戴維尤里奇|后疫情時代，組織正在發(fā)生的五個變化許多人會問：在這場前所未有的全球病毒大流行之后，“接下來會怎樣？”

一些人認為，目前社會正處在一個“新常態(tài)”，但鑒于人們正過著非常態(tài)的生活——保持社交距離、宅家抗疫，這種看法似乎有點荒謬。有些人則推測，組織將從“A”轉(zhuǎn)變?yōu)椤癇”（例如，從辦公室上班轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^數(shù)字實現(xiàn)辦公技術(shù)來完成幾乎所有工作）。這些推測天真而單純，就像大一新生認為他們大學畢業(yè)后將鐵定從事某種工作一樣。還有一些人預測，全球危機將導致某種具體的新實踐（例如，更健康的生活方式、更少的污染、更多相親相愛的關(guān)系）。這些理想化的實踐通常以失敗而告終，因為崇高的抱負通常會一而再，再而三回到起點（例如，減肥后復胖）。我不太想明確提出一個新常態(tài)或者精確推測新冠病毒會帶來什么新的實踐。相反，我想提出新冠病毒大流行之后正在進行的五大通用原則。就像9-11事件推動了世界安全計劃的確定、2008年的大蕭條促成了更多金融管控措施的制定一樣，這些原則可能會影響危機之后人們應(yīng)該采取的下一步措施。01增加定制化或個性化即使全世界為了應(yīng)對新冠肺炎這一全球性的病毒采取了各種規(guī)定（保持社交距離、宅家隔離、醫(yī)療保?。鼘€人和組織的影響卻各不相同。帶孩子在家上課或與孩子一起在小公寓中接受隔離與沒有孩子、獨自在家隔離，或在大房子中接受隔離大有不同。許多行業(yè)（例如娛樂、交通、咨詢、零售）遭受了徹底地打擊；而有些行業(yè)，例如虛擬或數(shù)字連接、送貨服務(wù)、個人健康提供商（如口罩，雜貨店）卻在蓬勃發(fā)展。大規(guī)模定制或個性化并非新鮮事物，但隨著組織有能力根據(jù)獨特的客戶需求提供定制化服務(wù)，并按照員工個人需求，提供個性化工作，這一原則可能會引起越來越多的關(guān)注，而“一體適用”型的工作方法也會變得越來越少。02從工作場地到價值，重新定義工作界限從傳統(tǒng)意義上來看，人們?nèi)ァ吧习唷薄ⅰ吧习唷?、然后“下班”回家。按照這種思維模式，工作具有實際空間和場地界限。新冠病毒大流行要求人們保持社交距離，這一要求可能會改變這種工作定義。盡管許多人遵守在家工作的管理要求（例如，找到專用空間、使用技術(shù)、著裝等），但是常見的問題不是在哪里完成工作，而是完成了什么工作。領(lǐng)導不會問“你在哪里工作？”，而是可能會問：“你的工作如何為客戶創(chuàng)造價值？”這種新出現(xiàn)的工作界限減小了對空間和場地的關(guān)注，而卻更為關(guān)注為主要利益相關(guān)人所創(chuàng)造的價值。我們可以在辦公室、家中、飛機上、酒店，在任何地方為組織外部的客戶、投資者和社區(qū)創(chuàng)造價值。為客戶創(chuàng)造價值所帶來的價值本身將會成為工作的重點。例如，僅有基于價值觀的文化并非足夠。“正確”的公司文化指，公司內(nèi)部價值為外部客戶和投資者創(chuàng)造價值。通過定義工作的價值界限，員工的行為不再局限于地點，而取決于為客戶創(chuàng)造的價值。03在悖論中尋求平衡呼吁將實踐從A轉(zhuǎn)變?yōu)锽，卻忽略了組織的復雜性，這種觀點簡單粗暴。在這場危機中，領(lǐng)導人意識到并被迫克服了各種悖論，其中包括：?

關(guān)愛個人，并創(chuàng)建有競爭力的組織?

采取果斷行動應(yīng)對短期需求，并采用可持續(xù)的價值觀展望長期未來?

照顧好自己，并關(guān)心他人?

發(fā)散性尋找新想法，并趨同于讓事情發(fā)生?

保持社交距離，并避免社交隔離領(lǐng)導者和組織識別并避免了這些傾向和無意識的偏見，鼓勵人們提出不同意見，但不引發(fā)矛盾，并不斷適應(yīng)當前情況來應(yīng)對這些悖論。一位偉大的領(lǐng)導人曾經(jīng)說過：“耐心地奔跑。”04忍受不確定性這場危機提醒我們，即使在不可能的情況下，我們也非常迫切地需要確定性。例如，人們想知道他們什么時候能解除隔離、在政府的貸款什么時候到期、公司將要發(fā)生什么、以及什么時候可以重新上班。現(xiàn)實卻是沒有人真正知曉答案。不確定性會激活大腦的邊緣系統(tǒng)，發(fā)出威脅信號并加劇焦慮。使用下列方式提供獎勵和機會，代替大腦感應(yīng)的威脅，人們就可以忍受不確定性：使用下列方式提供獎勵和機會?

辨別、確定和接受造成不確定性的原因；?

減少關(guān)注造成歧義的觸發(fā)因素（例如，無休止地閱讀有關(guān)病毒的最新報告）的時間，將更多的時間用在記住當下和慶祝正確的事情（例如，在宅家期間發(fā)現(xiàn)新活動）上;?

反思在不確定期做出的選擇，并學習有助于適應(yīng)未來選擇的內(nèi)容；?

預測不確定性的最壞結(jié)果，并認識到自己可以承受這一最壞結(jié)果。歸根結(jié)底，內(nèi)在才是讓人心平氣靜的主要（無論是個人福祉還是與組織相關(guān)），個人和組織都需要通過其最深層的價值觀來忍受不確定性。05利用數(shù)據(jù)指導決策在任何危機中，決策和選擇都會被放大，我們需要更為專注，以做出正確的決策。在新冠病毒危機后，應(yīng)該使用數(shù)字技術(shù)，通過嚴格的分析來做出決策。正確的決定來自指導，指導時，規(guī)定要做的工作比描述更為重要。去年，我和同事們努力創(chuàng)建了一個組織指導系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以確定人才、組織、領(lǐng)導力和人力資源中哪些選擇對員工、業(yè)務(wù)、客戶和投資者的影響最大。它比報告已發(fā)生情況的記分卡、提供當前信息的儀表板以及顯示可能發(fā)生情況的預測分析更為有效。新冠疫情后，這種嚴格的指導應(yīng)繼續(xù)為決策和選擇提供依據(jù)。結(jié)論危機中的機會領(lǐng)導者能為員工做出的最重要事情是創(chuàng)建一個在市場上大獲成功的組織。成功的市場是職場的保證。要在市場上取得成功，需要了解和創(chuàng)新人才、領(lǐng)導力和組織的人力資源成果，為員工，客戶，投資者和社區(qū)帶來價值。危機讓人力資源計劃被放大。許多人都持有的一種觀點是：“