嬰兒紙尿褲項目

人力資源制度手冊

XX（集團）有限公司

目錄

第一章行業(yè)背景分析...................................................5

第二章項目概況........................................................7

一、項目........................................................7

二、項目總投資及資金構(gòu)成...........................................9

三、資金籌措方案....................................................9

四、項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(biāo)......................................10

五、項目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃..............................................10

第三章勞動定額的修訂.................................................11

一、勞動定額不定期修訂.............................................11

二、勞動定額的定期修訂.............................................11

第四章工作崗位分析研究................................................13

一、工作崗位分析信息的主要來源....................................13

第五章應(yīng)聘者面試的組織與實施........................................14

一、面試環(huán)境的布置.................................................14

二、面試提問的設(shè)計.................................................14

第六章甄選應(yīng)聘人員方法................................................17

一、情境摹擬測試...................................................17

二、情境摹擬測試的應(yīng)用............................................18

第七章企業(yè)培訓(xùn)制度的建立與推行分析..................................24

一、企業(yè)培訓(xùn)制度的含義............................................24

第八章企業(yè)員工培訓(xùn)的有效性分析.....................................26

一、培訓(xùn)效果評估的實施............................................26

二、培訓(xùn)效果的跟蹤與監(jiān)控..........................................33

第九章績效考評指標(biāo)與設(shè)計............................................38

一、績效考評指標(biāo)的類型............................................38

二、績效目標(biāo)設(shè)置的原則............................................41

第十章績效韶姆..................................................44

一、績效考評方法的應(yīng)用策略.......................................44

二、行為導(dǎo)向型客觀考評方法.......................................44

第十一章市場薪酬調(diào)查分析............................................51

一、市場薪酬調(diào)查的種類............................................51

第十二章薪酬體系設(shè)計的前期準(zhǔn)備.....................................53

一、薪酬體系設(shè)計的前期準(zhǔn)備工作....................................53

二、薪酬體系......................................................55

第十三章集體合同管理分析............................................61

一、集體合同的履行、監(jiān)督檢查和責(zé)任................................61

第十四章勞動爭議的商議與調(diào)解分析...................................63

一、調(diào)解委員會調(diào)解的程序..........................................63

二、勞動爭議處理的原則............................................66

第一章行業(yè)背景分析

嬰兒紙尿褲市場需求與國民消費能力、嬰兒人口數(shù)量、家長消費

觀念等因素息息相關(guān)。嬰兒紙尿褲的主要使用者是0-2歲嬰兒，2018

年全年，我國出生人口數(shù)量為1523萬人，0-2歲嬰兒人口數(shù)量接近

4000萬人，基數(shù)龐大，隨著我國居民消費能力不斷提升，育兒觀念不

斷升級，我國嬰兒紙尿褲市場規(guī)?？焖僭鲩L。

隨著市場滲透率逐步提升，2012-2017年，我國嬰兒紙尿褲市場規(guī)模

年均復(fù)合增長率為13.1%,2015年以來市場增長速度加快；2018年，我

國嬰兒紙尿褲市場規(guī)模超過500億元，同比增長21.4%。除市場需求量快

速增長之外，消費升級帶動的紙尿褲需求向中高端領(lǐng)域轉(zhuǎn)移也是市場

規(guī)模增長的重要因素之一。

受不同地區(qū)收入水平、消費觀念不同的影響，我國嬰兒紙尿褲各

地區(qū)消費需求差異較為明顯。一線城市嬰兒紙尿褲市場滲透率更高，9

成以上的家庭更為青睞知名度高的進(jìn)口紙尿褲品牌；三四線城市家庭

對性價比相對更為看重，但仍有7成擺布的家庭選擇進(jìn)口紙尿褲品牌；

農(nóng)村地區(qū)嬰兒紙尿褲滲透率相對較低，價格成為重要考慮因素之一，

價格相對低廉的國產(chǎn)紙尿褲品牌占領(lǐng)6成擺布的市場份額。

我國嬰兒紙尿褲市場中，知名品牌主要有寶潔旗下幫寶適，市場

份額占比為29%；金佰利旗下好奇，市場份額占比為18%；恒安集團

旗下安爾樂，市場份額占比為14%；花王旗下妙而舒，市場份額占比

為12%；尤妮佳旗下媽咪寶貝，市場份額占比為10%；其他品牌市場

份額占比均在10%以下。我國嬰兒紙尿褲市場中，國外品牌占領(lǐng)主導(dǎo)

地位，國內(nèi)品牌數(shù)量眾多，而知名度較高的品牌較少，整體競爭力較

弱。

我國城鎮(zhèn)化進(jìn)程速度加快，國民收入水平不斷提升，三四線城市

及農(nóng)村地區(qū)嬰兒紙尿褲滲透率將快速提升?，F(xiàn)階段，我國嬰兒紙尿褲

市場滲透率僅為60%擺布，美國、日本等國家嬰兒紙尿褲滲透率達(dá)到

90%以上，我國嬰兒紙尿褲市場還有較大提升空間。隨著普及率的提升,

我國市場對嬰兒紙尿褲的品質(zhì)要求將不斷提高，僅憑借價格優(yōu)勢，國

產(chǎn)品牌競爭力有限，行業(yè)需盡快提升產(chǎn)品質(zhì)量與品牌知名度，實現(xiàn)進(jìn)

口替代。

我國人口基數(shù)龐大，雖然出生率有所下滑，但出生人口數(shù)量仍保

持在較高水平，嬰兒紙尿褲是高頻消費品，其需求量依然巨大。并且，

隨著消費觀念升級，我國嬰兒紙尿褲的消費單價正在逐步提升，再加

上滲透率不斷上升，我國嬰兒紙尿褲市場仍將保持快速增長態(tài)勢。我

國國產(chǎn)嬰兒紙尿褲行業(yè)品牌建設(shè)觀念不足，在消費升級趨勢下競爭優(yōu)

勢將逐漸下降，行業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型升級的挑戰(zhàn)。

第二章項目概況

一、項目概述

（一）項目基本情況

1、項目名稱：嬰兒紙尿褲項目

2、承辦單位名稱：xx（集團）有限公司

3、項目性質(zhì)：新建

4、項目建設(shè)地點：xx（待定）

5、項目聯(lián)系人：嚴(yán)xx

（二）主辦單位基本情況

公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參預(yù)、民主監(jiān)督的作用，建立

了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權(quán)、組織制度、工作制

度，進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進(jìn)

一步提升。環(huán)繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、

業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，

持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準(zhǔn)實施培訓(xùn)，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)

展的良性互動。

企業(yè)履行社會責(zé)任，既是實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必

由之路，也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟社

會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；

既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化

發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻(xiàn)能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積

極履行社會責(zé)任，依法經(jīng)營、誠實守信，節(jié)約資源、保護環(huán)境，以人

為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會、實現(xiàn)價值共享，致力于實現(xiàn)經(jīng)濟、

環(huán)境和社會三大責(zé)任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責(zé)任管理機制

作為社會責(zé)任管理推進(jìn)工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建

設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會責(zé)任管理機制。

當(dāng)前，國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復(fù)雜。從國際看，世界經(jīng)濟

深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)

外貿(mào)形勢依然嚴(yán)峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)

濟發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟增長

方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力

從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑

戰(zhàn)，企業(yè)遇到的艱難和問題尤其突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境,

公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高

位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化,

新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進(jìn)，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、

萬眾創(chuàng)新”、《中國創(chuàng)造2025》、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大

戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將

把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)

展機遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路

徑，贏患上發(fā)展主動權(quán)，實現(xiàn)發(fā)展新突破。

公司依據(jù)《公司法》等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及《公司章程》的

有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了《董事會議事規(guī)則》，《董

事會議事規(guī)則》對董事會的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、

決議及會議記錄等進(jìn)行了規(guī)范。

（三）項目建設(shè)選址及用地規(guī)模

本期項目選址位于XX（待定），占地面積約18.00畝。項目擬定建

設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用

設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。

二、項目總投資及資金構(gòu)成

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財務(wù)估算，項目總投資8440.39萬元，其中：建設(shè)投資6878.98萬元,

占項目總投資的81.50%；建設(shè)期利息137.60萬元，占項目總投資的

1.63%；流動資金1423.81萬元，占項目總投資的16.87%。

三、資金籌措方案

（一）項目資本金籌措方案

項目總投資8440.39萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx(集團)有限公

司計劃自籌資金(資本金)5632.27萬元。

(二)申請銀行借款方案

根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額2808.12萬

7Lo

四、項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(biāo)

1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP)：15200.00萬元。

2、年綜合總成本費用(TC)：12285.21萬元。

3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(NP)：2132.69萬元。

4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR)：18.49%。

5、全部投資回收期(Pt)：6.19年(含建設(shè)期24個月)。

6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP)：5514.64萬元(產(chǎn)值)。

五、項目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃

項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共

需24個月的時間。

第三章勞動定額的修訂

一、勞動定額不定期修訂

根據(jù)有關(guān)規(guī)定，企業(yè)在發(fā)生以下情況，對勞動定額有重要影響時,

可不受修訂定額的間隔期的限制，對勞動定額及時進(jìn)行調(diào)整。

1、產(chǎn)品設(shè)計結(jié)構(gòu)發(fā)生變動。

2、工藝方法改變。

3、設(shè)備或者工藝裝置改變。

4、原材料材質(zhì)、規(guī)格變動。

5、勞動組織和生產(chǎn)組織變更。

6、個別定額存在明顯不合理。

以上情況如屬于暫時的一次性改變，可賦予補加偏差工時，而不

修改現(xiàn)行定額。

此外，新產(chǎn)品經(jīng)技術(shù)鑒定合格后，應(yīng)在正式投產(chǎn)前對原試制定額

進(jìn)行修訂。勞動定額的修訂或者暫時補加工時，均應(yīng)填寫定額修改單

或者補加工時票，并錄入臺賬，以便隨時掌握勞動定額的動態(tài)，保

持企業(yè)定額數(shù)據(jù)資料的一致性。

二、勞動定額的定期修訂

勞動定額修訂的間隔期不宜過短，也不宜過長。若長期不做修訂，

定額水平必然與生產(chǎn)實際達(dá)到的水平相差懸殊，使定額起不到促進(jìn)生

產(chǎn)發(fā)展的作用；若間隔期過短，頻繁修改，也會產(chǎn)生上文所提到的那

些消極作用。定額修改期間隔的長短，主要根據(jù)定額完成情況、生產(chǎn)

潛力大小以及定額的質(zhì)量來決定。同時，也應(yīng)考慮企業(yè)生產(chǎn)類型和產(chǎn)

品創(chuàng)造的特點

1、新產(chǎn)品的定額應(yīng)在試制完成以后，隨著圖紙工藝等技術(shù)文件的

整頓而進(jìn)行必要修訂。修訂后的定額適于小批試制。

2、在小批試制后轉(zhuǎn)入成批生產(chǎn)時，要隨著圖紙工藝等技術(shù)文件的

定型再修訂一次定額。

3、專業(yè)生產(chǎn)或者成批輪番生產(chǎn)的產(chǎn)品，修改間隔期普通是一年。

4、對某些工藝操作方法已定型、生產(chǎn)潛力不很大的老產(chǎn)品或者標(biāo)

準(zhǔn)件，以及質(zhì)量較好、工時定額比較穩(wěn)定的時間標(biāo)準(zhǔn)，可以每年定期

進(jìn)行一次檢查，全面修改的期限可以適度延長。

5、若定額制定質(zhì)量不高或者定額水平參差不齊，可先進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整,

這種調(diào)整也應(yīng)列入定期修訂的計劃內(nèi)。

第四章工作崗位分析研究

一、工作崗位分析信息的主要來源

1、書面資料。在企業(yè)中，普通都保存著各類崗位現(xiàn)職人員的資料

記錄以及崗位責(zé)任的說明，這些資料對工作崗位分析非常實用，如組

織中現(xiàn)有的崗位職責(zé)、招聘用的廣告等。

2、任職者的報告。這是指可以通過訪談、工作日志等方法患上到

任職者的報告。由于是任職者自己描述所做的主要工作以及是如何完

成的，因此很難保證所有的工作方面都能涉及，而且任職者本人所提

供的信息難免會有失客觀或者故意弄虛作假。

3、同事的報告。除直接從任職者那里獲患上有關(guān)的資料外，也

可以從任職者的上級、下屬等處獲患上資料。同事的報告有助于提供

一個對比，也有助于彌補僅從任職者那里獲患上資料的不足，上級的

評價還可檢查結(jié)果是否有效。

4、直接觀察。到任職者的工作現(xiàn)場進(jìn)行直接觀察也是一種獲取有

關(guān)工作信息的方法。盡管崗位分析人員浮現(xiàn)在任職者的工作現(xiàn)場對于

任職者會造成一定的影響，但這種方法仍能提供一些其他方法所不能

提供的信息。

第五章應(yīng)聘者面試的組織與實施

一、面試環(huán)境的布置

面試的環(huán)境應(yīng)該舒適、適宜，有利于營造寬松的氣氛。握手、微

笑、簡單的寒暄、輕松幽默的開場白、舒適的坐位、適宜的照射光線

和溫度，以及沒有令人心煩意亂的噪聲，這些都能起到作用。

面試的環(huán)境必須是肅靜的。許多面試者喜歡選擇自己的辦公室作

為面試的場所，但難免遇到意外的電話、工作方面的干擾等。因此，

一些小型的會議室也是不錯的面試場所。

在面試的環(huán)境方面，值患上注意的是面試中面試考官與應(yīng)聘者的

位置如何安排，面試中有如下四種常見的位置羅列。

二、面試提問的設(shè)計

（一）面試提問設(shè)計技巧

在面試之前，面試考官需要準(zhǔn)備一些基本的問題。這些基本問題

的來源，主要是招聘崗位的工作說明書和應(yīng)聘者的個人資料。通過回

顧工作說明書，就會對崗位的職責(zé)和任職資格有所了解，并且會考慮

到該崗位所需要的主要能力，由此可以準(zhǔn)備一些用來判斷應(yīng)聘者是否

具備崗位所要求的能力的問題。此外，通過甄選應(yīng)聘者的簡歷或者申

請

表，一定也會發(fā)現(xiàn)某些矛盾或者對某些問題感興趣，也可以準(zhǔn)備一些

有關(guān)應(yīng)聘者過去經(jīng)歷的問題。例如，某人力資源總監(jiān)助理的崗位空

缺，其職責(zé)之一是對應(yīng)聘者進(jìn)行面試，并將合適的候選人推薦給合

適的部門。根據(jù)這項職責(zé)，可以設(shè)計以下提問。

1、請舉一個例子說明你是怎樣對應(yīng)聘者進(jìn)行面試的。面試之前你

要進(jìn)行哪些準(zhǔn)備活動？面試的過程是怎樣的？你是怎樣作出判斷的？

2、你是否時常向用人部門的負(fù)責(zé)人推薦人選？請講述某一次你所

推薦的人選被用人部門拒絕的經(jīng)歷，你是怎樣處理這件事情的？

3、你是否遇到過與用人部門的負(fù)責(zé)人在對一個候選人的判斷上產(chǎn)

生分歧的時候，你是怎樣處理的？

4、能不能告訴我你所遇到的最難患上出結(jié)論的候選人，具體情況

是怎樣的？你是怎樣做的？

這些基本的面試問題不宜過多，而且這些問題最好是開放式的問

題，能夠讓面試考官從應(yīng)聘者的回答中引起出更多的問題。子細(xì)傾聽

應(yīng)聘者的回答，可以找到不少值患上進(jìn)一步追問的問題。

（二）面試提問舉例

1、你為何要申請這項工作？（了解應(yīng)聘者的求職動機）

2、你認(rèn)為這項工作的主要職責(zé)是什么？如果你負(fù)責(zé)這項工作你將

怎么辦？（了解應(yīng)聘者對應(yīng)聘崗位的了解程度及其態(tài)度）

3、你認(rèn)為最理想的領(lǐng)導(dǎo)是怎樣的？請舉例說明。（了解應(yīng)聘者的

管理風(fēng)格及行為傾向）

4、對你來應(yīng)聘，你的家庭成員的態(tài)度怎樣？（了解應(yīng)聘者家庭成

員是否支持）

5、你的同事當(dāng)眾批評、辱罵你時，你怎么辦？（了解應(yīng)聘者現(xiàn)場

處理棘手問題的經(jīng)驗及處理沖突的能力）

6、你的上級要求你完成某項工作，你的想法與上級不同，而你又

確信你的想法更好，此時你怎么辦？（了解應(yīng)聘者在困境中是否能夠

鎮(zhèn)靜處理問題）

第六章甄選應(yīng)聘人員方法

一、情境摹擬測試

（一）情境摹擬測試的概念

情境摹擬測試是一種非常有效的人員選拔方法，是根據(jù)被測試者

可能擔(dān)任的崗位，編制一套與該崗位實際情況相似的測試項目，將被

測試者安排在摹擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被測試者處理可能出

現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測試其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛在

能力等綜合素質(zhì)。

（二）情境摹擬測試的特點

這種方法由于將應(yīng)聘者放在一個摹擬的真實環(huán)境中，讓應(yīng)聘者解

決某方面的一個"現(xiàn)實''問題或者達(dá)成一個“現(xiàn)實”目標(biāo)，于是較容易

通過觀察應(yīng)聘者的行為過程和行為效果來鑒別應(yīng)聘者的工作能力、人

際交往能力、語言表達(dá)能力等綜合素質(zhì)，比較適合在招聘服務(wù)人員、

事務(wù)性工作人員、管理人員、銷售人員時使用。但是，這種測試方法

設(shè)計復(fù)雜且費時耗資，因此目前在招聘中高層管理人員時使用較多。

情境摹擬測試與筆試和面試方法相比，主要是針對被測試者明顯

的行為、實際的操作以及工作效率進(jìn)行測試，重點測試項目是指在那

些書面測試（如智力測試與心理測試）中無法準(zhǔn)確測試的被測試者的

領(lǐng)導(dǎo)能力、交際能力、溝通能力、合作能力、觀察能力、理解能力、

解決問題能力、創(chuàng)造能力、語言表達(dá)能力、決策能力等。

（三）情境摹擬測試的分類

根據(jù)測試內(nèi)容的不同，情境摹擬測試可以分為語言表達(dá)能力測試、

組織能力測試、事務(wù)處理能力測試等。其中，語言表達(dá)能力測試，側(cè)

重于考察語言表達(dá)能力，包括演講能力測試、介紹能力測試、說服能

力測試、溝通能力測試等；組織能力測試，側(cè)重于考察協(xié)調(diào)能力，如

會議主持能力測試、部門利益協(xié)調(diào)能力測試、團隊組建能力測試等；

事務(wù)處理能力測試，側(cè)重于考察事務(wù)處理能力，如公文處理能力測試、

沖突處理能力測試、行政工作處理能力測試等。這些素質(zhì)也是現(xiàn)代管

理人員必備的要求。

（四）情境摹擬測試的優(yōu)點

1、可從多角度全面觀察、分析、判斷、評價應(yīng)聘者，這樣企業(yè)就

可能患上到最佳人選。

2、由于被測試者被置于其未來可能任職的摹擬工作情境中，而測

試的重點又在于實際工作能力。因此，通過這種測試而選拔出來的人

員往往可直接上崗，或者只需經(jīng)過有針對性的簡短培訓(xùn)即可上崗，從

而為企業(yè)節(jié)省大量的培訓(xùn)費用。

二、情境摹擬測試的應(yīng)用

情境摹擬測試是一種常用的能力測試方法。各個企業(yè)可以根據(jù)自

己的實際情況，自行設(shè)計一些情境摹擬題目進(jìn)行測試。情境摹擬測試

的方法有不少，如公文處理摹擬法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、決策摹擬競

賽法、訪談法、角色扮演、即席發(fā)言、案例分析法等。其中最常用的

情境摹擬方法有三種。

（一）公文處理摹擬法

公文處理摹擬法又稱公文筐測試，它是經(jīng)過多年實踐檢驗的一種

有效管理人員的測評方法。

1、發(fā)給每一個應(yīng)試者一套文件匯編（由15-25份文件組成）包括下

級呈來的報告、請示、計劃、預(yù)算，同級部門的備忘錄，上級的指示、

批復(fù)、規(guī)定、政策，外界用戶、供應(yīng)商、銀行、政府有關(guān)部門乃至所

在社區(qū)的函電、傳真及電話記錄，甚至還有群眾檢舉或者投訴信等，

這些文件時常會浮現(xiàn)在管理人員的辦公桌上。

2、向應(yīng)試者介紹有關(guān)的背景材料，然后告訴應(yīng)試者，他現(xiàn)在就是

這個崗位上的任職者，全權(quán)負(fù)責(zé)處理所有公文材料。要使應(yīng)試者認(rèn)識

到，他現(xiàn)在不是在做戲。他現(xiàn)在是名不虛傳的當(dāng)權(quán)者，要根據(jù)自己的

經(jīng)驗、知識和性格在給定的時間內(nèi)解決問題。他不能說自己將如何去

做，而應(yīng)是真刀真槍地處理每一件事。由此，每一個應(yīng)試者都要留下

筆記、備忘錄信件等，這是每一個應(yīng)試者工作成效的最好記錄。

3、最后，將處理結(jié)果交給測評組，按既定的考評維度與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行

考評。通常不是定性式的賦予評語，而是就某些維度逐一定量式地評

分（常用五分制）。最常見的考評維度有七個，即個人自信心、企業(yè)

領(lǐng)導(dǎo)能力、計劃安排能力、書面表達(dá)能力、分析決策能力、敢擔(dān)風(fēng)險

傾向和信息敏感性；但也可按具體情況增刪，如加之創(chuàng)造思維能力、

工作方法合理性等?？傊?，應(yīng)當(dāng)將應(yīng)試者的崗位勝任能力與遠(yuǎn)程發(fā)展

的潛質(zhì)作為測評的重點。

為保證測試的有效性，這些文件的編寫要逼真與準(zhǔn)確，應(yīng)以企業(yè)

的存欄文件、記錄、函電、報告及現(xiàn)場調(diào)查采集的信息作為素材來提

煉加工。這些素材有些是已經(jīng)被實踐證明的經(jīng)驗和教訓(xùn)，有些則是各

種信息和條件大部份具備或者完整具備，有待作出決策，并付諸實施。

文件的處理難度與重要性也各不相同。同時，文件中應(yīng)有足夠信息才

能作出合理決策，普通還附有該單位企業(yè)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖、有關(guān)人員名單

及當(dāng)月的日歷等，以供參考。

（二）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法是對一組人同時進(jìn)行測試的方法，它將討論小

組普通由4-6人組成）引入空房間中，不指定誰作為主持討論的組長，

也不布置議題與議程，只是發(fā)給一個簡短案例，即介紹一種管理情境,

其中隱含著一個或者數(shù)個待決策和處理的問題，以引導(dǎo)小組展開討論。

這種方法通常沒有人告訴任何一個小組成員他應(yīng)該坐在哪個位置上，

般使用一張圓桌，而不用長方形的會議桌，以使每一個座席的位置具

有同等的重要性。在小組討論的過程中，考官只是在會場的一隅旁

觀靜聽，即使浮現(xiàn)冷場、僵局的情況，甚至發(fā)生爭執(zhí)，考官也不會

出面干預(yù)，令其自發(fā)進(jìn)行。

最后的測評過程是由幾位考官對每一個應(yīng)試者進(jìn)行評分。根據(jù)每

人在討論中的表現(xiàn)及所起作用，考官沿既定維度予以評分。這些維度

通常是主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、企業(yè)管理能力、

人際協(xié)調(diào)能力、自信、創(chuàng)新能力、心理承受力等。應(yīng)注意的是，這些

素質(zhì)和能力是通過應(yīng)試者在討論中所扮演的角色（如主動發(fā)起者、指

揮者、鼓動者、協(xié)調(diào)者等）的行為來展現(xiàn)的。

（三）角色扮演法

角色扮演法是一種主要用以測評應(yīng)試者人際關(guān)系處理能力的情境

摹擬測試法。它要求應(yīng)試者扮演一個特定的管理角色來處理日常管理

問題，借此可以了解應(yīng)試者心理素質(zhì)和潛在能力。在這種活動中，主

考官設(shè)置一系列管理背景中尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求應(yīng)試者

扮演某一角色并進(jìn)入角色情景，去處理各種問題和矛盾。主考官通過

對應(yīng)試者在不同人員角色的情境中表現(xiàn)出來的言語和非言語行為及行

為的有效性進(jìn)行觀察和記錄，并對行為的有效性進(jìn)行評定，從中測評

其相關(guān)素質(zhì)。

【注意事項】

心理測試是一種比較先進(jìn)的測試方式，在國外被廣泛使用。它是

指通過系列手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，以此來衡量應(yīng)試者的

智力水平和個性方面差異的一種科學(xué)測量方法，其結(jié)果是對應(yīng)試者的

能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評定。在應(yīng)用各種心理測試的方法時，應(yīng)

當(dāng)注意達(dá)到三點基本要求。

1、要注意對應(yīng)聘者的隱私加以保護。應(yīng)聘者的各項能力、人格特

征和興趣特征屬于應(yīng)聘者的個人隱私。在未征患上應(yīng)聘者允許之前，

不能發(fā)布應(yīng)聘者的心理測試結(jié)果。如果應(yīng)聘者未通過心理測試，招聘

人員應(yīng)該將測試結(jié)果報告退還給應(yīng)聘者。

2、要有嚴(yán)格的程序。從心理測試的準(zhǔn)備到心理測試的實施，以至

于最后心理測試結(jié)果的評判，都要遵循嚴(yán)格的程序來進(jìn)行。負(fù)責(zé)人必

須經(jīng)過專業(yè)的心理測試培訓(xùn)，必要時可請專業(yè)人員協(xié)助工作。

3、心理測試的結(jié)果不能作為惟一評定依據(jù)。這種評定結(jié)果根據(jù)單

位的具體情況不同，在單位決策時參考的程度不同。心理測試可以和

面試、筆試等方式同時進(jìn)行，結(jié)合多種方法，作出客觀評價，不能將

心理測試作為惟一的評定依據(jù)。

第七章企業(yè)培訓(xùn)制度的建立與推行分析

一、企業(yè)培訓(xùn)制度的含義

（一）企業(yè)培訓(xùn)制度的內(nèi)涵

培訓(xùn)制度是指能夠直接影響和作用于培訓(xùn)系統(tǒng)及其活動的各種法

律、規(guī)章、制度及政策的總和，主要包括培訓(xùn)的法律和政令、培訓(xùn)的

具體制度和政策兩個方面。

企業(yè)培訓(xùn)的具體制度和政策是企業(yè)員工培訓(xùn)健康發(fā)展的根本保證,

是企業(yè)在開展培訓(xùn)工作時要求員工共同遵守并按一定程序?qū)嵤┑囊?guī)定、

規(guī)則和規(guī)范。企業(yè)培訓(xùn)制度的根本作用在于為培訓(xùn)活動提供一種制度

性框架和依據(jù)促使培訓(xùn)沿著法制化、規(guī)范化軌道運行。

企業(yè)培訓(xùn)涉及兩個培訓(xùn)主體-企業(yè)和員工，這兩個培訓(xùn)主體參預(yù)培

訓(xùn)的目的存在一定的差別。在一定的制度條件下，這種差別將導(dǎo)致培

訓(xùn)無法達(dá)到目的或者效果很差。因此，要想提高培訓(xùn)的效率，就必須

建立一套完整的培訓(xùn)制度，通過制度明確雙方的權(quán)利和義務(wù)、利益和

責(zé)任，理順雙方的利益關(guān)系，使雙方的目標(biāo)和利益盡量相容。由于培

訓(xùn)制度是由企業(yè)制定的，所以制度的主要目的是調(diào)動員工參預(yù)培訓(xùn)的

積極性，同時也使企業(yè)的培訓(xùn)活動系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化。

（二）企業(yè)培訓(xùn)制度的構(gòu)成

在企業(yè)員工培訓(xùn)與開辟的管理活動中，各類企業(yè)根據(jù)自己實踐經(jīng)

驗和形勢的要求，制定一系列的員工培訓(xùn)管理制度，普通來說，包括

培訓(xùn)服務(wù)制度、入職培訓(xùn)制度、培訓(xùn)激勵制度、培訓(xùn)考核評估制度、

培訓(xùn)獎懲制度和培訓(xùn)風(fēng)險管理制度六項基本制度。

除上述六項基本制度之外，還有培訓(xùn)實施管理制度、培訓(xùn)檔案管

理制度、培訓(xùn)資金管理制度等，從而賦予培訓(xùn)活動自上而下的、全方

位的制度支持。

第八章企業(yè)員工培訓(xùn)的有效性分析

一、培訓(xùn)效果評估的實施

（一）培訓(xùn)效果綜合評估要求

通過一個有效的測評，可以對培訓(xùn)效果進(jìn)行正確合理的判斷，以

便了解某一項目是否達(dá)到原定的目標(biāo)和要求。判斷受訓(xùn)者知識、技術(shù)、

能力的提高或者行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)的本身，可以找出

培訓(xùn)的不足，歸納總結(jié)出教訓(xùn)，以便改進(jìn)今后的培訓(xùn)。通過評估往往

能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需求，從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)。評估往往

能提高受訓(xùn)者對培訓(xùn)活動的興趣，激發(fā)他們參加培訓(xùn)活動的積極性和

創(chuàng)造性。評估可以較客觀地評價培訓(xùn)者的工作，培訓(xùn)效果反映了培訓(xùn)

者的水平和對待培訓(xùn)的態(tài)度。正確地對培訓(xùn)者進(jìn)行績效評估，會引起

企業(yè)其他人員對培訓(xùn)結(jié)果的重視，從而促進(jìn)其對培訓(xùn)積極投入。

通過對培訓(xùn)效果的綜合評估，可以給出整個培訓(xùn)工作開展的尺度。

其恰當(dāng)與否，對某一培訓(xùn)活動的成敗乃至整個培訓(xùn)工作都有極大的影

響。由于測評目的和測評時間不同，測評的標(biāo)準(zhǔn)和辦法也會有相應(yīng)的

變化，但必須以培訓(xùn)目標(biāo)為基礎(chǔ)，與培訓(xùn)計劃相匹配，可操作性強，

并在一定時期內(nèi)保持穩(wěn)定。培訓(xùn)效果綜合評估的要求至少應(yīng)包括以下

幾個方面。

1、明確評估目的。評估是為了檢驗培訓(xùn)方案的有效性，普通需要

測評三個問題。

(1)培訓(xùn)目標(biāo)定患上合理嗎：

(2)培訓(xùn)是否達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)？

(3)哪些目標(biāo)沒有達(dá)到？需要采取什么樣的補救措施？

2、確定評估項目及評估內(nèi)容。對培訓(xùn)效果的評估可以概括為四個

方面。

(1)受訓(xùn)者對培訓(xùn)計劃的滿意度。例如，受訓(xùn)者是否喜歡這次培

訓(xùn)，他們是否認(rèn)為培訓(xùn)師很出色，是否認(rèn)為這次培訓(xùn)對自己很有匡助,

認(rèn)為這次培訓(xùn)有哪些地方需要改進(jìn)等。

(2)受訓(xùn)者的知識收獲。判斷他們與未受訓(xùn)者相比，受訓(xùn)后是否

掌握了較多的知識，學(xué)到了預(yù)期應(yīng)學(xué)到的知識、技能。

(3)受訓(xùn)者個人工作績效的改善?？梢酝ㄟ^上下級、同事、客戶

等相關(guān)人員對受訓(xùn)者的業(yè)績進(jìn)行評估測定，主要測定受訓(xùn)者在受訓(xùn)后

工作行為是否有改善，是否運用了培訓(xùn)中學(xué)到的知識、技能，是否在

交往中態(tài)度更加友善等。例如，商店某些部門的員工對待投訴顧客的

態(tài)度是否比過去有所轉(zhuǎn)變等。

(4)受訓(xùn)者對組織績效的貢獻(xiàn)?？梢酝ㄟ^事故率、產(chǎn)品合格率、

產(chǎn)量、銷售量、成本、利潤等指標(biāo)以及顧客抱怨投訴的數(shù)目文件等，

確定培訓(xùn)結(jié)果是否已經(jīng)對組織績效產(chǎn)生了有利的影響。

3、培訓(xùn)評估方式的設(shè)計。最好的設(shè)計普通有三種方式。

(1)前測試。表明受訓(xùn)者的知識、技能或者績效的培訓(xùn)前水平。

(2)后測試。表明受訓(xùn)者的知識、技能或者績效的培訓(xùn)后水平。

(3)控制群體?？刂迫后w中除了人員沒有經(jīng)過該培訓(xùn)外，構(gòu)成上

與經(jīng)過培訓(xùn)的群體是徹底相同的

在設(shè)計培訓(xùn)工作和考慮評估細(xì)節(jié)時注意以下兩點：一是把盡可能

多的評估放到培訓(xùn)過程中去進(jìn)行，這樣可適當(dāng)降低事后評估重要性

(對回到崗位后的學(xué)員進(jìn)行跟蹤調(diào)查除外)。在培訓(xùn)過程中進(jìn)行幾次

業(yè)績測評常能取患上滿意的結(jié)果，這比培訓(xùn)結(jié)束后對學(xué)員進(jìn)行考試要

省時省力。二是在決定實施培訓(xùn)時就確定評估方法，這樣在培訓(xùn)結(jié)

束后就能較快地完成評估工作。

(二)培訓(xùn)效果的評估工具

1、問卷評估法。一份優(yōu)秀的問卷通常具備以下特點：以工作目標(biāo)

為基礎(chǔ)；與培訓(xùn)目標(biāo)密切相連；與受訓(xùn)者的培訓(xùn)內(nèi)容有關(guān)；關(guān)注培訓(xùn)

中的主要因素，如培訓(xùn)師、培訓(xùn)場地、培訓(xùn)教材等；評價結(jié)果容易數(shù)

量化；能鼓勵受訓(xùn)者真實反映結(jié)果。

評價問卷沒有統(tǒng)一的格式，題目也不固定。評估人員可根據(jù)評估

目的、評估要求和評估重點自行設(shè)計。

2、360度評估。360度評估的核心特征包括：一是全方位、多角度,

評估者由上級、同事、下級、客戶以及被評估者本人共同構(gòu)成；二是

可動態(tài)檢查發(fā)展效果；三是重視信息反饋和雙向交流；四是減少誤差,

實事求是。360度評估的理論基礎(chǔ)是真分?jǐn)?shù)理論，目的就是追求“真分”,

追求最小的誤差，追求實事求是。

在培訓(xùn)前使用360度評估，可以評估工作者的行為勝任素質(zhì)，確

定行為素質(zhì)上需要彌補和提升的方面，診斷發(fā)展需要，作出正確的培

訓(xùn)選員決策，有效降低培訓(xùn)風(fēng)險；在培訓(xùn)后使用360度評估可以動態(tài)

檢查受訓(xùn)者培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化與應(yīng)用狀況，以便后續(xù)及時調(diào)整發(fā)展目標(biāo)

及規(guī)劃，提升培訓(xùn)管理工作的質(zhì)量。

3、訪談法。訪談法是指采取訪談方式或者集體討論方式。通過面

對面交流分享，互相啟示，往往能收到出乎意料的效果。可以問詢的

問題有“本次培訓(xùn)有什么收獲'“'培訓(xùn)過程中有什么艱難”“現(xiàn)在工作有

什么障礙”對今后可能的培訓(xùn)有什么需求”等，應(yīng)以明確、細(xì)致的問題

為主，這樣會使員工感到無所適從。具體包括以下程序。

(1)明確需要采集的信息。進(jìn)行訪談前要有明確的目的，通過確

定最高目標(biāo)，然后將其層層分解，利用思維導(dǎo)圖或者其他方式確定要

采

集的信息，一定是關(guān)鍵且具有影響力的。其他的相關(guān)信息，興許與目

標(biāo)有一定程度的聯(lián)系，只要不是重要的信息，可以不進(jìn)行采集。

(2)設(shè)計訪談方案。明確需要采集的信息之后，就可以根據(jù)這些

信息的種類選擇適當(dāng)?shù)脑L談方案。對于基本信息，可以采取問卷調(diào)查

方式；對于開放式的問題，則最好進(jìn)行面對面交流，這樣獲患上的信

息更準(zhǔn)確、更有價值。面對面交流時，也要考慮被訪談?wù)叩姆磻?yīng)情況,

確定哪些問題可以當(dāng)眾問詢、哪些應(yīng)該私下進(jìn)行。這時應(yīng)該盡量擴展

溝通的渠道，增強訪談方案的可選擇性。

(3)測試訪談方案。確定訪談方案后，要盡可能地找出時間，先

在小范圍內(nèi)對訪談方案進(jìn)行測試，對測試效果進(jìn)行評估。如果基本符

合事先預(yù)想的訪談效果，就可以在適當(dāng)改進(jìn)之后推廣而行；如果效果

與預(yù)期差距較大，就需要大篇幅地改動，必要時甚至要重新設(shè)計訪談

方案，避免真正的訪談無果而終。

(4)全面實施。實施階段是整個訪談過程中至關(guān)重要的一環(huán)，如

果浮現(xiàn)差錯就可能將之前精心準(zhǔn)備的訪談毀于一旦。在實施過程中要

注意兩點：一是時刻按照計劃，全面地展開訪談，不能脫離計劃夸夸

其談，不要啰嗦二是隨時注意被訪談?wù)叩姆答佇畔?，善于引?dǎo)，調(diào)動

其積極性，掌握訪談的主導(dǎo)地位。

(5)進(jìn)行資料分析。至此，訪談工作進(jìn)入最后一個環(huán)節(jié)資料分析。

需要注意的是，對于每一個接受訪談的人都應(yīng)該賦予最大的尊重，最基

本的尊重就是保密，特別是一些個人敏感信息，不僅要做到不對外泄

密，在內(nèi)部也要對無關(guān)的人進(jìn)行保密。一旦這些信息不慎泄露，不論

是否造成惡劣影響對于被訪談?wù)叩姆e極性都會造成打擊。

4、測驗法。培訓(xùn)過程中，讓受訓(xùn)員工在參加培訓(xùn)先后各進(jìn)行一次

測驗根據(jù)測評的結(jié)果進(jìn)行對照分析。信度高的測試是指受訓(xùn)者對測試

題目的理解和解答在經(jīng)過一段時間后并沒有發(fā)生改變。它可以使受訓(xùn)

者相信，相對于培訓(xùn)前，培訓(xùn)后測試分?jǐn)?shù)上的提高是由于在培訓(xùn)項目

中進(jìn)行了學(xué)習(xí)，而不是因為測試特點(如第二遍看題時更易理解)或

者測試環(huán)境(如受訓(xùn)者之所以能在培訓(xùn)后的測試中表現(xiàn)患上更好，是

由于教室更舒適、更肅靜)等其他因素。由于受訓(xùn)者培訓(xùn)先后的行為

和態(tài)度的變化，不僅取決于培訓(xùn)過程和本身，還取決于組織環(huán)境的變

化、培訓(xùn)期間個體的成熟程度、受訓(xùn)者對培訓(xùn)的認(rèn)知等多種因素的復(fù)

合作用。因此，必須設(shè)法從諸多變量中區(qū)分出培訓(xùn)本身的影響。主要

方法有以下兩種。

(1)前測與后測。提高培訓(xùn)信度的一個方法是首先建立培訓(xùn)成果

的基準(zhǔn)線或者進(jìn)行培訓(xùn)前測量，培訓(xùn)后在相同的環(huán)境下進(jìn)行有關(guān)成果

的

此外一次測量，這樣能夠說明受訓(xùn)者由于參加培訓(xùn)而改變的程度。

如果后測的環(huán)境顯然優(yōu)于前測的環(huán)境，則測試結(jié)果的信度必然會低。

(2)利用對照組，避免霍桑效應(yīng)?；羯Ｐ?yīng)是指在評估中，員工

僅僅因為受到關(guān)注而表現(xiàn)出高績效的現(xiàn)象。對照組是指不參加培訓(xùn)項

目的一組員工，但是他們會受到相同的對待，前測與后測使用的儀器

相同，經(jīng)歷時間相同，而且他們具有與受訓(xùn)者相似的條件，如性別、

年齡、受教育程度、在職年限、技能水平等，因此，他們在企業(yè)受到

的關(guān)注度差別不大。在培訓(xùn)評估中，運用對照組有助于排除培訓(xùn)之外

的因素對成果衡量尺度的影響。運用對照組，能夠確認(rèn)觀察到的員工

的成效是由培訓(xùn)引起的，而不是因為受到了關(guān)注。如果被測試者的前

后測試環(huán)境不同，就有可能浮現(xiàn)霍桑效應(yīng)。

測評時，對受訓(xùn)組和對照組在培訓(xùn)先后分別進(jìn)行安全行為測量，

并且賦予對照組和受訓(xùn)組同樣的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注度，如果受訓(xùn)者的安全行為

水平較培訓(xùn)前有所提高，而對照組在培訓(xùn)先后沒有什么變化，或者變

化程度明顯弱于受訓(xùn)組，那末合理的結(jié)論就是：培訓(xùn)導(dǎo)致員工的行為

發(fā)生了好的變化，而不是受訓(xùn)組因為受到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注而導(dǎo)致這一變化。

附加一個對照組，會給培訓(xùn)增加成本，而且還需要考慮將哪些員

工歸入受訓(xùn)組和對照組。一種方法是在明確受訓(xùn)者之后，對他們的特

點進(jìn)行描述確保對照組中的成員有相同類型的特征；另一種方法是采

用隨機抽樣法，由于普通不太容易衡量所有能夠影響培訓(xùn)成果尺度的

個性特征，只能通過隨機抽樣，確保這些特征均勻分布在受訓(xùn)組和對

照組。

二、培訓(xùn)效果的跟蹤與監(jiān)控

為了保證培訓(xùn)取患上預(yù)期的效果，就必須對培訓(xùn)進(jìn)行全程監(jiān)控和

評估。對培訓(xùn)進(jìn)行全程監(jiān)控，可以保證培訓(xùn)活動按照規(guī)劃進(jìn)行，保

證及時解決培訓(xùn)過程中浮現(xiàn)的問題，還能夠?qū)⒏鞣N影響培訓(xùn)效果的

因素記錄下來，以便在以后的培訓(xùn)中加以改進(jìn)和提高。培訓(xùn)監(jiān)控牽

涉面廣、影響因素多，因此對培訓(xùn)效果的跟蹤與反饋必須多方面進(jìn)

行。

（一）培訓(xùn)前對預(yù)期培訓(xùn)效果的分析

對受訓(xùn)者進(jìn)行培訓(xùn)前的狀況摸底，了解受訓(xùn)者與自己實際工作高

度相關(guān)的知識、技能和能力，目的是與培訓(xùn)后的狀況進(jìn)行比較以測定

培訓(xùn)的效果。如果培訓(xùn)的內(nèi)容比較單一，摸底也沒有必要在很大的范

圍內(nèi)進(jìn)行，只需在與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的方面進(jìn)行即可。

（二）培訓(xùn)中對培訓(xùn)效果的監(jiān)控與評估

1、受訓(xùn)者與培訓(xùn)內(nèi)容的相關(guān)性。培訓(xùn)要取患上預(yù)期的效果，就必

須保證培訓(xùn)內(nèi)容與受訓(xùn)者實際需求合理銜接，即把培訓(xùn)提供給那些真

正需要這些培訓(xùn)的人員。實際運作中的銜接方式有兩種：一種是先定

培訓(xùn)內(nèi)容，再根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容選擇受訓(xùn)者，如財會培訓(xùn)班；另一種是先

定

受訓(xùn)者再定培訓(xùn)內(nèi)容，如經(jīng)理培訓(xùn)班。對前者就要審視受訓(xùn)者的選擇

是否合理，對后者就要根據(jù)培訓(xùn)前的摸底情況審視培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計是

否恰當(dāng)。

2、受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目的認(rèn)知程度。根據(jù)成人教育理論，惟獨當(dāng)受

訓(xùn)者對培訓(xùn)項目比較了解后，他才可能對培訓(xùn)產(chǎn)生興趣，具有接受培

訓(xùn)的積極性。因此，為了調(diào)動受訓(xùn)者的參預(yù)意識，培訓(xùn)的組織者應(yīng)該

采取某些患上當(dāng)?shù)拇胧?，向受?xùn)者宣傳此次培訓(xùn)活動的內(nèi)容、進(jìn)程和

方式，讓受訓(xùn)者對培訓(xùn)有一定的了解，并相應(yīng)調(diào)整自己的態(tài)度和行為。

此時就要監(jiān)測受訓(xùn)者對培訓(xùn)的參預(yù)熱情和持久性，表現(xiàn)為受訓(xùn)者在培

訓(xùn)過程中的出勤率和教學(xué)合作態(tài)度等方面。

3、培訓(xùn)內(nèi)容。監(jiān)控的目的是要及時發(fā)現(xiàn)實際提供的培訓(xùn)內(nèi)容與計

劃的培訓(xùn)內(nèi)容之間的差異，保證實際提供的培訓(xùn)與計劃高度一致。差

異主要表現(xiàn)為提供了非計劃的內(nèi)容、內(nèi)容缺失或者不完整、培訓(xùn)內(nèi)容

錯位或者非標(biāo)準(zhǔn)化等。浮現(xiàn)這種差異的原因可能是：培訓(xùn)項目的管理

機構(gòu)或者人員沒有嚴(yán)格按照計劃實施培訓(xùn)；規(guī)劃中的培訓(xùn)內(nèi)容沒有患

上到受訓(xùn)者的認(rèn)同，從而在執(zhí)行中走了樣；不同項目之間交叉或者相

互影響，從而對培訓(xùn)內(nèi)容作了調(diào)整；外部環(huán)境的干擾。普通情況下，

應(yīng)該保證培訓(xùn)按照計劃進(jìn)行，除非有充分的理由證明調(diào)整和改變的必

要性。

4、培訓(xùn)進(jìn)度和中間效果。監(jiān)控培訓(xùn)進(jìn)度能夠保證培訓(xùn)項目在時間

進(jìn)度和資源投入進(jìn)度方面與計劃保持一致。監(jiān)控中間效果是評估受訓(xùn)

者在不同培訓(xùn)階段的提高和進(jìn)步幅度，及時發(fā)現(xiàn)受訓(xùn)者取患上的進(jìn)步

與計劃預(yù)期的差距并采取補救措施。如果只是在培訓(xùn)結(jié)束后才來檢查,

即使發(fā)現(xiàn)問題也為時已晚。這種監(jiān)控在大型培訓(xùn)項目中，特殊是那些

承接性很強的培訓(xùn)項目中非常實用。

5、培訓(xùn)環(huán)境。根據(jù)學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換理論，培訓(xùn)計劃時普通都會使培訓(xùn)的

實施環(huán)境與受訓(xùn)者的工作環(huán)境盡量相似，以保證培訓(xùn)效果患上到最大

轉(zhuǎn)換，因此，在具體培訓(xùn)實施過程中，就需要及時分析受訓(xùn)者實際工

作環(huán)境的變化，調(diào)整培訓(xùn)的實施環(huán)境，以保證培訓(xùn)適應(yīng)新環(huán)境下的新

需求。

6、培訓(xùn)機構(gòu)和培訓(xùn)人員。這些人員包括培訓(xùn)的管理人員和培訓(xùn)教

師培訓(xùn)的管理人員和培訓(xùn)教師都是培訓(xùn)的具體執(zhí)行者，培訓(xùn)最終效果

的好壞與他們的工作密切相關(guān)。評估的內(nèi)容主要是他們的行為表現(xiàn)，

如管理人員的工作積極性、合作精神、領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力以及教師

的教學(xué)經(jīng)驗、能力、方法等。評估主要是為了保證培訓(xùn)機構(gòu)和培訓(xùn)人

員有能力做好培訓(xùn)，使其滿足真正的需要。

（三）培訓(xùn)后的培訓(xùn)效果評估

培訓(xùn)后的培訓(xùn)效果評估是指在培訓(xùn)結(jié)束后評估培訓(xùn)究竟發(fā)揮了多

大效果，以及培訓(xùn)使企業(yè)和受訓(xùn)者的行為發(fā)生了多大程度的改變。效

果評估是培訓(xùn)評估的重點，主要包含三個層次。

1、評估受訓(xùn)者究竟學(xué)習(xí)或者掌握了哪些東西，可以以考卷形式或

者實地操作來測試。這時就需要把測試結(jié)果與培訓(xùn)前對受訓(xùn)者的摸底

情況進(jìn)行對照分析。

2、評估受訓(xùn)者的工作行為究竟發(fā)生了多大的改進(jìn)，即受訓(xùn)者在培

訓(xùn)中學(xué)到的知識技能是否有效地運用到工作中去。如果受訓(xùn)者在培訓(xùn)

中學(xué)到的知識技能未能有效地運用到工作中去，培訓(xùn)也就沒有發(fā)揮作

用

3、評估企業(yè)的經(jīng)營績效發(fā)生了多大的改進(jìn)。如果一項培訓(xùn)達(dá)到了

改進(jìn)受訓(xùn)者工作行為的目的，那末這種改進(jìn)是否有助于提高企業(yè)的經(jīng)

營業(yè)績呢？提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績是企業(yè)投資培訓(xùn)的真正目的。

（四）培訓(xùn)后的管理效率評估

培訓(xùn)需要高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，而取患上高層領(lǐng)導(dǎo)支持的最有效

方式就是提供一份詳細(xì)的培訓(xùn)項目評估報告，讓他們知道自己的投

資患上到了什么樣的回報。惟獨獲知支持培訓(xùn)獲患上收益后，他們

才會賦予有力的行政支持和資金保證。效率評估除了向高層管理人

員匯報外，也是對培訓(xùn)部工作的一個很好的總結(jié)，有助于提高培訓(xùn)

效率。通過效率

評估，可以與以前的培訓(xùn)效率進(jìn)行縱向?qū)φ?，與不同企業(yè)之間的培訓(xùn)

效率進(jìn)行橫向?qū)φ?，與企業(yè)實際達(dá)到的效率和應(yīng)該達(dá)到的效率進(jìn)行基

準(zhǔn)對照，從而找出差距和改進(jìn)措施，進(jìn)一步提高培訓(xùn)質(zhì)量。

第九章績效考評指標(biāo)與設(shè)計

一、績效考評指標(biāo)的類型

績效考評指標(biāo)有多種分類方式。為了更好地設(shè)計績效考評系統(tǒng)中

的考評指標(biāo)，我們應(yīng)熟悉各種考評指標(biāo)的分類方式，并將各類考評指

標(biāo)納入績效考評系統(tǒng)中。

（一）績效可以分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)

績效內(nèi)容可以劃分為工作能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績幾個維度，

與此相對應(yīng)，績效指標(biāo)也可據(jù)此分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)。

具體而言，能力指標(biāo)是基于工作能力或者勝任力提煉出來的考評指標(biāo),

如溝通協(xié)調(diào)能力、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、執(zhí)行能力等，往往采用定性的方式

進(jìn)行考評；態(tài)度指標(biāo)主要針對那些對實現(xiàn)工作目標(biāo)具有重要影響的態(tài)

度進(jìn)行考評，常見的態(tài)度指標(biāo)包括責(zé)任意識、合作意識、紀(jì)律性等，

其考評也主要采取定性的方式；能力和態(tài)度指標(biāo)反映了工作的過程，

而業(yè)績指標(biāo)則反映了工作的成績或者效果是績效考評的核心，可以從

成本、產(chǎn)出、效率、效果等多個方面進(jìn)行衡量，往往采用定量的方式

進(jìn)行考評。

（二）績效的重要程度

根據(jù)績效的重要程度，可以分為關(guān)鍵績效指標(biāo)、普通績效指標(biāo)和

否決指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，是企業(yè)戰(zhàn)

略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的指標(biāo)體系，體現(xiàn)了對組織

戰(zhàn)略目標(biāo)的增值作用。關(guān)鍵績效指標(biāo)雖然重要，但并非績效指標(biāo)的全

部，特別是對于一些支持性部門，如辦公室、財務(wù)部、人力資源部等，

它們的績效指標(biāo)很少源于組織的戰(zhàn)略，更多的是來自部門的職能或者

職責(zé)。因此在實際應(yīng)用中，除了對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行考評，還應(yīng)該將

一些重要的其他指標(biāo)引入績效指標(biāo)體系中，我們將這些指標(biāo)稱為普通

績效指標(biāo)。普通績效指標(biāo)是指影響企業(yè)基礎(chǔ)管理的指標(biāo)，體現(xiàn)對企業(yè)

各層次履行規(guī)定與職責(zé)的基礎(chǔ)管理要求，它來源于部門或者個人的職

責(zé)，是關(guān)鍵績效指標(biāo)患上以實現(xiàn)的保障。此外，還有一類指標(biāo)被稱為

否決指標(biāo)，如果這種指標(biāo)所對應(yīng)的工作沒有做好，將給企業(yè)帶來直接

且嚴(yán)重的后果。如生產(chǎn)創(chuàng)造型企業(yè)，雖然這種企業(yè)的營業(yè)宗旨是創(chuàng)造

利潤，而不是安全問題，但是安全工作是至關(guān)重要的，一旦浮現(xiàn)安全

問題，將會給員工的人身安全、企業(yè)的財產(chǎn)安全甚至企業(yè)的外部形象

帶來影響，有時候甚至是致命的打擊。所以，生產(chǎn)創(chuàng)造型企業(yè)就可以

將安全工作作為否決指標(biāo)，即如果企業(yè)或者某部門在安全工作上浮現(xiàn)

問題，貝1J

直接否決其本年度所有工作績效成績，其結(jié)果是該部門領(lǐng)導(dǎo)入的考評

成績?yōu)榱?，本部門的績效獎金為零。

（三）績效的可量化程度

根據(jù)指標(biāo)的可量化程度，可以分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。顧名思

義，定量指標(biāo)是指可以通過數(shù)據(jù)計算分析形成考評結(jié)果的指標(biāo)，如銷

售利潤率、顧客滿意度以及產(chǎn)品數(shù)量等，其考評以數(shù)據(jù)結(jié)果為基礎(chǔ)。

普通而言，我們要求績效考評指標(biāo)要盡量量化，這樣有助于客觀地對

指標(biāo)進(jìn)行考評，但是有不少績效指標(biāo)往往難以用量化的方式進(jìn)行衡量,

我們稱為定性指標(biāo)。具體而言，定性指標(biāo)是指無法直接通過數(shù)據(jù)計算

分析考評內(nèi)容，需對考評對象進(jìn)行客觀描述和分析來反映考評結(jié)果，

常見的定性指標(biāo)主要是能力類或者態(tài)度類的指標(biāo)。為了使定性指標(biāo)的

考評盡量客觀，往往采取定量化的方式予以轉(zhuǎn)換，具體方式是將定性

指標(biāo)設(shè)定出不同級別的考評標(biāo)準(zhǔn)，并對每一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳細(xì)描述，為

考評主體在考評該指標(biāo)時提供有效參考。

（四）考評的屬性

根據(jù)被考評的屬性，可以分為主觀判斷指標(biāo)和客觀考評指標(biāo)主觀

判斷指標(biāo)是指需要由考評主體根據(jù)自身的認(rèn)知和感受對被考評者績效

進(jìn)行打分的指標(biāo)，而客觀考評指標(biāo)則無須考評主體進(jìn)行考評，有客觀

的數(shù)據(jù)予以支撐。普通而言，定性指標(biāo)屬于主觀判斷指標(biāo)，而定量指

標(biāo)則屬于客觀考評指標(biāo)。但是有時候也不盡然，有一些定量指標(biāo)也可

能需要運用主觀判斷的方式進(jìn)行考評，如滿意度指標(biāo)，雖然屬于定量

指標(biāo)，但它仍需要經(jīng)過多元考評主體對該指標(biāo)進(jìn)行考評，再對主觀判

斷結(jié)果量化計分患上出結(jié)果，因此這個定量指標(biāo)屬于主觀判斷指標(biāo)。

區(qū)別主觀判斷指標(biāo)和客觀考評指標(biāo)有助于盡可能科學(xué)地考評各類指

標(biāo)，對科學(xué)選擇考評主體具有積極指導(dǎo)意義。

二、績效目標(biāo)設(shè)置的原則

績效目標(biāo)簡單地講就是績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的綜合形式，即組織

希翼員工各項指標(biāo)達(dá)到的預(yù)期程度。為了確?？冃繕?biāo)切實有效，在

績效目標(biāo)設(shè)計時需要把握好SMART原則。

（一）明確具體的（Specific）

明確具體，是指績效目標(biāo)應(yīng)該盡可能明細(xì)化、具體化?？冃繕?biāo)

對員工的工作具有引導(dǎo)作用，組織惟獨將對員工的績效要求表達(dá)患上

明確而具體，才干夠更好地激發(fā)員工實現(xiàn)這一目標(biāo)，并能夠引導(dǎo)員

工全面地實現(xiàn)管理者的績效期望。

（二）可衡量的（Measurable）

設(shè)定績效目標(biāo)是為了能夠根據(jù)計劃控制員工的行為，因此，目標(biāo)

必須可以衡量才干夠?qū)T工的行為進(jìn)行有效反饋?？珊饬浚褪强梢?/p>

將員工實際的績效表現(xiàn)與績效目標(biāo)相比較，也就是說績效目標(biāo)應(yīng)該提

供一種可供比較的標(biāo)準(zhǔn)，如客戶經(jīng)理的績效目標(biāo)為“24小時內(nèi)答復(fù)投

訴問題”而不是“提高客戶滿意度”。績效目標(biāo)的可衡量特征與績效標(biāo)

準(zhǔn)和績效評價指標(biāo)的可衡量特征是密切相關(guān)的，這三者的可衡量特征

決定了績效評價和反饋在績效管理中的可能性。需要指出的是，可衡

量并不一定要絕對的量化。

(三)有行為導(dǎo)向的(Acion-oriented)

績效目標(biāo)應(yīng)該能夠引導(dǎo)員工的行為，因此目標(biāo)應(yīng)具有行為導(dǎo)向的

特征。這實際上是要求績效目標(biāo)不應(yīng)該僅僅是一個能夠衡量的最終結(jié)

果，還應(yīng)該包含對員工在實現(xiàn)該績效結(jié)果的過程中應(yīng)有的行為約束。

舉例來說，我們不僅要對營銷人員提出“本月合同額達(dá)到...水平”的

目標(biāo)，還應(yīng)該在目標(biāo)中包含諸如“發(fā)展新客戶合同2項以上”等對行為進(jìn)

行引導(dǎo)的內(nèi)容。

(四)切實可行的(Realistic)

之所以要針對員工個人的實際情況制定績效目標(biāo)，就是要向員工

提出一個切實可行的工作方向和目標(biāo)，以激發(fā)員工更好地實現(xiàn)管理者

對他的期望。實際上，目標(biāo)切實可行并不僅僅強調(diào)不應(yīng)該制定過高的

不切實際的目標(biāo)，還強調(diào)應(yīng)該根據(jù)員工的工作潛力制定具有一定挑戰(zhàn)

性但是通過努力可以實現(xiàn)的目標(biāo)。過高的目標(biāo)會使員工失去信心、失

去動力，而太低的目標(biāo)則無法使員工發(fā)揮應(yīng)有的水平。切實可行是在

這兩者之間尋覓到一個最好的平衡點，找到一個員工通過努力可以達(dá)

到的可行的績效水平。

(五)受時間和資源限制(Timeandresourceconstrained)

績效目標(biāo)應(yīng)帶有時限要求和資源限制，如“在A時間內(nèi)，投入不超

過10000元使s指標(biāo)增長30%”，而不是“在一定時間內(nèi)，在合理投入的

情況下使S指標(biāo)增長30%”。這種時間和資源限制實際上是對目標(biāo)實現(xiàn)

方式的一種引導(dǎo)。對于被授予權(quán)限較大的員工來說，制定他們的績效

目標(biāo)時行為引導(dǎo)可能會較少一點，但時間和資源的限制是在任何情況

下都是必不可少的。不管是時偶爾資源的限制，都有一個程度的問題。

在目標(biāo)一定的情況下，這一程度應(yīng)該根據(jù)管理者的要求和員工的工作

能力等方面的情況確定。止匕外，我們往往會根據(jù)需要制定分階段的分

目標(biāo)。不管是整個績效計劃中的總目標(biāo)還是分階段的分目標(biāo)，每一個

目標(biāo)都應(yīng)受到時間和資源的限制。

第十章績效考評方法

一、績效考評方法的應(yīng)用策略

各類績效考評方法各具特點，既有自己的優(yōu)勢，又有缺陷和不足。

有些方法合用于大型企業(yè)，有些方法則合用于中小企業(yè)，有些方法適

用于企業(yè)生產(chǎn)一線的人員，有些方法則合用于企業(yè)管理人員或者技術(shù)

人員，它們各有各的合用范圍，根據(jù)企業(yè)實際運行的情況，大多數(shù)企

業(yè)在制定績效。

這些艱難和問題，需要經(jīng)過一段相當(dāng)長的時期才干逐步解決和克

服。這些艱難和問題，有些是“先天不足”，屬于設(shè)計方案上的缺欠，

有些則是人們頭腦中的不正確觀念和認(rèn)識，或者是考評者的管理水平、

實務(wù)技術(shù)上的缺點等諸多不利因素的影響和作用造成的，嚴(yán)重妨礙了

企業(yè)績效管理活動的正常實施和運行。因此，績效管理作為一項基礎(chǔ)

管理，非但具有深奧的理論性，還具有很強的實踐性和豐富的藝術(shù)性。

二、行為導(dǎo)向型客觀考評方法

在績效管理的實踐活動中，人們設(shè)計出一些偏重考評員工行為的

方法，對員工為有效完成工作所必須具有的行為進(jìn)行界定。其主要內(nèi)

容是：首先利用各種技術(shù)對員工的工作行為加以界定，然后根據(jù)員工

在多大程度上顯示出這些行為作出評價。常用的考評方法有五種。

（一）關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法也稱重要事件法。在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在完成工

作任務(wù)過程中，有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無效的工作行為導(dǎo)致了

失敗。重要事件法的設(shè)計者將這些有效或者無效的工作行為稱為“關(guān)

鍵事件”，考評者要記錄和觀察這些關(guān)鍵事件，因為它們通常描述了

員工的工作行為發(fā)生的具體背景條件。這樣，在評定一個員工的工

作行為時，就可以利用關(guān)鍵事件作為考評的指標(biāo)和衡量的尺度。

關(guān)鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù)?？荚u者不僅要注重對行

為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信

息，使他們知道自己在哪些方面做患上比較好，而又在哪些方面做患

上不好。例如，一位保險公司的推銷員，有利的關(guān)鍵事件的記錄是“

以最快的速度和熱誠的方式反映客戶的不滿“，而不利的關(guān)鍵事件的

記錄是“當(dāng)獲患上保險定單之后，對客戶的反映置之不理，甚至有欺

騙行為"。關(guān)鍵事件法考評的內(nèi)容是下屬特定的行為，而不是他的品

質(zhì)和個性特征如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性等。

由于這種方法強調(diào)的是選擇具有代表最好或者最差行為表現(xiàn)的典

型和關(guān)鍵性活動事例，作為考評的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。因此，一旦考核評

價的關(guān)鍵事件選定了，其具體方法也就確定了。

采用本方法具有較大時間跨度，因此可與年度、季度計劃的制訂

與貫徹實施密切結(jié)合在一起。本方法可以有效彌補其他方法的不足，

為其他考評方法提供依據(jù)和參考，其主要特點是：為考評者提供了客

觀的事實依據(jù)；考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)的整體

表現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫通考評期的始終；以事實為根據(jù)，

保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄可以全面了解下屬是如何消除不良績效、

如何改進(jìn)和提高績效的。關(guān)鍵事件法的缺點是：關(guān)鍵事件的記錄和觀

察費時費力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行

為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進(jìn)行比較。

（二）行為錯定等級評價法

1、行為錨定等級評價法也稱行為定位法、行為決定性等級量表法

或者行為定位等級法。這一方法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。

它將關(guān)鍵事件和等級評價有效結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表

（、7）可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分

別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化可以使考

評結(jié)果更有效、更公平。其具體的工作步驟如下。

2、進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明

確管潔的描述。

3、建立績效評價的等級，普通為5-9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干

績效指標(biāo)，并給出切當(dāng)定義。

4、由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，將它們歸入最合

適的績效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考

評指標(biāo)體系。

5、審核績效考評指標(biāo)等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指

標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差、從高到低進(jìn)行羅列。

6、建立行為錨定等級評價法的考評體系。

行為錨定等級評價法設(shè)計和實施的費用高，比許多考評方法費時

費力，但是它的優(yōu)點還是比較鮮明的，主要有五點。

①對員工績效的考量更加精確。由于參預(yù)本方法設(shè)計的人員眾多，

對本崗位熟悉，專業(yè)技術(shù)性強，所以精確度更高。

②績效考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確。評定量表上的等級尺度與行為表現(xiàn)勺

具體文字描述一一對應(yīng)，或者說通過行為表述錨定評定等級，使考評

標(biāo)準(zhǔn)更加明確。

③具有良好的反饋功能。評定量表上的行為描述可以為反饋提供

更多必要的信息。

④具有良好的聯(lián)貫性和較高的信度。使用本方法是對被考評者使

用同樣的量表，對同一個對象進(jìn)行不同時間段的考評，能夠明顯提高

考評的聯(lián)貫性和可靠性。

⑤考評的維度清晰。各績效要素的相對獨立性強有利于綜合評價

判斷。

（三）行為觀察法

行為觀察法也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表

評價法。行為觀察法是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，與行為錨

定等級評價法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。本方法不是

首先確定工作行為處于何種水平，而是確認(rèn)員工某種行為浮現(xiàn)的概率,

它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或者次數(shù)多少對被評定者打

分，如從不（1分）、偶爾（2分）、有時（3分）、時常（4分）、總是（5

分）。既可以對不同工作行為的評定分?jǐn)?shù)相加患上到一個總分?jǐn)?shù)，也可

以按照對工作績效的重要性程度賦予工作行為不同的權(quán)重，經(jīng)加

權(quán)后再相加患上到總分?？偡挚梢宰鳛椴煌瑔T工之間進(jìn)行比較的依據(jù)。

發(fā)生頻率過高或者過低的工作行為不能被選取作為評定項目。

行為觀察法克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比以及不能區(qū)分工

作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同

時，徹底從行為發(fā)生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方

忽略行為過程的結(jié)果。

（四）加權(quán)選擇量表法

本方法的具體形式是用一系列形容性或者描述性的語句，說明員

工各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列入量表中，作

為考評者評定的依據(jù)。在打分時，如果考評者認(rèn)為被考評者的行為

表現(xiàn)符合量表中所列出的項目就做上記號。加權(quán)選擇量表法的具體

設(shè)計方法如下。

1、通過工作崗位調(diào)查和分析，采集涉及本崗位人員有效或者無效

行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述。

2、對每一個行為項目進(jìn)行多等級（普通為5-9個等級）評判，合

并同類項目，刪去缺乏一致性和代表性的事項。

3、求出各個保留項目評判分的加權(quán)平均數(shù)，將其作為該項目等級

分值。

4、加權(quán)選擇量表法具有打分容易、核算簡單、便于反饋等優(yōu)點，

其主要缺點是合用范圍較小。采用本方法時，需要根據(jù)具體崗位的工

作內(nèi)容，設(shè)計不同內(nèi)容的加權(quán)選擇考評量表。

（五）強迫選擇法

強迫選擇法也稱強制選擇業(yè)績法，它是一種行為導(dǎo)向型客觀考評

方法。在強迫選擇法中，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為

表現(xiàn)的項目中選擇一項（有時選兩項）內(nèi)容作為單項考評結(jié)果?？荚u

者可能會發(fā)現(xiàn)所有的選項都描述員工的績效，無非他只能從中選出一

個或者兩個最能描述員工行為表現(xiàn)的項目。和普通的評級量表的方式

不同，本方法在各個項目中對所列舉的工作行為表現(xiàn)，由于謹(jǐn)慎地

使用了中性的描述語句，使考評者對該工作表現(xiàn)是積極還是消極的

認(rèn)知是含糊的。因此，考評者不知道下屬員工的考評結(jié)果是高或者

低，還是一般。采用強迫選擇法可以避免考評者的趨中傾向過寬傾

向、暈輪效應(yīng)或者其他常見的偏誤。強迫選擇法非但可用來考評特

殊工作行為表現(xiàn)，也可用于企業(yè)對更寬泛的不同類別人員的績效描

述與考評。與其他評級量表法一樣，強迫選擇法同樣是一種定量化

考評方法。

第十一章市場薪酬調(diào)查分析

一、市場薪酬調(diào)查的種類

普通來說，從調(diào)查方式上來看，薪酬調(diào)查可以分為正式薪酬調(diào)查

和非正式薪酬調(diào)查兩種類型；從進(jìn)行薪酬調(diào)查的主體來看，薪酬調(diào)查

又可以分為政府的調(diào)查、行業(yè)的調(diào)查、專業(yè)協(xié)會或者企業(yè)家聯(lián)合會的

調(diào)查、咨詢公司的調(diào)查，以及企業(yè)自己組織的調(diào)查等多種形式。

從調(diào)查的組織者來看，正式調(diào)查又可分為三類，即商業(yè)性薪酬調(diào)

查、專業(yè)性薪酬調(diào)查和政府薪酬調(diào)查。

商業(yè)性薪酬調(diào)查普通是由咨詢公司完成的，其中有的是應(yīng)客戶需

要對某行業(yè)進(jìn)行調(diào)查，有的是咨詢公司為獲利而主動進(jìn)行的調(diào)查。

專業(yè)性薪酬調(diào)查是由專業(yè)協(xié)會針對薪酬狀況所進(jìn)行的調(diào)查。例如，

美國管理學(xué)會(AMA)的一項業(yè)務(wù)就是調(diào)查并提供各行業(yè)行政人員、

管理人員以及專業(yè)人員的薪酬狀況；美國行政管理協(xié)會(AMS)每年

都要對美國加拿大和西印度群島的約130個城市中13種事務(wù)性崗位、7

種信息處理類崗位以及各種中層管理崗位的薪酬狀況進(jìn)行調(diào)查。

政府薪酬調(diào)查是由國家勞動、人事、統(tǒng)計等部門進(jìn)行的薪酬調(diào)查。

例如，美國勞工統(tǒng)計局(BLS)每年都要舉行三類調(diào)查研究，包括地區(qū)

性的薪酬調(diào)查，行業(yè)性的薪酬調(diào)查，針對專業(yè)人員、管理人員、技術(shù)

人員和辦事員的薪酬狀況的調(diào)查。

第十二章薪酬體系設(shè)計的前期準(zhǔn)備

一、薪酬體系設(shè)計的前期準(zhǔn)備工作

（一）明確企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念

企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念統(tǒng)帥企業(yè)的全局，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理的諸

多方面，對企業(yè)薪酬管理及其策略的確定具有重大的影響，其中最主

要的是企業(yè)對薪酬作用、意義的認(rèn)知，它要通過薪酬形式向全體員工

傳遞信息和指引，同時薪酬也反映企業(yè)對員工特征、本性和價值的認(rèn)

知程度。例如，企業(yè)的價值觀是提倡團隊合作，如果薪酬管理的原則

是拉大同等級薪酬差距，就是與企業(yè)價值觀背道而馳；企業(yè)的價值觀

是迅速擴張、人材引進(jìn)，相應(yīng)的薪酬管理原則應(yīng)是工資水平位于市場

中上等水平；企業(yè)價值觀是重視質(zhì)量和客戶的滿意程度，那末將獎金

與銷售業(yè)績密切掛鉤的薪酬管理原則就顯患上不合時宜。

（二）明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)和要求

企業(yè)薪酬管理的目的是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。為了使薪酬管理成為實現(xiàn)

企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，薪酬管理原則的制定應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,

應(yīng)該掌握企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的以下內(nèi)容。

1、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，即企業(yè)在行業(yè)中的角色定位、財務(wù)目標(biāo)、產(chǎn)

品的市場定位等。

2、企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)具備的和已具備的關(guān)鍵成功因素。

3、具體實現(xiàn)戰(zhàn)略的計劃和措施

4、對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略有重要驅(qū)動力的資源（人、財、物）明確實現(xiàn)

企業(yè)戰(zhàn)略時需要的核心競爭能力。

5、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，確定激勵員工具備企業(yè)需要的核心競爭能力的

方法論，確定員工實現(xiàn)戰(zhàn)略、激勵員工產(chǎn)生最大績效的方法論。

（三）掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點也影響企業(yè)薪酬管理。如果企業(yè)是

勞動密集型企業(yè)，如物業(yè)公司等，大多數(shù)員工是生產(chǎn)工人，每一個工

人的工作業(yè)績不受其他人的影響，可以采用量化的指標(biāo)來考核。工

作業(yè)績徹底取決于個人的能力和主動性，那末企業(yè)薪酬管理的原則

將是主要以員工的生產(chǎn)業(yè)績（生產(chǎn)量、生產(chǎn)值或者生產(chǎn)質(zhì)量）決定其

薪酬。如果企業(yè)是知識密集性企業(yè)，如咨詢公司，員工大都是高素

質(zhì)的人材，對于企業(yè)來說員工所承擔(dān)的崗位的重要程度并非非常重

要，重要的是員工能力的大小，如果員工能力強且在業(yè)內(nèi)非常知名,

則會給企業(yè)帶來更多的收益，這些企業(yè)在薪酬管理