萬達(dá)管理模式12目錄制度要好用，能堵漏洞1跟計(jì)劃走，不跟感覺走2管理信息化，工具自主化3嚴(yán)格獎(jiǎng)懲，讓人服氣41、要搞能用的制度。

制度修訂是萬達(dá)的大事，從我開始到總裁、副總裁以及各個(gè)部門全部參加，每年9月開始修訂，12月完成，歷時(shí)3個(gè)多月?，F(xiàn)在萬達(dá)各個(gè)系統(tǒng)的制度加起來有200多萬字，但制度不是字?jǐn)?shù)越多越好，盡管業(yè)務(wù)不斷開展，但我們要求字?jǐn)?shù)不增加，還要把事說清楚。萬達(dá)制度的最大特點(diǎn)是能用、好操作。比方萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)投資制度，10年前我們就把投資中可能遇到的各種問題編成商業(yè)地產(chǎn)投資100問，5年前合并成商業(yè)地產(chǎn)投資50問。3制度要好用，能堵漏洞1、要搞能用的制度。這50個(gè)問題涉及土地、配套、地下、規(guī)劃、稅費(fèi)等方方面面。萬達(dá)去一個(gè)地方開展工程，要求把這50個(gè)問題全部搞清楚，比方土地是否七通一平、地下有沒有障礙物、配套全不全、當(dāng)?shù)氐慕ㄔO(shè)本錢如何、人工本錢多少等等。而且必須用數(shù)字答復(fù)，不能說個(gè)大概。所有數(shù)字我們要求用投資工程半徑三公里內(nèi)的其他工程做參照，如果周邊沒有參照工程，可以訪談?wù)賳T，訪談要求兩人以上一起進(jìn)行，規(guī)定得非常細(xì)。這50個(gè)問題搞明白，一個(gè)工程能不能上就根本清楚了。更重要的是，誰都可以操作，新人來到萬達(dá)開展部門，給他一本制度，就知道怎么干。4制度要好用，能堵漏洞2、不給員工犯錯(cuò)時(shí)機(jī)。萬達(dá)制度設(shè)計(jì)注重堵漏洞，而不是事后處分。我十幾年前就常講，“不靠忠誠度靠制度”?，F(xiàn)在社會(huì)誘惑多，忠誠度也會(huì)隨時(shí)間發(fā)生變化，制度設(shè)計(jì)必須建立在不信任任何人的根底上，以防范風(fēng)險(xiǎn)。萬達(dá)每年投資超過十億，每年開業(yè)二十幾個(gè)廣場、十幾個(gè)酒店，在建的工程更多。建設(shè)行業(yè)全世界范圍看都容易出事，設(shè)備招投標(biāo)、安排施工隊(duì)伍、材料采購都是容易犯錯(cuò)的部門。我們在多年前就著重建立品牌庫制度，招商有商家品牌庫，設(shè)備有設(shè)備品牌庫，工程有工程品牌庫，行業(yè)排名前三的企業(yè)才能進(jìn)入萬達(dá)品牌庫，只有品牌庫里的企業(yè)才能參加萬達(dá)的招投標(biāo)。5制度要好用，能堵漏洞2、不給員工犯錯(cuò)時(shí)機(jī)。萬達(dá)每年僅電梯采購就是十幾億，集中采購要比市場價(jià)格廉價(jià)二分之一。萬達(dá)所有的招投標(biāo)都在網(wǎng)上進(jìn)行，我們不提倡招標(biāo)部門和商家見面，考察新的商家，也必須報(bào)告。萬達(dá)品牌庫每年審核一次，一旦發(fā)現(xiàn)品牌庫里的商家對我們行賄，或者質(zhì)量不好、維修不及時(shí)可以列入黑名單，去除出去。萬達(dá)對財(cái)務(wù)、本錢人員實(shí)行輪崗制度，每三年輪一次崗，如果不接受調(diào)動(dòng)就解聘，慢慢下來就形成文化?，F(xiàn)在大家都知道輪崗是強(qiáng)制制度，不接受不行。6制度要好用，能堵漏洞7目錄制度要好用，能堵漏洞1管理信息化，工具自主化3嚴(yán)格獎(jiǎng)懲，讓人服氣4跟計(jì)劃走，不跟感覺走2

萬達(dá)業(yè)務(wù)板塊多元，有商業(yè)、酒店、文化旅游、零售等，這么多業(yè)務(wù)如何實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一有序的管理？我們主要是抓“綱”，抓“牛鼻子”。

8跟方案走，不跟感覺走1、抓住四大方案萬達(dá)每年有四大方案：工作方案、投資方案、資金方案和開業(yè)方案。工作方案集團(tuán)各部門做，一年干哪些事，如招聘多少人、設(shè)計(jì)多少產(chǎn)品、考察哪些企業(yè)等等，細(xì)排到周。投資方案包括每年開展多少工程、付出多少本錢、產(chǎn)生多少利潤，也包括繳納多少稅收，不給下面公司偷稅漏稅的時(shí)機(jī)，防范風(fēng)險(xiǎn)。資金方案主要是做現(xiàn)金流分析，要求細(xì)化到每一個(gè)公司?？偛楷F(xiàn)金流做到周，公司做到日。每年7月集中調(diào)整一次，但只能在預(yù)算范圍內(nèi)調(diào)整。

9跟方案走，不跟感覺走1、抓住四大方案現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線，我們把現(xiàn)金流看得比資金負(fù)債更重要。萬達(dá)開業(yè)方案細(xì)化到年月日，而且一排3年，今年年底做方案就要排到2016年。四大方案每年9月份開始做，要3個(gè)月才能完成。其間要經(jīng)過上下博弈部門核算的過程，只有博弈過的方案才靠譜。執(zhí)行后，每年的7月再做適當(dāng)調(diào)整。抓住四大方案，就做到有備而戰(zhàn)，不會(huì)跟著感覺走。10跟方案走，不跟感覺走2、方案模塊化軟件萬達(dá)每項(xiàng)工程、每項(xiàng)工作都要編成方案模塊化管理軟件。比方萬達(dá)廣場從開工到開業(yè)，設(shè)計(jì)、工程、裝修、機(jī)電、招商等工作，方案到周，共分三級近400個(gè)管控節(jié)點(diǎn)，一級節(jié)點(diǎn)總裁管理，二級節(jié)點(diǎn)分管副總裁管理，三級節(jié)點(diǎn)工程公司管理。11跟方案走，不跟感覺走2、方案模塊化軟件模塊化管理實(shí)現(xiàn)紅黃綠燈制度。按方案完成亮綠燈；如果落后方案先亮黃燈，限時(shí)內(nèi)補(bǔ)上工作，黃燈變綠燈；如果超出限時(shí)工作還沒有補(bǔ)上就亮紅燈，紅燈就要扣分；三個(gè)黃燈等于一個(gè)紅燈，被扣多少分就相應(yīng)扣多少獎(jiǎng)金。這樣每個(gè)人都知道下一步要干什么，不敢耽誤，耽誤了全系統(tǒng)都能看到，這是很大的壓力。所以一旦出現(xiàn)黃燈，大家趕緊研究解決。出現(xiàn)紅燈是很大的事，累積三個(gè)紅燈就要換人。方案模塊化使工作緊張有序，所以萬達(dá)一年半就能開業(yè)一個(gè)工程，而且忙而不亂。12跟方案走，不跟感覺走13目錄制度要好用，能堵漏洞1跟計(jì)劃走，不跟感覺走2嚴(yán)格獎(jiǎng)懲，讓人服氣4管理信息化，工具自主化3萬達(dá)有9萬多名員工，在國內(nèi)超過100個(gè)城市有投資，海外投資也有兩個(gè)國家。按照現(xiàn)在的開展速度，2020年之前萬達(dá)就會(huì)開展到10個(gè)國家以上，20%投資在海外。靠人管人肯定不行，靠制度管人也難，依靠科技手段才能有效管理。14管理信息化，工具自主化1、全面信息化管理。萬達(dá)集團(tuán)所有工作，從萬達(dá)廣場、酒店到文旅工程全部實(shí)現(xiàn)信息化。針對萬達(dá)廣場的運(yùn)營管理，我們研發(fā)出中央智能化控制系統(tǒng)，把能耗、消防、人員、車輛的管理信息化，集中在一個(gè)平臺(tái)上，叫做一鍵式管理。如廣場探頭監(jiān)測到廣場某個(gè)區(qū)域的溫度偏高或者偏低，智能化控制系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)開動(dòng)空調(diào)調(diào)節(jié)，無需人工操作，不僅提高舒適度，而且節(jié)能。各地萬達(dá)廣場的信息都及時(shí)上傳到總部，每個(gè)廣場每天來了多少人、多少車、銷售額多少，總部清清楚楚。我們對施工現(xiàn)場也實(shí)行全自動(dòng)監(jiān)控，工程干到什么程度，總部一看就知道。萬達(dá)多年前就自主研發(fā)了網(wǎng)上辦公系統(tǒng)，效率高而且平安可靠。15管理信息化，工具自主化2、科技提升管理水平。本錢控制是世界性的難題，如何做到算到又拿到？經(jīng)過多年研發(fā)，萬達(dá)做出一套從設(shè)計(jì)到施工的本錢控制管理軟件。本錢控制最重要的是從設(shè)計(jì)角度掌握本錢，真正到了施工階段很難控制。萬達(dá)控制本錢的管理方法是模塊化，廣場和酒店分成A、B、C三個(gè)等級，規(guī)定不同的設(shè)計(jì)和建造標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)計(jì)招標(biāo)時(shí)標(biāo)明使用什么材料，信息系統(tǒng)自動(dòng)生成本錢，絕不會(huì)出現(xiàn)看好方案施工時(shí)發(fā)現(xiàn)超本錢的情況，確保從源頭就控制住本錢。16管理信息化，工具自主化3、獲得眾多專利。過去萬達(dá)信息化找別人幫我們開發(fā)，總滿足不了要求?，F(xiàn)在萬達(dá)對自主研發(fā)團(tuán)隊(duì)提出需求，快那么幾月、最慢一年，管理軟件就可上線。而且自己研發(fā)的管理軟件，擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，可以克隆到不同地區(qū)、不同國家的工程，支持了萬達(dá)的快速開展。17管理信息化，工具自主化18目錄嚴(yán)格獎(jiǎng)懲，讓人服氣4跟計(jì)劃走，不跟感覺走2管理信息化，工具自主化3制度要好用，能堵漏洞1

很多企業(yè)制度不少，科技水平也不低，但依然管理不好，重要原因是獎(jiǎng)懲不明，員工積極性調(diào)動(dòng)不起來。萬達(dá)的做法是嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。19嚴(yán)格獎(jiǎng)懲，讓人服氣一是領(lǐng)導(dǎo)以身作那么。萬達(dá)多年實(shí)踐證明，不管國內(nèi)企業(yè)還是海外企業(yè)，一個(gè)單位精氣神如何，風(fēng)氣正不正，關(guān)鍵在于一把手。我是萬達(dá)創(chuàng)始人，而且是絕對控股的大股東。但我依然堅(jiān)持，我要求員工做到的，自己首先做到。論敬業(yè)，我每天7點(diǎn)多到公司，早來晚走，很少休息，是最勤奮的企業(yè)家。講廉潔，招投標(biāo)我從不干預(yù)，在公司里沒有我任何親戚，而且我對自己的親屬也嚴(yán)格要求，不允許親屬與公司做生意。講用人，我不管親疏，只看能力，員工在萬達(dá)工作好就是最好的關(guān)系，提倡人際關(guān)系簡單化。所以到現(xiàn)在為止，在公司里我敢說一句話：向我看齊。20嚴(yán)格獎(jiǎng)懲，讓人服氣二是所有考核量化。要做到公平公正，不以主觀取人，關(guān)鍵是考核指標(biāo)量化。萬達(dá)要求所有考核指標(biāo)量化，不能憑主觀感覺。經(jīng)營部門每年簽決策文件，各項(xiàng)考核指標(biāo)清楚。非經(jīng)營部門，如人力資源中心，我們會(huì)根據(jù)工程開發(fā)方案，列明每年需要多少高管、多少員工，儲(chǔ)藏多少干部，用人有什么要求，多長時(shí)間到位，做到指標(biāo)量化。企業(yè)文化中心從企業(yè)官網(wǎng)流量、新聞報(bào)道、員工文化活動(dòng)、公共關(guān)系等方面進(jìn)行量化。21嚴(yán)格獎(jiǎng)懲，讓人服氣三是嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)罰。規(guī)矩定了，關(guān)鍵看敢不敢較真，這就分出管理水平。比方萬達(dá)院線有一年自己把指標(biāo)定高了，相當(dāng)一局部影城辛苦一年，算下來一分獎(jiǎng)金都沒有，這時(shí)候發(fā)不發(fā)錢就要較真。在萬達(dá)不講情面，都是按制度。所以萬達(dá)有的工程總經(jīng)理獎(jiǎng)金比副總裁拿得還多，同樣的公司同樣的崗位，薪金可能相差3倍，但大家都服氣。在萬達(dá)，違反制度就要受到懲罰。萬達(dá)曾有一位主管招投標(biāo)的副總裁，在一次電纜招標(biāo)中，違反規(guī)定讓排名靠后的單位中標(biāo)，后來事情暴露，我們二話沒說把他開除了。22嚴(yán)格獎(jiǎng)懲，讓人服氣四是內(nèi)部審計(jì)制度。萬達(dá)有個(gè)很厲害的審計(jì)部，兼有審計(jì)監(jiān)察雙重功能，人財(cái)物都直接歸我管理；人員很