金瀚控股績效管理報告北大縱橫管理征詢公司二○○四年六月

目錄第一章 總則 1第二章 考核管理組織構(gòu)造 2第三章 考核維度和原則 4第四章 考核主體和客體 15第五章 考核程序 16第六章 高層管理人員考核辦法 17第七章 中層管理人員考核辦法 21第八章 普通員工考核辦法 28第九章 暫時性任務(wù)考核管理辦法 34第十章 項(xiàng)目系數(shù)和階段系數(shù) 36第十一章 申訴及其解決 38第十二章 附則 41前言為提高金瀚控股基本管理水平，建立科學(xué)當(dāng)代管理制度，充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，使員工緊扣公司發(fā)展目的，高效地完畢工作任務(wù)，依照公司當(dāng)前實(shí)際狀況，特制定本管理辦法。總則合用范疇本辦法合用于公司所有員工?？己四客ㄟ^考核合理計(jì)酬，提高員工主觀能動性；通過績效考核增進(jìn)上下級溝通和各部門間互相協(xié)作；通過考核規(guī)范工作流程，提高公司整體管理水平；通過評價員工工作績效、態(tài)度、能力和素質(zhì)，協(xié)助員工提高自身工作水平和綜合素質(zhì)水平，從而有效提高公司整體績效和整體員工素質(zhì)。通過目的逐級分解和考核，增進(jìn)公司經(jīng)營目的實(shí)現(xiàn)；考核原則以提高員工績效為導(dǎo)向；定性考核與定量考核相結(jié)合；多角度考核；公平、公正、公開原則?？己擞猛究己顺晒猛局匾w當(dāng)前如下幾種方面：薪酬分派；職級、職檔和工資晉升；崗位調(diào)節(jié)；員工培訓(xùn)；榮譽(yù)評比等。

考核管理組織構(gòu)造組織構(gòu)成金瀚控股考核體系組織構(gòu)成涉及績效考核管理委員會、人力資源部、下屬公司人力資源管理部門、中高層管理人員和普通員工?？己私M織機(jī)構(gòu)及職責(zé)劃分績效考核管理委員會績效考核管理委員會是由金瀚控股高層管理人員和人力資源部經(jīng)理構(gòu)成暫時性機(jī)構(gòu)，是金瀚控股考核最高決策機(jī)構(gòu)，承擔(dān)如下職責(zé)：考核制度及有關(guān)制度制定和修訂審批；月度和年度考核成果評議和審批；員工工資調(diào)節(jié)和年度考核級別比例擬定；員工考核申訴最后解決；與考核有關(guān)非常規(guī)事項(xiàng)解決。金瀚控股人力資源部是金瀚控股總部考核工作詳細(xì)組織執(zhí)行常設(shè)機(jī)構(gòu)，也是下屬公司考核工作監(jiān)督和指引機(jī)構(gòu)，重要負(fù)責(zé)：擬定金瀚控股考核管理制度；收集金瀚控股總部和下屬公司員工對考核工作反饋意見，并加以分類、匯總、分析；負(fù)責(zé)金瀚控股總部考核組織、培訓(xùn)和指引；對下屬公司考核各項(xiàng)工作進(jìn)行培訓(xùn)和指引；對金瀚控股總部以及下屬公司考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查；匯總記錄金瀚控股總部考核評提成果和下屬公司考核記錄成果，形成考核總結(jié)報告；協(xié)調(diào)、解決金瀚控股總部和下屬公司關(guān)于考核申訴詳細(xì)工作；對月度、年度考核工作狀況進(jìn)行通報；對考核過程中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正、指引與懲罰；為金瀚控股員工建立考核檔案，作為薪酬調(diào)節(jié)、職務(wù)升降、崗位調(diào)動、培訓(xùn)、獎勵懲戒等根據(jù)；對考核制度提出修改建議；履行其她與考核有關(guān)、應(yīng)由人力資源部履行職責(zé)。下屬公司人力資源管理部門是下屬各公司考核工作詳細(xì)組織執(zhí)行常設(shè)機(jī)構(gòu)，重要負(fù)責(zé)：依照金瀚控股考核管理制度，擬定我司考核管理制度，報上一級公司人力資源管理部門審核，金瀚控股人力資源部審批后執(zhí)行；收集我司員工對考核工作反饋意見，并加以分類、匯總、分析，然后報到上一級公司人力資源管理部門；負(fù)責(zé)我司考核組織、培訓(xùn)和指引；對我司考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查；匯總記錄我司考核記錄成果，形成考核總結(jié)報告，并上報到上一級公司人力資源管理部門；協(xié)調(diào)、解決我司關(guān)于考核申訴詳細(xì)工作，并負(fù)責(zé)上報；對月度、年度考核工作狀況進(jìn)行通報；對考核過程中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正、指引與懲罰；為我司員工建立考核檔案，作為薪酬調(diào)節(jié)、職務(wù)升降、崗位調(diào)動、培訓(xùn)、獎勵懲戒等根據(jù)；對考核制度提出修改建議；履行其她與考核有關(guān)、應(yīng)由人力資源管理部門履行職責(zé)。中高層管理者職責(zé)負(fù)責(zé)制定本部門員工工作籌劃、考核指標(biāo)并制定下屬考核表；負(fù)責(zé)本部門員工考核和級別評估；配合人力資源管理部門協(xié)調(diào)、解決本部門（單位）關(guān)于考核工作申訴；負(fù)責(zé)依照考核成果協(xié)助員工制定改進(jìn)籌劃；履行其她與考核有關(guān)，應(yīng)當(dāng)由中高層管理者履行職責(zé)。普通員工職責(zé)1.負(fù)責(zé)對直接領(lǐng)導(dǎo)管理績效進(jìn)行考核；2.履行其她與考核有關(guān)，應(yīng)當(dāng)由其履行職責(zé)。

考核維度和原則考核維度考核維度是對考核對象考核不同角度和不同方面，涉及績效維度、態(tài)度維度、能力維度。每一種考核維度由相應(yīng)測評指標(biāo)構(gòu)成，對不同考核對象、不同考核期間采用不同考核維度、不同測評指標(biāo)?？冃ЬS度：績效是指被考核人員所獲得工作成果，從如下三個方面考核：任務(wù)績效：考核員工本職工作任務(wù)完畢狀況；涉及每個崗位崗位職責(zé)指標(biāo)（詳細(xì)參見《金瀚控股核心考核指標(biāo)庫》）。周邊績效：考核工作（業(yè)務(wù)）有關(guān)部門團(tuán)隊(duì)合伙精神，增進(jìn)工作流程在部門間順利推動。管理績效：考核管理人員對下屬管理和工作指引績效。能力維度：指被考核人完畢各項(xiàng)專業(yè)性活動所具備特殊能力和崗位所需要專業(yè)能力。態(tài)度維度：指被考核人員對待工作態(tài)度。任務(wù)績效指標(biāo)考核原則任務(wù)績效指標(biāo)設(shè)立每年初始階段，依照崗位職責(zé)規(guī)定工作任務(wù)和本年度金瀚控股和下屬公司各自工作重點(diǎn)和部門工作重點(diǎn)，由考核主體制定考核客體當(dāng)期考核指標(biāo)，人力資源管理部門收集當(dāng)期考核指標(biāo)，形成考核表，報上一級公司人力資源管理部門和績效考核管理委員會審批后實(shí)行?？己酥笜?biāo)更改需經(jīng)被考核者、其直接上級和人力資源管理部門商定，并報績效考核管理委員會批準(zhǔn)后，更改方可生效。如有爭議，績效考核管理委員會有最后裁決權(quán)。任務(wù)績效指標(biāo)設(shè)立規(guī)定重要性：指標(biāo)項(xiàng)不適當(dāng)過多，選取考核周期內(nèi)工作重點(diǎn)或崗位職責(zé)中核心性工作作為考核指標(biāo)，例常性工作不必納入考核指標(biāo)；可控性：指標(biāo)可以測量或具備明確評價原則，必要是考核對象所能影響或變化；挑戰(zhàn)性：指標(biāo)原則制定應(yīng)力求接近實(shí)際，以使目的可以達(dá)到，并具備一定挑戰(zhàn)性；一致性：各層次目的應(yīng)保持一致，下一級目的要以分解、完畢上一級目的為基準(zhǔn)；考核指標(biāo)權(quán)重權(quán)重表達(dá)單個考核指標(biāo)在指標(biāo)體系中相對重要限度，以及該指標(biāo)由不同考核人評價時相對重要限度。詳細(xì)權(quán)重可以依照金瀚控股和下屬公司工作重點(diǎn)來擬定?！皢雾?xiàng)否決”指標(biāo)：對特別重要，影響部門整體工作指標(biāo)可由直接上級設(shè)立為單項(xiàng)否決指標(biāo)，如該項(xiàng)工作沒有按原則完畢，考核周期內(nèi)該項(xiàng)指標(biāo)相應(yīng)分值為0分?？己擞涗浛己酥芷谄诔?，被考核人考核維度、指標(biāo)和權(quán)重由被考核者上級向其闡明并通過討論后達(dá)到共識。同步，考核主體對被考核人考核維度和指標(biāo)充分理解，建立尋?？己伺_帳，將考核內(nèi)容進(jìn)行記錄，作為考核打分根據(jù)，同步作為考核成果反饋和考核申訴解決根據(jù)?？己嗽u分考核表中所有考核指標(biāo)均按照百分制（滿分為100分）打分。對于每項(xiàng)考核指標(biāo)，按照A、B、C、D四個評分級別評分（對于每個級別可以擬定一種詳細(xì)門檻，這個詳細(xì)門檻可以依照公司詳細(xì)狀況來擬定。例如對利潤目的，完畢目的值120%以上算作超過目的，完畢100%~119%算作達(dá)到目的，完畢80%~99%算做接近目的，完畢79%如下算作遠(yuǎn)低于目的），每一評分級別有各自分?jǐn)?shù)區(qū)間，詳細(xì)定義和相應(yīng)關(guān)系見3-1表和3-2表：表3-1任務(wù)績效評分級別定義表級別ABCD定義超過目的達(dá)到目的接近目的遠(yuǎn)低于目的實(shí)際體現(xiàn)明顯超過預(yù)期籌劃/目的或崗位職責(zé)/分工規(guī)定，獲得特別出眾成績實(shí)際體現(xiàn)達(dá)到預(yù)期籌劃/目的或崗位職責(zé)/分工規(guī)定，獲得比較出眾成績實(shí)際體現(xiàn)基本達(dá)到預(yù)期籌劃/目的或崗位職責(zé)/分工規(guī)定，有明顯局限性或失誤實(shí)際體現(xiàn)未達(dá)到預(yù)期籌劃/目的或崗位職責(zé)/分工規(guī)定，有重大失誤表3-2：評分級別分?jǐn)?shù)表評分級別ABCD定義超過目的達(dá)到目的接近目的遠(yuǎn)低于目的得分100～9085～7570～6050如下周邊績效考核原則管理人員周邊績效重要從管理人員所在部門對其需要配合部門（工作流程上有互相配合關(guān)系）配合需求滿足狀況來進(jìn)行評價，可以繼續(xù)分為積極限度、響應(yīng)時間長短、解決問題時間長短、信息反饋及時限度和服務(wù)質(zhì)量狀況等五個方面。同公司不同部門之間，依照配合緊密限度，周邊績效權(quán)重也不相似（下屬公司部門和金瀚控股相應(yīng)部門也存在周邊績效評價）。詳細(xì)定義見3-3表，詳細(xì)評分參見表3-2。表3-3周邊績效評分級別定義表指標(biāo)項(xiàng)目ABCD超過目的達(dá)到目的接近目的遠(yuǎn)低于目的積極性經(jīng)常積極去其她部門詢問，與否有工作協(xié)作需要有時去其她部門詢問，與否有工作協(xié)作需要幾乎不去其她部門詢問，與否有工作協(xié)作需要從來不去其她部門詢問，與否有工作協(xié)作需要響應(yīng)時間其他部門/人員提出合理工作協(xié)助規(guī)定期，每次及時響應(yīng)其他部門/人員提出合理工作協(xié)助規(guī)定期，多數(shù)及時響應(yīng)其他部門/人員提出合理工作協(xié)助規(guī)定期，少數(shù)及時響應(yīng)其他部門/人員提出合理工作協(xié)助規(guī)定期，從不及時響應(yīng)解決問題時間盡快協(xié)助，解決問題遠(yuǎn)低于預(yù)期時間盡快協(xié)助，解決問題在預(yù)期時間內(nèi)盡快協(xié)助，解決問題超過預(yù)期時間對于需協(xié)助解決問題主線不解決信息反饋及時協(xié)助工作完畢后，每次都及時將完畢狀況反饋到規(guī)定協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完畢后，多數(shù)能及時將完畢狀況反饋到規(guī)定協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完畢后，偶爾能及時將完畢狀況反饋到規(guī)定協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完畢后，從來沒有及時將完畢狀況反饋到規(guī)定協(xié)助部門/人員服務(wù)質(zhì)量其她部門對協(xié)助工作成果非常滿意其她部門對協(xié)助工作成果比較滿意其她部門對協(xié)助工作成果不太滿意其她部門對協(xié)助工作成果很不滿意管理績效考核原則管理績效重要考核管理人員對直接下屬管理和業(yè)績指引有效限度，重要反映在五個方面：溝通效果、工作分派、業(yè)務(wù)指引、下屬發(fā)展和管理力度等。詳細(xì)評分級別定義原則見3-4表，詳細(xì)評分參見表3-2。表3-4管理績效評分級別定義表指標(biāo)項(xiàng)目ABCD超過目的達(dá)到目的接近目的遠(yuǎn)低于目的溝通效果與下屬溝通順暢，人際關(guān)系和諧；下屬遇到各種問題樂意積極和上級溝通與下屬保持良好關(guān)系，經(jīng)常與下屬進(jìn)行有效溝通可以與下屬溝通，但是存在溝通不完全現(xiàn)象難以和下屬溝通，下屬不樂意和上級溝通，上級難以理解下屬想法工作分派合理分派工作，充分發(fā)揮下屬潛能；對下屬工作中重要問題及時予以指引；能清晰員工完畢狀況依照下屬個性和能力合理地分派工作，并能予以必要指引；清晰大某些員工完畢狀況給下屬分派工作基本能讓下屬滿意，沒有明顯忙閑不均現(xiàn)象；有時會指引下屬工作；基本清晰員工完畢狀況給下屬分派工作存在較大問題，導(dǎo)致嚴(yán)重下屬不滿意；基本不能指引下屬工作；不清晰員工完畢狀況業(yè)務(wù)指引對下屬絕大多數(shù)問題都能提供比較滿意指引對大某些問題可以與成員進(jìn)行有效討論對一某些問題可以提供一定指引僅有一小某些問題可以與成員進(jìn)行有效討論并指引下屬發(fā)展協(xié)助所有下屬明確自己發(fā)展道路，并且得到下屬認(rèn)同；隨時指出下屬改進(jìn)點(diǎn)關(guān)懷大某些下屬個人發(fā)展，并能提出改進(jìn)規(guī)定或建議對下屬自身發(fā)展會提出某些意見，也能偶爾提出改進(jìn)規(guī)定不能讓下屬明白自己發(fā)展方向，并且基本不能指出下屬改進(jìn)點(diǎn)管理力度下屬行為成為其她部門員工效仿榜樣可以嚴(yán)格規(guī)范下屬行為基本可以規(guī)范下屬行為難以規(guī)范下屬行為態(tài)度維度考核原則態(tài)度維度反映了被考核員工對待工作態(tài)度，重要從四個方面考核：積極性、協(xié)作性、責(zé)任心和紀(jì)律性。詳細(xì)評價級別原則定義見3-5表，詳細(xì)評分參見表3-2。表3-5態(tài)度維度評分級別定義表指標(biāo)項(xiàng)目ABCD超過目的達(dá)到目的接近目的遠(yuǎn)低于目的積極性長期堅(jiān)持學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；對于額外任務(wù)能積極祈求并且能高質(zhì)量完畢；工作中善于發(fā)現(xiàn)問題，并經(jīng)常提出新思路和建議。積極學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；積極承擔(dān)普通額外任務(wù)；工作中有時可以提出新思路和建議偶爾積極學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；有時積極完畢普通額外任務(wù)；能提出個別新思路和建議基本上不積極學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；很少積極祈求承擔(dān)額外任務(wù)；不能提出新思路和建議協(xié)作性積極協(xié)助同事出眾完畢工作可以與同事保持良好合伙關(guān)系，協(xié)助完畢工作依照同事祈求可以提供普通協(xié)助不能積極響應(yīng)同事祈求或者協(xié)作任務(wù)完畢質(zhì)量較差責(zé)任心工作有強(qiáng)烈責(zé)任心工作有較強(qiáng)責(zé)任心工作有一定責(zé)任心工作責(zé)任心不強(qiáng)紀(jì)律性可以長期嚴(yán)格遵守工作規(guī)定與原則，有非常強(qiáng)自覺性和紀(jì)律性可以遵守工作規(guī)定和原則，有較強(qiáng)自覺性和紀(jì)律性基本可以遵守工作規(guī)定和原則，基本可以遵守紀(jì)律，但有時浮現(xiàn)自我規(guī)定不嚴(yán)狀況不能遵守工作規(guī)定和原則，經(jīng)常發(fā)生違規(guī)狀況，自覺性和紀(jì)律性差能力維度考核原則對于普通員工和中層管理人員能力規(guī)定不同，考核原則相應(yīng)存在所差別。管理人員能力考核指標(biāo)：人際交往能力、影響力、領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力、判斷和決策能力、籌劃和執(zhí)行能力、知識能力；普通員工能力考核指標(biāo)：溝通理解能力、籌劃和執(zhí)行能力、專業(yè)技能和學(xué)習(xí)能力。詳細(xì)評價級別定義見3-6表、3-7表，詳細(xì)評分參見表3-2。表3-6中層管理人員能力維度評分級別定義表指標(biāo)項(xiàng)目ABCD超過目的達(dá)到目的接近目的遠(yuǎn)低于目的人際交往能力建立關(guān)系容易與她人建立可信賴積極發(fā)展長期關(guān)系可以與她人建立可信賴長期關(guān)系較為自我，不易與她人建立長期關(guān)系剛愎自用不易與她人相處，自我封閉團(tuán)隊(duì)合伙善于與她人合伙共事，互相支持，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，保持良好團(tuán)隊(duì)工作氛圍可以與她人合伙共事，互相支持，保證團(tuán)隊(duì)任務(wù)完畢團(tuán)隊(duì)合伙精神不強(qiáng)，對工作有影響不能與她人較好合伙，獨(dú)斷專行解決矛盾巧妙地和建設(shè)性地解決不同矛盾可以解決已發(fā)生矛盾，不致對工作產(chǎn)生大負(fù)面影響解決矛盾手法生硬，影響工作順利進(jìn)行遇到矛盾不知如何解決敏感性對她人較關(guān)懷，容易感知別人想法，體諒她人，善于領(lǐng)略她人祈求，并付之于恰當(dāng)言行能關(guān)懷她人，體諒她人，領(lǐng)略她人祈求，有時協(xié)助想辦法解決有時能關(guān)懷她人，體會人苦衷不太關(guān)懷她人，對她人需求毫無感覺影響力團(tuán)隊(duì)發(fā)展易于與她人溝通，積極增進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，在團(tuán)隊(duì)中是自然核心人物，并能引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)達(dá)到組織目的可以依照公司規(guī)定努力增進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和溝通，使工作順利開展尚能與人合伙，但協(xié)調(diào)不善，影響工作無法與人協(xié)調(diào)說服力可以表述自己主張、論點(diǎn)及理由，比較容易說服別人接受某一看法與意見能說服下級、同事、上級接受某一看法與意見說服別人比較困難無法說服別人，或咄咄逼人，或逃避退讓應(yīng)變能力待人處世很靈活，善于審時度勢，很容易適應(yīng)崗位、職位或管理變化所帶來沖擊，并能順應(yīng)其變化不久適應(yīng)環(huán)境，獲得積極待人處世較靈活，可以依照公司規(guī)定，承認(rèn)公司變化所帶來沖擊，并能順利完畢轉(zhuǎn)變對公司變化或角色轉(zhuǎn)變不太適應(yīng)，工作開展有困難待人處世刻板，適應(yīng)性差影響能力能積極影響她人思維方式和發(fā)展方向能以自己積極言行帶領(lǐng)人們努力工作有時能影響她人對她人幾乎無影響力領(lǐng)導(dǎo)能力評估能合理評價她人技能和績效，使下屬心服口服，并能使下屬明確努力方向能較為合理評價她人技能和績效，指出其局限性可以按公司規(guī)定對她人作評估無法對的評估她人反饋和訓(xùn)練善于理解下屬需要，通過一對一反饋和培訓(xùn)以協(xié)助她人成長和發(fā)展可以依照實(shí)際狀況，通過培訓(xùn)和反饋協(xié)助她人成長和發(fā)展不能較好運(yùn)用反饋和培訓(xùn)手段對下屬工作無反饋和培訓(xùn)授權(quán)善于分派工作與權(quán)力，并能積極傳授工作知識，引導(dǎo)部屬完畢任務(wù)可以順利分派工作與權(quán)力，有效傳授工作知識，完畢任務(wù)欠缺分派工作、權(quán)力及指引部屬之辦法，任務(wù)進(jìn)行偶有困難不善分派工作與權(quán)力，缺少指引員工辦法，內(nèi)部時有不服牢騷勉勵理解她人需求，善于引導(dǎo)下級積極積極地工作，用獎勵和表揚(yáng)等方式提高積極性，并使員工積極努力地工作有制度，可以運(yùn)用獎勵和表揚(yáng)等方式提高員工積極性有一定制度，但不能充分發(fā)揮作用，無改進(jìn)辦法，員工積極性不高工作重要靠命令與批示建立盼望善于與員工溝通，給下屬訂立明確合理工作目的和原則并建立合理盼望可以與員工溝通，給下屬訂立明確盼望目的和原則可以給下屬訂立工作原則和分派任務(wù)無法給員工建立盼望責(zé)任管理可以充分與下屬溝通，督導(dǎo)員工工作進(jìn)展，及時反饋和培訓(xùn)，讓下屬對自己工作肩負(fù)責(zé)任可以與下屬溝通，注重過程管理，指引和協(xié)助員工完畢任務(wù)雖能與員工溝通但缺少對員工指引和協(xié)助放任自流溝通能力口頭溝通簡要扼要，具備出眾談話技巧，易于理解抓住要點(diǎn)，表達(dá)意圖，陳述意見，不太需要重復(fù)闡明語言欠清晰，但尚能表達(dá)意圖，有時需重復(fù)解釋含糊其詞，意圖不明傾聽可以較好傾聽別人傾述，不久明白傾述人想法和規(guī)定可以注意傾聽，力求明白可以傾聽，有時一知半解不注意傾聽，經(jīng)常不知對方所云書面溝通表達(dá)清晰、簡潔，易于理解，無可挑剔幾乎不需修改補(bǔ)充，比較精確表達(dá)意見文章不夠通順，但尚能表達(dá)清晰重要意圖文理不通，意圖不清，需作大修改判斷和決策能力戰(zhàn)略思考能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，把握組織面臨挑戰(zhàn)和機(jī)會，兼顧短期和長遠(yuǎn)目的可以依照現(xiàn)狀，理解組織面臨挑戰(zhàn)和機(jī)會重要忙于事務(wù)性工作，有時也會注意公司前景和對策等問題對公司將來不太關(guān)懷，也不注意工作上也許浮現(xiàn)機(jī)會和挑戰(zhàn)創(chuàng)新能力工作中能不斷提出新想法、新辦法，善于學(xué)習(xí)，注意規(guī)避風(fēng)險，銳意求新，在工作中有較大創(chuàng)新工作中可以努力學(xué)習(xí)，提出新想法、新辦法與新工作辦法并有風(fēng)險意識按步就班，很少提出新想法、新辦法與新工作辦法因循守舊，墨守成規(guī)解決問題能力能迅速理解并把握復(fù)雜事物，發(fā)現(xiàn)明確核心問題、找到解決辦法問題發(fā)生后，可以辨別核心問題，找到解決辦法，并設(shè)法解決發(fā)生問題，可以去想解決辦法，但有時抓不注核心遇到問題，束手無策推斷評估能力對所做決策有良好權(quán)衡和判斷評估大體能作出對的判斷和評估對事物有大概判斷和評估，缺少辦法和手段，成果不能十分可信對尋常工作經(jīng)常判斷失誤，耽誤工作進(jìn)程決策能力善于擬定決策時機(jī)，提出可行方案，合理權(quán)衡，優(yōu)化選取，對困難事解決堅(jiān)決得當(dāng)善于擬定決策時機(jī)，提出可行方案，但在權(quán)衡、選取時偶有恰當(dāng)，大多數(shù)尋常事務(wù)解決堅(jiān)決得當(dāng)可以擬定決策時機(jī)，但很少提出可行方案，常求助于別人遇事優(yōu)柔寡斷，缺少主見籌劃和執(zhí)行能力精確性可以按照籌劃嚴(yán)格執(zhí)行，并保證在每個細(xì)節(jié)上減少差錯能按照籌劃執(zhí)行，比較注意細(xì)節(jié)，偶有差錯發(fā)生并能迅速改正能大體按籌劃執(zhí)行，不太注意細(xì)節(jié)，偶有差錯發(fā)生工作無籌劃，隨意，常出差錯效率時間和資源運(yùn)用達(dá)到最佳，工作效率高，完畢任務(wù)速度快，質(zhì)量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，可以準(zhǔn)時完畢工作，基本保證質(zhì)量工作效率較低，需要別人協(xié)助才干完畢任務(wù)工作不分主次、效率低，經(jīng)常完不成任務(wù)籌劃和組織具備極強(qiáng)制定籌劃能力，能自如指揮調(diào)度下屬，通過有效籌劃提高工作效率，以最佳成果為目能依照公司規(guī)定，制定相應(yīng)程序和籌劃，在權(quán)限范疇內(nèi)配備資源，明確目的和方針，以及保證供應(yīng)保障制定籌劃和組織實(shí)行有難度，需要別人協(xié)助方能進(jìn)行做事無籌劃，缺少組織能力專業(yè)知識技能本職工作操作和解決關(guān)系嫻熟，具備各種本職工作所需要資格證書具備本職工作所需要資格證書，工作過程中純熟解決各類關(guān)系熟悉本職工作流程，能完畢工作任務(wù)，但有些吃力對本職工作不夠熟悉，基本技能不完全具備，不能獨(dú)立完畢工作任務(wù)表3-7普通員工能力維度評分級別定義表指標(biāo)項(xiàng)目ABCD超過目的達(dá)到目的接近目的遠(yuǎn)低于目的人際交往能力建立關(guān)系容易與她人建立可信賴積極發(fā)展長期關(guān)系可以與她人建立可信賴長期關(guān)系較為自我，不易與她人建立長期關(guān)系剛愎自用不易與她人相處，自我封閉團(tuán)隊(duì)合伙善于與她人合伙共事，互相支持，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，保持良好團(tuán)隊(duì)工作氛圍可以與她人合伙共事，互相支持，保證團(tuán)隊(duì)任務(wù)完畢團(tuán)隊(duì)合伙精神不強(qiáng)，對工作有影響不能與她人較好合伙，獨(dú)斷專行敏感性對她人較關(guān)懷，容易感知別人想法，體諒她人，善于領(lǐng)略她人祈求，并付之于恰當(dāng)言行能關(guān)懷她人，體諒她人，領(lǐng)略她人祈求，有時協(xié)助想辦法解決有時能關(guān)懷她人，體會人苦衷不太關(guān)懷她人，對她人需求毫無感覺影響力說服力可以表述自己主張、論點(diǎn)及理由，比較容易說服別人接受某一看法與意見能說服下級、同事、上級接受某一看法與意見說服別人比較困難無法說服別人，或咄咄逼人，或逃避退讓影響能力能積極影響她人思維方式和發(fā)展方向能以自己積極言行帶領(lǐng)人們努力工作有時能影響她人對她人幾乎無影響力溝通能力口頭溝通簡要扼要，具備出眾談話技巧，易于理解抓住要點(diǎn)，表達(dá)意圖，陳述意見，不太需要重復(fù)闡明語言欠清晰，但尚能表達(dá)意圖，有時需重復(fù)解釋含糊其詞，意圖不明傾聽可以較好傾聽別人傾述，不久明白傾述人想法和規(guī)定可以注意傾聽，力求明白可以傾聽，有時一知半解不注意傾聽，經(jīng)常不知對方所云書面溝通表達(dá)清晰、簡潔，易于理解，無可挑剔幾乎不需修改補(bǔ)充，比較精確表達(dá)意見文章不夠通順，但尚能表達(dá)清晰重要意圖文理不通，意圖不清，需作大修改判斷和決策能力創(chuàng)新能力工作中能不斷提出新想法、新辦法，善于學(xué)習(xí)，注意規(guī)避風(fēng)險，銳意求新，在工作中有較大創(chuàng)新工作中可以努力學(xué)習(xí)，提出新想法、新辦法與新工作辦法并有風(fēng)險意識按部就班，很少提出新想法、新辦法與新工作辦法因循守舊，墨守成規(guī)解決問題能力能迅速理解并把握復(fù)雜事物，發(fā)現(xiàn)明確核心問題、找到解決辦法問題發(fā)生后，可以辨別核心問題，找到解決辦法，并設(shè)法解決發(fā)生問題，可以去想解決辦法，但有時抓不注核心遇到問題，束手無策推斷評估能力對所做決策有良好權(quán)衡和判斷評估大體能作出對的判斷和評估對事物有大概判斷和評估，缺少辦法和手段，成果不能十分可信對尋常工作經(jīng)常判斷失誤，耽誤工作進(jìn)程籌劃和執(zhí)行能力精確性可以按照籌劃嚴(yán)格執(zhí)行，并保證在每個細(xì)節(jié)上減少差錯能按照籌劃執(zhí)行，比較注意細(xì)節(jié)，偶有差錯發(fā)生并能迅速改正能大體按籌劃執(zhí)行，不太注意細(xì)節(jié)，偶有差錯發(fā)生工作無籌劃，隨意，常出差錯效率時間和資源運(yùn)用達(dá)到最佳，工作效率高，完畢任務(wù)速度快，質(zhì)量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，可以準(zhǔn)時完畢工作，基本保證質(zhì)量工作效率較低，需要別人協(xié)助才干完畢任務(wù)工作不分主次、效率低，經(jīng)常完不成任務(wù)籌劃和組織具備極強(qiáng)制定籌劃能力，能自如指揮調(diào)度下屬，通過有效籌劃提高工作效率，以最佳成果為目能依照公司規(guī)定，制定相應(yīng)程序和籌劃，在權(quán)限范疇內(nèi)配備資源，明確目的和方針，以及保證供應(yīng)保障制定籌劃和組織實(shí)行有難度，需要別人協(xié)助方能進(jìn)行做事無籌劃，缺少組織能力專業(yè)知識技能本職工作操作和解決關(guān)系嫻熟，具備各種本職工作所需要資格證書具備本職工作所需要資格證書，工作過程中純熟解決各類關(guān)系熟悉本職工作流程，能完畢工作任務(wù)，但有些吃力對本職工作不夠熟悉，基本技能不完全具備，不能獨(dú)立完畢工作任務(wù)

考核主體和客體考核主體分為直接上級考核、直接下級考核、同級人員考核，不同考核維度相應(yīng)不同考核主體，見表4-1。表4-1考核主體考核客體考核主體考核內(nèi)容高層管理人員（不涉及總裁、總經(jīng)理）直接上級任務(wù)績效其她高層管理人員周邊績效直接下級管理績效中層管理人員直接上級任務(wù)績效、態(tài)度維度、能力維度有關(guān)部門負(fù)責(zé)人周邊績效直接下級管理績效、能力維度普通員工直接上級任務(wù)績效、態(tài)度維度和能力維度注：1、中層管理人員指公司各部門負(fù)責(zé)人；高層管理人員不考核態(tài)度和能力。2、以上考核主體和考核客體指同一種公司（同為金瀚控股或者其中一種下屬公司）管理人員或者普通員工。下屬公司總經(jīng)理接受金瀚控股總裁辦公會考核，只考核任務(wù)績效；金瀚控股總裁接受董事會考核，同樣只考核任務(wù)績效。

考核程序各考核主體對被考核人進(jìn)行考核評分，人力資源管理部門記錄匯總后對記錄成果進(jìn)行解決，形成考核報告；下屬公司考核報告須報金瀚控股人力資源部審核。人力資源管理部門將考核成果反饋給公司（金瀚控股總部和下屬公司）高層管理者和各部門負(fù)責(zé)人，對于員工考核成果則由直接上級反饋給員工；特殊狀況報績效考核管理委員會審議。人力資源管理部門將考核成果整頓歸檔，依照個人考核系數(shù)計(jì)算員工月度績效獎金和年度效益獎金?？己肆鞒桃娤旅娓綀D。被考核人金瀚控股人力資源部人力資源管理部門考核主體被考核人金瀚控股人力資源部人力資源管理部門考核主體啟動考核啟動考核匯總各項(xiàng)考核匯總各項(xiàng)考核得分，依照權(quán)重計(jì)算綜合得分對被考核人評分 擬定個人考核系數(shù)和成果擬定個人考核系數(shù)和成果審核審核反饋考核成果給高層或者部門負(fù)責(zé)人；普通員工考核成果由其直接上級予以反饋反饋考核成果給高層或者部門負(fù)責(zé)人；普通員工考核成果由其直接上級予以反饋理解考核成果考核申述程序考核結(jié)束理解考核成果考核申述程序考核結(jié)束否接受與否否接受與否是是圖5-1考核流程

高層管理人員考核辦法考核周期高層管理人員只接受年度考核，年度考核于考核年度結(jié)束后15個工作日內(nèi)完畢。年度考核考核內(nèi)容表6-1高層管理人員年度考核內(nèi)容和考核主體考核內(nèi)容考核主體績效維度任務(wù)績效直接上級周邊績效同級其她高層管理人員管理績效直接下級注：總裁、總經(jīng)理只考核任務(wù)績效，不考核周邊績效和管理績效。考核組織人力資源管理部門負(fù)責(zé)年度考核組織、過程監(jiān)督和匯總記錄等工作?？己吮砀癖砀?-2高層管理人員任務(wù)績效考核評分表考核期間：年月至年月姓名崗位任務(wù)績效序號指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)值（完畢狀況）評分級別得分1%2%3%4%5%6%7%“單項(xiàng)否決”指標(biāo)：完畢狀況：加權(quán)共計(jì)備注考核人簽字：年月日注：直接上級使用表格6-3高層管理人員周邊績效考核評分表考核期間：年月至年月姓名崗位周邊績效序號指標(biāo)權(quán)重評分級別得分1積極性%2響應(yīng)時間%3解決問題時間%4信息反饋及時性%5服務(wù)質(zhì)量%加權(quán)共計(jì)備注考核人簽字：年月日注：有配合關(guān)系部門主管高層管理人員；總裁、總經(jīng)理沒有周邊績效。表格6-4高層管理人員管理績效考核評分表考核期間：年月至年月姓名崗位管理績效序號指標(biāo)權(quán)重評分級別得分1溝通效果%2工作分派%3業(yè)務(wù)指引%4下屬發(fā)展%5管理力度%加權(quán)共計(jì)備注考核人簽字：年月日注：直接下級使用；總裁、總經(jīng)理不考核管理績效。表格6-5高層管理人員月度考核分?jǐn)?shù)登記表考核期間：年月至年月被考核人崗位維度及考核項(xiàng)考核人得分權(quán)重加權(quán)分績效維度%任務(wù)績效%A1管理績效%直接下級%A2%%%%周邊績效%1）%A32）%3）%年度績效考核得分：A=A1×%+A2×%+A3×%備注:注：人力資源管理部門使用；對于總經(jīng)理、總裁來說，由于沒有周邊績效和管理績效分?jǐn)?shù)，業(yè)務(wù)績效權(quán)重為100%?？己顺晒偛?、總經(jīng)理個人年度考核系數(shù)由個人年度考核得分，除以75，得到個人年度考核系數(shù)。即人力資源管理部門通過計(jì)算，可以得到其她公司高層管理人員（不涉及總裁、總經(jīng)理高層副職，涉及副總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會計(jì)師、市場總監(jiān)等）年度考核得分。一方面根據(jù)我司所有高層管理人員年度考核成果計(jì)算高層管理人員平均分值，將每個高層管理人員年度得分除以平均值所得數(shù)，然后乘以我司總經(jīng)理（總裁）個人年度考核系數(shù)，得到其年度個人考核系數(shù)。即對于需要接受年度考核，但在高層崗位上任職局限性半年或有其他特殊因素高層管理人員，經(jīng)金瀚控股總裁辦公會（金瀚控股高層管理人員需要得到董事會批準(zhǔn)）批準(zhǔn)可以不參加年度考核，考核系數(shù)為1，綜合評估級別為中。個人綜合評估級別：將公司所有高層管理人員（不涉及總經(jīng)理、總裁）按照考核得分，進(jìn)行一種強(qiáng)制排序，評比出優(yōu)（不超過總數(shù)10%）、良（不超過總數(shù)20%）、中、合格（不低于總數(shù)20%）、差五個級別。高層管理人員年度考核成果直接影響到本年度個人年薪發(fā)放（詳細(xì)參見《金瀚控股薪酬管理報告》）。

中層管理人員考核辦法考核周期中層管理者接受月度考核和年度考核。月度考核于考核月度結(jié)束后5個工作日內(nèi)完畢；年度考核于考核年度結(jié)束后15個工作日內(nèi)結(jié)束。月度考核1、考核內(nèi)容表7-1中層管理人員月度考核內(nèi)容和考核主體考核內(nèi)容考核主體績效維度任務(wù)績效直接上級周邊績效同級有配合關(guān)系部門負(fù)責(zé)人管理績效直接下級態(tài)度維度直接上級2、考核組織人力資源管理部門負(fù)責(zé)月度考核組織、過程監(jiān)督和匯總記錄等工作。3、考核表格表格7-2中層管理人員任務(wù)績效和工作態(tài)度考核評分表考核期間：年月至年月姓名崗位任務(wù)績效序號指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)值（完畢狀況）評分級別得分1%2%3%4%5%6%7%“單項(xiàng)否決”指標(biāo)：完畢狀況：加權(quán)共計(jì)態(tài)度維度1積極性%2協(xié)作性%3責(zé)任心%4紀(jì)律性%加權(quán)共計(jì)備注考核人簽字：年月日注：直接上級使用表格7-3中層管理人員周邊績效考核評分表考核期間：年月至年月姓名崗位周邊績效序號指標(biāo)權(quán)重評分級別得分1積極性%2響應(yīng)時間%3解決問題時間%4信息反饋及時性%5服務(wù)質(zhì)量%加權(quán)共計(jì)備注考核人簽字：年月日注：同級有配合關(guān)系部門負(fù)責(zé)人表格7-4中層管理人員管理績效考核評分表考核期間：年月至年月姓名崗位管理績效序號指標(biāo)權(quán)重評分級別得分1溝通效果%2工作分派%3業(yè)務(wù)指引%4下屬發(fā)展%5管理力度%加權(quán)共計(jì)備注考核人簽字：年月日注：直接下級使用表格7-5中層管理人員月度考核分?jǐn)?shù)登記表考核期間：年月至年月被考核人崗位維度及考核項(xiàng)考核人得分權(quán)重加權(quán)分考核分績效維度%任務(wù)績效%A1考核分A=A1×%+A2×%+A3×%管理績效%直接下級%A2%%%%周邊績效%1）%A32）%3）%4）%5）%6）%態(tài)度維度%B月度績效和態(tài)度考核得分：C=A×%+B×%備注:注：人力資源管理部門使用4、考核成果一方面根據(jù)所有中層管理人員考核成果計(jì)算中層管理人員平均分值，將每個中層管理人員月度得分除以平均值所得數(shù)值即為其月度個人考核系數(shù)。中層管理人員月度考核成果直接影響到本月個人績效工資發(fā)放（詳細(xì)參見《金瀚控股薪酬管理報告》）。年度考核考核內(nèi)容月度考核任務(wù)績效、管理績效和周邊績效數(shù)據(jù)以及態(tài)度維度考核數(shù)據(jù)作為年度考核基本數(shù)據(jù)，以一定權(quán)重進(jìn)入年度考核中。年度考核還要對作為長期指標(biāo)個人能力進(jìn)行考核?？己私M織人力資源管理部門負(fù)責(zé)將每月度任務(wù)績效、管理績效、周邊績效得分以及態(tài)度考核得分進(jìn)行匯總。人力資源管理部門負(fù)責(zé)年度個人能力考核組織、過程監(jiān)督和匯總記錄等工作。人力資源管理部門負(fù)責(zé)年度考核成果匯總記錄和解決工作?？己吮砀癖?-6中層管理人員能力考核評分表考核期間：年月至年月姓名崗位個人能力序號要素權(quán)重評分級別得分1人際交往能力建立關(guān)系%團(tuán)隊(duì)合伙解決矛盾敏感性2影響力團(tuán)隊(duì)發(fā)展%說服力應(yīng)變能力影響能力3領(lǐng)導(dǎo)能力評估%反饋和訓(xùn)練授權(quán)勉勵建立盼望責(zé)任管理4溝通能力口頭溝通%傾聽書面溝通5判斷和決策能力戰(zhàn)略思考％創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力決策能力6籌劃和執(zhí)行能力精確性％效率籌劃和組織7專業(yè)知識技能%加權(quán)平均備注考核人簽字：年月日注：以上表格由被考核人直接上級和直接下級使用表7-7中層管理人員年度能力考核登記表考核期間：年月至年月核心能力考核人得分考核人權(quán)重加權(quán)得分能力權(quán)重加權(quán)匯總得分人際交往能力直接下級%%直接上級%影響力直接下級%%直接上級%領(lǐng)導(dǎo)能力直接下級%%直接上級%溝通能力直接下級%%直接上級%判斷和決策能力直接下級%%直接上級%籌劃和執(zhí)行能力直接下級%%直接上級%專業(yè)知識技能直接下級%%直接上級%能力考核匯總分?jǐn)?shù)表格7-8中層管理人員年度考核分?jǐn)?shù)登記表考核期間：年月至年月被考核人崗位維度及考核項(xiàng)月度123456789101112業(yè)績維度%任務(wù)績效%管理績效%周邊績效%態(tài)度維度%月度績效和態(tài)度考核得分A1A2A3A4A5A6A7A8A9A10A11A12年度績效和態(tài)度考核得分（%）A=∑Ai/12考核人考核分能力維度（%）B年度綜合考核得分：C=A×%+B×%備注：注：人力資源部使用考核成果人力資源管理部門通過計(jì)算，可以得到中層管理人員年度考核得分。一方面根據(jù)所有中層管理人員年度考核成果計(jì)算中層管理人員平均分值，將每個中層管理人員年度得分除以平均值所得數(shù)值即為其年度個人考核系數(shù)。對于需要接受年度考核，但在中層崗位上任職局限性半年或有其他特殊因素中層管理人員，經(jīng)人力資源管理部門批準(zhǔn)可以不參加年度考核，考核系數(shù)為1，個人綜合評估級別為中?？己顺晒麘?yīng)用部門負(fù)責(zé)人年度考核成果直接影響到本年度個人年終效益獎發(fā)放（詳細(xì)參見《金瀚控股薪酬管理報告》）。此外，公司中將所有中層管理人員按照考核得分，進(jìn)行一種強(qiáng)制排序，評比出“優(yōu)”（不超過總數(shù)10%）、“良”（不超過總數(shù)20%）、“中”、“合格”（不低于總數(shù)20%）、“差”五個個人綜合評估級別，作為工資升降、職務(wù)升降和培訓(xùn)等根據(jù)之一。年度考核優(yōu)秀是職務(wù)晉升必備條件。年度個人綜合評估級別為“優(yōu)”或者持續(xù)兩年考核成果為“良”中層管理人員，列為金瀚控股人才梯隊(duì)后備人選及職務(wù)晉升優(yōu)先對象。年度個人綜合評估級別為“差”或者持續(xù)兩年為“合格”中層管理人員由上級領(lǐng)導(dǎo)決定與否予以崗位調(diào)節(jié)直至待崗解決?？己顺晒矔?dǎo)致個人職級、職等、工資升降，詳細(xì)規(guī)定可以參看《金瀚控股薪酬管理報告》。針對考核成績，公司提供不同培訓(xùn)。年度個人綜合評估級別為“優(yōu)”中層管理人員，優(yōu)先列為深造培訓(xùn)對象。考核為“合格”中層管理人員，由人力資源管理部門結(jié)合其直接上級對其進(jìn)行針對性強(qiáng)化培訓(xùn)，協(xié)助改進(jìn)績效。

普通員工考核辦法考核周期普通員工接受月度考核和年度考核。月度考核于考核月度結(jié)束后5個工作日內(nèi)完畢；年度考核于考核年度結(jié)束后15個工作日內(nèi)結(jié)束。月度考核1、考核內(nèi)容表8-1普通員工月度考核內(nèi)容和考核主體考核內(nèi)容考核主體任務(wù)績效直接上級態(tài)度維度直接上級2、考核組織人力資源管理部門負(fù)責(zé)月度考核組織、過程監(jiān)督和匯總記錄等工作。3、考核表格表格8-2普通員工任務(wù)績效和工作態(tài)度考核評分表考核期間：年月至年月姓名崗位任務(wù)績效序號指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)值（完畢狀況）評分級別得分1%2%3%4%5%6%7%“單項(xiàng)否決”指標(biāo)：完畢狀況：加權(quán)共計(jì)態(tài)度維度1積極性%2協(xié)作性%3責(zé)任心%4紀(jì)律性%加權(quán)共計(jì)備注考核人簽字：年月日注：直接上級使用3、考核成果一方面根據(jù)本部門所有普通員工考核成果計(jì)算出平均分值，將部門內(nèi)每個員工月度得分除以平均值得到一種系數(shù)。然后用這個系數(shù)乘以部門月度考核系數(shù)，得到個人月度考核成果。部門月度考核系數(shù)計(jì)算：采用部門負(fù)責(zé)人任務(wù)績效和周邊績效之和作為部門績效，一方面計(jì)算出所有部門績效平均分值，然后用部門績效除以這個平均分值得到部門月度考核系數(shù)。然后將公司內(nèi)所有處在相似職系普通員工進(jìn)行強(qiáng)制排序（見下圖），來鑒定某個普通員工所處級別。圖8-1普通員工月（年）度考核成果分布圖優(yōu)良中合格差10%20%40%20%10%表8-3個人考核成果與評估級別相應(yīng)表綜合評估級別優(yōu)良中合格差比例10%20%40%20%10%注：公司可以依照發(fā)展需要，變化“優(yōu)”、“良”、“中”、“合格”和“差”比例，但是要保證整個比例符合正態(tài)分布。擬定普通員工所處級別之后，按照下表得到個人月度考核系數(shù)。表8-4普通員工級別與個人月（年）度考核系數(shù)相應(yīng)表綜合評估級別優(yōu)良中合格差非營銷人員考核系數(shù)1.51.21.00.80.5注：營銷職系只評估級別，沒有個人考核系數(shù)。普通員工月度考核成果直接影響到本月個人績效工資發(fā)放（詳細(xì)參見《金瀚控股薪酬管理報告》）。年度考核1、考核內(nèi)容月度考核任務(wù)績效數(shù)據(jù)以及態(tài)度維度考核數(shù)據(jù)作為年度考核基本數(shù)據(jù)，以一定權(quán)重進(jìn)入年度考核中。年度考核還要對作為長期指標(biāo)個人能力進(jìn)行考核。2、考核組織人力資源管理部門負(fù)責(zé)將每月度任務(wù)績效得分以及態(tài)度考核得分進(jìn)行匯總；負(fù)責(zé)年度個人能力考核組織、過程監(jiān)督和匯總記錄等工作。人力資源管理部門負(fù)責(zé)年度考核成果匯總記錄和解決工作。3、考核表格表8-5普通員工能力考核評分表考核期間：年月至年月姓名崗位個人能力序號要素權(quán)重評分級別得分1人際交往能力建立關(guān)系%團(tuán)隊(duì)合伙敏感性2影響力說服力%影響能力3溝通能力口頭溝通%傾聽書面溝通4判斷和決策能力創(chuàng)新能力％解決問題能力推斷評估能力5籌劃和執(zhí)行能力精確性％效率籌劃和組織6專業(yè)知識技能%加權(quán)平均備注考核人簽字：年月日注：以上表格由被考核人直接上級使用表格8-6普通員工年度考核分?jǐn)?shù)登記表考核期間：年月至年月被考核人崗位維度及考核項(xiàng)月度123456789101112任務(wù)績效%態(tài)度維度%月度績效和態(tài)度考核得分A1A2A3A4A5A6A7A8A9A10A11A12年度績效和態(tài)度考核得分（%）A=∑Ai/12考核人考核分能力維度（%）B年度綜合考核得分：C=A×%+B×%備注：注：人力資源部使用4、考核成果人力資源管理部門通過計(jì)算，可以得到普通員工年度考核得分。一方面根據(jù)員工所在部門所有普通員工年度考核成果計(jì)算出平均分值，將本部門每個員工年度得分除以平均值所得數(shù)值得到一種系數(shù)。然后用這個系數(shù)乘以部門年度考核系數(shù)，得到個人年度考核成果。部門年度考核系數(shù)計(jì)算：采用部門負(fù)責(zé)人在考核年度十二個月考核任務(wù)績效和周邊績效之和作為部門績效，一方面計(jì)算出所有部門績效平均分值，然后用部門績效除以這個平均分值得到部門年度考核系數(shù)。然后將公司內(nèi)所有處在相似職系普通員工進(jìn)行強(qiáng)制排序（參見圖7-1），來鑒定某個普通員工所處級別(參見表7-3)，并得到個人年度考核系數(shù)（參見表7-4），同步個人所相應(yīng)級別即個人年度綜合評估級別。對于需要接受年度考核，但在我司工作時間局限性半年或有其他特殊因素員工，經(jīng)人力資源管理部門批準(zhǔn)可以不參加年度考核，個人年度綜合評估級別視為中。5、考核成果應(yīng)用普通員工年度考核成果直接影響到本年度個人年終效益獎發(fā)放（詳細(xì)參見《金瀚控股薪酬管理報告》）。年度考核優(yōu)秀是職務(wù)晉升必備條件。年度綜合評估級別為“優(yōu)”或者持續(xù)兩年考核成果為“良”普通員工，列為金瀚控股人才梯隊(duì)后備人選及職務(wù)晉升優(yōu)先對象。年度綜合評估級別為“差”或者持續(xù)兩年為“合格”普通員工由上級領(lǐng)導(dǎo)決定與否予以崗位調(diào)節(jié)直至辭退。綜合評估級別也會導(dǎo)致個人職級、職檔、工資級別升降，詳細(xì)規(guī)定可以參看《金瀚控股薪酬管理報告》。針對考核成績，公司提供不同培訓(xùn)。年度綜合評估級別為“優(yōu)”普通員工，優(yōu)先列為深造培訓(xùn)對象?？己藶椤昂细瘛被蛘摺安睢逼胀▎T工，由人力資源管理部門結(jié)合其直接上級對其進(jìn)行針對性強(qiáng)化培訓(xùn)，協(xié)助改進(jìn)績效。工勤人員考核工勤人員（涉及廚師、咨儀、司機(jī)、保安等）考核由綜合事務(wù)部后勤管理崗負(fù)責(zé)，實(shí)行月度考核，詳細(xì)考核指標(biāo)和有關(guān)原則由各下屬公司依照詳細(xì)狀況自行擬定，但考核成果須報人力資源管理部門批準(zhǔn)。試用期考核還在試用期員工，由直接上級依照月度工作體現(xiàn)進(jìn)行評分，得到個人月度考核分?jǐn)?shù)，運(yùn)用月度考核分?jǐn)?shù)除以部門所有普通員工月度考核分?jǐn)?shù)平均分值，然后使用這個成果乘以部門月度考核系數(shù)，直接得到個人月度考核系數(shù)。試用期結(jié)束后，人力資源管理部門綜合試用期間考核體現(xiàn)，和部門負(fù)責(zé)人共同確認(rèn)與否正式聘請、延長試用期或者裁減，并報部門主管高層管理人員審批。一旦正式聘請，合用上述普通員工考核方式。

暫時性任務(wù)考核管理辦法暫時性任務(wù)擬定由年度內(nèi)公司浮現(xiàn)暫時重大任務(wù)，其完畢周期普通從幾周到跨幾種月度，如冬棗收購工作等，需要某些其她工作人員構(gòu)成暫時工作團(tuán)隊(duì)才干完畢。對此類工作，總經(jīng)理審批單項(xiàng)暫時任務(wù)，并擬定任務(wù)負(fù)責(zé)人，由負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)管理工作。暫時任務(wù)工作單如下所示：表9-1暫時工作任務(wù)單姓名部門崗位暫時工作任務(wù)項(xiàng)工作規(guī)定結(jié)束時間1234暫時任務(wù)考核方式暫時任務(wù)負(fù)責(zé)人制定任務(wù)工作籌劃并分解到團(tuán)隊(duì)成員，明確暫時工作任務(wù)考核指標(biāo)和權(quán)重（如果暫時性任務(wù)不可預(yù)見性較大，指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重可以在任務(wù)執(zhí)行過程中或者結(jié)束后依照任務(wù)狀況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)節(jié)，并報人力資源管理部門備案）。暫時任務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)暫時任務(wù)籌劃推動實(shí)行和監(jiān)督，負(fù)責(zé)將本次任務(wù)分派到參加團(tuán)隊(duì)成員，擬定各成員詳細(xì)考核指標(biāo)和權(quán)重及目的完畢值或評估原則，填寫《暫時任務(wù)考核表》報人力資源管理部門備案。表9-2暫時任務(wù)考核表單項(xiàng)暫時任務(wù)描述考核時間單項(xiàng)暫時任務(wù)實(shí)際完畢狀況部門團(tuán)隊(duì)成員考核指標(biāo)權(quán)重目的值實(shí)際完畢狀況評分級別考核得分部門1成員1成員2部門2成員1成員2考核人簽字：年月日在暫時任務(wù)結(jié)束或者到每個考核月度結(jié)束后，暫時任務(wù)負(fù)責(zé)人依照暫時任務(wù)執(zhí)行狀況，填寫暫時任務(wù)考核表，對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行考核?？己顺晒肆Y源管理部門負(fù)責(zé)暫時性任務(wù)考核成果匯總記錄工作，并將暫時性任務(wù)考核成果作為被考核人本月度考核成果。如果被考核人在某個月度中，既有暫時性任務(wù)，也有常規(guī)性任務(wù)，則可以依照暫時性任務(wù)和常規(guī)性任務(wù)所占用時間（工作天數(shù)）進(jìn)行加權(quán)平均，得到個人月度考核成