以信息化推動(dòng)?xùn)|風(fēng)汽車股份管理

改造暨ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目建議

東浦信息技術(shù)有限公司

SAP（中國(guó)）有限公司

提交日期：2002年1日

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前言

隨著Internet技術(shù)的發(fā)展與廣泛應(yīng)用，人類社會(huì)已從“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入

到以"客戶"導(dǎo)向的"電子商務(wù)"時(shí)代，大規(guī)模生產(chǎn)(MassProduction)模式將被迫轉(zhuǎn)向以

快速響應(yīng)客戶個(gè)性化需求的大規(guī)模定制(MassCustomization)模式轉(zhuǎn)變。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,

“質(zhì)量”和“成本”是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要手段，但在當(dāng)前“電子商務(wù)”時(shí)代，“持續(xù)

創(chuàng)新”則是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要手段，“客戶滿意度”則是企業(yè)管理最重要的績(jī)效指標(biāo);

另一方面，中國(guó)已經(jīng)在二零零一年十二月十日正式成為世界貿(mào)易組織成員，全球經(jīng)濟(jì)一體化

進(jìn)程不可逆轉(zhuǎn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境正在發(fā)生巨大變化，企業(yè)將不得不面對(duì)以“客戶”、“競(jìng)爭(zhēng)”和

“變化”為特征的時(shí)代背景。這就意味著中國(guó)汽車工業(yè)將真正意義上面臨來(lái)自國(guó)際汽車業(yè)巨

頭的挑戰(zhàn)。而這種挑戰(zhàn)將在未來(lái)五年內(nèi)逐步成為現(xiàn)實(shí)。

汽車工業(yè)作為全球工業(yè)的龍頭行業(yè)，始終對(duì)全球經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生著重大影響。前不久，汽車行

業(yè)的合并與重組浪潮說(shuō)明了當(dāng)今汽車行業(yè)面臨著新的更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn):全球化的市場(chǎng)與全球化

的制造、受客戶需求直接驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷售與服務(wù)的全過(guò)程等。如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中

站穩(wěn)腳跟，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？汽車行業(yè)這個(gè)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的老牌行業(yè)需要積極面對(duì)和適應(yīng)新

的電子商務(wù)時(shí)代。

作為東風(fēng)汽車集團(tuán)四大塊之一，東風(fēng)汽車股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱東風(fēng)股份)主要從事

汽車及其零部件、汽車發(fā)動(dòng)機(jī)和鑄件的開發(fā)、設(shè)計(jì)和銷售。公司制訂了明確的戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)

略目標(biāo)，雖然在1999年7月才成功上市，但在2000年已經(jīng)取得了超過(guò)34億人民幣銷售額、

利潤(rùn)3億多的好成績(jī)。

股份公司的產(chǎn)品在品牌、技術(shù)知名度、產(chǎn)品的綜合性能方面與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有相對(duì)的優(yōu)

勢(shì)。面臨競(jìng)爭(zhēng)激烈的輕型車市場(chǎng)以及入世對(duì)汽車行業(yè)可能造成的沖擊和變化，如何提高質(zhì)量

和降低成本，同時(shí)更重要的是如何快速響應(yīng)市場(chǎng)的變化、實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新，如何響應(yīng)客戶個(gè)性

化需求、實(shí)施客戶關(guān)懷并提高客戶滿意度，是擺在股份公司管理者面前的問題。

iERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理

i.i市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)呼喚供應(yīng)鏈管理

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，IT技術(shù)發(fā)展特別是Internet技術(shù)的出現(xiàn)與廣泛應(yīng)用，

使人類社會(huì)從過(guò)去的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到電子商務(wù)時(shí)代(有人稱之為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，也有人

稱之為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代)。

工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是生產(chǎn)能力不足和商品短缺的時(shí)代。在這種時(shí)代背景下，企業(yè)以"產(chǎn)品"

生產(chǎn)為導(dǎo)向，產(chǎn)品的成本和質(zhì)量是企業(yè)最重要的競(jìng)爭(zhēng)手段。于是企業(yè)基于"勞動(dòng)分工”原理建

立自己的生產(chǎn)線，并追求大規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品生產(chǎn)以期取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的成本優(yōu)勢(shì)和利潤(rùn)最

大化。

而電子商務(wù)時(shí)代則是社會(huì)生產(chǎn)能力與商品過(guò)剩的時(shí)代，客戶存在極大的商品選擇空間和

余地，而且表現(xiàn)出“個(gè)性化”需求特征。在這種時(shí)代背景下，企業(yè)只能以“客戶”為導(dǎo)向，按多

品種小批量組織生產(chǎn)。產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新是企業(yè)最重要的競(jìng)爭(zhēng)手段，"客戶滿意度”則是企業(yè)發(fā)

展的最重要指標(biāo)。企業(yè)能否快速響應(yīng)客戶的個(gè)性化需求變化，決定了企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)

中能否生存和發(fā)展。

在電子商務(wù)時(shí)代，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶個(gè)性化需求的快速響應(yīng)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行有效

的組織和計(jì)劃是必要的，但僅靠自己企業(yè)的資源依然難以參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這就需要企業(yè)必須

把經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各有關(guān)方面如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈

中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切資源快速高效地進(jìn)行

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，過(guò)去單一企業(yè)間的

競(jìng)爭(zhēng)已轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)鏈管理已成為企業(yè)管理最重要的內(nèi)容。企業(yè)資源計(jì)

劃(ERP)系統(tǒng)的開發(fā)與應(yīng)用，就是為了滿足企業(yè)供應(yīng)鏈管理的這種需要的。

i.ii供應(yīng)鏈管理推動(dòng)ERP系統(tǒng)向前發(fā)展

ERP系統(tǒng)的推出及其廣泛應(yīng)用原本是為了幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，但由于受到IT技

術(shù)發(fā)展的限制，ERP系統(tǒng)應(yīng)用難以突破不同企業(yè)之間的組織邊界，即企業(yè)與企業(yè)之間仍難

以通過(guò)信息的有效溝通，協(xié)同對(duì)市場(chǎng)作出快速反映。即使是在跨地域經(jīng)營(yíng)的企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用也

往往由于系統(tǒng)運(yùn)行成本過(guò)高而難以建立企業(yè)一體化應(yīng)用。因此，ERP系統(tǒng)實(shí)際上難以真正

實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)。最后，ERP系統(tǒng)不得不退居為一個(gè)企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)，幫助企業(yè)

內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資金流、物流與信息流的一體化管理。

近幾年來(lái)，隨著Internet技術(shù)的不斷發(fā)展與廣泛應(yīng)用，在Internet平臺(tái)上基于Web技術(shù)

的ERP系統(tǒng)及其最新發(fā)展為企業(yè)跨越組織邊界、跨越地域限制、降低信息系統(tǒng)總體擁有成

本，從而為企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理提供了可能。

ERP系統(tǒng)的這種最新發(fā)展主要分為兩個(gè)方向：

■一是基于Internet網(wǎng)絡(luò)的采購(gòu)(iProcurement)管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商之間的網(wǎng)

上采購(gòu)業(yè)務(wù)管理，包括網(wǎng)上采購(gòu)、競(jìng)購(gòu)等。

■二是客戶關(guān)系管理(CRM)系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)定位于企業(yè)內(nèi)部資金流與物流的全程

一體化管理，即實(shí)現(xiàn)從原材料采購(gòu)到產(chǎn)成品完成整個(gè)過(guò)程的各種資源計(jì)劃與控制，

主要目標(biāo)仍是以產(chǎn)品生產(chǎn)為導(dǎo)向的成本控制。而CRM則定位于產(chǎn)成品的整個(gè)營(yíng)銷

過(guò)程的管理，包括市場(chǎng)活動(dòng)、營(yíng)銷過(guò)程與售后服務(wù)三大環(huán)節(jié)的管理。

iProcurement>ERP與CRM集成-一體化運(yùn)行便可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的管理。

i.iiiERP系統(tǒng)向前發(fā)展實(shí)現(xiàn)企業(yè)商務(wù)電子化

基于Internet技術(shù)，企業(yè)在應(yīng)用ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金流、物流與信息流一體化管理的

基礎(chǔ)上，借助CRM和［Procurement系統(tǒng)集成應(yīng)用，不僅實(shí)現(xiàn)了企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的管理，而且

同時(shí)實(shí)現(xiàn)了自己的商務(wù)電子化，如圖所示。

公眾互連網(wǎng)絡(luò)或供應(yīng)商專用網(wǎng)絡(luò)

企業(yè)實(shí)現(xiàn)商務(wù)的電子化，一方面將借助iProcurement系統(tǒng)應(yīng)用，在增大供應(yīng)商選擇空間

的同時(shí)顯著降低采購(gòu)成本；另一方面將借助CRM系統(tǒng)應(yīng)用擴(kuò)展商品營(yíng)銷能力，實(shí)現(xiàn)對(duì)眾多

零售商的直接交易，即通過(guò)建立BtoB或BtoB/C的營(yíng)銷模式，消除營(yíng)銷體系中的中間環(huán)

節(jié)，從而縮短交易時(shí)間，降低交易成本。

本報(bào)告主要就東風(fēng)汽車股份有限公司通過(guò)ERP/CRM系統(tǒng)應(yīng)用實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理以及管

理模式/業(yè)務(wù)流程重組等方面提出建議。

一、東風(fēng)股份管理現(xiàn)狀分析

1.1資源配置效率分析

依據(jù)2000年年度報(bào)告，現(xiàn)將東風(fēng)股份各業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析結(jié)果列在下表中:

營(yíng)業(yè)收入（萬(wàn)元）營(yíng)業(yè)毛利（萬(wàn)元）營(yíng)業(yè)收入結(jié)構(gòu)比營(yíng)業(yè)毛利結(jié)構(gòu)比毛利率

發(fā)動(dòng)機(jī)196,15758,30857.9%90.5%29.7%

輕型車140,3876,86840.7%10.7%4.89%

鑄件8,087-7572.3%-1.2%-9.36%

股份公司合并344,63164,419100%100%25.23%

發(fā)動(dòng)機(jī)輕型車鑄造廠

營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)毛利毛利率營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)毛利毛利率營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)毛利毛利率

（萬(wàn)元）（萬(wàn)元）（萬(wàn)元）（萬(wàn)元）（萬(wàn)元）（萬(wàn)元）

1999年126,20544,67635.4%179,3513,1091.73%2,997-704-23%

2000年196,15758,30829.7%140,3876,8684.89%8,087-757-9.36%

增長(zhǎng)率55.4%30.5%-21.7%120.9%182.7%169.8%-7.5%98.6%

人員配置及產(chǎn)出表（2000年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)）

在崗人員營(yíng)業(yè)收入（萬(wàn)元）人均銷售額（萬(wàn)元）人員占股份公司比例

柴發(fā)廠1350196,157145.3029.4%

輕型車廠

（含銷售公司2003140,38770.0943.6%

和專營(yíng)部）

鑄造廠11128,0877.2724.2%

機(jī)關(guān)125——2.8%

股份公司合計(jì)4590100%

344,63175.08

從上表分析結(jié)果中我們可以看出：柴油發(fā)動(dòng)機(jī)廠和輕型車廠創(chuàng)造了股份公司97.6%的銷

售額和全部營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。

柴油發(fā)動(dòng)機(jī)廠以29.4%的人員（資產(chǎn)數(shù)據(jù)不詳）創(chuàng)造了公司90.5%的營(yíng)業(yè)毛利，決定了

目前股份公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。輕型車系統(tǒng)以43.6%的人員創(chuàng)造了10.7%毛利，毛利率為

4.89%,贏利能力有待進(jìn)一步提高。鑄造廠毛利率高達(dá)-9.36%,可見在沒有改變的情況下，

加大鑄造廠生產(chǎn)規(guī)模，會(huì)帶來(lái)更多的損失。

1999年股份公司銷售收入比2000年銷售收入增長(zhǎng)11.7%,但輕型車銷售收入2000年

比1999年下降21.8%；同時(shí)發(fā)動(dòng)機(jī)銷售毛利率呈下降趨勢(shì)。

1.2市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力分析

根據(jù)整個(gè)股份公司1999年年報(bào)表數(shù)據(jù)計(jì)算出股份公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，并將其與國(guó)際先

進(jìn)水平進(jìn)行比較，其結(jié)果如下：

項(xiàng)目報(bào)表數(shù)備注：分析/評(píng)價(jià)

相對(duì)于6.2億的借款，此費(fèi)用數(shù)額偏低，利

利息36,137097.55

率為5.8%

指標(biāo)名稱股份公司合計(jì)國(guó)際水平分析/評(píng)價(jià)

所有者權(quán)益收益率（=稅后凈利潤(rùn)/期

12.8%14%-19%略低

末所有者權(quán)益總額）

總資產(chǎn)收益率

11.3%12%-14%略低

（二息稅前利潤(rùn)/總資產(chǎn)）

說(shuō)明公司的產(chǎn)品具有恰當(dāng)?shù)内A利能力（這

毛利率（=息稅前利潤(rùn)/銷售收入）15.3%9%-11%集中體現(xiàn)在發(fā)動(dòng)機(jī)上，其他產(chǎn)品基本上不

贏利）

百元固定資產(chǎn)銷售收入仁銷售收入/

233.8元300-350低于先進(jìn)水平

固定資產(chǎn)原值年末數(shù)）*100

人均銷售額67.2萬(wàn)元無(wú)對(duì)比數(shù)字

人均稅后利潤(rùn)額7.04萬(wàn)元無(wú)對(duì)比數(shù)字

人均占有固定資產(chǎn)凈值28.775無(wú)對(duì)比數(shù)字

資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)低，影響了企業(yè)贏利能力，

0.851.3-1.5倍

（二銷售收入/總資產(chǎn)）說(shuō)明企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資金使用有問題

說(shuō)明營(yíng)運(yùn)資金未得到有效利用有待進(jìn)一

營(yíng)運(yùn)資金/銷售收入17.2%8%-11%

步提高

利息倍數(shù)（=息稅前利潤(rùn)/利息）11.46.3-69倍說(shuō)明公司負(fù)債較少，利息償付能力強(qiáng)

負(fù)債/所有者權(quán)益比率43.5%40%負(fù)債適中

從以上對(duì)比分析中我們可以發(fā)現(xiàn)整個(gè)股份公司資金周轉(zhuǎn)率（總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）偏低，影響

了盈利能力。低下原因之一在于存在較多的庫(kù)存積壓且持續(xù)速增長(zhǎng)（2000年庫(kù)存積壓比1999

年增長(zhǎng)37.5%,2001年中期財(cái)務(wù)報(bào)表庫(kù)存為5.39億，比2001年末增長(zhǎng)27%）。

從目前掌握的資料和上述分析，股份公司要提高贏利能力，需要考慮：

1.充分應(yīng)用發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)的高毛利率和盈利能力；

2.應(yīng)大力提高輕型車的贏利能力，這一點(diǎn)比較關(guān)鍵：（基于這一點(diǎn)考慮，我們建議ERP推

行可先以輕型車為重點(diǎn)）

3.控制鑄造廠的合理規(guī)模。

1.3業(yè)務(wù)流程分析

根據(jù)我們與東風(fēng)股份管理層人員的交流及訪談（主要基于2000年進(jìn)行的訪談結(jié)合公司

2001年業(yè)務(wù)的變化，很多問題在2001年并未得到實(shí)質(zhì)性的解決），對(duì)其中存在的一些問題

簡(jiǎn)述如下：

1.3.1銷售流程

一個(gè)完整的銷售流程應(yīng)包括市場(chǎng)研究、銷售計(jì)劃、市場(chǎng)推廣、渠道建設(shè)、銷售定單處理、

客戶服務(wù)、售后服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)。然而東風(fēng)股份公司的銷售流程缺乏完整性，從而導(dǎo)致銷

售業(yè)務(wù)處理效率低下，銷售成本過(guò)高（銷售成本2000年比1999年增長(zhǎng)7.12%,2000年輕

型車銷售收入較1999年下降21.8%）。如：

1.銷售體系不統(tǒng)一，資源、渠道不能共享，效率降低。

2.訂單處理流程不暢，交貨常常不及時(shí)，緊急訂單、客戶個(gè)性化需求訂單不能快速響應(yīng)（流

程涉及銷售、技術(shù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門）。

3.經(jīng)銷鏈上的庫(kù)存（包括公司產(chǎn)成品庫(kù)存和經(jīng)銷商庫(kù)存）并未得到實(shí)時(shí)掌握和很好控制，

導(dǎo)致成本加大并存在潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

4.客戶信息、客戶檔案（包括維修檔案）不完善，缺乏相關(guān)管理手段。

5.售后服務(wù)體系不統(tǒng)一，資源不能共享。備品備件不能及時(shí)響應(yīng)需求。

6.銷售/服務(wù)體系基本上未能實(shí)現(xiàn)四位一體化。

1.3.2采購(gòu)和庫(kù)存管理流程

國(guó)內(nèi)企業(yè)采購(gòu)模式發(fā)展過(guò)程一般分為四個(gè)階段：計(jì)劃采購(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)采購(gòu)、優(yōu)化采購(gòu)和戰(zhàn)略

采購(gòu)。股份公司采購(gòu)模式上基本上仍停留在計(jì)劃采購(gòu)階段，存在較多的關(guān)聯(lián)采購(gòu)和單一供應(yīng)

商采購(gòu)；總體來(lái)看供應(yīng)商（包括通過(guò)載重車公司的采購(gòu)）存在質(zhì)量、服務(wù)、成本等方面的問

題。當(dāng)然這一塊也涉及到東風(fēng)汽車集團(tuán)的體制問題。

1.缺乏完善的供應(yīng)商管理體系（包括供應(yīng)商認(rèn)證、產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤評(píng)估等）。

2.采購(gòu)計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃不能很好配合，經(jīng)常出現(xiàn)短缺件現(xiàn)象。

3.庫(kù)存管理在庫(kù)存結(jié)構(gòu)、動(dòng)態(tài)性、時(shí)效性和準(zhǔn)確性方面存在一定的問題，而且對(duì)于物料清

單BOM的維護(hù)也不具有即時(shí)性和統(tǒng)一性，從而有關(guān)各方不能即時(shí)準(zhǔn)確地掌握庫(kù)存變動(dòng)

和采購(gòu)信息，有礙于生產(chǎn)的有效組織和即時(shí)交付，并由此而影響到銷售的實(shí)現(xiàn)，這種影

響還在進(jìn)一步加大。

4.原材料庫(kù)存數(shù)量的有效控制尚有很大空間。

1.3.3生產(chǎn)流程

難以適應(yīng)個(gè)性化生產(chǎn)方式，不能實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。隨著我們從過(guò)去“生產(chǎn)導(dǎo)向型”

時(shí)代進(jìn)入到“客戶導(dǎo)向型”時(shí)代，商品短缺時(shí)代以規(guī)?；M織生產(chǎn)以降低生產(chǎn)成本并取得競(jìng)

爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的生產(chǎn)方式已一去不復(fù)返了，取而代之的是根據(jù)客戶需求組織個(gè)性化生產(chǎn)。在這種情

況下，沒有計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)支撐的生產(chǎn)組織便不能實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)，體現(xiàn)出對(duì)混合制

造模式的不適應(yīng)性。

1.產(chǎn)品/工藝基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一性、準(zhǔn)確性、實(shí)效性等存在較大的問題，對(duì)生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售

以及服務(wù)帶來(lái)較大的影響。

2.生產(chǎn)計(jì)劃制定及生產(chǎn)組織缺乏相關(guān)信息支持，難以高效進(jìn)行。車間作業(yè)調(diào)度工作頻繁，

生產(chǎn)能力難以有效均衡。

3.物流不暢，存在較多的在制品和半成品庫(kù)存，使生產(chǎn)成本加大。

4.適應(yīng)性產(chǎn)品開發(fā)流程不暢。產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期長(zhǎng)，缺乏面向市場(chǎng)及成本設(shè)計(jì)思想。

5.產(chǎn)品質(zhì)量有待進(jìn)一步提升。

1.3.4財(cái)務(wù)管理流程

由于我國(guó)長(zhǎng)時(shí)間實(shí)行的是計(jì)劃體制，企業(yè)基本沒有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，企業(yè)只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)

心盈利。體現(xiàn)在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上，只要求把已發(fā)生的業(yè)務(wù)核算清楚即可，而對(duì)預(yù)算、控制等要求

不高。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革以來(lái)，隨著財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與國(guó)際逐步接軌，我國(guó)企業(yè)普遍引進(jìn)了西方先

進(jìn)的財(cái)務(wù)管理思想，但實(shí)際應(yīng)用情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于理念。

縱觀國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，基本還停留在業(yè)務(wù)核算層次，即財(cái)務(wù)部的員工大

部分時(shí)間就是和憑證、賬簿及報(bào)表打交道。財(cái)務(wù)部門僅僅起到事后核算的作用。這在股份公

司也不能例外。一些其他國(guó)內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)管理常常存在的問題，在股份公司也得到了體現(xiàn)，如

財(cái)務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動(dòng)態(tài)性；如財(cái)務(wù)管理與生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售脫節(jié)；如財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確，

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)效性較差，從而使經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法有效控制等。

值得一提的是雖然輕型車廠、柴發(fā)廠、鑄造廠財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一歸口財(cái)務(wù)部管理，但并未在

崗位設(shè)置的層次上實(shí)現(xiàn)集中，各廠和銷售公司仍然分別設(shè)置獨(dú)立的財(cái)務(wù)崗位?？梢栽O(shè)想，如

果實(shí)施嚴(yán)格意義上的財(cái)務(wù)集中管理，可以有效減少重復(fù)勞動(dòng)、提高整體工作效率、改善財(cái)務(wù)

預(yù)算和分析能力并提高財(cái)務(wù)控制的有效性。

總而言之，股份公司財(cái)務(wù)管理存在的問題是流程、模式和具體管理手段方面的問題，要

解決這些問題，就要考慮提升財(cái)務(wù)管理理念，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理流程，建立整合集中的財(cái)務(wù)管理

模式，并配合以具有先進(jìn)財(cái)務(wù)管理思想的信息系統(tǒng)。

1.3.5其他業(yè)務(wù)流程

I.研發(fā)環(huán)節(jié)（包括適應(yīng)性產(chǎn)品開發(fā)）

中國(guó)汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)并不僅僅是停留在價(jià)格（成本）方面的競(jìng)爭(zhēng)，“持續(xù)創(chuàng)新”可能是

企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)另外一個(gè)重要的手段。如何加從設(shè)計(jì)文件向制造文件轉(zhuǎn)化，加快適應(yīng)性產(chǎn)

品的開發(fā)，建立市場(chǎng)及成本驅(qū)動(dòng)的研發(fā)體系，以快速響應(yīng)客戶的個(gè)性化需求，如何縮短新產(chǎn)

品研發(fā)周期，及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的變化，降低生產(chǎn)組織及交付的難度，是股份公司需要重點(diǎn)考慮

的兩個(gè)問題。

2.公司缺乏完整的績(jī)效指標(biāo)監(jiān)控體系

公司缺乏完整的績(jī)效指標(biāo)、評(píng)價(jià)與監(jiān)控體系。完整的指標(biāo)體系，不僅包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，還

要包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)，不光包括靜態(tài)指標(biāo)，還要能反映出公司未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)、利于控制潛在風(fēng)

險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)指標(biāo)?？茖W(xué)的指標(biāo)體系應(yīng)該是基于流程，并為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程效率不斷提高服務(wù)。

3.相對(duì)的成本劣勢(shì)

通過(guò)訪談?wù)莆盏某醪劫Y料我們可以發(fā)現(xiàn)，公司在與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較時(shí)，成本居于一定

的劣勢(shì)。從基于活動(dòng)的成本理念來(lái)看，公司降低成本的因素包括多方面，如控制物料與生產(chǎn)

成本、控制產(chǎn)品研發(fā)成本、控制銷售與服務(wù)的成本、控制質(zhì)量成本，以及控制一些其他的間

接成本等。公司存在經(jīng)濟(jì)規(guī)模（固定投資較大）問題，但并不僅僅只是這些。從股份公司

2000年財(cái)務(wù)報(bào)告中，存貨總額高達(dá)4.22億元（包括原材料庫(kù)存0.262億元、半成品庫(kù)存0.964

億元、在產(chǎn)品0.59億元、產(chǎn)成品2.09億元）。這里的存貨尚未包括公司經(jīng)銷商成品庫(kù)存。按

照統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，實(shí)際的存貨成本（包括利息損失、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、庫(kù)存損壞、跌價(jià)、機(jī)會(huì)損失成本

等）往往高達(dá)存貨價(jià)值的25%?？梢韵胂?，這里存在的巨大改進(jìn)空間和改進(jìn)機(jī)會(huì)。

1.4決策信息分析

在信息的完整性、有效性與即時(shí)性方面，東風(fēng)股份存在不少問題。管理決策者缺乏相關(guān)

實(shí)施統(tǒng)計(jì)信息，以輔助正確的決策。

二、企業(yè)管理改造總體思路

在對(duì)東風(fēng)股份公司所存在的問題進(jìn)行歸納，可以發(fā)現(xiàn)東風(fēng)股份在管理模式、業(yè)務(wù)流程以

及管理手段上存在不少問題。這些問題主要是在面對(duì)以客戶(Customer)競(jìng)爭(zhēng)(Competition)

和變化(Change)為特征的時(shí)代時(shí)所出現(xiàn)的問題：即客戶需求呈個(gè)性化發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日

趨激烈和市場(chǎng)變化速度日益加快。不改變?cè)泄芾砟Ｊ?，在新的時(shí)代背景下，問題不僅難以

解決而且還會(huì)進(jìn)一步呈惡化趨勢(shì)。只有變革管理模式、更新管理手段才是公司未來(lái)的發(fā)展之

路。

要解決這些問題，首先要樹立流程管理的思想并建立完善、優(yōu)化、面向顧客、協(xié)調(diào)順暢、

快速反應(yīng)的業(yè)務(wù)流程體系。這是從面向職能管理過(guò)渡到面向流程管理。

從面向職能管理過(guò)渡到面向流程管理是一次大的轉(zhuǎn)變，這將引發(fā)對(duì)傳統(tǒng)“科層制”管理

模式突破的要求，未來(lái)的管理模式將依據(jù)新的流程管理建立“扁平化”的新型組織。同時(shí)必

須考慮到計(jì)算機(jī)信息技術(shù)尤其是Internet技術(shù)的充分應(yīng)用，必須意識(shí)到信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)流程

和管理模式所可能帶來(lái)的變化。從另一個(gè)角度來(lái)看，優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程體系和管理模式也離不

開信息系統(tǒng)的支撐。

針對(duì)東風(fēng)汽車股份的業(yè)務(wù)情況，我們建議通過(guò)對(duì)汽車行業(yè)供應(yīng)鏈的增值分析，對(duì)物流、

財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、計(jì)劃等企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的主要信息資源作深層次的處理、分析，為東風(fēng)汽車股

份公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)、控制、反饋修正提供及時(shí)、準(zhǔn)確的信息支持，通過(guò)一系列現(xiàn)

代化管理及決策條件的建立，為企業(yè)信息的傳遞提供最佳的通道，并最終通過(guò)使用最先進(jìn)的

企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)降低內(nèi)部成本，即以供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)(SCM)提高上下游整個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的效

率，通過(guò)使用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)拓展市場(chǎng)并鞏固客戶忠誠(chéng)度，使企業(yè)的信息能夠共享,

為東風(fēng)汽車股份的領(lǐng)導(dǎo)者提供決策信息，從而保持在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并使管理行為由事

后處理提高到事前預(yù)測(cè)、事中監(jiān)控的管理水平，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.1“科層制”管理的產(chǎn)生與發(fā)展

自從亞當(dāng)?斯密在《國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的分析》(即《國(guó)富論》)中首次提出勞動(dòng)分

工的原理以來(lái)，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。先是美國(guó)汽車業(yè)的先

鋒開拓者亨利?福特(HenryFord)一世將勞動(dòng)分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)

出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)(MassProduction)從此成為人類歷史上的現(xiàn)

實(shí)。

幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德?斯隆(AlfredSloan)在福特的基礎(chǔ)上

將勞動(dòng)分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹起了勞動(dòng)分工理論發(fā)展的第三個(gè)里程碑。

福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的

工作都簡(jiǎn)單易學(xué)。

然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過(guò)程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不

上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門的專

業(yè)人員之中，建立了面向“職能分工”的管理，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢(shì)。

有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。

此后，現(xiàn)代科學(xué)管理之父泰勒進(jìn)一步將職能分工管理科學(xué)地進(jìn)行細(xì)化，建立了按職能管

理層層分解和精確細(xì)化的管理模式，即在整個(gè)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代主宰整個(gè)西方的“科層制”管理

模式。即按“管理職能”進(jìn)行管理人員分工，建立“層層分解”不斷細(xì)化的“金字塔”式組

織結(jié)構(gòu)。

“科層制”管理模式的建立，主宰了整個(gè)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代兩個(gè)多世紀(jì)之久。

2.2“科層制”管理的兩種模式

“科層制”管理主要有二種管理模式：一是“直線式”管理模式；二是“矩陣式”管理

模式。

221“直線式”管理模式

“直線式”管理模式，可以用圖2.1描述如下：

圖2.1“直線式”管理模式示意圖

“直線式”管理具有很強(qiáng)的控制力，但在“直線型”管理模式中，由于直線領(lǐng)導(dǎo)，各分

子公司之間缺乏協(xié)調(diào)，集團(tuán)不具有整體性。

2.2.2“矩陣式”管理模式

由于“直線型”管理存在的問題非常明顯，集團(tuán)管理通常選擇第二種管理模式，即“矩

陣式”管理。集團(tuán)總部設(shè)置各職能部門，各分子公司也設(shè)置相應(yīng)的職能部門，各分子公司的

職能部門直接受本公司管理，與此同時(shí)，分子公司的各職能部門還要受集團(tuán)對(duì)應(yīng)職能部門的

業(yè)務(wù)指導(dǎo)，以加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，從而形成條條塊塊的“矩陣式”管理模式。如下圖所示：

集團(tuán)總部（純管理中心）

集團(tuán)“矩陣式”管理雖然在整體協(xié)調(diào)方面有所改進(jìn)，并使管理更趨規(guī)范化，但“矩陣式”

管理確存在著一個(gè)致命的缺陷：集團(tuán)隨規(guī)模增大邊際收益遞減。這就是當(dāng)前全球所有大型集

團(tuán)企業(yè)利潤(rùn)率極低（幾乎在。利潤(rùn)率上下波動(dòng)）的一個(gè)主要原因。簡(jiǎn)化分析如下：

假設(shè)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模公司的收入為1，成本費(fèi)用為0.8,則利潤(rùn)率為20%。在一個(gè)企業(yè)發(fā)

展并成立第二家同樣規(guī)模的公司時(shí)，建立矩陣式管理，此時(shí)，每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模公司的收入仍為

1,但由于設(shè)立了純管理性質(zhì)的集團(tuán)總部，單個(gè)公司的管理費(fèi)用上升同時(shí)集團(tuán)純管理費(fèi)用分

攤到二個(gè)公司頭上，會(huì)使每個(gè)公司的成本與費(fèi)用上升到0.81,每個(gè)公司或集團(tuán)整體的利潤(rùn)率

則下降到19%?同樣原因，在集團(tuán)發(fā)展成立第三家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模的公司時(shí)，每個(gè)公司的成本與

管理費(fèi)用會(huì)上升至0.82,此時(shí)集團(tuán)整體合并的利潤(rùn)率是18%。依此類推，集團(tuán)企業(yè)隨其規(guī)

模的不斷增大，邊際利潤(rùn)率不斷下降。雖然這種邊際收益遞減的現(xiàn)象并不一定在集團(tuán)發(fā)展前

期成立數(shù)家公司的情況下發(fā)生，但卻一定在具有一定數(shù)量公司的規(guī)模發(fā)展情況下出現(xiàn)，這即

是經(jīng)濟(jì)學(xué)中所謂的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。

人們通常所說(shuō)的“事業(yè)部”制管理本質(zhì)上仍然是一種“矩陣式”管理，即在集團(tuán)下設(shè)多

個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部再下設(shè)職能部門，對(duì)口指導(dǎo)各分子公司相應(yīng)的職能部門。

2.3“科層制”管理面臨的挑戰(zhàn)

雖然“科層制”管理模式易于集中專門領(lǐng)域管理專家的力量，取得按職能分工管理的效

率；易于關(guān)注專門領(lǐng)域管理，促進(jìn)專門領(lǐng)域的最佳運(yùn)作：易于企業(yè)組織管理者在手工管理方

式下實(shí)現(xiàn)對(duì)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的控制，也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)在手工管理方式下管理模式的必然選

擇。

時(shí)至本世紀(jì)九十年代，人類社會(huì)發(fā)展到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代末期，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了巨大變

化，主要表現(xiàn)為：顧客需求瞬息萬(wàn)變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場(chǎng)競(jìng)

爭(zhēng)地域空間日益加大、競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域日益細(xì)分、競(jìng)爭(zhēng)激烈程度日益加劇，這些構(gòu)成了影響現(xiàn)代企

業(yè)生存與發(fā)展的三股力量：顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)和變化(Change)(簡(jiǎn)稱

“3C”)。企業(yè)不能適應(yīng)客戶“個(gè)性化”需求、不能在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中保持持續(xù)“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

勢(shì)”，不能快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，企業(yè)便不能生存與發(fā)展。而傳統(tǒng)的“科層制”管理模式中卻

存在如下難以克服的缺陷性：

■“科層制”管理層次重疊，冗員過(guò)多，不僅管理費(fèi)用過(guò)大，而且組織以上一級(jí)“老

板”為導(dǎo)向，難以實(shí)現(xiàn)以“客戶”為導(dǎo)向；

■“科層制”組織層次過(guò)多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長(zhǎng)信息溝通渠

道、增加信息傳遞時(shí)間，不僅可能導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤，更不利于對(duì)市場(chǎng)變化

快速反應(yīng)；

■“科層制”組織中工作環(huán)節(jié)和無(wú)效勞動(dòng)增多，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，不利于對(duì)市場(chǎng)作

出快速反應(yīng)；

■“科層制”組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會(huì)形成管理真空地帶，

不利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；

■“科層制”管理易產(chǎn)生利益“本位主義”和利益“分散主義”，不利于提高企業(yè)整

體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。等等。

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷增大，其組織層次不斷增加，組織機(jī)構(gòu)日漸龐大，組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率

日益下降并形成日益失去控制的強(qiáng)大組織慣性，而且企業(yè)規(guī)模愈大，“科層制”管理模式暴

露出的問題也就愈多，并已演變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的無(wú)形障礙。眾多規(guī)?；笃髽I(yè)在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

下效益不斷下降并日漸喪失市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，“科層制”管理對(duì)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為特征

的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不適應(yīng)性日漸顯露，且矛盾沖突不斷加劇，最終在九十年代引發(fā)了一場(chǎng)以''業(yè)

務(wù)流程重組”(BusinessProcessReengineering,簡(jiǎn)稱BPR)為核心并風(fēng)靡全球的管理模式革

命。

2.4"業(yè)務(wù)流程重組”革命

BPR是在1990年最先由美國(guó)前MIT教授MichaelHammer在“重組工作：不要自動(dòng)化

改造，而是徹底鏟除”一文中提出；后來(lái)MichaelHammer與CSCIndex的首席執(zhí)行官James

Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。此后，BPR作為一種新的管理思

想，象一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家，并大有風(fēng)靡世界之勢(shì)。

根據(jù)Hammer與Champy的定義，"BPR就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(Process)進(jìn)行根本性

(Fundamental)再思考和徹底性(Radical)再設(shè)計(jì),從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度

等方面業(yè)績(jī)的戲劇性的(Dramatic)改善”。在這個(gè)定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”

和“流程”是BPR的四個(gè)核心內(nèi)容，其核心思想就是要對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期習(xí)慣的工作內(nèi)容與工作

方式進(jìn)行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)

運(yùn)營(yíng)突破“科層制”官僚組織體系的束縛。

BPR的核心思想和主要原則包括：

■要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定

位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的

反應(yīng)速度。

■BPR強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無(wú)

效的或不增值的活動(dòng)。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和

優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義；

■BPR要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且

要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢,而且有利于提高內(nèi)、

外部顧客的滿意度；

■BPR要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的

中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率

及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)

流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精

神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；

■BPR要求在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時(shí)，需要重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)

的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。

經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化”組織管理模式可用下圖示意如下：

圖“扁平化”管理示意圖

2.5“整合集中化”管理模式

企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)可以分為：經(jīng)營(yíng)、管理與決策三個(gè)層次:

決策（方向性/資源配置）

管理（效率性/費(fèi)用控制）

經(jīng)營(yíng)（增值性/收入增長(zhǎng)/成本控制）

在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理,

授權(quán)分工管理必然會(huì)在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。一般來(lái)說(shuō)企業(yè)高層

管理者都是企業(yè)得以發(fā)展的源動(dòng)力，借助IT技術(shù)特別是最新發(fā)展的Internet技術(shù)可以增強(qiáng)

人的管理能力，在信息集中化管理的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。

多事業(yè)部/多產(chǎn)業(yè)管理情況下，可以將管理視同為經(jīng)營(yíng)提供“服務(wù)”，我們可以將管理人

員在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行整合，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)為“經(jīng)營(yíng)”提供“服務(wù)”的人員在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)

行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)服務(wù)，如財(cái)務(wù)核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護(hù)等,

而是為集團(tuán)所有企業(yè)提供“內(nèi)部社會(huì)化”服務(wù)，從而提高專業(yè)化服務(wù)分工的效益。人力是企

業(yè)發(fā)展的資源，同樣管理人員也是企業(yè)發(fā)展的資源，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部管理人員進(jìn)行人力資源的整

合與重新配置，通過(guò)“管理分工”提供集團(tuán)內(nèi)部“專業(yè)化”服務(wù)，便可以達(dá)到“管理類人力

資源”的有效配置，達(dá)成整合分業(yè)管理（如下圖）：

我們還可進(jìn)一步將經(jīng)營(yíng)人員及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行整合,將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)從事

經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的人員在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，如產(chǎn)品營(yíng)

銷、物料采購(gòu)等活動(dòng)，而是為集團(tuán)所有企業(yè)從事“內(nèi)部社會(huì)化”經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而提高專業(yè)化

經(jīng)營(yíng)分工的效益，進(jìn)一步達(dá)成整合集中管理（如下圖）：

我們知道企業(yè)通過(guò)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，從而為企業(yè)帶來(lái)差額利潤(rùn)。進(jìn)一步可以

對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，分析每一個(gè)活動(dòng)所帶來(lái)的價(jià)值增值以及相應(yīng)的成本和費(fèi)用，強(qiáng)化企

業(yè)價(jià)值鏈管理（VCM）,以擴(kuò)大收入并提升效益；

在價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上，可以利用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，建立企業(yè)績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)控企業(yè)

的運(yùn)行并有效輔助決策。

2.6東風(fēng)股份管理改造總體思路

為了解決“科層制”管理存在的問題，建立快速靈活反應(yīng)的企業(yè)組織，東風(fēng)股份有必要

實(shí)施管理模式重組。

我們將根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組”的原則，考慮“分業(yè)整合”與“整合集中”的思想，并基

于以下八項(xiàng)原則設(shè)計(jì)目標(biāo)管理模式并重塑新的組織機(jī)構(gòu)：

■實(shí)現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變；

■建立“扁平化”的組織架構(gòu)，以確保流程的通暢與高效率運(yùn)行；

■明晰股份公司管理的三個(gè)層次。經(jīng)營(yíng)層一定要體現(xiàn)“流水線''的效率；業(yè)務(wù)管理與業(yè)

務(wù)處理融為一體（流程）；管理層：如財(cái)務(wù)、人力資源、信息、行業(yè)等要貫穿“流水

線”全程；決策層：戰(zhàn)略發(fā)展、投資、計(jì)劃、監(jiān)控等主要以活動(dòng)為主體；

■從股份公司整體出發(fā)重新配置企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)完全“專業(yè)化”的服務(wù)與管理，以取

得“專業(yè)化”分工的效率與效益；

■從“流程”出發(fā)設(shè)置面向單一流程管理的子組織機(jī)構(gòu)，“流程”與“流程”之間盡

量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)結(jié)觸；

■明晰股份公司核算的三個(gè)層次：成本中心、利潤(rùn)中心和管理中心：

■明晰股份公司控制的三個(gè)層次：事先計(jì)劃、事中監(jiān)控和事后分析:

■在價(jià)值鏈分析基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效監(jiān)控體系，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈管理。

本次東風(fēng)汽車股份的管理改造工程總體思路可以用下圖表示:

效率效益

三、業(yè)務(wù)流程重組與管理白皮書的制定

業(yè)務(wù)流程重組的核心思想就是要對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期習(xí)慣的業(yè)務(wù)處理方式進(jìn)行根本性反思，調(diào)

整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終突破''科層制"官僚組織體系的運(yùn)

轉(zhuǎn)慣性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。

BPR的核心思想和主要原則包括：

■要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定

位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的

反應(yīng)速度。

■BPR強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無(wú)

效的或不增值的活動(dòng)。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和

優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義；

■BPR要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且

要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸,這不僅有利于流程通暢,而且有利于提高內(nèi)、

外部顧客的滿意度；

■BPR要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的

中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率

及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)

流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精

神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；

■BPR要求在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時(shí)，需要重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)

的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。

流程重組有兩個(gè)重要的目的：一是優(yōu)化流程，二是規(guī)范基礎(chǔ)管理。在優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)

流程同時(shí)，明確崗位職責(zé)和部門設(shè)置、建立相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)和測(cè)評(píng)監(jiān)控體系，制定

《東風(fēng)汽車股份公司管理白皮書》。

新的業(yè)務(wù)流程管理體系應(yīng)保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)處理通暢地進(jìn)行，具有高效率、低

成本并對(duì)市場(chǎng)客戶需求變化能夠作出快速反應(yīng)。

業(yè)務(wù)流程重組可以劃分為如下幾個(gè)階段：

3.1.重組準(zhǔn)備

業(yè)務(wù)流程重組是公司的一次管理變革，要取得重組成功，需要股份公司高層領(lǐng)導(dǎo)一

貫承諾與支持，管理層的積極參與和配合。通過(guò)理念的培訓(xùn)，勾畫公司的愿景，以取得

公司普遍理解與支持。

建議股份公司成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和具體工作組。在實(shí)施前，將完成對(duì)項(xiàng)目工作組的

培訓(xùn)，以便共同開展工作。

制訂完整的項(xiàng)目詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃，本建議書中列出的實(shí)施進(jìn)度僅做參考。

制訂IT發(fā)展計(jì)劃與總體技術(shù)方案。

3.2.業(yè)務(wù)流程描述

現(xiàn)有流程的識(shí)別是業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)，流程識(shí)別包括對(duì)現(xiàn)有流程的描述、流程重

要性排序及核心流程的確定、現(xiàn)有崗位的界定與崗位職責(zé)的描述、流程現(xiàn)存問題等等。

東浦公司項(xiàng)目組將提供東風(fēng)股份項(xiàng)目工作組有關(guān)流程描述與識(shí)別方法、技術(shù)和工具

方面的培訓(xùn)，以便共同開展工作。

流程識(shí)別需要區(qū)分公司的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營(yíng)流程和保障流程。

3.3.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)

本階段的關(guān)鍵是全面理順?biāo)辛鞒?，并重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程。在實(shí)施ERP系統(tǒng)的過(guò)

程中確定和完善人機(jī)合一的業(yè)務(wù)流程。

對(duì)于關(guān)鍵流程，要弄清流程的主要問題是什么（問題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)

系上？管理流程與經(jīng)營(yíng)流程是否協(xié)調(diào)一致?）。

重新設(shè)計(jì)常用的一些策略包括縱向壓縮、橫向集成、單點(diǎn)接觸顧客、過(guò)程多樣化、

減少控制環(huán)節(jié)、并行工程、減少控制環(huán)節(jié)等。

非常重要的一點(diǎn)，流程的設(shè)計(jì)中，要考慮到IT技術(shù)的應(yīng)用，重點(diǎn)是結(jié)合要上的ERP

系統(tǒng)。一個(gè)好的ERP軟件好比一輛豪華跑車，在一條彎彎曲曲的牛路上即使是一流的

賽車手也無(wú)法開快，在筆直的鐵軌上定然磕磕碰碰。業(yè)務(wù)流程重組的一部分目的也就是

為將來(lái)的ERP系統(tǒng)修建一條適合的直達(dá)快車道。設(shè)計(jì)的最后，要結(jié)合ERP系統(tǒng)具體功

能和其內(nèi)在流程，實(shí)現(xiàn)人機(jī)合一。

東浦公司項(xiàng)目組將提供東風(fēng)股份項(xiàng)目工作組有關(guān)流考慮程分析和優(yōu)化設(shè)計(jì)方法、技

術(shù)等方面的培訓(xùn)，以便共同開展工作，同時(shí)實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移。

3.4.重構(gòu)組織

本階段將按新流程設(shè)計(jì)新的組織形式、按新流程設(shè)計(jì)崗位和工作職責(zé)、審核新流程

對(duì)人員的要求、定義新角色、制定基于流程的績(jī)效考核指標(biāo)。主要目的有兩個(gè)：一是進(jìn)

行股份公司組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，完成管理模式設(shè)計(jì)報(bào)告；二是完成對(duì)公司基礎(chǔ)管理的規(guī)范，

制定企業(yè)管理白皮書。

新的組織機(jī)構(gòu)的特征包括：

1、在ERP系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程”管理的“扁平化”組織

2、流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程

3、崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營(yíng)、管理和決策這三個(gè)層次

4、核算應(yīng)明晰：成本中心、利潤(rùn)中心的管理中心

5、控制應(yīng)明晰：事先計(jì)劃、事中控制和事后分析

企業(yè)管理白皮書的內(nèi)容包括清晰的“業(yè)務(wù)處理流程”描述、明晰的“業(yè)務(wù)崗位”與

“崗位職責(zé)”描述、體系化的“績(jī)效考核指標(biāo)”描述、規(guī)范化的“管理制度體系”描述。

本階段將對(duì)東風(fēng)股份項(xiàng)目工作組進(jìn)行有關(guān)崗位職責(zé)、績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法等方面的培

訓(xùn)，以便開展工作。

3.5.變革管理

按新的業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)實(shí)施管理改造。

變革后的管理，高層管理者應(yīng)不再忙碌、中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負(fù)起流程經(jīng)理的角色、而不再

是純粹的“領(lǐng)導(dǎo)”，”管理白皮書”成為所有員工指南，組織運(yùn)轉(zhuǎn)流程暢通。理想的目標(biāo)是

達(dá)到“沒有管理的管理”境界。

四、ERP系統(tǒng)實(shí)施與績(jī)效監(jiān)控體系的建立

4.1ERP系統(tǒng)結(jié)構(gòu)

美國(guó)《幸?！冯s志統(tǒng)計(jì)的500強(qiáng)企業(yè)中，70%以上都使用了ERP。實(shí)施ERP可使制造

企業(yè)獲得明顯的直接經(jīng)濟(jì)效益和間接（社會(huì)）效益。當(dāng)然，最直接、最顯著的是有效控制庫(kù)

存及降低成本。

ERP系統(tǒng)主要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部物流、資金流和信息流的一體化管理，它通過(guò)營(yíng)銷計(jì)戈I、

生產(chǎn)計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃等一系列手段，有效地進(jìn)行產(chǎn)品成本控制與質(zhì)量管理。

ERP系統(tǒng)的功能及其結(jié)構(gòu)流程如下：

績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)（戰(zhàn)略管理與商業(yè)智能）

資金流

物流

4.2ERP在汽車行業(yè)應(yīng)用的經(jīng)濟(jì)效益

有關(guān)資料對(duì)ERP系統(tǒng)在國(guó)外汽車行業(yè)應(yīng)用所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析，現(xiàn)將有

關(guān)結(jié)論摘要如下：

4.2.1ERP系統(tǒng)在物料管理方面的效益

加強(qiáng)企業(yè)物料管理是ERP系統(tǒng)取得效益的重要方面，據(jù)國(guó)外實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，庫(kù)存和在制

品可減少20%—30%左右，從而減少了資金占用，其機(jī)理如下：

系統(tǒng)通過(guò)庫(kù)存管理和車間管理功能對(duì)所有物料進(jìn)行了多層次的精確的物料動(dòng)態(tài)管理，這

樣可以使各級(jí)管理人員精確及時(shí)地掌握庫(kù)存和在制品數(shù)據(jù)。

物料管理有極強(qiáng)的計(jì)劃性，通過(guò)物料需求計(jì)劃（MRP）將物料供應(yīng)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃緊

密銜接，使采購(gòu)部門和制造部門對(duì)應(yīng)該做什么、做多少、什么時(shí)候做都非常明確，從而減少

了盲目采購(gòu)和生產(chǎn)。

在車間執(zhí)行級(jí)，通過(guò)MRPII/JIT的混合制造模式，在執(zhí)行生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃時(shí)采用JIT的

拉動(dòng)機(jī)制，使前序生產(chǎn)（或供貨）嚴(yán)格按照后序的“拉動(dòng)”信息執(zhí)行，真正實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)供貨。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，在制造業(yè)企業(yè)中，真正對(duì)物料的有效加工時(shí)間僅占物料整個(gè)停滯時(shí)間的百分之

幾，而大部分時(shí)間（大于90%）物料都處在無(wú)效的停滯狀態(tài)，從而占用了大量的生產(chǎn)資金,

通過(guò)MRP物料需求計(jì)劃，使企業(yè)由傳統(tǒng)的按臺(tái)套管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘戳慵崆捌诠芾?，從而大?/p>

減少了車間在制品的積壓。

4.2.2ERP系統(tǒng)在提高裝配水平的效益

系統(tǒng)可迅速、準(zhǔn)確地顯示出汽車零部件或原材料的成套和缺件動(dòng)態(tài)明細(xì)表，使企業(yè)存儲(chǔ)

物料的長(zhǎng)線、短線一目了然；從而可預(yù)先進(jìn)行監(jiān)督和控制，保證在降低庫(kù)存的條件下無(wú)缺件

生產(chǎn)。

由于零部件能準(zhǔn)時(shí)交付，裝配車間的勞動(dòng)生產(chǎn)率可提高20%-40%。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，使用ERP系統(tǒng)可使企業(yè)準(zhǔn)時(shí)交付率平均提高55%,誤期率平均降低35%。

由于消除了缺件，保證了均衡生產(chǎn)，節(jié)約了加班費(fèi)用，并保證了產(chǎn)品的質(zhì)量。

4.2.3ERP系統(tǒng)在計(jì)劃管理方面的效益

ERP系統(tǒng)圓滿地完成了產(chǎn)品計(jì)劃、零部件計(jì)劃。

工序級(jí)計(jì)劃之間的無(wú)縫銜接，在編制計(jì)劃中盡量壓縮無(wú)效時(shí)間和提前期，使產(chǎn)品的制造

周期縮短將近一半。

4.2.4ERP系統(tǒng)在成本控制方面的效益

ERP系統(tǒng)加強(qiáng)了對(duì)資金的控制，嚴(yán)格地控制了企業(yè)各項(xiàng)費(fèi)用。系統(tǒng)制訂構(gòu)成所有產(chǎn)品

結(jié)構(gòu)物料的定額（標(biāo)準(zhǔn)）成本，根據(jù)零件的工藝路線制訂各工序的工序價(jià)格，然后通過(guò)實(shí)際

成本和定額（標(biāo)準(zhǔn)）成本的差異分析來(lái)監(jiān)控各成本要素的變動(dòng)，從而控制有關(guān)部門生產(chǎn)活動(dòng)

的效益，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題，實(shí)施ERP成功的企業(yè)證明可降低制造成本5%—12%。

4.2.5ERP系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)品檔案的管理

ERP系統(tǒng)對(duì)出廠的汽車，逐一建立完整的檔案，從生產(chǎn)過(guò)程開始即對(duì)其質(zhì)量進(jìn)行跟蹤,

大大增強(qiáng)了質(zhì)量問題的可追溯性。

4.2.6ERP系統(tǒng)對(duì)工作效率的提升

ERP系統(tǒng)可大幅度提高各業(yè)務(wù)部門的工作效率，以下是一些統(tǒng)計(jì)數(shù)字：

■產(chǎn)品計(jì)劃編制和能力平衡提高200倍

■廠級(jí)月零件計(jì)劃（編制）提高30-80倍

■物資供應(yīng)計(jì)劃（編制）提高300倍

■銷售合同管理提高12倍

■庫(kù)存管理提高6倍

■成本核算提高10倍

■生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)提高4-6倍

4.3股份公司公司ERP系統(tǒng)解決方案

面對(duì)不斷新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，東風(fēng)汽車股份有限公司迫切需要實(shí)施集成的ERP系統(tǒng)，從而

支持其業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展并提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。我們建議使用SAPMySAP.COM來(lái)構(gòu)建

股份公司的的ERP系統(tǒng)，以滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理和決策的各種需求。我們給出東風(fēng)汽車股

份ERP系統(tǒng)總體解決方案如下:

4.3.1ERP總體解決方案設(shè)計(jì)

產(chǎn)品研發(fā)決策支持/

戰(zhàn)略層管理商業(yè)智能

生產(chǎn)計(jì)劃/人力資源

管理層質(zhì)量監(jiān)控管理

制造/質(zhì)量銷售/分銷

經(jīng)營(yíng)層管理管理

電子商務(wù)

4.3.2戰(zhàn)略層業(yè)務(wù)流程解決方案

制定及模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃差異分析

企業(yè)戰(zhàn)略

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

管理

市場(chǎng)占有率分析

價(jià)格政策分析

處理股份公司帳務(wù)合并

管理股份公司股東關(guān)系

戰(zhàn)略財(cái)務(wù)

投資項(xiàng)目管理

管理

獲利能力分析

4.3.4經(jīng)營(yíng)層業(yè)務(wù)流程解決方案

4.4SAP汽車行業(yè)解決方案介紹

SAPMYSAP.COM是一個(gè)開放的、基于客戶構(gòu)造的系統(tǒng)。它不僅完全覆蓋東風(fēng)的功能

需求，而且在開放的系統(tǒng)環(huán)境和client-server環(huán)境上提供了靈活、可選擇性強(qiáng)、性能價(jià)格比

優(yōu)秀的計(jì)算機(jī)應(yīng)用技術(shù)。

MySAP.COM系統(tǒng)是一個(gè)集團(tuán)范圍的軟件，可以滿足各種業(yè)務(wù)流程涉及到的信息需求:

財(cái)務(wù)、成本、采購(gòu)、庫(kù)存管理、銷售和分銷、售后服務(wù)管理、生產(chǎn)計(jì)劃、變式配置、質(zhì)

量管理、工廠管理、工程變更管理、客戶關(guān)系管理、人力資源、與CAD的接口、文檔管理

等。MySAP.COM系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)是它能將東風(fēng)所有的業(yè)務(wù)作業(yè)集成為一個(gè)完整的信息系統(tǒng)。

MySAP.COM具有完整的汽車行業(yè)解決方案如下圖：

SAP汽車行業(yè)解決方案圖??Edition2000

企業(yè)管理企業(yè)戰(zhàn)*ra業(yè)務(wù)*能和數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)管理會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)

市場(chǎng)產(chǎn)品W

客戶關(guān)系管理f場(chǎng)項(xiàng)目管理策售管理銷，銷售則安裝管理

研究與品牌市場(chǎng)開

工程工程項(xiàng)目產(chǎn)品工程加工工程目標(biāo)成本產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理

供應(yīng)鏈計(jì)劃和駟變量需求管理資源計(jì)劃定單安排和次序分銷計(jì)劃供應(yīng)鏈監(jiān)控

采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)營(yíng)采購(gòu)流入性后勤庫(kù)存曾建出票供應(yīng)商趣

制造供給線制造執(zhí)行質(zhì)量管理制造確認(rèn)和監(jiān)控

銷售銷售計(jì)劃亶接銷售銷售執(zhí)行運(yùn)輸分配出票售后跟蹤

CompletelyKnocked-

計(jì)劃包裝和發(fā)運(yùn)工具包管理裝配制造確認(rèn)和監(jiān)控

DownKits(CKD)

業(yè)務(wù)支持人力資源管理采購(gòu)企業(yè)財(cái)政固定資產(chǎn)管理

東風(fēng)足本

DFAC.COM

?SAPAG2001.Title

SAPMySAP.COM中包含一整套已經(jīng)產(chǎn)品化的模塊。這些模塊既可以單獨(dú)使用也可以與

其它解決方案一起使用。針對(duì)東風(fēng)股份的潛在需求，建議實(shí)施模塊包括如下表：

模塊名稱應(yīng)用

FI財(cái)務(wù)管理總帳系統(tǒng)

應(yīng)收帳款管理

應(yīng)付帳款管理

資產(chǎn)管理(AM)

現(xiàn)金