專案評估和控制專案控制概述專案控制－就是要時刻對每項工作進行監(jiān)督，然後，對那些出現(xiàn)“偏差”的工作採取必要措施，以保證專案按照原定計畫執(zhí)行，使預定目標按時和在預算範圍內(nèi)實現(xiàn)．計畫是管理的核心，而控制是計畫得以順利執(zhí)行的核心！

21專案控制迴圈專案的進度控制有四個步驟：－建立基準線計畫－跟蹤和記錄專案實際進展－比較實際結果與計畫－採取行動1建立基準計畫2衡量進展3比較實際與計畫4採取行動3每個報告期內(nèi)分析當前狀況並與計畫比較（進度、預算）制定基準計畫（進度、預算）開始專案等待，進入下一個報告期收集實際進程數(shù)據(jù)（進度、成本）將變化列入專案計畫（範圍、進度、預算）計算出變更後的專案進度、預算和預測識別糾正措施和協(xié)調(diào)相關變化需採取糾正措施嗎？2專案控制的流程否是4

3專案控制手段和工具控制手段：制定並遵守計畫不斷監(jiān)督必要時進行調(diào)整溝通團隊工作可視化圖表工具：里程碑圖甘特圖費用成本曲線資源負荷圖專案成本記錄工作績效圖專案報告表5專案溝通第八章專案評估和控制專案費用控制專案進度控制專案控制概述6專案進度控制專案進度控制的依據(jù)專案進度計畫及其支持細節(jié)專案進度計畫實施情況報告獲準的專案進度變更請求專案進度管理計畫書專案進度控制的方法和工具進度計畫變更控制系統(tǒng)（申請程式、批準程式變更實施程式和責任等）進展度量工具、圖表71278116310459進度線日曆線051015工具之一專案進度動態(tài)曲線圖—時間座標網(wǎng)路圖8累計完成任務量（%）Qb時間100△Tb△TcS型曲線比較圖△Qa△Ta計畫實際專案進度動態(tài)曲線圖之二-S型曲線比較圖特點：簡單，提供了即時的追蹤資訊，是一種很好的可視化方法。但不能對偏差的原因做出解釋。9累計完成任務量（%）時間Q2Q1Q0△Q2△Q1100T0T1T2Tc△T1△T2ES曲線實際曲線LS曲線專案進度動態(tài)曲線圖之三-香蕉型曲線圖10專案進度動態(tài)曲線圖之四-里程碑圖里程碑圖（表）里程碑（milestone)是一個特定的重要事件或專案階段，代表專案工作中一個重要階段的完成。優(yōu)點里程碑標誌著重要專案步驟的完成里程碑可以激發(fā)專案團隊的積極性里程碑提供了重新評估客戶好任何潛在變更的時機里程碑能夠對各種可交付成果進行說明，使成員對專案有一個正確的認識缺陷11波音公司XX專案的里程碑圖12專案進度動態(tài)曲線圖之四-跟蹤甘特圖13專案進度動態(tài)曲線圖之五-直方圖人力資源負荷圖(實際與計畫的對比）14

專案進度控制的類型按照不同管理層次對進度控制的要求分為三類：

·專案總進度控制：專案經(jīng)理等高層次管理部門對專案中各里程碑事件的進度控制

·專案主進度控制：主要是專案部門對專案中每一主要事件的進度控制。在多級專案中，這些事件可能就是各個分專案。

·專案詳細進度控制：主要是各作業(yè)部門對各具體作業(yè)進度計畫的控制，這是進度控制的基礎。

專案控制主要解決的問題是克服拖期，但實際進度與計畫不符的情況還有另外一種，即工作的過早完成。一般來說，這是有益無害的，但在有些特定情況下，某項工作的過早完成會造成資金、資源流向問題，或支付過多的利息。15專案溝通第八章專案評估和控制專案費用控制專案進度控制專案控制概述16

費用控制

費用控制要保證各項工作要在它們各自的預算範圍內(nèi)進行。費用控制的基礎是事先就對專案進行的費用預算。費用控制的基本方法是規(guī)定各部門定期上報其費用報告，再由控制部門對其進行費用審核，以保證各種支出的合法性，然後再將已經(jīng)發(fā)生的費用與預算相比較，分析其是否超支，並採取相應的措施加以彌補。17

1費用控制的內(nèi)容費用控制是在專案實施過程中通過開展專案成本的監(jiān)督好管理努力將實際成本處於受控狀態(tài)被控制在專案預算範圍內(nèi)的工作監(jiān)控費用執(zhí)行情況以確定與計畫的偏差確使所有發(fā)生的變化被準確記錄在費用線上避免不正確的、不合適的或者無效的變更反映在費用線上就審定的變更，通知利益相關者採取措施，將預期的費用超支控制在可接受的範圍內(nèi)費用控制還應包括尋找費用向正反兩方面變化的原因，同時還必須考慮與其它控制過程（範圍控制、進度控制、品質(zhì)控制等）相協(xié)調(diào)。182費用控制的依據(jù)費用線實施執(zhí)行報告這是費用控制的基礎，實施執(zhí)行報告通常包括了專案各工作的所有費用支出，同時也是發(fā)現(xiàn)問題的最基本依據(jù)。改變的請求改變的請求可能是口頭的也可能是書面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改變可能是請求增加預算，也可能是減少預算。19

3

費用控制的方法與技術

費用控制改變系統(tǒng)通常是說明費用線被改變的基本步驟，這包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)及調(diào)整系統(tǒng)，費用的改變應該與其它控制系統(tǒng)相協(xié)調(diào)。實施的度量主要幫助分析各種變化產(chǎn)生的原因，掙得值分析法是一種最為常用的分析方法。費用控制的一個重要工作是確定導致誤差的原因以及如何彌補、糾正所出現(xiàn)的誤差。附加的計畫很少有專案能夠準確的按照期望的計畫執(zhí)行，不可預見的各種情況要求在專案實施過程中重新對專案的費用作出新的估計和修改。計算工具通常是借助相關的專案管理軟體和電子製錶軟體來跟蹤計畫費用、實際費用和預測費用改變的影響。

20掙得值方法1/8掙得值方法是對專案進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。掙得值方法的三個基本參數(shù)計畫工作量的預算費用（BCWS,即BudgetedCostforWorkScheduled，新改為PV，計畫價值)。BCWS是指專案實施過程中某階段計畫要求完成的工作量所需的預算工時(或費用)。計算公式為：BCWS=計畫工作量×預算定額。BCWS主要是反映進度計畫應當完成的工作量而不是反映應消耗的工時(或費用)。21掙得值方法2/8掙得值方法的三個基本參數(shù)已完成工作量的實際費用(ACWP，即ActualCostforWorkPerformed，新改為AC，實際費用)。ACWP是指專案實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時(或費用)。ACWP主要是反映專案執(zhí)行的實際消耗指標。22掙得值方法3/8掙得值方法的三個基本參數(shù)已完工作量的預算成本(BCWP,即BudgetedCostforWorkPerformed，新改為EV，實現(xiàn)價值)。BCWP是指專案實施過程中某階段按實際完成工作量及按預算定額計算出來的工時(或費用)，即掙得值(EarnedValue)。BCWP的計算公式為：ＢＣＷＰ=已完工作量×預算定額。23掙得值方法4/8掙得值方法的四個評價指標費用偏差(CostVariance-CV)：CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異。計算公式為CV=BCWP-ACWP。當CV為負值時表示執(zhí)行效果不佳，即實際消費人工(或費用)超過預算值即超支。反之當CV為正值時表示實際消耗人工(或費用)低於預算值，表示有節(jié)餘或效率高。24資源百分數(shù)（%）月cvBCWPACWP資源百分數(shù)（%）月cvBCWPACWP圖（1）圖（2）CV>0表示完成某工作量時，實際資源消耗低於計畫值（如圖1）。CV<0表示完成某工作量時，實際資源消耗高於計畫值（如圖2）。CV=0表示完成某工作量時，實際資源消耗等於計畫值。費用偏差CV=BCWP-ACWP25掙得值方法5/8掙得值方法的四個評價指標進度偏差(ScheduleVariance-SV)：SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。其計算公式為SV=BCWP-BCWS。當SV為正值時表示進度提前，SV為負值表示進度延誤。26資源百分數(shù)（%）資源百分數(shù)（%）SVSV△H△HBCWPBCWSBCWPBCWS月月SV>0表示實際完成工作量超過預算值，即進度提前SV<0表示實際完成工作量小於預算值，即進度拖延SV=0表示實際完成工作量等於預算值，即符合計畫進度27掙得值方法6/8掙得值方法的四個評價指標費用執(zhí)行指標(CostPerformedIndex-CPI)：CPI是指預算費用與實際費用值之比(或工時值之比)。計算

CPI=BCWP／ACWP當CPI＞1表示低於預算

CPI＜1表示超出預算

CPI＝1表示實際費用與預算費用吻合28掙得值方法7/8掙得值方法的四個評價指標進度執(zhí)行指標(SchedulePerformedIndex-SPI)：SPI是指專案掙得值與計畫值之比，計算SPI=BCWP／BCWS

當SPI＞1表示進度提前

SPI＜1表示進度延誤

SPI＝1表示實際進度等於計畫進度29BCWS:專案預算費用或計畫工程投資額BCWP:完成專案預算費用或實現(xiàn)工程投資額ACWP:完成工作實際費用或消耗工程投資額BCWP-ACWP=費用偏差CVBCWP-BCWS=進度偏差SVBCWP/ACWP=CPI費用執(zhí)行指標BCWP/BCWS=SPI進度執(zhí)行指標掙得值方法8/830掙得值方法幾個參數(shù)的計算1/2估計EAC（EstimateatCompletion)：按照完成情況估計在目前實施情況下完成專案所需的總費用EAC：EAC=實際支出＋按照實施情況對剩餘預算所作的修改，這種方法通常用於當前的變化可以反映未來的變化時。EAC=實際支出＋對未來所有剩餘工作的新估計，這種方法通常用於當過去的執(zhí)行情況顯示了原有的估計假設條件基本失效的情況下或者由於條件的改變原有的假設不再適用。EAC=實際支出＋剩餘的預算，適用於現(xiàn)在的變化僅是一種特殊的情況，專案經(jīng)理認為未來的實施不會發(fā)生類似的變化。31掙得值方法幾個參數(shù)的計算2/2估計ETC（EstimatetoCompletion)：按照完成情況估計完工尚所需的。（見EAC方法）BAC，總預算基準線。32有效使用掙值管理注意事項有效利用掙值管理的關鍵是要提供準確即時的專案資訊，特別是工作包完成的百分比。常見的法則有0/100法則：如果某項活動沒有完成，則它的完成百分比為0，全部做完則是100%。該法精確度差，適用於時間短的工作包。50/50法則：一項活動開始後就可以認為已經(jīng)完成50%，全部完成，才認為是完成了100%。同樣適用於時間短的工作包。完成百分比法則：基於三分法（0、33%、67%、100%）或四分法（0、25%、50%、75%、100%）或更細緻的百分比。適用於時間較長的工作包。33例：水星專案WBS/月1月2月3月4月5月6月7月完成百分比人員配置87100計畫制定4680原型開發(fā)2860全面設計381033構造23025轉移100竣工檢查1550月實際值81181110300水星專案，計畫歷時8個月，預算成本118000美元。開始時間是1月份，以下是6月份收集的數(shù)據(jù)，試評價專案進展情況。34水星專案進展評價進度偏差計畫值（PV）103掙值（EV）44進度績效指數(shù)0.43(EV/PV)完工估算時間1/0.43×8=18.7月結論：專案不能如期完工，專案進度落後10個月。成本偏差實際成本（AC）78掙值（EV）44成本績效指數(shù)0.56(EV/AC)完工估算成本1/0.56×118000=210714美元結論：專案成本超支，超支210000美元。35工作

01020304050607080910A10(20,100%)B20(25,100%)C

20(60,100%)D

15(50,75%)E

25(50,40%)F

20(0,0%)案例討論計畫費用/周(實際費用，完成百分比)36專案溝通第八章專案評估和控制專案費用控制專案進度控制專案控制概述37專案溝通管理

專案溝通管理就是要保證專案資訊及時、正確地提取、收集、傳播、存儲以及最終進行處置，保證專案資訊暢通。溝通計畫是良好溝通的基礎。專案溝通計畫的內(nèi)容溝通的目標溝通日程表溝通方式溝通的任務責任人及溝通費用38

溝通方式溝通方式正式溝通與非正式溝通上行溝通、下行溝通和平行溝通單向溝通與雙向溝通書面溝通、口頭溝通言語溝通、體語溝通39溝通管道正式溝通管道鏈式Y式環(huán)式輪式全通式40各種溝通管道的比較比較點鏈式Y式輪式環(huán)式全通式解決問題的速度適中適中快慢快資訊傳遞的準確性高高高低適中領導者的突出性相當顯著非常顯著非常顯著不發(fā)生不發(fā)生成員的士氣適中適中低高高41專案管理溝通流向專案經(jīng)理子項目A負責人子項目B負責人成員A成員B成員C成員D下行溝通上行溝通平行溝通對外溝通42

專案溝通計畫和技術

制定專案溝通計畫的原則：召集專案組主要成員制定溝通計畫；識別專案的利益相關者及其對資訊的需求各是什麼；決定交流的頻率、方式、資訊發(fā)送者是誰；決定專案會議的頻率、時間、地點等；43例：汽車門鎖開發(fā)專案溝通管理計畫書專案相關者對資訊的需求何時需要以什麼方式需要，由誰發(fā)送1

副總a專案計畫方案b開發(fā)協(xié)議書C專案進展報告a專案啟動之前b專案啟動之前c每月月末a書面，專案經(jīng)理b書面，銷售部c書面，專案經(jīng)理2專案經(jīng)理a專案授權書b開發(fā)協(xié)議書C客戶圖紙d技術參數(shù)a專案啟動之前b專案啟動之前c按計畫進度d開發(fā)之前a書面，副總b書面，銷售部c書面，客戶d書面，客戶3

客戶4

採購部5產(chǎn)品設計人員44例：婚禮專案溝通計畫溝通目標：保證整個婚禮過程的每個環(huán)節(jié)（客人到場、新娘出門、婚禮車隊遊街、賓館接待、婚宴儀式、離開賓館、到達新房等）順利進行。溝通任務：將整個活動的安排通知所有專案利益相關方各個專案利益相關方（如新人、司機、司儀、賓館經(jīng)理等）之間的工作事項溝通溝通方式：電話、信件、上門通知、口頭、發(fā)請柬等專案溝通任務的時間安排何時發(fā)送請貼（口頭、書面）、何時通知司機和賓館經(jīng)理等責任人婚禮助手負責發(fā)送請貼，專案經(jīng)理負責聯(lián)絡新人、司機、司儀、賓館經(jīng)理等溝通費用安排和資源保障其他如資訊收集或發(fā)送許可權、假設或約束條件等。

婚禮負責人是專案經(jīng)理，專案利益相關者包括新郎新娘、雙方親屬、朋友、婚禮助手、伴郎伴娘、賓館聯(lián)繫人、司儀、婚禮車隊的司機等人。45專案溝通形式－專案進展報告專案進展報告，又稱專案績效報告或專案階段性評審報告，是描述專案各項工作的進展情況和取得的成果。專案進展報告一般有固定的報告期，根據(jù)專案特點可以選擇一天、一周、一個月或更長的時間。一份標準的專案進展報告主要包括以下內(nèi)容：本報告期間取得的主要成果和達到的關鍵性目標，專案工作量完成情況以及里程碑實現(xiàn)情況；與計畫相比，專案的成本、進度和工作範圍的實施情況、以及完成工作的品質(zhì)情況；前期遺留問題的解決情況，本報告期間發(fā)生的問題及存在的隱患，計畫採取的改進措施及理由；下一個報告期內(nèi)期望達到的目標及預期實現(xiàn)的里程碑；46專案進度報告格式從7月1日到9月30日的專案進展報告內(nèi)容表1自上次報告以來的成績2專案實施的當前情況（1）成本（2）進度（3）工作範圍3對以前明確的問題解決的進展4自上次以來的問題或潛在的問題5計畫糾正措施6下一報告期內(nèi)預期實現(xiàn)的里程碑47各種專案進度控制報表——關鍵點檢查報告

關鍵點名稱：檢查組名稱：檢查組負責人：報告人：報告日期：報告份數(shù)：對關鍵點的目標描述

關鍵點結束時間與計畫時間相比

提交物是否能滿足性能要求

估計專案以後發(fā)展態(tài)勢

檢查組負責人的審核意見：簽名：日期:48專案執(zhí)行狀態(tài)報告

任務名稱

任務編碼

報告日期

狀態(tài)報告份數(shù)

實際進度與計畫進度相比

投入工作時間加未完成工作的計畫時間和計畫總時間相比

提交物是否能滿足性能要求

任務能否按時完成

現(xiàn)在人員配備狀況

現(xiàn)在技術狀況

任務完成估測

潛在的風險分析及建議

任務負責人審核意見：

簽名：日期49任務完成報告任務名稱及編碼：結束日期：交付物的性能特點：

實際工作時間和計畫時間相比：

實際成本和估計費用相比：

實施過程中遇到的重大技術問題及解決辦法：

評審意見：

評審人：日期：緊後工作名稱及編碼：

緊後工作計畫及措施：

專案負責人審核意見：簽名：日期：50重大突發(fā)性事件的報告

事件發(fā)生的時間：事件發(fā)生的部位：突發(fā)性事件的描述：

對專案正常實施影響的程度：

事件發(fā)生的初步原因分析：

建議採取的補救措施：

專案負責人審核意見：簽名：日期：51專案變更申請報告專案名稱：專案負責人：專案變更的原因：

專案變更替代方案描述：估計專案變更後對總專案進度的影響：變更時所涉及到的相關單位：

專案負責人的審查意見：簽名：日期：上級專案主管部門的審查意見：簽名：日期：52專案進度報告(IBM)專案進度報告姓名：專案名稱：本周結束日期：關鍵問題任務範圍有變化嗎？超過目標日期了嗎？估算有問題嗎？有技術問題嗎？有評審問題嗎？是否

對跟蹤專案的解釋：

下一周任務計畫：問題和辦法：完成人：日期：評審人/日期：53專案管理報告(IBM)專案管理報告:

專案號:

專案名稱:

報告日期:

專案經(jīng)理:

專案報告數(shù):

是否狀態(tài)總結

1．實際進度超過10%嗎？

2．以投入工作時間加未完成工作的計畫時間超計畫時間的10%嗎？

3．完成任務的數(shù)量超計畫的10%嗎？

4．提交物能滿足性能要求嗎？

5．專案能按時交貨嗎？

6．滿足用戶的要求嗎？

7．與用戶的關係被接受了嗎？

8．附上職員工作總結、資源計畫總結、累積完成任務總結報告嗎？人員配備狀況:技術狀況:任務完成估測:附上的用戶進度報告:編號:審批專案經(jīng)理:日期:管理人:日期:54專案總結報告專案總結報告專案名稱：編號：專案計畫起止日期：專案實際起止日期：專案經(jīng)理：本報告起草人：完成了專案的哪些交付成果？沒有完成的工作有哪些？原因是什麼？對專案的總體評價：進度方面：成本方面：55

專案溝通形式－專案會議1/4

專案會議是平衡衝突、解決問題、促進專案團隊建設的有效工具。會議按內(nèi)容劃分可以有：專案啟動會議；階段性評審會議；解決問題會議；技術和設計評審會議；專案總結會議；56

專案溝通形式－專案會議2/4

會議類型指導委員會專案組工作組會議頻率每4週一次會議目的向關鍵利益方和高級管理人員彙報進展解決需要更高層支持的問題協(xié)調(diào)資源需求並解決任何工作組工作中發(fā)生的問題明確短期目標，制定具體工作計畫，通報工作組中每個組員取得的進展