產(chǎn)品經(jīng)理學(xué)習(xí)筆記

產(chǎn)品經(jīng)理是如何煉成的

目錄

1產(chǎn)品經(jīng)理是什么.............................................................3

2產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該做什么.......................................................5

3產(chǎn)品經(jīng)理的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行.......................................................7

4產(chǎn)品管理職位的構(gòu)成.......................................................9

5產(chǎn)品管理的職業(yè)進展路線.................................................10

6產(chǎn)品經(jīng)理的職責............................................................12

7什么樣的人適合做產(chǎn)品經(jīng)理..............................................13

8產(chǎn)品經(jīng)理的人才模型......................................................14

9產(chǎn)品經(jīng)理的知識結(jié)構(gòu)......................................................17

10產(chǎn)品經(jīng)理是“通”才還是“?！辈?....................................20

11產(chǎn)品助理的工作...........................................................21

12產(chǎn)品戰(zhàn)略矩陣.............................................................22

13產(chǎn)品管理有行業(yè)特殊性嗎................................................23

14產(chǎn)品經(jīng)理是否有行業(yè)性限制.............................................24

15技術(shù)人員如何轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品經(jīng)理...........................................26

16產(chǎn)品管理的工作流程......................................................28

17產(chǎn)品管理工作的文檔管理................................................30

18產(chǎn)品經(jīng)理務(wù)必要熟悉的26個文檔.......................................31

19產(chǎn)品管理部歸于何處？...................................................32

20產(chǎn)品部與業(yè)務(wù)部門的利益之爭...........................................33

21產(chǎn)品經(jīng)理的權(quán)利之爭......................................................35

22現(xiàn)有產(chǎn)品的三種進展戰(zhàn)略................................................36

23產(chǎn)品管理與項目管理的區(qū)別與聯(lián)系......................................37

24產(chǎn)品部與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系................................................38

25產(chǎn)品經(jīng)理的工作態(tài)度......................................................39

26產(chǎn)品管理？產(chǎn)品策劃？產(chǎn)品設(shè)計？......................................40

27產(chǎn)品經(jīng)理的技術(shù)之痛......................................................41

28產(chǎn)品經(jīng)理如何學(xué)習(xí)........................................................43

29產(chǎn)品經(jīng)理的知識提示步驟................................................44

30產(chǎn)品經(jīng)理類型.............................................................46

31產(chǎn)品經(jīng)理扮演的角色....................................................49

32產(chǎn)品經(jīng)理扮演的角色錯誤!未定義書簽。

1.產(chǎn)品經(jīng)理是什么

產(chǎn)品經(jīng)理事實上什么都不是，就是一個職位名稱而已，英文名是ProductManager,來到國內(nèi)后，被翻

譯成產(chǎn)品經(jīng)理，因此有很多企業(yè)就根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理這個名字，想當然地認為產(chǎn)品經(jīng)理就是“對產(chǎn)品進行管理”

的職位。

但這種認識不能說是錯誤的，但至少是片面的。

首先，產(chǎn)品經(jīng)理是一種習(xí)慣性的稱謂，也是被大多數(shù)行業(yè)所認可的，事實上，關(guān)于這個職位的稱謂還

有很多，比如我們熟悉的品牌經(jīng)理，除此之外，還有下列幾種稱呼：

顧客細分經(jīng)理（customersegmentmanager）,產(chǎn)業(yè)經(jīng)理（industrymanager）.大型產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)人（largeproduct

leaders）,方案經(jīng)理（programmanagers）,等等。

因此，我們不能從一個職位名稱上就去斷定它在企業(yè)內(nèi)就應(yīng)該扮演什么樣的角色，至少產(chǎn)品經(jīng)理這個

職位不能這樣去做。

第二，是職責決定職位，而不是職位決定職責。

按照國外的定義，產(chǎn)品經(jīng)理就是“負責對現(xiàn)有產(chǎn)品進行管理及營銷的中層經(jīng)理，也負責開發(fā)新產(chǎn)品”，

這只是一種簡單的描述，而不是定義。

那么，產(chǎn)品經(jīng)理是什么呢？

產(chǎn)品管理者就是根據(jù)公司產(chǎn)品戰(zhàn)略，對某個（線）產(chǎn)品（介質(zhì)、服務(wù)、品牌）擔負根

本責任的企業(yè)管理人員。-----《產(chǎn)品經(jīng)理手冊》

要懂得這個定義，只需要抓住三個關(guān)鍵詞就能夠了。

1、根據(jù)公司產(chǎn)品戰(zhàn)略

什么是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略即為“決定全局的策略”，具體到產(chǎn)品戰(zhàn)略中，則為“對市場進展進行前瞻性與對市

場參與者進行優(yōu)劣態(tài)勢的推斷，并據(jù)此而做出的對企業(yè)資源所進行的工作策略”。

由此能夠看出，關(guān)于一個企業(yè)來說，產(chǎn)品戰(zhàn)略從本質(zhì)上說，它只是提供一個方向性的綱領(lǐng)說明。

比如：某企業(yè)要求整體業(yè)務(wù)的市場占有率在2010年度中增長10%；但是在2010年度中，如何實現(xiàn)10%

的增長目標，則需要公司內(nèi)所有的業(yè)務(wù)部門制定更為全面的策略與戰(zhàn)術(shù)，比如銷售部門需要制定A產(chǎn)品在

不一致區(qū)域銷售的增長率，并把任務(wù)分解到各區(qū)域負責人身上。

因此，從公司產(chǎn)品戰(zhàn)略上看，它會涉及到多個部門的協(xié)同配合來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，其中可能會包含市場、

銷售、渠道、研發(fā)、客服、財務(wù)等多個并行的部門，如何能夠有效的讓這些部門運轉(zhuǎn)起來，步調(diào)一致的按

照公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略開展工作，這就需要一個類似于“大腦”的公司組織對這些部門進行統(tǒng)一管理，這就是

企業(yè)設(shè)立產(chǎn)品管理體系的必要條件。

而這個組織中的人員，就能夠被稱之產(chǎn)品經(jīng)理。

也就是說，產(chǎn)品經(jīng)理是對企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略最熟悉，領(lǐng)會最深，并執(zhí)行最堅決的人群，他們是企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)

略的代言人，執(zhí)行者，傳道者。

2、某個（線）產(chǎn)品

我們明白，大多數(shù)公司都有多個，或者者多線的產(chǎn)品，而產(chǎn)品戰(zhàn)略具體到某個（線）產(chǎn)品上的時候，

就會是完全不一致的，這就是具體的產(chǎn)品戰(zhàn)略。

比如A產(chǎn)品作為公司的要緊盈利產(chǎn)品，并處于成長期，在2010年度的目標是增加20%的收入與10%

的市場增長率，這就說明了，該產(chǎn)品的產(chǎn)品戰(zhàn)略應(yīng)該是利用成長期產(chǎn)品的優(yōu)勢，對各目標市場進行更有力

的爭奪，而B產(chǎn)品則屬于公司試探市場的產(chǎn)品，處于引入期，在2010年度的目標是首先要求保證產(chǎn)品的

良性進展，其次才是獲利的要求，這就說明了，該產(chǎn)品的產(chǎn)品戰(zhàn)略是保護性成長，并進一步對B產(chǎn)品的市

場進行開發(fā)。

當企業(yè)有了多個產(chǎn)品與多種具體的產(chǎn)品戰(zhàn)略后，就需要多個人來執(zhí)行不一致的產(chǎn)品戰(zhàn)略。

比如，產(chǎn)品管理者甲執(zhí)行A產(chǎn)品策略，產(chǎn)品管理者乙執(zhí)行B產(chǎn)品策略，或者者產(chǎn)品管理者甲執(zhí)行A

類產(chǎn)品策略，并把A類產(chǎn)品下的B產(chǎn)品繼續(xù)分配給產(chǎn)品管理者乙，C產(chǎn)品分配給產(chǎn)品管理者丙，這都是能

夠的，具體要根據(jù)公司的產(chǎn)品（線）劃分進行人員安排。

而關(guān)于那些只有單一產(chǎn)品的的企業(yè)，能夠建立產(chǎn)品管理體系，但是在此體系下，通常不設(shè)立獨立的產(chǎn)

品管理者，通常能夠由企業(yè)總經(jīng)理或者者副總代管，這樣做的好處是能夠減少溝通環(huán)節(jié)，提高企業(yè)的市場

響應(yīng)速度。

總之，產(chǎn)品管理者適合存在于多產(chǎn)品，多品牌，多市場的企業(yè)中，單一產(chǎn)品與品牌的企業(yè)通常沒有必

要設(shè)立獨立的產(chǎn)品管理者。

3、擔負根本職責

這是在此定義中，需要重點說明的內(nèi)容。

什么是根本職責？根本職責就是“導(dǎo)致產(chǎn)品成功或者者失敗的策略與方法

一個產(chǎn)品的成功可能會有好多原因，而一個產(chǎn)品的失敗則只有一個原因，就是策略與方法的失誤，我

們務(wù)必承認的是，現(xiàn)在市場上有好多并不是技術(shù)最好，服務(wù)最好的產(chǎn)品，都獲得了很大的成功，“田忌賽馬”

的故事就是對這種現(xiàn)象的最好解釋。

因此，作為產(chǎn)品管理者，更多的時候要擔負的責任是“讓產(chǎn)品不失敗”，這就是產(chǎn)品管理者的根本責任。

那么這些根本職責都有什么呢，下列為幾個比較常見的職責。

1、根據(jù)公司產(chǎn)品戰(zhàn)略制定所負責產(chǎn)品（線）的戰(zhàn)略與目標

2、根據(jù)產(chǎn)品季（年）度情況調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略與目標

3、根據(jù)公司產(chǎn)品戰(zhàn)略優(yōu)化產(chǎn)品（線）

4、根據(jù)產(chǎn)品市場反饋，為高層提出可決定的產(chǎn)品建議

5、有效的競爭分析與競爭策略

6、新產(chǎn)品開發(fā)

以上6點為產(chǎn)品管理者的根本職責，而我們經(jīng)常見到的在此職責下的工作內(nèi)容，又包含什么呢？比如:

1、用戶需求的收集、整理與分析；

2、規(guī)劃與定義產(chǎn)品策略；

3、跟進開發(fā)進度，協(xié)調(diào)部門關(guān)系與所需資源；

4、對市場部門進行支持

以上這些都是具體的工作內(nèi)容，假如僅從工作內(nèi)容上來推斷一個職位是否是產(chǎn)品管理者，確信是有問

題的。

比如，用戶需求的收集，整理與分析，在一些公司，市場部門、客服部門，甚至直接的開發(fā)人員都或

者多或者少的在執(zhí)行，還有在開發(fā)過程中的資源協(xié)調(diào)，進度跟進等，項目經(jīng)理同樣具有這樣的職能，因此，

工作內(nèi)容不具有排它性，而根本職責則具有排它性，因此說，推斷一個職位是否是產(chǎn)品管理者，要從這個

職位的根本職責上來推斷，單單依靠工作內(nèi)容來定義，是不科學(xué)的。

因此：產(chǎn)品管理者被稱之什么并不重要，重要的是這個人群是否擔負起了一個產(chǎn)品管

理者根本的職責。

2.產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該做什么

事實上產(chǎn)品經(jīng)理的工作概括起來就是三件事：

1,明白做什么

2、明白怎么做

3、讓別人去做

先來看“明白做什么

許多產(chǎn)品經(jīng)理事實上不明白該做什么，整日被動的應(yīng)付上面安排下來的工作，一旦出現(xiàn)工作的斷頓，

就會感受無所事事，更有甚者會感到緊張，懷疑是不是哪里做錯了，但是，作為一個合格的產(chǎn)品經(jīng)理，怎

么可能會出現(xiàn)這種情況呢？

明白做什么，不是說你明白根據(jù)公司定義好的工作內(nèi)容去做就成了，說實話，那些工作內(nèi)容才有多少，

這個工作的真正價值在于產(chǎn)品經(jīng)理要通過自己的工作，告訴企業(yè)朝哪個方向做才是光明大道，而不是稀里

糊涂地把企業(yè)引向歧途。

舉個簡單的例子0比如說今年公司計劃要上新產(chǎn)品，那么作為這個產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理，你就要明白為什

么要擴充產(chǎn)品線，這個產(chǎn)品的價值在哪里，這個產(chǎn)品假如上馬后，是否會對現(xiàn)有的產(chǎn)品造成什么樣的影響，

是積極的，還是消極的，假如造成影響，應(yīng)該怎么辦，是刪減現(xiàn)有的產(chǎn)品，還是停止新產(chǎn)品，或者是重新

對產(chǎn)品進行組合，等等，這就是要明白做什么的一類具體工作，也就是我們常說的產(chǎn)品規(guī)劃中的產(chǎn)品組合

管理,產(chǎn)品規(guī)劃可不是我們懂得的那種設(shè)計一個新產(chǎn)品，產(chǎn)品規(guī)劃包含新產(chǎn)品的開發(fā)與對現(xiàn)有產(chǎn)品的優(yōu)化,

工作內(nèi)容就是產(chǎn)品組合，工作目標就是規(guī)劃出最有市場獲利能力的產(chǎn)品組合。

事實上在這個工作里，產(chǎn)品經(jīng)理只需要做三件具體的情況：

1）發(fā)現(xiàn)問題

2）找到機會

3）創(chuàng)新產(chǎn)品

第一件情況解決的是明白市場有什么需求，關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理來說，市場的問題實際上就是需求的蘊涵。

第二件情況解決的是我們?nèi)绾尾拍苷业竭m合自己的市場位置，事實上，市場上的問題競爭對手也會看

到，他們也會考慮如何滿足用戶的需求，而我們要做的就是找到適合我們的進展機會，盡量能夠減小競爭

的風(fēng)險與市場的壓力。

第三件情況就是根據(jù)我們自己的位置與企業(yè)的資源情況來制定出這個產(chǎn)品的進展思路，也就是要明白

自己能夠做什么樣的產(chǎn)品來滿足市場需求，解決用戶問題。

當然了，這用一個詞就能夠概括了，就是“產(chǎn)品戰(zhàn)略的制定”。

Ifsbettertodoafewthingsrightthanamillionthingshalf-baked.

做一件正確的事要比做一百萬件半拉子的情況更好。

其有用咱們中國人的俗語來說，就是：

在這個工作上，產(chǎn)品經(jīng)理耍寧做方向?qū)Φ臑觚敚膊蛔龇较蝈e的兔子。當然了，假如你能做到是方向

對的兔子就更好了。

再來看第二件情況：明白怎么做。

這里面包含兩層含義，第一是產(chǎn)品經(jīng)理要明白自己本職的一些工作怎么做，第二是要明白產(chǎn)品團隊的

工作怎么做。

先來看第一點。還拿上面那個產(chǎn)品組合的例子來說，比如說現(xiàn)在需要你去刪減產(chǎn)品線，你作為一個產(chǎn)

品經(jīng)理，你明白應(yīng)該去刪減哪個產(chǎn)品嗎？靠什么？感受？經(jīng)驗？高層意愿？還是干脆就抓閹。

最簡單的一個指標，就是看每個產(chǎn)品的盈利能力，通過對產(chǎn)品盈利能力的核算來評估產(chǎn)品的刪減。

但是又有多少產(chǎn)品經(jīng)理明白如何做盈利能力核算呢？

損益表，成本核算，銷售報表，產(chǎn)品經(jīng)理要通過核算一定的數(shù)據(jù)才能比較客觀的得出結(jié)果。

即使如此，也不能完全通過核算的結(jié)果來做出決定，還要看這個產(chǎn)品所處的生命周期，假設(shè)刪減后，

這個產(chǎn)品的直接固定成本是否會對其它產(chǎn)品的盈利造成影響，等等。

總之，在通過了客觀與主觀的分析，在通過了定性與定量的評估后，才有可能得出一個比較靠譜的結(jié)

論。

這就是產(chǎn)品經(jīng)理要明白自己的工作應(yīng)該怎么做。

再來看第二點，明白業(yè)務(wù)團隊的工作怎么做。

產(chǎn)品經(jīng)理在第一點上應(yīng)該是專才，在第二點上是通才。

由于畢竟一個產(chǎn)品從無到有，所要涉及到的部分與人員真是太多了，指望一個產(chǎn)品經(jīng)理能夠?qū)γ總€業(yè)

務(wù)環(huán)節(jié)的技能都熟知是不現(xiàn)實的，但是作為產(chǎn)品經(jīng)理務(wù)必要熟悉，最好是熟悉每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的技能。

舉個簡單的例子，我們每年都會進行銷售指標預(yù)測，事實上，這是公司內(nèi)最容易引起矛盾的工作。

假如是由上面制定，上面會為了報表好看，或者者是給投資人一個信心，通常會把銷售指標預(yù)測的比

較高，但假如是由一線的銷售部門或者者個人預(yù)測，他們會為了降低自己的風(fēng)險，更容易的完成績效而把

數(shù)據(jù)預(yù)測的低一些。

當出現(xiàn)這個情況的時候，作為產(chǎn)品經(jīng)理，你又該如何面對呢？是聽上面的，還是聽下面的呢？

合格的產(chǎn)品經(jīng)理不可能簡單的聽信某一方的，而是通過自己的計算來做一個預(yù)測，你看，這就要求你

務(wù)必明白如何來做銷售預(yù)測，盡管這項技能是屬于銷售層面的，但是作為產(chǎn)品經(jīng)理，假如不懂的話，就很

容易出現(xiàn)偏聽偏信的情況。最后的結(jié)果就是老鼠鉆進風(fēng)箱，兩頭不討好。

不僅如此，假如更為NB的產(chǎn)品經(jīng)理，不但會自己做預(yù)測，而且還明白如何得出更客觀的數(shù)據(jù)，這就

需要更多的方法來完成，比如能夠使用德爾菲法加指數(shù)平移法加銷售人員法，這樣得出的結(jié)果就比較接近

客觀了。

假如說這個工作中的第二點是一種技能的話，那么第一點就是一種意識了。

事實上，在“明白怎么做”的工作中，根本的是需要產(chǎn)品經(jīng)理通過產(chǎn)品管理層面的知識與技能來向企

業(yè)與團隊說明如何做才能實現(xiàn)第一個工作所制定的戰(zhàn)略，事實上也就是包含三個具體的情況：

1）產(chǎn)品路線

2）產(chǎn)品策略

3）年度計劃

這個工作事實上就是對第一個工作的方案化。

戰(zhàn)略是一種指導(dǎo)，只有形成可行的方案，指導(dǎo)才是有價值的，戰(zhàn)略也才有可能實現(xiàn)。

第一件情況事實上就是告訴企業(yè)，我們這個產(chǎn)品（線）的目標是什么。

第二件情況事實上就是告訴企業(yè)，我們應(yīng)該如何去做才能實現(xiàn)產(chǎn)品目標。

第三件情況事實上就是告訴企業(yè)，我們?nèi)绾尾拍芤徊揭徊阶龅健?/p>

3.產(chǎn)品經(jīng)理的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行

產(chǎn)品經(jīng)理的第三個工作，就是“讓別人去做”。

“讓別人去做”的真正意義并不是說在這個工作中，產(chǎn)品經(jīng)理就是放羊了，什么都不管不問了，而是

說產(chǎn)品經(jīng)理要明白該做什么，不該做什么。

90年代的時候曾經(jīng)造就了一大批著名的個人軟件作者，比如求伯君、鮑岳橋、嚴援朝、王江民、梁肇

新等等，但是，現(xiàn)在在市場上已不能見到這些軟件的蹤影。

原因很簡單，當產(chǎn)品的個人影響力逐步小于產(chǎn)品的商業(yè)影響力的時候，假如你不能應(yīng)

勢而動，就必定會被淘汰。

任何產(chǎn)品都是這樣。

因此說，當產(chǎn)品越來越需要商業(yè)化運作的時候，商業(yè)運作的實力就成為決定性的因素，

而不再是簡單的技術(shù)實力或者是銷售實力。

因此，一個技術(shù)強的個人或者者企業(yè)能夠做出一個“對路”產(chǎn)品，但是不一定能夠做出一個“適銷”

的產(chǎn)品。

而產(chǎn)品管理就是要保證不但要做出“對路”的產(chǎn)品，還要做出“適銷”的產(chǎn)品。

我們經(jīng)常說產(chǎn)品要“適銷對路”，但是關(guān)于產(chǎn)品管理來說，應(yīng)該是先有“對路”，才有“適銷”。

前面說的前兩個工作就是保證“對路”的，第三個工作就是保證“適銷”的。

但是，適銷的工作是商業(yè)運作非常關(guān)鍵的一個階段，涉及到一個企業(yè)方方面面的部門，比如技術(shù)、BD、

PR、銷售、客服、財務(wù)等等部門，這么多部門，這么多人，而一個產(chǎn)品從構(gòu)想到在市場上站穩(wěn)腳跟，又需

要很長的時間，這么龐大的一個團隊工作，誰來負責，毫無疑問，是靠這個產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理來負責。

“讓別人去做”這個工作就是說執(zhí)行層面的工作要讓業(yè)務(wù)部門去做，由于他們能夠?qū)I(yè)的完成這些工

作，而關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理來說，只需要做好三個情況就能夠了：

1）方向引導(dǎo)

2）過程管理

3）工作指導(dǎo)

第一個情況就是所有的業(yè)務(wù)部門都要按照制定出的產(chǎn)品進展計劃來做，但是在現(xiàn)實的工作中，走偏或

者者走錯的情況時有發(fā)生，因此，產(chǎn)品管理者首先要保證團隊工作方向的正確。

也就是要告訴你的團隊“做什么”。

第二個情況就是產(chǎn)品經(jīng)理要對工作的過程進行監(jiān)控，但是你會說了，這個過程這么長，難道處處、時

時都要監(jiān)控嗎？當然不是這個意思了，實際上，產(chǎn)品經(jīng)理在這個工作中基本的工作思路就是“卡兩頭，保

中間

什么意思呢，就是說產(chǎn)品經(jīng)理只需要對每個環(huán)節(jié)的入口與出口操縱好，這就是“卡兩

頭”，對實現(xiàn)的過程只要保證是按照既定規(guī)范與流程做的就能夠了，這就是“保中間”。

至于業(yè)務(wù)團隊是如何實現(xiàn)的，產(chǎn)品經(jīng)理完全不需要過多干預(yù)，由于產(chǎn)品經(jīng)理在這個工作中是“以結(jié)果

為導(dǎo)向”的。

也就是要告訴你的團隊“怎么做”。

第三個情況可能許多人會有誤解，認為工作指導(dǎo)就是對業(yè)務(wù)團隊的工作指手劃腳，這里的工作指導(dǎo)是

指對過程中會影響到產(chǎn)品進展的事務(wù)的影響。

當然，這種指導(dǎo)通常不帶有“權(quán)力性”，而是靠流程規(guī)范與個人影響來完成的，因此，其成效的好壞很

大程度上依靠企業(yè)流程、規(guī)范與執(zhí)行的成熟與否。

也就是要告訴你的團隊“正確地做二

這也就是產(chǎn)品經(jīng)理的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，這種執(zhí)行實際上是有雙層含義的。

關(guān)于業(yè)務(wù)團隊來說，產(chǎn)品經(jīng)理的這個工作是帶有指導(dǎo)與方向性的，而關(guān)于高層來說，這個工作則是一

種戰(zhàn)略方案在業(yè)務(wù)層面上的執(zhí)行。

為什么說產(chǎn)品經(jīng)理是一個最具有現(xiàn)實價值意義的中層職位，根本原因就在于這個職位擔負了商業(yè)管理

與營銷管理的雙層責任。

因此，產(chǎn)品經(jīng)理事實上是一個不但橫跨職能部門，而且還是橫跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域的職位。

產(chǎn)品經(jīng)理的工作要緊就是戰(zhàn)略制定、產(chǎn)品規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，這些工作事實上構(gòu)成了一個完整的產(chǎn)品從

無到有到優(yōu)的過程，關(guān)于業(yè)務(wù)部門來說，這是產(chǎn)品的實現(xiàn)過程，而關(guān)于企業(yè)來說，這是商業(yè)運作的過程，

因此，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是既不屬于單純的管理崗，也不屬于單純的營銷崗，而是兼具其特點的一個崗位。

產(chǎn)品經(jīng)理被定義為什么崗位并不重要，即使是被定為管理崗，營銷崗或者是技術(shù)崗，這都無所謂，關(guān)

鍵還是看企業(yè)是否真正把產(chǎn)品經(jīng)理放到了該放的位置上，是否提供給了產(chǎn)品經(jīng)理該施展才華的平臺，當然

最關(guān)鍵的一點，企業(yè)是否整體意識到產(chǎn)品經(jīng)理存在的價值。

目前國內(nèi)很多企業(yè)把產(chǎn)品經(jīng)理定義為產(chǎn)品規(guī)劃，用戶分析，需求分析，產(chǎn)品設(shè)計，研發(fā)跟進，協(xié)調(diào)資

源，再加上一些事物性的工作而已。

這種認識在目前來看是很正常的，幾乎所有的企業(yè)關(guān)于一種管理思想的認識都停留在操作層面上，往

往就是用具體的內(nèi)容來認定一個思想是否有價值，這就如同造汽車，“能造汽車”與“會造汽車”但是完全

不一致的兩個層次，前者本質(zhì)上強調(diào)的是流水線與工人熟練程度的能力，而后者則強調(diào)的是研發(fā)汽車的能

力。

假如一個企業(yè)關(guān)于一種管理思想的認識僅僅是停留在“救命稻草，不行就換”的認識上，那么，這個

企業(yè)遲早沒戲。一種管理思想應(yīng)該是“發(fā)動機”，它的價值在于能夠讓現(xiàn)在的企業(yè)跑的更快更好。

4.產(chǎn)品管理職位的構(gòu)成

產(chǎn)品管理職位的構(gòu)成，關(guān)于企業(yè)來說，是如何合理安排產(chǎn)品管理崗的問題，而關(guān)于個人來說，則是如

何設(shè)計產(chǎn)品管理職業(yè)生涯的問題。

與其它崗位一樣，產(chǎn)品管理也是分相應(yīng)級別的。在國外，通常會分為助理產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品

線（群）經(jīng)理，高級產(chǎn)品經(jīng)理與首席產(chǎn)品官（CPO）。

而在國內(nèi)，通常分為產(chǎn)品經(jīng)理助理，產(chǎn)品經(jīng)理與高級產(chǎn)品經(jīng)理。

為什么沒有產(chǎn)品部主管，原因是產(chǎn)品管理崗是屬于營銷中心下的一個業(yè)務(wù)崗位，因此，在設(shè)計產(chǎn)品管

理崗的時候，要緊是根據(jù)業(yè)務(wù)標準來劃分的，而通常我們所懂得的產(chǎn)品部主管應(yīng)該是屬于職能層面的。

我們經(jīng)常會看到有些老外的職位寫的是：

VicePresident-ProductManagement

前面的VicePresident就是職能職位，后面的ProductManagement就是業(yè)務(wù)職位，這就說明這個人在公

司內(nèi)是負責產(chǎn)品管理的副總裁。

這就與軍隊里的軍銜與職務(wù)的關(guān)系是一個道理，比如上校團長，上校是軍銜，團長是職務(wù)。

因此，從業(yè)務(wù)層面來說，在產(chǎn)品管理崗最高的應(yīng)該是CPO。這種劃分是典型的矩陣式結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)，矩

陣式結(jié)構(gòu)就是職能與業(yè)務(wù)的二維結(jié)構(gòu)，是目前企業(yè)使用比較多的。

第二，在確定了要從業(yè)務(wù)層面來定崗后，接下來的工作就是定責。

盡管都屬于產(chǎn)品管理崗，但是他們的工作職責確信是不一樣，有層次劃分的.

就拿最常見的“產(chǎn)品助理-產(chǎn)品經(jīng)理-高級產(chǎn)品經(jīng)理”三級劃分來說吧。

先來看產(chǎn)品助理。

產(chǎn)品助理的要緊職責包含什么呢？

要緊的工作就是協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)理開展并完成有關(guān)工作，并根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理的安排主動完成一些業(yè)務(wù)執(zhí)行層

面的工作。

舉例來說，某產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理要做一次客戶訪談，產(chǎn)品經(jīng)理在完成訪談方案后交予產(chǎn)品助理執(zhí)行，產(chǎn)

品助理就要根據(jù)方案來逐一完成方案中定義的工作。

因此，能夠看出，產(chǎn)品助理是產(chǎn)品管理崗最初級的職位，盡管是初級，但是所要求的工作技能卻并不

初級，比如許多產(chǎn)品助理都會協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)理進行數(shù)據(jù)收集與分析的工作，這就要求產(chǎn)品助理務(wù)必熟悉數(shù)據(jù)

收集的工作思路與基本方法。

因此，產(chǎn)品助理是產(chǎn)品管理崗的業(yè)務(wù)執(zhí)行崗。

再來看產(chǎn)品經(jīng)理？

事實上，一個真正的產(chǎn)品經(jīng)理所需要的技能與知識是不壓于一個公司老總的。

畢竟產(chǎn)品經(jīng)理是扮演了經(jīng)理人與領(lǐng)導(dǎo)人雙重角色的。

作為經(jīng)理人，他務(wù)必在當今日益復(fù)雜的市場環(huán)境中執(zhí)行有關(guān)計劃；作為領(lǐng)導(dǎo)人，他則務(wù)必面對持續(xù)不

斷的改變。

哈佛教授約翰?科特關(guān)于管理與領(lǐng)導(dǎo)這兩件事的差異曾有深入的描述：

領(lǐng)導(dǎo)與管理是兩個截然不一致、又能夠互補的行動體系。管理是要應(yīng)對處理復(fù)雜的事

務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則是要迎戰(zhàn)改變。領(lǐng)導(dǎo)能夠補強管理，但是不能取代它。企業(yè)通過規(guī)劃與預(yù)算、

操縱并解決問題來進行管理。相對的，領(lǐng)導(dǎo)一個企業(yè)則要設(shè)定方向、引導(dǎo)人們朝著這個方

向前進，并鼓舞他們達成遠景。

正如琳達?哥喬斯在《產(chǎn)品經(jīng)理手冊》中所描述的：

“誠征：企業(yè)戰(zhàn)略家

能制定愿景又有執(zhí)行天分。務(wù)必具備創(chuàng)業(yè)精神與經(jīng)營企業(yè)的頭腦。能專注焦點但也有彈性，不能為了

執(zhí)行戰(zhàn)略而采取緊急措施。能夠與各類階層、不一致文化背景的人員公事。要憑借極少的權(quán)限來為產(chǎn)品的

獲利表現(xiàn)負責?要有經(jīng)驗。歡迎自備超人披風(fēng)，上面有紅色“S”字樣的那一種?！?/p>

這才是真正意義上的產(chǎn)品經(jīng)理，他務(wù)必像超人一樣能夠為企業(yè)的進展（不僅僅是產(chǎn)品的進展）做出正

確與合理的推斷。

高級產(chǎn)品經(jīng)理

國內(nèi)有一種認識認為他們之間的區(qū)別就是在于一個管理產(chǎn)品，一個管理產(chǎn)品線，這種認識簡直就是無

知。

他們的根本區(qū)別在于他們所擔負的根本職責是不一樣的。

假如說產(chǎn)品經(jīng)理更多的工作還是在戰(zhàn)術(shù)層面的話，那么高級產(chǎn)品經(jīng)理則更多是在戰(zhàn)略層面的。

當然，產(chǎn)品經(jīng)理與高級產(chǎn)品經(jīng)理都會涉及我們曾經(jīng)聊過的戰(zhàn)略、規(guī)劃與執(zhí)行三大工作，假如簡單做個

工作比例分配的話，產(chǎn)品經(jīng)理戰(zhàn)略、規(guī)劃與執(zhí)行大致在2:3:5,而高級產(chǎn)品經(jīng)理則應(yīng)該在4:3:3。

不要以為高級產(chǎn)品經(jīng)理是每個產(chǎn)品經(jīng)理都能做到的，許多國外的VP在轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)崗的時候，都期望去

做高級產(chǎn)品經(jīng)理。

有些企業(yè)的產(chǎn)品部搞的非常大，把一大堆業(yè)務(wù)執(zhí)行部門都歸到了產(chǎn)品部下，比如有些軟件企業(yè)就把設(shè)

計部作為了產(chǎn)品部的二級部門，有些還把本該屬于技術(shù)部的測試部也歸到產(chǎn)品部下，這樣讓產(chǎn)品部變得非

常臃腫，工作效率大大降低。

總之，產(chǎn)品部作為企業(yè)的大腦來說，應(yīng)該是敏捷高效的，而決不能是腦滿腸肥的。

5.產(chǎn)品管理的職業(yè)進展路線

SM：SalesManagement,也就是銷售管理。

我們明白，在4P中，其中有一個P就是Promotion,也就是“促銷”，按照國內(nèi)通常的懂得是指“企

業(yè)利用各類信息載體與目標市場進行溝通的傳播活動，包含廣告、人員推銷、營業(yè)推廣與公共關(guān)系等等”。

從這個認識中就能夠得出這樣一個結(jié)論，銷售指的是一個過程，而促銷相關(guān)于銷售來說，只是銷售過

程中的一個方法，或者者說是一個階段的方法而己。

現(xiàn)代的營銷觀念通常認為，銷售的過程就是以客戶為中心的需求滿足過程，也就是要

求銷售人員站在客戶的角度去實現(xiàn)商品的交換。

因此，做產(chǎn)品管理者的前一階段職業(yè)最好應(yīng)該是“SM”，由于銷售人員是處在商品交換的第一線與最

終環(huán)節(jié)，他們面對的是最現(xiàn)實，也是最直接的客戶，不但要面對客戶進行銷售，而且還要想辦法挖掘潛在

的客戶，甚至去發(fā)現(xiàn)新的市場機會。

他們往往能夠在第一時間獲取到客戶的第一手需求，并使用一定的形式（比如促銷）把商品銷售出去，

這恰恰是產(chǎn)品管理者工作內(nèi)容中最核心的一環(huán)：基于用戶需求開展工作。

因此，在做產(chǎn)品管理者之前，有一定的銷售經(jīng)歷，或者者做過銷售管理，關(guān)于做產(chǎn)品管理者是非常有

益的。

由于有了這個階段的工作，就會對“需求”有很強的敏感性，而這恰恰是產(chǎn)品管理者最需要修煉的感

受。

MM：MarketingManagement

銷售只只是是市場營銷中的一個環(huán)節(jié)而已（由因此實現(xiàn)價值交換的環(huán)節(jié)，因此，在許多企業(yè)里往往也

被認為是最重要的一個環(huán)節(jié)，但這是典型的“以銷售為導(dǎo)向”的營銷意識，關(guān)于現(xiàn)代的企業(yè)運作來說，是

很片面的），實現(xiàn)的只只是是商品的最終交換過程，但是產(chǎn)品不是憑空想出來的，而是企業(yè)根據(jù)市場與客戶

的需求生產(chǎn)出來的，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品能否適合與滿足市場與客戶的需求，基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)不在銷售上，而在于

前期的規(guī)劃與設(shè)計上，也就是考慮如何去生產(chǎn)能夠滿足需求的產(chǎn)品出來，再往前導(dǎo)，就是企業(yè)能否明白市

場上真正需要什么樣的產(chǎn)品。

在產(chǎn)品管理體系中，這個重擔當然是落在了產(chǎn)品管理者的肩上。

有了在一線工作的經(jīng)歷，有了銷售管理的經(jīng)驗，那么一旦成長為產(chǎn)品管理者，開始做產(chǎn)品管理的工作，

有一點能夠確信的是，他們關(guān)于市場與客戶需求的敏感應(yīng)該要更強一些。

但是，市場營銷不只是由銷售構(gòu)成的，市場與客戶需求也不僅僅是表達在產(chǎn)品上（準確來說，應(yīng)該是

叫產(chǎn)品介質(zhì)），同時企業(yè)資源與需求滿足這對矛盾是始終存在的，這些因素都要求一個合格的產(chǎn)品管理者不

僅僅要具備規(guī)劃與設(shè)計出符合市場的產(chǎn)品，而且務(wù)必要在企業(yè)資源能夠同意的情況下完成，說白了，就是

產(chǎn)品管理者要為企業(yè)制定“最合適”的產(chǎn)品進展方案。

而這一起工作，僅僅靠銷售或者者技術(shù)是無法完成，產(chǎn)品管理者只有真正明白產(chǎn)品的營銷過程、思路

與技能才可能從頭到尾走下來。

BM：BussinessManagement

也就是商業(yè)管理，或者者也能夠叫做企業(yè)管理（這是國內(nèi)通行的叫法），由于企業(yè)管理比較容易懂得，

由于國內(nèi)的企業(yè)性質(zhì)比較多元，有國企，有私企，有外企，同時在政府部門下還會有事業(yè)單位，而單說商

業(yè)，在國外，則通常是指市場化下的企業(yè)。

產(chǎn)品管理者繼續(xù)往上走，應(yīng)該是什么呢？產(chǎn)品部經(jīng)理，還是產(chǎn)品總監(jiān)，或者者是產(chǎn)品副總裁、CPO（首

席產(chǎn)品官）呢？都不是，那些只是職能職位或者者業(yè)務(wù)職位的名稱而已，本質(zhì)還是在做產(chǎn)品管理的工作，

再往上走，無非就是兩條路，一就是自主創(chuàng)業(yè)，二就是成為高級職業(yè)經(jīng)理人，比如CEO（或者許只能是這

樣了）。

但不管是自主創(chuàng)業(yè)，還是成為高級職業(yè)經(jīng)理人，事實上都是一樣的，本質(zhì)都是在負責一個商業(yè)組織的

運作，事實上這點很好懂得，還是那句耳熟能詳?shù)脑挘寒a(chǎn)品管理者是沒有權(quán)利的小CEO。

管理一個產(chǎn)品或者者一個產(chǎn)品線，從過程上來看，事實上就是與管理一個商業(yè)組織是一樣的，在產(chǎn)品

團隊中，有市場部的同事（比如銷售、客服），有技術(shù)部的同事（比如研發(fā)、生產(chǎn)），還有一些其它的部門，

比如財務(wù)部（盡管國內(nèi)外都存在產(chǎn)品管理者無法更多涉足企業(yè)財務(wù)的情況，但這是務(wù)必的），這種橫向的，

跨職能的商業(yè)組織完全就是一個企業(yè)的縮小版，而產(chǎn)品管理者則是這個商業(yè)組織中的核心人物，因此，一

旦具備了管理這樣一個縮小版商業(yè)組織的能力，再去做CEO,優(yōu)勢是非常明顯的。

這就有點像“下放鍛煉”，先在基層類似的崗位上做一段時間，磨練磨練，等能力與時機成熟，必定會

有一個質(zhì)的跨越，因此，我們更愿意企業(yè)把產(chǎn)品管理工作看成是一個儲備高級管理人才的途徑，而絕非是

去負責一個產(chǎn)品那么簡單。

微軟的鮑爾默，GE的韋爾奇，都是從產(chǎn)品管理崗走上高級領(lǐng)導(dǎo)崗位并最終成為企業(yè)領(lǐng)袖(Thought

Leaders)的，寶潔自從推出產(chǎn)品管理體系后，后來的高管90%以上都有產(chǎn)品管理工作的經(jīng)驗。

因此，關(guān)于企業(yè)來說，在為產(chǎn)品管理者設(shè)計職業(yè)路線的時候，這點一定要明白才好。

商業(yè)組織是社會的一個經(jīng)濟形態(tài)，它不是每天與技術(shù)打交道的技術(shù)組織，也不是每天與人打交道的市

場組織，廣義上說他是一種經(jīng)濟形態(tài)概念，狹義上說他就是我們現(xiàn)在身處的企業(yè)，如何做好一個產(chǎn)品，與

做好一個公司，本質(zhì)上是一樣的，對核心人物的素養(yǎng)要求也是大同小異的，因此，產(chǎn)品管理者是不應(yīng)該從

工作側(cè)重來劃分的，比如現(xiàn)在常見的技術(shù)型產(chǎn)品管理者，市場型產(chǎn)品管理者，這本身就是沒有懂得了商業(yè)

組織對產(chǎn)品管理者的要求造成的。

從PM到BM,應(yīng)該是“水到渠成”，而絕不應(yīng)該是“困難重重”，不管是關(guān)于個人還是企業(yè)來說，這

點都應(yīng)該是清清晰楚的，企業(yè)要能夠為產(chǎn)品管理者制定一條清晰的進展路線，這樣，我們這些產(chǎn)品管理者

才明白如何去做，如何去走，而個人也要明白自己的未來到底是什么樣子的，只有這樣，我們才能有目標

的去不斷提升自己的素養(yǎng)與能力，去為攀登更高的山峰做好準備。

6.產(chǎn)品經(jīng)理的職責

產(chǎn)品經(jīng)理的工作說明，常見的是從工作職責或者者工作內(nèi)容來描述，但是，這是完全不夠的，由于產(chǎn)

品經(jīng)理是一個在公司橫跨部門最多，涉及業(yè)務(wù)關(guān)系最廣的職位，因此，要讓產(chǎn)品經(jīng)理更好的熟悉自己的工

作，務(wù)必要從工作職責，工作內(nèi)容與工作關(guān)系來進行說明，否則就會讓產(chǎn)品經(jīng)理的工作出現(xiàn)偏差。

1、工作職責：

協(xié)助部門領(lǐng)導(dǎo)制定產(chǎn)品管理制度與方案

負責向企業(yè)高層提供有助于決策企業(yè)戰(zhàn)略的市場根據(jù)與建議

規(guī)劃產(chǎn)品戰(zhàn)略進展方向，制定產(chǎn)品的長期競爭策略

規(guī)劃產(chǎn)品年度進展方向，制定產(chǎn)品年度計劃

對所負責的產(chǎn)品進行市場調(diào)研并進行分析，提出產(chǎn)品改進計劃

對產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)、包裝、渠道、定價、上市等過程進行全程監(jiān)控

對產(chǎn)品在不一致階段出現(xiàn)的問題進行記錄并進行處理

對產(chǎn)品品牌與產(chǎn)品成本進行管理

負責組織產(chǎn)品團隊完成產(chǎn)品的功能設(shè)計與實施

負責產(chǎn)品項目的開發(fā)，對進度與質(zhì)量進行監(jiān)控

優(yōu)化產(chǎn)品組合，提升產(chǎn)品價值

對產(chǎn)品市場有足夠的把握，充分熟悉用戶需求

協(xié)助企業(yè)與部門領(lǐng)導(dǎo)完成有關(guān)產(chǎn)品的其它工作

負責與有關(guān)部門(銷售、制造、研發(fā)等)進行聯(lián)絡(luò)與協(xié)調(diào)

2、工作內(nèi)容：

制定市場調(diào)研活動計劃，完成有針對性的產(chǎn)品數(shù)據(jù)收集

根據(jù)市場數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)市場機會，并提出有效的商業(yè)方案

對市場需求進行收集、整理與分析，并記錄在《需求矩陣表》中

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，制定產(chǎn)品戰(zhàn)略，并形成產(chǎn)品路線文檔

根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略路線，制定年度產(chǎn)品策略

根據(jù)年度產(chǎn)品策略，制定年度產(chǎn)品計劃并監(jiān)督執(zhí)行

根據(jù)市場情況與企業(yè)資源情況，制定可行的《商業(yè)需求文檔》

撰寫《市場需求文檔》，定義產(chǎn)品的市場進展方案

撰寫《產(chǎn)品需求文檔》，對產(chǎn)品功能、性能等指標進行定義與描述

組織產(chǎn)品評審會，就產(chǎn)品方案進行全面說明

提出產(chǎn)品立項，完成《產(chǎn)品立項單》

對產(chǎn)品開發(fā)進度與質(zhì)量進行監(jiān)控，并就出現(xiàn)的問題進行協(xié)調(diào)

根據(jù)《產(chǎn)品質(zhì)量驗收標準》進行驗收，并完成《產(chǎn)品質(zhì)量驗收報告》

對產(chǎn)品進行商品化包裝，

完成銷售工具包，包含用戶手冊、幫助文件、銷售指導(dǎo)手冊等

舉行產(chǎn)品內(nèi)部培訓(xùn)會

協(xié)助市場部門進行產(chǎn)品上市的活動

跟蹤產(chǎn)品上市情況，完成《產(chǎn)品上市反饋文檔》

完成《產(chǎn)品項目總結(jié)報告》

產(chǎn)品結(jié)項，完成《產(chǎn)品結(jié)項單》

產(chǎn)品上市后的其它輔助性工作

其它所需產(chǎn)品文檔的撰寫

3、工作關(guān)系：

對外

與產(chǎn)品互補公司聯(lián)系，分析產(chǎn)品生命周期

與上下游產(chǎn)業(yè)廠商聯(lián)系，預(yù)測產(chǎn)品進展趨勢

對內(nèi)

與XXXX部各接口人聯(lián)系，獲取XXXX市場用戶需求

與XXXX部各接口人聯(lián)系，獲取XXXX市場用戶需求

與XXXX負責人聯(lián)系，獲取政策進展對產(chǎn)品的需求

與XXXX溝通，獲取產(chǎn)品進展及公司技術(shù)體系進展對產(chǎn)品的需求

與XXXX溝通，執(zhí)行已確立的產(chǎn)品項目的輔助非開發(fā)工作

與XXXX溝通,執(zhí)行已封裝產(chǎn)品的市場培訓(xùn)及輔助非業(yè)務(wù)工作

能夠這樣懂得，工作職責是定義了產(chǎn)品經(jīng)理活動的圈子，工作內(nèi)容是定義了在這個圈子里應(yīng)該做的情

況，而工作關(guān)系則定義了這個圈子與其它圈子的溝通規(guī)范。

這樣就形成了三位一體的產(chǎn)品經(jīng)理工作說明，相比于單一的職責或者者內(nèi)容說明來看，這種定義更全

面，對產(chǎn)品經(jīng)理的描述也更豐滿。

7.什么樣的人適合做產(chǎn)品經(jīng)理

產(chǎn)品是技術(shù)部門開發(fā)出來的？幾乎大部分人都認為產(chǎn)品是技術(shù)部門的產(chǎn)物，技術(shù)決定了產(chǎn)品。

產(chǎn)品不是開發(fā)出來的，而是一點一點規(guī)劃出來的，技術(shù)部門的工作只是把規(guī)劃出來的產(chǎn)品物理化而已，

正如程序不是寫出來的，而是調(diào)試出來的。

產(chǎn)品經(jīng)理不是市場崗，不是銷售崗，更不是技術(shù)崗，而是兼具了領(lǐng)導(dǎo)與管理雙層職能的管理崗。管理

什么呢？很簡單，就是管理產(chǎn)品的商業(yè)化運作。那么，一個產(chǎn)品的商業(yè)化運作都需要什么呢？

“簡單來說，就是三個工作，一個明確的戰(zhàn)略，一個清晰的規(guī)劃，一個有力的執(zhí)行，產(chǎn)品戰(zhàn)略誰來定，

產(chǎn)品經(jīng)理，規(guī)劃誰來做，產(chǎn)品經(jīng)理，執(zhí)行隨來管，產(chǎn)品經(jīng)理，這三個工作里面當然還有很多具體的工作，

比如產(chǎn)業(yè)分析，市場分析，競爭對手分析，品牌管理、財務(wù)分析，制定價格與渠道策略，推廣策略，客戶

盈利能力評估等等吧，總之，你能想到的一個企業(yè)可能存在的職能，幾乎產(chǎn)品經(jīng)理都需要涉及，有的涉及

少，有的涉及多，但必要的意識與知識是不可或者缺的?！?/p>

在國外，產(chǎn)品經(jīng)理的平均年齡是多大？37歲，而國內(nèi)呢，27歲的大把大把的，培養(yǎng)一個產(chǎn)品經(jīng)理需要

多長時間？在國外，一個人務(wù)必在產(chǎn)品管理工作崗位上工作3-5年才有可能成為一個合格的產(chǎn)品經(jīng)理，而

國內(nèi)呢，幾乎沒有完整的針對產(chǎn)品經(jīng)理的崗位培養(yǎng)計劃。

假如企業(yè)不去實踐，就不可能帶動意識的提高，假如拋開個人性格、態(tài)度、修養(yǎng)這方面的因素，具備

下列職業(yè)特征與背景的人能夠作為公司招聘產(chǎn)品經(jīng)理的參考條件：

1、有成本意識的：產(chǎn)品經(jīng)理的工作關(guān)于企業(yè)來說，事實上就兩個，一個是為公司省錢，一個是為公司

掙錢，因此，成本意識一定是第一位的，退一萬步講，假如一個產(chǎn)品經(jīng)理做不到為公司掙錢，那么至少要

做到為公司省錢。怎么省，讓企業(yè)在產(chǎn)品上少走彎路。

2、有銷售意識的：這是為公司掙錢的基本意識，好的技術(shù)可能會生產(chǎn)出好的產(chǎn)品，但是好的產(chǎn)品可不

一定會有好的市場，因此，明白怎么能夠把產(chǎn)品以最低成本賣給目標消費者，這是產(chǎn)品經(jīng)理務(wù)必要具備的

意識與能力。

3、有團隊意識的：企業(yè)不能把進展寄予到一個人身上，同樣，產(chǎn)品的進展也不能僅僅寄予到產(chǎn)品經(jīng)理

一個人身上，管理好一個產(chǎn)品團隊，有什么好處，有人認為是效率提高，有人認為是工作更好開展，但我

認為這都是末，而本則是為企業(yè)省下了錢，由于我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)成本的消耗很大一部分是在無形成本上。

4、有全局意識的：為什么我不太喜歡招82年以后的人做產(chǎn)品經(jīng)理，很簡單，大部分缺乏全局意識，

搞不清自己與團隊的關(guān)系，搞不清團隊與企業(yè)的關(guān)系，搞不清自己的產(chǎn)品與其它產(chǎn)品的關(guān)系，還沒到市場

上與競爭對手干的時候，自己人內(nèi)部就已經(jīng)干起來了。

5、不可能埋怨的：壓力太大而自己的能力無法達到的時候，剩下的就是埋怨了，作為一個負責產(chǎn)品商

業(yè)運作的人，面臨的壓力可不僅僅是產(chǎn)品能否如期上市，業(yè)績指標能否按時完成這樣的階段壓力，事實上，

在整個過程中，產(chǎn)品經(jīng)理面對的就是一種壓力，如何把公司提供給你的資源運作好，讓企業(yè)的投資是有回

報的。但是，一個20來歲的產(chǎn)品經(jīng)理能搞定這一切嗎？因此，我聽到了太多的埋怨，說實話，很大程度上

是自己的能力達不到。

6、動不動就說自己理想的：人為理想而活，但前提是只有先“活”才有可能“實現(xiàn)理想”。特別作為

一個產(chǎn)品經(jīng)理，不要動不動就說自己要制造一種更好的模式，動不動就說自己要做一個改變市場，甚至是

世界的產(chǎn)品，這種心比天高，