的。虛工作用虛箭線圖形表達(dá)。62.Duration(DU)連續(xù)時間，工期為了完畢一項工作或其他項目元素所規(guī)定的工作期間數(shù)（不涉及假日或其它非工作時間）。通常以工作日，工作周表達(dá)。有時不對的地用連續(xù)的時間（涉及非工作時間）表達(dá)。參閱人工量。63.DurationCompression連續(xù)時間壓縮在不減少項目范圍的前提下縮短項目的時間。連續(xù)時間壓縮不總是都是可行的，并且經(jīng)常規(guī)定增長項目成本。64.EarlyFinishDate(EF)最早完畢日期在關(guān)鍵線路法中，基于工作邏輯關(guān)系和任何其他進(jìn)度方面的限制條件，一項工作（或項目）的未完畢的部分也許完畢的最早時間點(diǎn)。最早完畢日期隨項目的進(jìn)展和項目計劃的變更而變化。65.EarlyStartDate(ES)最早開始日期在關(guān)鍵線路法中，基于工作邏輯關(guān)系和任何其他進(jìn)度方面的限制條件，一項工作（或項目）的未完畢的部分也許開始的最早時間點(diǎn)。最早開始日期隨項目的進(jìn)展和項目計劃的變更而變化。66.EarnedValue(EV)掙值法（1）度量項目執(zhí)行效果的一種方法。它把原計劃的工作量和實際完畢的工作量進(jìn)行比較，測定成本和進(jìn)度是否控制在計劃之內(nèi)。參閱已執(zhí)行工作實際成本，計劃工作預(yù)算成本，已執(zhí)行工作預(yù)算成本，成本偏差，成本執(zhí)行指數(shù)，進(jìn)度偏差和進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)。（2）一項工作或一組工作工作執(zhí)行的預(yù)算成本。67.EarnedValueAnalysis掙值分析參閱掙值法定義（1）。68.Effort人工量為了完畢一項工作或其他項目元素所規(guī)定的勞動力的單位數(shù)量。通常以工作人小時，工作人日，或工作人周表達(dá)。不要和連續(xù)時間相混淆。69.Estimate估算，概算最也許的量化結(jié)果的一個評估。通常應(yīng)用于項目成本和連續(xù)時間，并且總是應(yīng)當(dāng)涉及某些準(zhǔn)確性的標(biāo)記（例如：土x%）。通常和一個修飾語一起使用（例如，初始的，概念的，可行性的）。某些應(yīng)用領(lǐng)域具有特殊的修飾語，這些修飾語意味著具體的準(zhǔn)確性范圍（例如：在工程和建設(shè)項目中的定單額度估算，預(yù)算估算和確切估算）。70.**EstimateAtCompletion(EAC)在完畢時的費(fèi)用估算在擬定的工作范圍完畢后，一項工作，一組工作，或項目預(yù)期的總成本。預(yù)測EAC的重要的技術(shù)涉及基于項目執(zhí)行到某個日期為止對原始估算的某些調(diào)整。也以“在完畢時估算”表達(dá)。經(jīng)常表達(dá)為EAC=到某個日期為止的實際成本+ETC。參閱掙值法和到完畢時的估算。71.EstimateToComplete(ETC)到完畢時的概算為了完畢一項工作，一組工作，或項目，還需要的成本。預(yù)測ETC的重要的技術(shù)涉及基于項目執(zhí)行到某個日期為止對原始估算的某些調(diào)整。也以“到完畢時估算”表達(dá)。參閱掙值法和在完畢時的估算。72.Event-on-Node單節(jié)點(diǎn)事件圖一種網(wǎng)絡(luò)圖示技術(shù)。在這種技術(shù)中事件是由框（或節(jié)點(diǎn)）表達(dá)的，節(jié)點(diǎn)通過箭線連接，表達(dá)出要發(fā)生的事件的順序。在原始的計劃評審技術(shù)中使用。73.ExceptionReport例外報告僅涉及計劃的重要的偏差（而不是所有偏差）的文檔。74.ExpectedMonetaryValue預(yù)期貨幣值一個事件的發(fā)生概率和將導(dǎo)致的收益或損失的結(jié)果。例如，假如下雨的概率為50%，并且下雨將導(dǎo)致100元的損失，則下雨事件預(yù)期的貨幣值是50元（0.5*100元）。75.FastTracking快速跟進(jìn)通過重疊正常情況下需要按順序進(jìn)行的工作來壓縮項目進(jìn)度計劃，如設(shè)計和建設(shè)兩項工作局部重疊進(jìn)行。有時和協(xié)同設(shè)計混淆。76.FinishDate完畢日期與一項工作的完畢相關(guān)的一個時間點(diǎn)。通常由如下詞修飾：實際的，計劃的，估算的，編制的，最早的，最晚的，基準(zhǔn)計劃的，目的的和當(dāng)前的。77.Finish-to-Finish(FF)完畢到完畢關(guān)系參閱邏輯關(guān)系。78.Finish-to-Start(FS)完畢到開始關(guān)系參閱邏輯關(guān)系。79.FirmFixedPrice(FFP)Contract完全固定總價協(xié)議一種協(xié)議類型。在這種協(xié)議中，買方支付賣方定量的一筆款，而不管賣方的成本。80.FixedPriceContract固定總價協(xié)議參閱完全固定總協(xié)議。81.FixedPriceIncentiveFee(FPIF)Contract固定總價加獎勵協(xié)議一種協(xié)議類型。在這種協(xié)議中，買方支付賣方固定的一筆款，并且，假如賣方滿足了擬定的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，還可以掙得附加的獎勵費(fèi)用。82.Float時差，機(jī)動時間，浮動時間在不推遲項目完畢日期的前提下一項工作從它的最早開始日期可以滯后的時間量。時差是按一種數(shù)學(xué)方法計算出來的。它隨項目的進(jìn)展和項目計劃的變更而變化。也稱之為總時差，線路時差。參閱自由時差。83.ForecastFinalCost預(yù)測最終成本參閱在完畢時的估算。84.ForwardPass正推計算法為項目網(wǎng)絡(luò)中所有工作未完畢的部分計算最早開始和最早完畢日期。參閱網(wǎng)絡(luò)分析和逆推計算法。85.Fragnet局部網(wǎng)絡(luò)參閱子網(wǎng)絡(luò)。86.FreeFloat(FF)自由時差在不推遲緊后工作完畢日期的前提下，一項工作從它的最早開始日期可以滯后的時間量。參閱時差。87.FunctionalManager職能經(jīng)理負(fù)責(zé)在一個特定部門的工作或職能的經(jīng)理（例如：工程經(jīng)理，制造經(jīng)理，市場經(jīng)理）。88.FunctionalOrganization職能組織一種工作人員依照他們的專業(yè)按層次分組的組織結(jié)構(gòu)（例如：在頂層有產(chǎn)品、市場、工程和財務(wù)；就工程而言，又劃分為化學(xué)、電和其他等）。89.GanttChart甘特圖參閱橫道圖。90.Grade等級用來區(qū)分具有相同的使用功能（例如：錘子），但質(zhì)量規(guī)定不同的物件的類別或等級（例如，不同的錘子也許需要經(jīng)得起不同大小的力）。91.GraphicalEvaluationandReviewTechnique(GERT)圖示評審技術(shù)一種網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，這種技術(shù)允許邏輯關(guān)系規(guī)定條件和按概率解決（即：某些工作也許不執(zhí)行）。92.Hammock集合工作一種匯集的或概括工作（一組相關(guān)的工作作為一個整體表達(dá)，并且在一個摘要級別上報告）。一個集合工作也許有，也也許沒有內(nèi)部的序列。參閱子項目和子網(wǎng)絡(luò)。93.Hanger懸擺在一個網(wǎng)絡(luò)線路中非預(yù)期的斷裂。懸擺通常是由于漏掉工作或漏掉邏輯關(guān)系引起的。94.InformationDistribution信息分發(fā)定期地將需要的信息提供應(yīng)項目干系者。95.Initiation立項使機(jī)構(gòu)承諾開始一個項目階段。96.IntegratedCost/ScheduleReporting成本/進(jìn)度綜合報告參閱掙值法。97.InvitationforBid(IFB)邀標(biāo)一般說來，這個短語等同于請求建議書。但是，在某些應(yīng)用領(lǐng)域它也許具有一個更狹窄的或特定的意義。98.KeyEventSchedule關(guān)鍵事件進(jìn)度計劃參閱主進(jìn)度計劃。99.Lag滯后量一種邏輯關(guān)系的修正，它直接地給后續(xù)工作一個滯后量。例如，在一個具有10天滯后量的完畢到開始關(guān)系中，后續(xù)的工作在先行工作完畢以后10天之內(nèi)不能開始。參閱提前量。100.LateFinishDate(EF)最晚完畢日期在關(guān)鍵線路法中，在不推遲一個特定的里程碑時間的前提下（通常是項目的完畢日期），一項工作（或項目）也許完畢的最晚時間點(diǎn)。101.LateStartDate(ES)最晚開始日期在關(guān)鍵線路法中，在不推遲一個特定的里程碑時間的前提下（通常是項目的完畢日期），一項工作（或項目）也許開始的最晚時間點(diǎn)。102.Lead提前量一種邏輯關(guān)系的修正，它允許后續(xù)工作一個提前量。例如，在一個具有10天提前量的完畢到開始的關(guān)系中，后續(xù)的工作可以在先行工作完畢之前10天開始。參閱推遲量。103.LevelofEffort(LOE)投入水平測量不容易用明顯的成就來衡量的輔助性工作（例如，供應(yīng)商或客戶的聯(lián)絡(luò)工作）的一種手段。它通常是由在一個特定的時間期間內(nèi)的工作比率來測定的。104.Leveling平衡參閱資源平衡。105.Life-cycleCosting全生命期成本估算當(dāng)評估不同的替代方案時，將涉及購置，運(yùn)作和處置再內(nèi)的成本估算的概念。106.LineManager產(chǎn)品經(jīng)理（1）實際工作在制造產(chǎn)品或提供服務(wù)的任何小組的經(jīng)理。（2）一種職能經(jīng)理。107.Link連接參閱邏輯關(guān)系。108.Logic邏輯參閱網(wǎng)絡(luò)邏輯。109.LogicDiagram邏輯圖參閱項目網(wǎng)絡(luò)圖。110.LogicalRelationship邏輯關(guān)系項目的兩項工作之間的關(guān)系，或者一個項目工作和一個里程碑之間的關(guān)系。參閱優(yōu)先關(guān)系。有四種也許的邏輯關(guān)系：完畢到開始關(guān)系——“從”工作必須在“到”工作可以開始之前完畢。完畢到完畢關(guān)系——“從”工作必須在“到”工作可以完畢之前完畢。開始到開始關(guān)系——“從”工作必須在“到”工作可以開始之前開始。開始到完畢關(guān)系——“從”工作必須在“到”工作可以完畢之前開始。111.Loop回路通過同一個節(jié)點(diǎn)兩次的網(wǎng)絡(luò)線路。使用傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)（如CPM和PERT）不能把回路分析出來。在GERT中允許回路。112.**ManagementReserve管理儲備量一個分開編制的計劃量，它用來應(yīng)對不可預(yù)測的情況（有時稱為“不知的不知”）。管理儲備量也許涉及項目的成本或進(jìn)度。管理儲備量意于減小漏掉的成本或進(jìn)度目的所帶來的風(fēng)險。管理儲備量的使用規(guī)定變更項目成本的基準(zhǔn)計劃。113.MasterSchedule主進(jìn)度計劃一個概括級的進(jìn)度計劃，它辨認(rèn)重要的工作和里程碑。參閱里程碑進(jìn)度計劃。114.MathematicalAnalysis數(shù)學(xué)分析參閱網(wǎng)絡(luò)分析。115.MatrixOrganization矩陣型組織由項目經(jīng)理和職能經(jīng)理共同負(fù)責(zé)按優(yōu)先級別把項目工作分派到每個人的組織結(jié)構(gòu)方式。116.Milestone里程碑在項目中的重要的事件。通常為一個重要的可交付成果的完畢。117.MilestoneSchedule里程碑進(jìn)度計劃一個概括級的進(jìn)度計劃。它辨認(rèn)重要的里程碑。參閱主進(jìn)度計劃。118.Mitigation減輕風(fēng)險通過減少一個風(fēng)險發(fā)生的概率，或風(fēng)險發(fā)生時減少它的影響，進(jìn)而采用環(huán)節(jié)，緩解風(fēng)險。119.ModernProjectmanagement(MPM)現(xiàn)代項目管理區(qū)別當(dāng)前范圍廣泛的項目管理(范圍，成本，時間，質(zhì)量，風(fēng)險等)和狹義的、集中在成本和時間的，傳統(tǒng)的項目管理的一個術(shù)語。120.Monitoring監(jiān)控捕獲、分析和報告項目的執(zhí)行情況，通常與計劃進(jìn)行比較。121.MonteCarloAnalysis蒙托卡羅分析一種進(jìn)行風(fēng)險評價的技術(shù)，為了計算項目也許的結(jié)果分布，它要對項目執(zhí)行許多次模擬計算。122.Near-CriticalActivity次關(guān)鍵工作具有比較小的時差的工作。123.Network網(wǎng)絡(luò)參閱項目網(wǎng)絡(luò)圖。124.NetworkAnalysis網(wǎng)絡(luò)分析擬定項目工作未完畢部分的最早和最晚的開始和完畢日期的過程。參閱關(guān)鍵線路法，計劃評審技術(shù)，和圖示評審技術(shù)。125.NetworkLogic網(wǎng)絡(luò)邏輯建立起來項目網(wǎng)絡(luò)圖的工作關(guān)系的集合。126.NetworkPath網(wǎng)絡(luò)線路在一個項目網(wǎng)絡(luò)圖中的任何連續(xù)的連接起來的工作系列。127.Node節(jié)點(diǎn)一個網(wǎng)絡(luò)中的一個限定點(diǎn)。把某些或所有的其他關(guān)系集結(jié)起來的集合點(diǎn)。參閱箭線式圖示法和優(yōu)先圖示法。128.OrderofMagnitudeEstimate定單額度估算參閱估算。129.OrganizationalBreakdownStructure(OBS)組織分解結(jié)構(gòu)為了將工作內(nèi)容和各組織單位聯(lián)系起來而對于項目組織的一種描繪。130.OrganizationalPlanning組織計劃編制擬定、行文并任命項目職務(wù)和規(guī)定責(zé)任和報告關(guān)系。131.OverallChangeControl整體變更控制協(xié)調(diào)整個項目期間的變更。132.Overlap重疊參閱提前量。133.ParametricEstimating參數(shù)估算法使用歷史數(shù)據(jù)和其他變量之間的一個記錄關(guān)系（例如：在建設(shè)領(lǐng)域中的平方米，在軟件開發(fā)中的代碼行數(shù)）來計算一個估算值的技術(shù)。134.ParetoDiagram帕累托圖按事件發(fā)生的頻率進(jìn)行排序的一種直方圖，它表達(dá)出每個因素產(chǎn)生多少結(jié)果。135.Path線路在一個項目網(wǎng)絡(luò)圖中順序相接的工作集合。136.PathConvergence線路收斂在數(shù)學(xué)分析中，連續(xù)時間近似相等的平行線路推遲量它們所滿足的里程碑的完畢時間的趨勢。137.PathFloat線路時差參閱時差。138.PercentComplete(PC)完畢比例在一項工作上，或者一組工作上用百分?jǐn)?shù)表達(dá)的工作量的估算。139.PerformanceReporting執(zhí)行報告為了保障項目進(jìn)展，收集和分發(fā)項目執(zhí)行的信息。140.PerformingOrganization執(zhí)行機(jī)構(gòu)成員大部分直接參與完畢項目工作的公司。141.PERTChart計劃評審技術(shù)圖一種特殊的項目網(wǎng)絡(luò)圖。參閱計劃評審技術(shù)。142.Phase階段參閱項目階段。143.PlannedFinishDate(PF)當(dāng)前計劃的完畢日期參閱計劃完畢日期。144.PlannedStartDate(PS)當(dāng)前計劃的開始日期參閱計劃開始日期。145.PrecedenceDiagrammingMethod(PDM)優(yōu)先圖示法由框（節(jié)點(diǎn)）代表工作的一種網(wǎng)絡(luò)圖示技術(shù)。工作通過優(yōu)先關(guān)系連接起來表達(dá)出執(zhí)行工作的順序。146.PrecedenceRelationship優(yōu)先關(guān)系在優(yōu)先圖示法中，為表述邏輯關(guān)系使用的一個術(shù)語。在當(dāng)前的用法中，優(yōu)先關(guān)系、邏輯關(guān)系和依賴關(guān)系廣泛地交互使用，而不管使用的圖示法。147.PredecessorActivity先行工作（1）在箭線式圖示法中，進(jìn)入一個節(jié)點(diǎn)的工作。（2）在優(yōu)先圖示法中，“從”工作。148.ProcurementPlanning采購計劃編制擬定采購什么和什么時候采購。149.Program計劃以一種協(xié)調(diào)的方式管理的一組相關(guān)的項目。計劃通常涉及連續(xù)工作的一個成分。150.ProgramEvaluationandReviewTechnique(PERT)計劃評審技術(shù)一種面向事件的網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，用它來估算當(dāng)估算單個的工作連續(xù)時間存在著較高限度的不擬定性時的項目連續(xù)時間。PERT把關(guān)鍵線路法應(yīng)用到一個加權(quán)的平均連續(xù)時間的估算中。151.Project項目為完畢一個唯一的產(chǎn)品或服務(wù)的一種一次性努力。152.ProjectCharter項目許可證由高級管理部門提供的一個文檔，它給項目經(jīng)理特權(quán)把組織的資源應(yīng)用到項目工作中。153.ProjectCommunicationManagement項目溝通管理項目管理的一個子集。它涉及保證項目信息恰本地收集、分發(fā)所規(guī)定的過程。它由編制溝通計劃、信息分發(fā)、執(zhí)行報告和行政管理收尾組成。154.ProjectCostManagement項目成本管理項目管理的一個子集。它涉及保證項目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完畢項目所規(guī)定的過程。它由編制資源計劃、成本估算、成本預(yù)算和成本控制組成。155.ProjectHumanResourceManagement項目人力資源管理項目管理的一個子集。它涉及使參與到項目的人員得到最有效地使用所規(guī)定的過程。它由編制組織計劃、招募工作人員和隊伍建設(shè)組成。156.ProjectIntegrationManagement項目綜合管理項目管理的一個子集。它涉及使各個項目元素可以恰如其分地協(xié)調(diào)所規(guī)定的過程。它由項目計劃開發(fā)、項目計劃執(zhí)行和整體變更控制組成。157.ProjectLifeCycle項目生命期按順序的項目階段的總體，這些階段的名稱和數(shù)量是由參與項目機(jī)構(gòu)的控制需要來決定的。158.ProjectManagement(PM)項目管理在項目工作中應(yīng)用知識、技能、工具和技術(shù)完畢項目，以便滿足或超過項目干系者需要和盼望。159.ProjectmanagementBodyofKnowledge(PMBOK)項目管理知識體系一個描述在項目管理的專業(yè)之內(nèi)的知識的總和全稱術(shù)語，像其他的專業(yè)（例如：法律、醫(yī)藥和會計）同樣，這個知識體系由使用和發(fā)展它的實踐家和學(xué)術(shù)工作者支撐的。PMBOK包含通過實踐檢查，并得到廣泛應(yīng)用的傳統(tǒng)作法和已經(jīng)得到部分應(yīng)用的發(fā)明性做法。160.ProjectManagementSoftware項目管理軟件專門用來輔助進(jìn)行計劃和控制項目成本和進(jìn)度等的計算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)。161.ProjectManagementTeam項目管理班子直接參與到項目管理工作中成員。在某些小的項目中，項目管理班子也許事實上涉及所有項目組成員。162.ProjectManager(PM)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理一個項目的人。163.ProjectNetworkDiagram項目網(wǎng)絡(luò)圖任何表達(dá)項目工作邏輯關(guān)系的圖示表達(dá)。為了反映項目的年度序列關(guān)系，網(wǎng)絡(luò)圖總是從左向右繪制。經(jīng)常錯誤地叫做PERT圖。164.ProjectPhase項目階段邏輯上相關(guān)的項目工作的總和。通常結(jié)束在一個重要的可交付成果完畢時。165.ProjectPlan項目計劃用來指導(dǎo)項目執(zhí)行和控制正式批準(zhǔn)的文檔。項目計劃重要用途是提供書面的計劃編制的假設(shè)和決定，以便使項目干系者之間的溝通，提供的書面計劃涉及范圍、成本和進(jìn)度的批準(zhǔn)的基準(zhǔn)計劃。一個項目計劃可以是概括性的，或具體的。166.ProjectPlanDevelopment項目計劃開發(fā)運(yùn)用其他編制計劃過程的結(jié)果，合成一個連貫的、表達(dá)清楚的文檔。167.ProjectPlanExecution項目計劃實行通過執(zhí)行項目內(nèi)的工作來完畢項目計劃。168.ProjectPlanning項目計劃編制開發(fā)和維護(hù)項目計劃。169.ProjectProcurementManagement項目采購管理項目管理的一個子集。它涉及從執(zhí)行組織的外部獲得貨品或服務(wù)所規(guī)定的過程。它由編制采購計劃、編制詢價計劃、詢價、供應(yīng)商選擇、協(xié)議管理和協(xié)議收尾組成。170.ProjectQualityManagement項目質(zhì)量管理項目管理的一個子集。它涉及保證項目將滿足所執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)需要所規(guī)定的過程。它由編制質(zhì)量計劃、質(zhì)量保障和質(zhì)量控制組成。171.ProjectRiskManagement項目風(fēng)險管理項目管理的一個子集。它涉及對于項目風(fēng)險的辨認(rèn)、分析和應(yīng)對所規(guī)定的過程。它由風(fēng)險辨認(rèn)、風(fēng)險量化、風(fēng)險應(yīng)對措施開發(fā)和風(fēng)險應(yīng)對控制組成。172.ProjectSchedule項目進(jìn)度計劃執(zhí)行項目工作和達(dá)成里程碑編制的計劃日期。173.ProjectScopeManagement項目范圍管理項目管理的一個子集。它涉及保證成功地完畢項目，項目要涉及并且僅涉及所規(guī)定完畢工作的過程。它由立項、范圍計劃編制、范圍核算和范圍變更控制組成。174.ProjectTeammember項目隊伍成員直接或間接向項目經(jīng)理報告工作的人員。175.ProjectTimeManagement項目時間管理項目管理的一個子集。它涉及保證項目按規(guī)定期間完畢所規(guī)定的過程。它由工作定義、工作排序、工作連續(xù)時間估算、進(jìn)度計劃開發(fā)和進(jìn)度控制組成。176.ProjectizedOrganization項目型組織項目經(jīng)理具有所有權(quán)力指定優(yōu)先級別，并指揮分派到項目的每個人的工作任何組織結(jié)構(gòu)。177.QualityAssurance(QA)質(zhì)量保障（1）按一個常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)評估整個項目的執(zhí)行情況，提供項目將可以滿足相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的置信度。（2）指定負(fù)責(zé)質(zhì)量保障的組織單位。178.QualityControl(QC)質(zhì)量控制（1）監(jiān)視特定的項目結(jié)果，測定它們是否遵照相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，辨認(rèn)并排除未滿足執(zhí)行規(guī)定的因素的過程。（2）指定負(fù)責(zé)質(zhì)量控制的組織單位。179.QualityPlanning質(zhì)量計劃編制擬定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并且擬定如何達(dá)成這些標(biāo)準(zhǔn)。180.RemainingDuration(RDU)剩余連續(xù)時間完畢一項工作還需要的時間。181.RequestforProposal(RFP)請求建議書RFP是一種招標(biāo)文檔，用來從預(yù)期的產(chǎn)品或服務(wù)的賣方征集建議書。在某些應(yīng)用領(lǐng)域，它也許具有更狹義的，或更特定的含義。182.RequestforQuotation(RFQ)請求報價單一般說來，這個術(shù)語等同于請求建議書。但是，在某些應(yīng)用領(lǐng)域，它也許具有更狹義的，或更特定的含義。183.Reserve儲備量為了減輕成本和（或）進(jìn)度風(fēng)險，編制在項目計劃中的一種準(zhǔn)備量。通常和一個修飾語一起使用（例如：管理儲備量，應(yīng)急儲備量）提供進(jìn)一步的緩解什么類型的風(fēng)險細(xì)節(jié)說明。修正術(shù)語的特定含義因應(yīng)用領(lǐng)域而不同。184.ResourceLeveling資源平衡任何由于資源管理的考慮而決定進(jìn)度計劃（開始和完畢日期）的網(wǎng)絡(luò)分析形式（例如：有限的資源限量，或在資源級難于管理其變更）。185.Resource-LimitedSchedule資源約束進(jìn)度計劃項目開始和完畢日期反映出預(yù)期的資源限量的項目進(jìn)度計劃。最終的項目計劃總應(yīng)當(dāng)是資源約束前提下計劃。186.ResourcePlanning資源計劃編制擬定為了完畢項目工作，需要什么資源（人、設(shè)備和材料），數(shù)量為多少。187.ResponsibilityAssignmentMatrix(RAM)責(zé)任分派矩陣一種把項目組織結(jié)構(gòu)和工作分解結(jié)構(gòu)相關(guān)連的結(jié)構(gòu)，它幫助保證項目范圍中的每個工作元素都指定有負(fù)責(zé)人員。188.ResponsibilityChart責(zé)任圖參閱責(zé)任分派矩陣。189.ResponsibilityMatrix責(zé)任矩陣參閱責(zé)任分派矩陣。190.Retainage保存金協(xié)議條款的一個部分，為了保證協(xié)議條款所有完畢，直到協(xié)議完畢后才支付這筆款項。191.RiskEvent風(fēng)險事件也許影響項目變得更好或更壞的隨機(jī)發(fā)生的事件。192.RiskIdentification風(fēng)險辨認(rèn)擬定哪些風(fēng)險事件也許影響項目。193.RiskResponseControl風(fēng)險應(yīng)對控制在整個項目進(jìn)行期間對于項目風(fēng)險上的變化做出反映。194.RiskResponseDevelopment風(fēng)險應(yīng)對開發(fā)擬定擴(kuò)大機(jī)會或減輕威脅辦法。195.S-CurveS曲線累積的成本、勞動力工時或其它量的圖形化顯示，準(zhǔn)時間點(diǎn)進(jìn)行繪制。其名稱是由于在一個項目上產(chǎn)生的這些曲線類似于S的形狀而獲得的，它在開始時段內(nèi)上升比較緩慢，在中間階段上升加速，最后階段緩慢收尾。196.Schedule進(jìn)度計劃參閱項目進(jìn)度計劃。197.ScheduleAnalysis進(jìn)度計劃分析參閱網(wǎng)絡(luò)分析。198.ScheduleCompression進(jìn)度計劃壓縮參閱連續(xù)時間壓縮。199.ScheduleControl進(jìn)度計劃控制控制項目進(jìn)度計劃的變化。200.SchedulePerformanceIndex(SPI)進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)已經(jīng)執(zhí)行工作預(yù)算對計劃執(zhí)行預(yù)算的比率（BCWP/BCWS）。參閱掙值法。201.ScheduleVariance(SV)計劃偏差（１）一項工作的計劃完畢量和這個工作實際完畢量之間的差。（２）在掙值法中BCWP減去BCWS。202.Schedule