全國分子企業(yè)能力提升系列培訓(xùn)教材業(yè)務(wù)步驟重組和ERP系統(tǒng)應(yīng)用北京用友軟件股份U8咨詢部5月目 錄TOC\o"1-3"序言：一場席卷全球企業(yè)管理革命 4工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)管理特點 4適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代要求管理革命 6業(yè)務(wù)步驟重組 8一場新管理革命 8影響我們時代三股力量（3C） 9業(yè)務(wù)步驟重組 10BPR和BPI 10三類企業(yè)需要重組 11業(yè)務(wù)步驟重組關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn) 11業(yè)務(wù)步驟重組一個經(jīng)典案例 13世界范圍內(nèi)浪潮 13業(yè)務(wù)步驟重組“關(guān)鍵成功原因” 13業(yè)務(wù)步驟重組三個面向 13面向作業(yè)步驟 13面向用戶 13面向IT技術(shù)合理利用（兼談BPR和IT關(guān)系） 13ERP系統(tǒng)發(fā)展歷程 13六十年代時段式MRP系統(tǒng) 13七十年代閉環(huán)式MRP系統(tǒng) 13八十年代MRPII系統(tǒng) 13九十年代ERP系統(tǒng) 13面向二十一世紀(jì)ERP系統(tǒng)發(fā)展 13ERP系統(tǒng)管理思想 13ERP系統(tǒng)和MRPII區(qū)分 13ERP系統(tǒng)管理思想 13ERP系統(tǒng)應(yīng)用理念 13ERP應(yīng)用管理理念 13ERP應(yīng)用過程工作理念 13ERP應(yīng)用咨詢理念 13ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用模式 13何為IT“黑洞” 13IT“黑洞”成因 13IT應(yīng)用模式分析 13ERP應(yīng)用成功兩個前提 13ERP應(yīng)用成功標(biāo)志 13中國ERP系統(tǒng)應(yīng)用回顧和展望 13ERP系統(tǒng)特點 13現(xiàn)在中國企業(yè)對ERP系統(tǒng)認(rèn)識 13MRPII在中國企業(yè)應(yīng)用現(xiàn)實狀況分析 13MRPII應(yīng)用現(xiàn)實狀況對企業(yè)實施ERP系統(tǒng)啟示 13培育健康ERP市場應(yīng)注意多個問題 13ERP系統(tǒng)應(yīng)用和管理咨詢 13ERP系統(tǒng)應(yīng)用失敗教訓(xùn)――缺乏管理咨詢 13ERP系統(tǒng)應(yīng)用關(guān)鍵步驟――軟件實施過程 13ERP系統(tǒng)實施成功保障――專業(yè)咨詢企業(yè) 13中國咨詢產(chǎn)業(yè)發(fā)展分析 13中國咨詢產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程 13提升國家關(guān)鍵競爭力原動力——咨詢產(chǎn)業(yè) 13咨詢產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)體系 13未來中國咨詢產(chǎn)業(yè)發(fā)展時序 13

一場席卷全球企業(yè)管理革命人類社會經(jīng)歷了從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時代到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代發(fā)展，現(xiàn)在正進(jìn)入一個嶄新時代——知識經(jīng)濟(jì)時代。在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)所處商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性改變。用戶需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不停加速、產(chǎn)品生命周期不?？s短、市場競爭日趨猛烈，這些組成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展三服力量：用戶（Customer）、競爭（Competition）和改變（Change）（簡稱3C）。為了適應(yīng)以“用戶、競爭和改變”為特征外部環(huán)境，過去在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代商業(yè)規(guī)則和“科層制”管理模式已經(jīng)不再適適用于今天企業(yè)發(fā)展，甚至嚴(yán)重影響到企業(yè)生存。這從而引發(fā)了90年代以“業(yè)務(wù)步驟重組”（BusinessProcessReengineering,簡稱BPR）和ERP（EnterpriseResourcesPlanning）系統(tǒng)應(yīng)用為關(guān)鍵內(nèi)容一場新管理革命。 業(yè)務(wù)步驟重組最初于1990年由美國前MIT教授MichaelHammer在“ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate”一文中提出，以后MichaelHammer和CSCIndex首席實施官JamesChampy于1993年發(fā)表了《企業(yè)重組：企業(yè)革命宣言》，以后，BPR作為一個新管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其它工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢。BPR被稱作是“恢復(fù)美國競爭力唯一路徑”，并將“替換工業(yè)革命，使之進(jìn)入重組革命時代”。 企業(yè)資源計劃ERP系統(tǒng)是適應(yīng)該代企業(yè)外部競爭環(huán)境改變，為企業(yè)實現(xiàn)對業(yè)務(wù)步驟中全部資源進(jìn)行有效利用，從而達(dá)成改善管理水平和管理效率目標(biāo)最關(guān)鍵信息技術(shù)手段。即使作為一個管理思想BPR和作為一個管理手段ERP系統(tǒng)并沒有直接關(guān)聯(lián)，但為了將BPR由思想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，并達(dá)成實施BPR理想目標(biāo)，ERP系統(tǒng)應(yīng)用是必不可少。和此同時，在應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前不對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)步驟重組，ERP實施應(yīng)用也極難成功，所以，在企業(yè)實施業(yè)務(wù)步驟重組同時應(yīng)用ERP系統(tǒng)，對實現(xiàn)企業(yè)管理績效顯著改善這個目標(biāo)而言是最完美結(jié)合。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)管理特點18世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命以來，手工業(yè)作坊向工廠生產(chǎn)方向發(fā)展，出現(xiàn)了制造業(yè)。以后，人類社會從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時代正式進(jìn)入工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，全部企業(yè)無一例外地追求著基礎(chǔ)相同營運(yùn)目標(biāo)，即怎樣實現(xiàn)最大程度地降低生產(chǎn)成本以期實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。實現(xiàn)勞動分工以提升生產(chǎn)效率降低生產(chǎn)成本手段之一就是提升生產(chǎn)效率，從而降低單位產(chǎn)品勞動成本和設(shè)備成本并提升單位時間產(chǎn)出量。最好生產(chǎn)模式就是亞當(dāng)斯密在《國富論》中描述別針工廠，經(jīng)過分工工人各自負(fù)責(zé)別針一個工序，比每個工人全部獨自完成全過程生產(chǎn)效率高幾百倍，這就是亞當(dāng)斯密首次提出勞動分工原理。美國汽車業(yè)先鋒亨利福特（HenryFord）一世將勞動分工概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)以后成為人類歷史上現(xiàn)實。幾乎和福特同時代通用汽車企業(yè)總裁艾爾弗雷德斯?。ˋlfredSloan）在福特基礎(chǔ)上將勞動分工理論再次向前推深入，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展第三個里程碑。福特依據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜任務(wù)，使每個工人工作全部很簡單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作結(jié)果組合過程卻所以而變得復(fù)雜很，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工理論應(yīng)用到管理部門專業(yè)人員上，并使之和工人勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這么完整工人及管理人員系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。能夠說，在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)通常以一個獨特方法生產(chǎn)產(chǎn)品。企業(yè)生產(chǎn)適應(yīng)于制造大量相對簡單而又標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。其關(guān)鍵是使生產(chǎn)每一步驟規(guī)范化和簡單化。于是伴隨生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，生產(chǎn)單位產(chǎn)品成本便大幅度下降。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代特征是分解再分解，成功來自把已知整體分解為部件，而部件再分解為元件。這個時代目標(biāo)是效率，而效率取得是經(jīng)過各個元件最優(yōu)化生產(chǎn)，從而實現(xiàn)產(chǎn)品整體最優(yōu)化生產(chǎn)。合理控制庫存以降低生產(chǎn)成本降低生產(chǎn)成本手段之二就是合理控制庫存，降低資金占用，從而降低單位產(chǎn)品資金成本。為此大家研究出多種庫存控制方法，經(jīng)過不停發(fā)展，到以后最有影響就是物料需求計劃MRP（MaterialRequirementsPlanning）。企業(yè)依據(jù)市場需求或訂單量，在考慮生產(chǎn)能力許可情況下，確定生產(chǎn)計劃，進(jìn)而確定為滿足生產(chǎn)過程物料需求計劃。依據(jù)物料需求計劃組織物料采購，從而合理控制庫存量，降低單位產(chǎn)品資金成本。制訂合理物料需求計劃本質(zhì)上是一個大量信息處理問題，在傳統(tǒng)手工管理方法下極難達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。直至50年代中期，計算機(jī)商業(yè)化應(yīng)用才開辟了企業(yè)管理信息處理新紀(jì)元，這對企業(yè)管理所采取方法產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。尤其是而在庫存控制和生產(chǎn)計劃管理方面，這種影響比其它任何方面全部更為顯著。采取計算機(jī)進(jìn)行信息處理MRP系統(tǒng)，從六十年代時段式MRP系統(tǒng)發(fā)展到七十年代閉環(huán)MRP系統(tǒng)，最終發(fā)展為八十年代MRPII。八十年代MRPII實際上已由原先物料需求計劃（MRP為MaterialRequirementsPlanning縮寫）發(fā)展為制造資源計劃（MRP為ManufacturingResourcePlanning縮寫），表面上英文縮定名稱相同，但內(nèi)涵已經(jīng)有了很大改變。MRPII是一個把生產(chǎn)、財務(wù)、銷售、工程技術(shù)、采購等各個管理步驟進(jìn)行一體化管理和集成運(yùn)行企業(yè)管理系統(tǒng)，系統(tǒng)運(yùn)行去掉手工業(yè)務(wù)步驟中無須要反復(fù)性工作，降低數(shù)據(jù)間不一致性現(xiàn)象并提升了工作效率，也實現(xiàn)了企業(yè)資金流和物流統(tǒng)一管理。在MRPII中，物料需求計劃MRP和庫存控制仍然是系統(tǒng)關(guān)鍵功效。企業(yè)經(jīng)過應(yīng)用MRPII系統(tǒng)進(jìn)行庫存控制并實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源（包含資金、設(shè)備、人力等）有效利用，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，這也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代后期企業(yè)管理另一個特點。重視改善各單個步驟管理以提升企業(yè)競爭力在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)依據(jù)勞動分工標(biāo)準(zhǔn)組織大規(guī)模生產(chǎn)，為了增強(qiáng)企業(yè)在市場中競爭力，企業(yè)重視對內(nèi)部各個步驟改善。關(guān)鍵有：總體質(zhì)量管理TQM（TotalQualityManagement），按時生產(chǎn)JIT（Just-In-Time）、并行工程SE（SimultaneousEngineering）等。TQM重視對生產(chǎn)過程人員和技術(shù)管理，強(qiáng)化各部門職責(zé)，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)各步驟之間或部門之間以“內(nèi)部用戶（InternalCustomer）”概念和形式進(jìn)行銜接。JIT作為一個生產(chǎn)方法，它經(jīng)過簡化生產(chǎn)步驟和根除不良庫存對生產(chǎn)影響來優(yōu)化工廠內(nèi)物流過程。 SE在美國很著名，它是對新產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計和制造一個組織形式管理。 能夠說這些對企業(yè)各個業(yè)務(wù)步驟進(jìn)行改善多種方法，假如實施適當(dāng)，也會顯著改善企業(yè)管理績效。但需要指出是，這些方法全部有是面向企業(yè)業(yè)務(wù)管理各個單一步驟，而不是面向企業(yè)整個業(yè)務(wù)步驟。 面向單一步驟改善管理而沒有考慮企業(yè)整體業(yè)務(wù)步驟合理性和改善，實際上也是勞動分工標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用在企業(yè)管理上強(qiáng)調(diào)部門職能表現(xiàn)，這一樣也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)管理又一個關(guān)鍵特點。適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代要求管理革命 在目前全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息技術(shù)飛速發(fā)展今天，現(xiàn)實社會發(fā)生了革命性改變，人類從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代悄然跨入了知識經(jīng)濟(jì)時代。在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)所處時代背景和競爭環(huán)境發(fā)生了根本性改變，企業(yè)為了生存和發(fā)展，必需要進(jìn)行一場新管理革命。關(guān)鍵表現(xiàn)在以下多個方面：技術(shù)創(chuàng)新連續(xù)進(jìn)行，速度不停加緊在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，技術(shù)創(chuàng)新含有一定階段性，產(chǎn)品改變相對穩(wěn)定，從而企業(yè)能夠?qū)a(chǎn)品生產(chǎn)分解再分解，使生產(chǎn)每一步驟規(guī)范化和簡單化，并經(jīng)過規(guī)?；笊a(chǎn)降低生產(chǎn)成本，取得市場競爭優(yōu)勢。和工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代相反，知識經(jīng)濟(jì)時代目標(biāo)是創(chuàng)新（Innovation）：發(fā)明性能更新更高產(chǎn)品，或是用新工藝把部件組成優(yōu)質(zhì)低價現(xiàn)有產(chǎn)品。創(chuàng)新不是一個現(xiàn)象，工業(yè)革命便是從蒸汽機(jī)開始，經(jīng)過如汽車和電燈等創(chuàng)新結(jié)果。不過知識經(jīng)濟(jì)時代創(chuàng)新和工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代完全不一樣。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，創(chuàng)新沒有計劃，帶有很大偶然性。造成工業(yè)革命創(chuàng)新及其對社會經(jīng)濟(jì)影響，出乎預(yù)料，令人驚訝。知識經(jīng)濟(jì)社會中創(chuàng)新，則是有計劃常規(guī)活動。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，創(chuàng)新通常來自杰出個人。知識經(jīng)濟(jì)時代創(chuàng)新，則關(guān)鍵是集體合作產(chǎn)物，極少有單獨個人創(chuàng)新。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，創(chuàng)新一旦完成，長時期較少改變。而知識經(jīng)濟(jì)時代創(chuàng)新是連續(xù)出現(xiàn)。企業(yè)競爭優(yōu)勢來自創(chuàng)新，而不是效率在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)競爭優(yōu)勢來自對效率追求。因為在存在競爭情況下，成本最低生產(chǎn)便會取勝。但在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)競爭優(yōu)勢來自對創(chuàng)新追求。首先或早期生產(chǎn)新產(chǎn)品、使用新工藝或提供前所未有服務(wù)，能夠取得一定時間壟斷利潤，從而取得市場競爭優(yōu)勢地位。用戶需求瞬息萬變，產(chǎn)品周期不?？s短在知識經(jīng)濟(jì)時代，那種“生產(chǎn)什么就賣什么”時代已經(jīng)一去不復(fù)返了?，F(xiàn)在“買方市場”使用戶選擇范圍大大拓寬，也使得她們對產(chǎn)品期望值在不停提升，她們不再滿足于合理價格，而且還要追求產(chǎn)品個性化，企業(yè)往往要依據(jù)用戶需求“量體裁衣”，這么肯定形成多品種、小批量定單，使得企業(yè)無法繼續(xù)享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。同時，市場競爭加劇，大量替換產(chǎn)品使得任何一家企業(yè)全部無法壟斷市場，而貿(mào)易壁壘取消還意味著用戶不僅僅能夠從本國產(chǎn)品還能從外國產(chǎn)品中尋求其最好利益，于是用戶不再有耐心為某一個產(chǎn)品而長時間地等候了。這也意味著產(chǎn)品生命周期不?？s短（從若干年縮短到多個月甚至到幾天），企業(yè)假如不能即時對市場需求改變作出快速響應(yīng)，不能在短時間內(nèi)開發(fā)、生產(chǎn)并銷售出其產(chǎn)品，企業(yè)就會被淘汰出局。競爭空間不停擴(kuò)大，猛烈程度不停加劇伴隨各國市場開放、信息化管理手段利用，企業(yè)發(fā)展已進(jìn)入國際化發(fā)展空間。全球經(jīng)濟(jì)一體化不可逆轉(zhuǎn)，企業(yè)競爭將不再受地域限制，任何企業(yè)全部要承受來自國際化企業(yè)發(fā)展競爭壓力。其次，中小企業(yè)如雨后春筍，進(jìn)行專業(yè)化靈活多便生產(chǎn)或服務(wù)，并以其低成本運(yùn)行對規(guī)?；髽I(yè)高成本運(yùn)行直接產(chǎn)生競爭威脅。以上多個方面，能夠歸納為影響我們時代企業(yè)生存和發(fā)展三股力量，即是：用戶、競爭和改變。時代改變，要求我們必需審閱我們已經(jīng)習(xí)慣了管理模式。18世紀(jì)以來，從亞當(dāng)斯密到福特到斯隆對汽車企業(yè)精密分工，分工理論一直把中心放在部分作業(yè)效率提升上，而忽略了整個步驟優(yōu)化，產(chǎn)生了韁化本位主義和“見樹不見林”盲點。而且專業(yè)分工造成了金字塔式“科層制”組織模式，企業(yè)管理層次重合、冗員多、成本高、浪費(fèi)大、對市場反應(yīng)遲緩等缺點，阻礙了企業(yè)深入發(fā)展。企業(yè)等級結(jié)構(gòu)形成根本原因是有效管理幅度限制，即當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，必需經(jīng)過增加管理層次來確保有效領(lǐng)導(dǎo)。然而在企業(yè)規(guī)模一定情況下，管理幅度和管理層次成反比。當(dāng)管理幅度較小，而管理層次較多時，企業(yè)就趨向高聳式結(jié)構(gòu)，反之則趨向扁平式。工業(yè)革命早期，“科層制”以其動作穩(wěn)定、連續(xù)并可預(yù)見特點，盛行一時。這種重視縱向分工、強(qiáng)調(diào)命令控制高聳式等級體制在今天任何一家企業(yè)全部能找到其蹤影，而大企業(yè)更是深深地打上了它烙印?？茖又浦薪M織層次過多會引發(fā)溝通成本劇增，而且伴隨企業(yè)規(guī)模有擴(kuò)大、延長了信息溝通渠道、從而增加信息傳輸時間、可能會造成延誤時機(jī)和決議過程失誤。因為指揮路線過長，上下級關(guān)系不確定，會造成管理上真空地帶，碰到問題無人負(fù)責(zé)。另外，在科層制管理體制下，各子單位往往會精心構(gòu)思自己行為，使自己目標(biāo)凌駕于整個組織目標(biāo)之上。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益提升，但卻弱化了整個組織功效。管理過分細(xì)化，使得管理成本加大，日見膨脹信息量和信息流通量正在成為無形障礙，大家發(fā)覺，問題不在工作本身，也不在工作人，而是在整個步驟結(jié)構(gòu)，在信息技術(shù)推進(jìn)下，亞當(dāng)斯密正在成為過去，一場新管理革命正在進(jìn)行，這就是以“業(yè)務(wù)步驟重組”為關(guān)鍵內(nèi)容管理模式革命和以ERP系統(tǒng)應(yīng)用為主體管理手段革命。

業(yè)務(wù)步驟重組——企業(yè)取得突破性成長有效路徑假如說JIT和TQM等概念是八十年代管理理論和實踐主旋律話，BPR（BusinessProcessReengineering，本文譯為‘業(yè)務(wù)步驟重組’）則無可爭辯成為九十年代企業(yè)管理新時尚。自以前MIT教授MichaelHammer和CSCIndex首席實施官JamesChampy于1993年發(fā)表她們《企業(yè)重組：企業(yè)革命宣言》以來，BPR作為一個管理思想，立即風(fēng)靡世界，成為一股新管理革新浪潮。Hammer本人甚至被《BusinessWeek》評為本世紀(jì)最有影響力四位管理大師之一。在它影響下，多種重組之聲不絕于耳，如Redesign（重新設(shè)計）,Reorganization（重新組織）,Reposition（重新定位）,Revitalization（重新充滿活力）等等。我們進(jìn)入了一個“重組一切”（Re-everything）時代。在全部這些重組聲浪中，BPR以其豐富內(nèi)涵而受到世界范圍內(nèi)企業(yè)領(lǐng)袖廣泛關(guān)注。中國IT領(lǐng)域明星企業(yè)--沈陽和光集團(tuán)，已率先委托國際著名顧問企業(yè)為其定身打造業(yè)務(wù)步驟重組。作者本人在走訪中國企業(yè)過程中，也發(fā)覺部分有遠(yuǎn)見企業(yè)家在思索并提倡職員考慮其日常行為（或業(yè)務(wù)步驟）和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)有何關(guān)聯(lián)，所以，相信未來還會有更多企業(yè)走向這條通往企業(yè)突破性成長成功之路。一場新管理革命自從亞當(dāng)·斯密在《國民財富性質(zhì)和原因分析》（即《國富論》）中首次提出勞動分工原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)行和發(fā)展長達(dá)兩個多世紀(jì)。先是美國汽車業(yè)先鋒開拓者亨利·福特（HenryFord）一世將勞動分工概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）以后成為人類歷史上現(xiàn)實。幾乎和福特同時代通用汽車企業(yè)總裁艾爾弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特基礎(chǔ)上將勞動分工理論再次向前推深入，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展第三個里程碑。福特依據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜任務(wù)，使每個工人工作全部簡單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作結(jié)果組合過程卻所以而變得復(fù)雜很，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工理論應(yīng)用到管理部門專業(yè)人員之中，并使之和工人勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這么完整工人及管理人員系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。在二十世紀(jì)立即結(jié)束九十年代，這套勞動分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多被大量定制（MassCustomization）所替換。Hammer和Champy以思想家口吻開始了對我們所處時代企業(yè)革命描述：“一整套兩個多世紀(jì)之前擬訂標(biāo)準(zhǔn)在19世紀(jì)和20世紀(jì)歲月里對美國企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實績起了塑造定型作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些標(biāo)準(zhǔn)，另訂一套新規(guī)則了。對于美國企業(yè)來說，不這么做另一條路是關(guān)門歇業(yè)?！边@里，Hammer和Champy所說新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球業(yè)務(wù)步驟重組（BPR）。在現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)社會，已經(jīng)極難想象會有一支管理隊伍沒有深深地貫注于企業(yè)業(yè)務(wù)步驟重組。首先，改變企業(yè)現(xiàn)實狀況并使之得到提升是管理人職員作全部內(nèi)容。在這個過程中，管理人員有意或無意地從事著業(yè)務(wù)步驟重組工作。業(yè)務(wù)步驟有效性由新經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)績效所決定。運(yùn)行績效，則由贏利能力、用戶滿意、資產(chǎn)回報率、業(yè)務(wù)成長、市場份額等等所決定。我們知道有多個不一樣形式業(yè)務(wù)步驟。有些基于團(tuán)體合作，有些由企業(yè)戰(zhàn)略計劃推進(jìn)，有些則根植于企業(yè)連續(xù)業(yè)務(wù)過程提升，或是組織進(jìn)步、目標(biāo)管理等等。業(yè)務(wù)步驟重組在很多形式中有其獨特優(yōu)勢，它實際上開創(chuàng)了自亞當(dāng)·斯密以來現(xiàn)代企業(yè)管理第二次革命。影響我們時代三股力量（3C）我們之所以說工業(yè)革命以來商業(yè)規(guī)則已經(jīng)不再適適用于今天企業(yè)發(fā)展，是因為一百多年來，企業(yè)所處商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本改變。在現(xiàn)今現(xiàn)實世界里，用戶需求、產(chǎn)品生命周期、市場增加、技術(shù)更新速度、競爭規(guī)律或性質(zhì)，等等……幾乎沒有一樣是能夠預(yù)料或保持不變。現(xiàn)在有三股力量尤其引發(fā)企業(yè)經(jīng)理人員關(guān)注，這也使得企業(yè)經(jīng)理人員對企業(yè)商業(yè)環(huán)境有一個前所未有陌生感。首先是這三股力量本身有了根本改變，其次是這三股力量勢頭強(qiáng)勁，對企業(yè)影響日益增大。影響我們時代企業(yè)三股力量就是：用戶（Customer）、競爭（Competition）和改變（Change）,簡稱為“3C”。用戶。80年代早期至今，買賣雙方關(guān)系發(fā)生了關(guān)鍵改變，現(xiàn)在完全是買方市場，用戶主宰著買賣關(guān)系。亨利·福特一世要將黑色T型車賣給整整一代美國人時代早已結(jié)束了。甚至在市場營銷領(lǐng)域，美國營銷學(xué)家E.J.麥卡西于六十年代提出營銷組合“4Ps”也開始讓在“4Cs”。競爭。自二戰(zhàn)以來，世界經(jīng)濟(jì)從國際化（Internationalization）向全球化（Globalization）演變趨勢日益顯著。東南亞經(jīng)濟(jì)危機(jī)能由一個國家引發(fā)而快速波及到整個東南亞，并進(jìn)而對全球經(jīng)濟(jì)組成重大影響，就是這種全球經(jīng)濟(jì)一體化具體反應(yīng)。全球經(jīng)濟(jì)一體化使得原本猛烈市場競爭變得愈加猛烈。現(xiàn)在，幾乎任何一家企業(yè)全部能感受到來自市場上猛烈競爭壓力。改變。我們上面提到用戶和競爭兩股力量演變，其背后其實就有改變影響。信息時代愈加推進(jìn)了改變節(jié)奏。正如花旗銀行企業(yè)總裁約翰·里德（JohnReed）所說：“假如有誰認(rèn)為今天存在一切全部將永遠(yuǎn)真實存在，那么她就輸定了”（Forbes1998/6/15）。所以，杰里米·卡恩在最新一期《Fortune》上寫到：“不管是微軟企業(yè)，還是法國航空企業(yè)，擬或是諾基亞企業(yè)，它們?nèi)棵媾R著越來越改變莫測用戶、市場和日新月異科技”（Fortune,1998/8/3）。正是因為這三股力量影響，企業(yè)家們必需尋求取得突破新生存之路。這就是對企業(yè)實施“業(yè)務(wù)步驟重組”。業(yè)務(wù)步驟重組因為上述三股力量對企業(yè)影響如此深遠(yuǎn)，現(xiàn)代企業(yè)實際上已經(jīng)極難再根據(jù)亞當(dāng)·斯密制訂商業(yè)規(guī)則從事商業(yè)活動了。企業(yè)為了尋求連續(xù)增加，勢必借助于新商業(yè)規(guī)則。于是，業(yè)務(wù)步驟重組應(yīng)運(yùn)而生。依據(jù)Hammer和Champy定義，“業(yè)務(wù)步驟重組就是對企業(yè)業(yè)務(wù)步驟(process)進(jìn)行根本性(fundamental)再思索和根本性(Radical)再設(shè)計，從而取得能夠用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績來衡量戲劇性(dramatic)成就”。其中，“根本性”、“根本性”、“戲劇性”和“步驟”是定義所關(guān)注四個關(guān)鍵領(lǐng)域。根本性表明業(yè)務(wù)步驟重組所關(guān)注是企業(yè)關(guān)鍵問題，如“我們?yōu)楹我霈F(xiàn)在工作？”、“我們?yōu)楹我矛F(xiàn)在方法做這份工作”、“為何須需是由我們而不是她人來做這份工作？”等等。經(jīng)過對這些根本性問題仔細(xì)思索，企業(yè)可能發(fā)覺自己賴以存在或運(yùn)轉(zhuǎn)商業(yè)假設(shè)是過時甚至錯誤。根本性再設(shè)計意味著對事物追根溯源，對既定現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄全部陳規(guī)陋習(xí)和忽略一切要求結(jié)構(gòu)和過程，發(fā)明發(fā)明全新完成工作方法；它是對企業(yè)進(jìn)行重新結(jié)構(gòu)，而不是對企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。戲劇性意味著業(yè)務(wù)步驟重組尋求不是通常意義業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，進(jìn)行重組就要使企業(yè)業(yè)績有顯著增加，極大飛躍。業(yè)績顯著長進(jìn)是BPR標(biāo)志和特點。最終，業(yè)務(wù)步驟重組關(guān)注是企業(yè)業(yè)務(wù)步驟，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)步驟展開?！皹I(yè)務(wù)步驟”是指一組共同為用戶發(fā)明價值而又相互關(guān)聯(lián)活動。哈佛商學(xué)院教授MichaelPorter將企業(yè)業(yè)務(wù)過程描繪成一個價值鏈（ValueChain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)和企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自價值鏈之間。只有對價值鏈各個步驟（業(yè)務(wù)步驟）實施有效管理企業(yè)，才有可能真正取得市場上競爭優(yōu)勢。BPR和BPI說到業(yè)務(wù)步驟重組（BPR），就不能不說業(yè)務(wù)步驟改善（BPI，BusinessProcessImprovement）。對很多已經(jīng)開始了BPI工程企業(yè)來說，她們很想知道BPR和BPI到底有何不一樣。BPR和BPI全部是“求贏”工程，它們含有以下共同特征：強(qiáng)調(diào)用戶滿意使用業(yè)績改善量度手段關(guān)注于業(yè)務(wù)步驟強(qiáng)調(diào)團(tuán)體合作對企業(yè)價值觀進(jìn)行改造在組織中降低決議層級高層管理人員參與不過，BPR和BPI仍然有著顯著差異。BPR關(guān)注于更大范圍、根本性、全方面業(yè)務(wù)步驟。也因為如此，BPR是不可能從組織底層或中層開始或延續(xù)下去，它由在組織金字塔頂端堅信沒有任何事情比BPR更關(guān)鍵管理層（或管理者）推進(jìn)。三類企業(yè)需要重組我們已經(jīng)看到了企業(yè)必需選擇重組部分商業(yè)環(huán)境及商業(yè)規(guī)則改變原因。每個組織全部應(yīng)判定這些改變是否也適適用于其本身。業(yè)務(wù)步驟重組只有在企業(yè)需要重新確定一個強(qiáng)化戰(zhàn)略地位時才真正有可能實施。所以在業(yè)務(wù)步驟重組之前明確企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常關(guān)鍵。需要實施業(yè)務(wù)步驟重組部分戰(zhàn)略指數(shù)有：認(rèn)識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量和服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢；增強(qiáng)運(yùn)行能力所需要新遠(yuǎn)景（Vision）或戰(zhàn)略（Strategy）；重新評定戰(zhàn)略選擇需要：進(jìn)入新市場或重新定位產(chǎn)品和服務(wù)；關(guān)鍵運(yùn)行步驟基于過時商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立；企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無法實現(xiàn)；市場上改變：如失去市場份額、新競爭對手、新競爭規(guī)則、產(chǎn)品生命周期縮短、新技術(shù)得以應(yīng)用等。簡而言之，從美國實施業(yè)務(wù)步驟重組經(jīng)驗看，進(jìn)行重組企業(yè)大致可分成以下三大類：第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；若能借助“重組”，沖出困境，那就能使企業(yè)取得新生，柳暗花明又一村。這里所謂“困境”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出她人幾倍，或用戶對她們產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍地步?！爸亟M”是企業(yè)唯一出路，關(guān)系到企業(yè)生死存亡。第二類企業(yè)：目前日子還過得去，臨時看來財政情況是令人滿意。換句話說，企業(yè)還未碰到真正麻煩，然而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一個感覺，預(yù)見到立即有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給她們帶來嚴(yán)重問題，甚至威脅她們成功基業(yè)。這些企業(yè)有遠(yuǎn)見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，和其走下坡入逆境，不如著手實施“重組”。第三類企業(yè)：正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到未來也不會有什么大問題。這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)實狀況，雄心勃勃，勇于進(jìn)取?！爸亟M”被看作提升競爭優(yōu)勢好機(jī)會。把競爭對手甩得更遠(yuǎn)，把競爭障礙筑得更高，使本身被市場緊隨者趕超可能變得更小。正象一句頗費(fèi)思量妙語所說：真正卓有成效企業(yè)，其標(biāo)志是舍得丟棄長時間有成效東西。業(yè)務(wù)步驟重組關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)務(wù)步驟重組關(guān)鍵有兩種方法：一是在研究和描述企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)步驟基礎(chǔ)上進(jìn)行重新設(shè)計；一是從一張白紙開始構(gòu)建企業(yè)理想業(yè)務(wù)步驟，構(gòu)建過程中能夠參考相關(guān)企業(yè)管理水準(zhǔn)（Benchmarking）。通常情況下，大家全部是將這兩種方法結(jié)合使用。限于篇幅本文對具體實施業(yè)務(wù)步驟重組方法、關(guān)鍵點、成功要素等不再進(jìn)行展開討論，現(xiàn)僅就業(yè)務(wù)步驟重組關(guān)鍵思想和標(biāo)準(zhǔn)概述以下：從職能管理到面向業(yè)務(wù)步驟管理轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)勞動分工理論將企業(yè)管理劃分為一個個職能部門，各職能部門依據(jù)等級高低組成一個樹形或金字塔式結(jié)構(gòu)，這即是“科層制”管理?？茖又乒芾砑词褂欣趯I(yè)化勞動技能和管理技能發(fā)展，也有利于企業(yè)穩(wěn)定。但這種管理組織重視是“老板”而不是用戶，沒有些人對同級部門間工作進(jìn)行控制并進(jìn)行強(qiáng)有力地協(xié)調(diào)。用戶和企業(yè)聯(lián)絡(luò)不是單點方法（SinglePointofContact），如一個用戶要想查詢發(fā)票信息，必需和企業(yè)財務(wù)部門聯(lián)絡(luò)，和之打交道銷售部門只知道相關(guān)銷售方面信息。另外，因為部門邊界限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)需要而完成，從而存在很多無效工作。業(yè)務(wù)步驟重組強(qiáng)調(diào)管理要面向業(yè)務(wù)步驟，對業(yè)務(wù)步驟管理以產(chǎn)出（或服務(wù)）和用戶為中心，將決議點定在業(yè)務(wù)步驟實施地方，在業(yè)務(wù)步驟中建立控制程序。從而能夠大大消除原有各部門間摩擦，降低管理費(fèi)用和管理成本，降低無效勞動和提升對用戶反應(yīng)速度。重視整體步驟最優(yōu)系統(tǒng)思想在傳統(tǒng)勞動分工影響下，作業(yè)步驟被分割成多種簡單任務(wù)，并依據(jù)任務(wù)組成各個職能管理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門部分任務(wù)效率提升上，而忽略了企業(yè)整體目標(biāo)，即以最快速度滿足用戶不停改變需求。對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)步驟重組實際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)步驟過程中具體實施，它強(qiáng)調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個步驟或作業(yè)任務(wù)最優(yōu)。組織為步驟而定，而不是步驟為組織而定業(yè)務(wù)步驟重組以適應(yīng)“用戶、競爭和改變”為標(biāo)準(zhǔn)重新設(shè)計企業(yè)業(yè)務(wù)處理步驟，然后依據(jù)業(yè)務(wù)步驟管理和協(xié)調(diào)要求設(shè)置部門，經(jīng)過在步驟中建立控制程序來盡可能壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，提升管理效率。充足發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)步驟中作用 在“科層制”管理下企業(yè)每個職員，被囿于每個部門職能范圍內(nèi)，評價她們標(biāo)準(zhǔn)是在一定邊界范圍內(nèi)辦事正確度怎樣，任何冒險和創(chuàng)新行為全部是不受歡迎。所以，極大地抑制了個人能動性和發(fā)明性。 重組后企業(yè)業(yè)務(wù)處理步驟化要求在每個步驟業(yè)務(wù)處理過程中最大程度地發(fā)揮每個人工作潛能和責(zé)任心，步驟和步驟之間則強(qiáng)調(diào)人和人之間合作精神。能夠說在知識經(jīng)濟(jì)時代，個人已轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣恕?，個人成功和自我實現(xiàn)，取決于這個人所處步驟及整個步驟能否取得成功。這么，絕對權(quán)威制度顯然已無法適應(yīng)這種觀念轉(zhuǎn)變，所以，肯定要求建立以人為主體步驟化“有機(jī)組織”，在有機(jī)組織中充足發(fā)揮每個主觀能動性和潛能。用戶和供給商是企業(yè)整體步驟一部分在知識經(jīng)濟(jì)時代僅靠自己企業(yè)資源不可能有效地參與市場競爭，還必需把經(jīng)營過程中相關(guān)各方如供給商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、用戶等納入一個緊密供給鏈中，才能有效地安排企業(yè)產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營需求，以期深入提升效率和在市場上取得競爭優(yōu)勢。換句話說，現(xiàn)代競爭不是單一企業(yè)和單一企業(yè)間競爭，而是一個企業(yè)供給鏈和另一個企業(yè)供給鏈之間競爭。這就要求在進(jìn)行業(yè)務(wù)步驟重組時不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)處理步驟，還應(yīng)對用戶、企業(yè)本身和供給商組成整個供給鏈中全部業(yè)務(wù)步驟中進(jìn)行重新設(shè)計。信息資源一次性獲取和共享使用 在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)處理步驟中，相同信息往往在不一樣部門全部要進(jìn)行存貯、加工和管理，這其中存在著很多反復(fù)性勞動甚至無效勞動。很多企業(yè)甚至建立專門部門，搜集和處理其它部門產(chǎn)生信息。伴隨信息技術(shù)發(fā)展及其在企業(yè)應(yīng)用，和職員素質(zhì)提升，信息處理完全能夠由處于各不一樣業(yè)務(wù)處理步驟中人員自已完成。經(jīng)過業(yè)務(wù)步驟重組確定每個步驟應(yīng)該采集信息，并經(jīng)過信息系統(tǒng)應(yīng)用，實現(xiàn)信息在整個步驟上共享使用。業(yè)務(wù)步驟重組一個經(jīng)典案例Hammer1990年在“ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate”一文中列舉了在北美福特汽車企業(yè)應(yīng)付帳款部門是怎樣重組其應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)步驟以降低其管理費(fèi)用，能夠說這是BPR最經(jīng)典一個案例。福特汽車企業(yè)是美國三大汽車巨頭之一，不過到了本世紀(jì)80年代初，福特像很多美國大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手挑戰(zhàn)，正在想方設(shè)法削減管理費(fèi)和多種行政開支。企業(yè)在北美應(yīng)付帳款部有500多名職員，負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供給商供貨帳單應(yīng)付款項。根據(jù)傳統(tǒng)觀念，這么大一家汽車企業(yè)，業(yè)務(wù)量如此龐大，有500多個職員處理應(yīng)付帳款是很合情合理。當(dāng)初曾有些人想到，要設(shè)法利用電腦等設(shè)備，使辦公能實現(xiàn)一定程度自動化，提升20％效率就很不錯了。促進(jìn)福特企業(yè)認(rèn)真考慮“應(yīng)付帳款”工作是日本馬自達(dá)汽車企業(yè)。馬自達(dá)企業(yè)是福特企業(yè)參股一家企業(yè)，盡管規(guī)模遠(yuǎn)小于福特企業(yè)，但畢竟有一定規(guī)模了。馬自達(dá)企業(yè)負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款工作只有5個職員。5：500，這個百分比讓福特企業(yè)經(jīng)理再也無法泰然處之了，應(yīng)付帳款部本身只是負(fù)責(zé)查對“三證”，符則付，不符則查，查清再付。整個工作大致上是圍著“三證”轉(zhuǎn)，自動化也幫不了太大忙。應(yīng)付帳款本身不是一個步驟，但采購卻是一個業(yè)務(wù)步驟。思緒集中到步驟上，重組火花就逐步產(chǎn)生了。重組后業(yè)務(wù)步驟完全改變了應(yīng)付帳款部工作和應(yīng)付帳款部本身?，F(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有125人（僅為原來25%），而且不再負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款付款授權(quán)，這意味著業(yè)務(wù)步驟重組工程為福特企業(yè)應(yīng)付帳款部門節(jié)儉了75%人力資源。福特汽車企業(yè)應(yīng)付帳款部門工作就是接收采購部門送來采購訂單副本、倉庫收貨單和供給商發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行查對，查看其中14項數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時間被花費(fèi)在這14項數(shù)據(jù)因為種種原因造成不相符上。業(yè)務(wù)處理步驟以下圖所表示：

采購訂單采購訂單供給商采購部門供給商采購部門貸物貸物采購訂單副本采購訂單副本倉庫倉庫收貸單收貸單發(fā)票發(fā)票應(yīng)付帳款部門應(yīng)付帳款部門付款付款業(yè)務(wù)重組后，應(yīng)付帳款部門不再需要發(fā)票，需要核實數(shù)據(jù)項降低為三項：零部件名稱、數(shù)量和供給商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確定信息輸入到計算機(jī)系統(tǒng)后，由計算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。最終結(jié)果是：應(yīng)付帳款部門職員降低了75%，而不是原計劃20%。重組后企業(yè)業(yè)務(wù)步驟以下圖所表示：發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)供給商采購部門供給商采購部門貨物貨物采購訂單數(shù)據(jù)采購訂單數(shù)據(jù)倉庫倉庫收貸確定收貸確定中央數(shù)據(jù)庫中央數(shù)據(jù)庫電子付款電子付款應(yīng)付帳款部門應(yīng)付帳款部門 從福特汽車企業(yè)業(yè)務(wù)步驟重組中我們能夠看出，業(yè)務(wù)步驟重組不能僅面向單一部門，而是作為企業(yè)全局業(yè)務(wù)處理步驟。倘若福特企業(yè)僅僅重建應(yīng)付帳款部門，那將是徒勞無功。正確重組過程應(yīng)將注意力放在整個物料獲取步驟上，其中包含到采購、倉庫和應(yīng)付帳款部門，從而才能取得戲劇性改善成就。類似例證還有很多，如IBM信用卡企業(yè)（IBMCreditCorporation）經(jīng)過業(yè)務(wù)步驟重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來七天縮減到四個小時，即提升生產(chǎn)能力100倍；柯達(dá)企業(yè)對新產(chǎn)品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務(wù)步驟重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要開發(fā)時間一個子縮減了50%，從原來38周降低到19周；一家美國礦業(yè)企業(yè)實現(xiàn)了總收入增加30%，市場份額增加20％，成本壓縮12％和工作周期縮短25天好成績；歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提升15％；一家北美化學(xué)企業(yè)訂單傳輸時間縮短了50％還多，所節(jié)省成本超出300萬美元。BPR“戲劇性”成就所設(shè)定目標(biāo)是將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，用戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提升40%。世界范圍內(nèi)浪潮從現(xiàn)在掌握資料看，企業(yè)重組發(fā)展勢頭能夠用“迅猛”兩字來形容。邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮1993年出版著作《企業(yè)重組》，曾在連續(xù)6個月內(nèi)被《紐約時報》列為非小說類頭號暢銷書，并在出版當(dāng)年（1993年）被譯成14種不一樣語言版本向世界各國傳輸。1年半以后己售出170萬冊，其中75萬冊是在美國賣出，25萬冊則在日本售出。據(jù)不完全統(tǒng)計，至今在全球已售出200多萬冊，在商務(wù)書刊中能問鼎如此驚人成功實不多見。書銷售從側(cè)面反應(yīng)了“重組”熱度?！傲蟆睍嬍聞?wù)和咨詢企業(yè)中兩家1994年分頭作過調(diào)查研究，而得出結(jié)論差不多一致：75％至80％美國最大企業(yè)已經(jīng)開始再造，以后幾年里會深入致力于“重組”?，F(xiàn)在世界范圍內(nèi)不僅在理論界已形成一股研究和探討企業(yè)業(yè)務(wù)步驟重組理論熱潮，而且在實業(yè)界已經(jīng)有許很多多企業(yè)開始進(jìn)行業(yè)務(wù)步驟重組嘗試和實踐。1994年初，CSCIndex顧問企業(yè)為編寫“BPR實施情況匯報”，調(diào)查抽取了一個由621家企業(yè)組成樣本，這些企業(yè)全部是北美和歐洲最具實力企業(yè)。調(diào)查結(jié)果表明，在497家美國企業(yè)中有69％、在124家歐洲企業(yè)中有75％全部推行一項或多項不一樣BPR工程；在余下企業(yè)中，有多數(shù)已將BPR工程排進(jìn)了企業(yè)議事日程。另外，據(jù)一家市場調(diào)研企業(yè)估量，美國諸企業(yè)1994年花費(fèi)在“重組”上錢，超出70億美元，其中僅包含人工和咨詢費(fèi)用；假如要計入所需技術(shù)投資，“重組”開支立即膨脹至300多億美元。Hammer本人則前后為來自1000多家世界著名大企業(yè)1萬多人（Hammer稱之為“企業(yè)革命后備軍”）舉行了重組技巧培訓(xùn)班。業(yè)務(wù)步驟重組“關(guān)鍵成功原因”盡管業(yè)務(wù)步驟重組形成了世界性浪潮，而且有很多異常成功案例，不過仍有超出二分之一業(yè)務(wù)步驟重組項目走向失敗或是達(dá)不到最初設(shè)定目標(biāo)。這中間最大三個障礙是：（1）缺乏高層管理人員支持和參與；（2）不切實際實施范圍和期望；（3）組織對變革抗拒。正是因為這些原因，業(yè)務(wù)步驟重組“關(guān)鍵成功原因（KeySuccessFactors；KSF）”就變成一個關(guān)鍵研究領(lǐng)域。以下KSF起源于標(biāo)桿（Benchmarking）競爭，它們也有利于企業(yè)從事有效業(yè)務(wù)步驟重組。關(guān)鍵管理層優(yōu)先關(guān)注（TopPriorityforTopManagement）企業(yè)戰(zhàn)略引導(dǎo)（CompanyStrategicDirection）能夠量度重組目標(biāo)（MeasurableObjectives）可行實施方法（ProvenMethodology）業(yè)務(wù)步驟重組是一個過程（BusinessProcessReengineeringisaProcess）提升業(yè)務(wù)步驟過程應(yīng)得到連續(xù)資金支持（TheProcessImprovementProcessisContinuallyFunded）組織為步驟而定，而不是步驟為組織而定（OrganizationsWorkforProcesses,ProcessesDon'tWorkforOrganizations）將用戶和供給商納入業(yè)務(wù)步驟重組范圍（BPRMustIncludeCustomersandSupplies）重組一致性優(yōu)先于完善性（ConsistencyIsMoreImportantThanPerfectioninApproach）

業(yè)務(wù)步驟重組三個面向利潤是什么？利潤是企業(yè)因為滿足用戶需求而得到回報，它只是一個結(jié)果，對應(yīng)過程則是發(fā)明產(chǎn)品、提供服務(wù)、滿足用戶需要。試問：假如沒有過程又那里來結(jié)果呢？依據(jù)BPR在實踐中成敗，大家從第二章中提到七條標(biāo)準(zhǔn)中歸納出以下關(guān)鍵點，加以強(qiáng)調(diào)。面向作業(yè)步驟作業(yè)步驟是指這么一系列活動：即進(jìn)行一項或多項投入，以發(fā)明出用戶所認(rèn)同有價值產(chǎn)出。在傳統(tǒng)勞動分工影響下，作業(yè)步驟被很割成多種簡單任務(wù)，經(jīng)理們將精力集中于部分任務(wù)效率提升上，而忽略了最終目標(biāo)，即滿足用戶需求。而實施BPR，就是要有全局思想，從整體上確定企業(yè)作業(yè)步驟，追求全局最優(yōu)，而不是部分最優(yōu)。圖3-1，企業(yè)作業(yè)步驟可分為：1、關(guān)鍵作業(yè)步驟各項作業(yè)活動：包含識別用戶需求，滿足這些需求，接收訂單，評定信用，設(shè)計產(chǎn)品，采購物料，制作加工，包裝發(fā)運(yùn)，結(jié)帳，產(chǎn)品保修等等。管理活動：包含計劃，組織，用人，協(xié)調(diào)，監(jiān)控，預(yù)算和匯報，以確保作業(yè)步驟以最小成本立即正確地運(yùn)行。信息系統(tǒng)：經(jīng)過提供必需信息技術(shù)以確保作業(yè)活動和管理活動完成。2、支持作業(yè)步驟：包含設(shè)施，人員，培訓(xùn)，后勤，資金等，以支持和確保關(guān)鍵步驟。企業(yè)作業(yè)步驟圖面向用戶BPR誕生在美國，而不是日本，是有其肯定性。長久以來，美國企業(yè)是以技術(shù)推進(jìn)，忽略了用戶關(guān)鍵地位，故難以適應(yīng)瞬息萬變市場環(huán)境?；仡櫄v史，戰(zhàn)后美國在世界經(jīng)濟(jì)格局中舉足輕重，長久缺乏競爭對手，使之將精力大量投入學(xué)院式基礎(chǔ)研究，走上了一條和市場相脫節(jié)技術(shù)推進(jìn)型道路。而日本則相反，科研為生產(chǎn)服務(wù)，所以到了80年代，日本競爭力已經(jīng)舉足輕重，并在機(jī)械，鋼鐵，汽車，化工等美國傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)顯示出顯著優(yōu)勢。進(jìn)入90年代，美國企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變思想，一切以市場，以用戶為關(guān)鍵，于是正逐步奪回優(yōu)勢。正如前文所說，用戶選擇范圍擴(kuò)大，期望值提升，怎樣滿足用戶需求，處理“個性化(Customization)提升”和“交貨期縮短(Responsiveness/Leadtimereduction)”之間矛盾，已成為困擾企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵問題。實施BPR如同“白紙上作畫”，這張白紙應(yīng)是為用戶準(zhǔn)備，首先應(yīng)該由用戶依據(jù)自己意思填滿，其中包含產(chǎn)品品種，質(zhì)量，款式，交貨期，價格，辦事程序，售后服務(wù)等，然后企業(yè)圍繞用戶意愿，開展重建工作。這是成功關(guān)鍵，所以很多企業(yè)在這方面投入了大量精力，比如有企業(yè)為了能充足了解用戶和市場，甚至在其BPR小組中吸納幾名用戶，共同開展工作，經(jīng)過這些用戶反饋信息企業(yè)能夠立即調(diào)整重建方向，以避免BPR結(jié)果和意愿相違反。把焦點放在用戶身上，會不會影響企業(yè)利潤和股東價值呢？圍繞著到底是“以用戶為基準(zhǔn)”還是“以利潤為基準(zhǔn)”已經(jīng)進(jìn)行了幾十年猛烈爭論，現(xiàn)在，普遍地認(rèn)為假如做生意只是簡單地去追求利潤，那么簡直是淺薄。企業(yè)基礎(chǔ)使命在于“發(fā)明價值”，對于自己來說是取得股東價值，對于用戶來說則是提供滿意產(chǎn)品和服務(wù)。這二者之間并不存在根本矛盾，它們是能夠相互統(tǒng)一。利潤是什么？利潤是企業(yè)因為滿足用戶需求而得到回報，它只是一個結(jié)果，對應(yīng)過程則是發(fā)明產(chǎn)品、提供服務(wù)、滿足用戶需要。試問：假如沒有過程又那里來結(jié)果呢？為何有企業(yè)看似已經(jīng)盡善盡美了，可利潤就是上不去？原因并不出在生產(chǎn)上，而是出在企業(yè)意識上，這么企業(yè)往往沒能發(fā)覺有價值用戶，或是沒能發(fā)覺她們需求，或是即使發(fā)覺了需求也沒能將之轉(zhuǎn)化為有效信息來指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)，假如企業(yè)產(chǎn)品不能實現(xiàn)用戶利益，那它又怎么贏利潤呢？這一關(guān)系能夠經(jīng)過圖3-4得到愈加好了解。信息流、物流和資金流從上圖中我們能夠看出，只有物流（產(chǎn)品）是由供給商流到廠商再抵達(dá)用戶，而資金流和信息流則全部是以用戶為起點。這說明了什么呢？說明了用戶掌握著自己需求信息，同時也掌握著自己錢包，換句話說，也就是掌握著企業(yè)“生殺予奪”大權(quán)。如此一來，企業(yè)要想要讓用戶掏出她們錢包，就只有一條路——了解她們信息，滿足她們需求。“面對用戶”，是不是僅僅意味著“追隨用戶”呢？技術(shù)在發(fā)展，世界在改變，而我們用戶心思也在不停改變，一切全部變得如此難以琢磨，而追隨、追隨，到底何時才能追逐到呢？所以企業(yè)必需愈加主動部分，她們必需比用戶更了解用戶，不僅僅要了解她們今天需求，還要了解她們未來需求，而且在用戶實現(xiàn)她們未來需求過程中起到引導(dǎo)和指導(dǎo)作用，這么一來也就實現(xiàn)了和用戶同時前進(jìn)。了解用戶，是不是就簡單地等價于搜集信息呢？當(dāng)然不是。成功企業(yè)不會停留在搜集信息這一淺層次上，更為關(guān)鍵工作是挖掘信息、處理信息、管理信息和應(yīng)用信息。用戶對自己需求往往并沒有一個明確概念，而只有一個模糊感覺，這就需要企業(yè)很敏感，含有洞察力，要能夠從模糊感覺中得到一個相對清楚和正確需求信息，這也就是挖掘工作。然而挖掘出信息并不全全部有效，在現(xiàn)在信息“多如牛毛”社會中，所碰到情況往往不是信息不足，而是信息過雜和信息扭曲。信息過雜，毫無疑問，指是存在著太多無關(guān)或弱相關(guān)信息，它們大量存在，很可能就會遮擋決議人視野、擾亂她們思緒，致使整個計劃失敗。信息扭曲（Distortion），顧名思義，指是當(dāng)信息經(jīng)過層層渠道最終抵達(dá)決議人時，已經(jīng)發(fā)生了扭曲變形。這種失真信息不僅僅是無價值，而且是有嚴(yán)重危害。很多實施BPR企業(yè)，全部自信她們所掌握信息是立即且正確，可事實真如此嗎？當(dāng)BPR計劃失敗了或是出現(xiàn)危機(jī)時候，她們反思整個過程，這時往往才發(fā)覺原因竟出在信息失真上。造成信息失真原因很多，這里僅談?wù)労苡幸馑肌癇ullwhip效應(yīng)”（也稱“Forrester效應(yīng)”）?！癇ullwhip效應(yīng)”關(guān)鍵是供給鏈(SupplyChain)管理中一個概念，現(xiàn)在將它推廣到通常信息扭曲問題，也是很合適和有價值。我們不妨以圖5為例，看看消費(fèi)者——→零售商——→批發(fā)商——→生產(chǎn)商這一渠道。生產(chǎn)廠商期望了解消費(fèi)者對于某種型號產(chǎn)品需求量大小，可是經(jīng)過這一渠道以后，所得到信息比真實已經(jīng)發(fā)大了很多倍，假如根據(jù)這個信息來組織生產(chǎn)，那么產(chǎn)品能和需求相一致嗎？“Bullwhip效應(yīng)”實際上是整個鏈上各個組員理性行為結(jié)果。各個組員全部從自己目標(biāo)出發(fā)，相互間不愿分享部分較敏感信息，所以缺乏溝通，缺乏對其它組員決議了解，從而造成了看起來各自行為全部優(yōu)化了但整體卻混亂結(jié)果。要想降低這種效應(yīng)，必需協(xié)調(diào)好渠道中個組員關(guān)系，促進(jìn)她們相互共享關(guān)鍵信息。下面再談?wù)勑畔⑻幚怼Ｐ畔⒅皇窃牧?，必需?jīng)過處理才有價值，而這一處理過程也就是融入了人智慧和思索過程。因為人文化背景、知識結(jié)構(gòu)和思維方法等全部有差異，所以一樣信息經(jīng)過不一樣人處理以后，它們對于決議過程價值也會不一樣。僅從這一點上，我們也能夠看出，企業(yè)最關(guān)鍵原因是人，是她們給予緘默信息以豐富而深刻內(nèi)涵，沒有些人處理，信息只會是分散和無價值。信息處理過以后，下一步工作就是管理和應(yīng)用信息。在現(xiàn)在時代，獲取信息不再只是少數(shù)精英權(quán)利，而企業(yè)發(fā)展也不只是少數(shù)精英就能夠完成，信息應(yīng)該科學(xué)地管理，應(yīng)該分享。企業(yè)中各個崗位上，各個層次上職員全部應(yīng)該得到充足信息，當(dāng)然，因為她們所站高度不一樣，各自對于信息需要量也就會有所不一樣，所以這里“充足”所指，并不是絕對量上相同，而是相正確充足。面向IT技術(shù)合理利用（兼談BPR和IT關(guān)系）在BPR標(biāo)準(zhǔn)中，我們已經(jīng)看出BPR和信息技術(shù)（IT）緊密關(guān)系，不過二者是決非等同。它們關(guān)系能夠歸納以下：*BPR是一個思想，而IT是一個技術(shù)。*BPR能夠獨立于IT而存在。*不過，這種獨立也是相正確，在BPR由思想到現(xiàn)實轉(zhuǎn)變中，IT起了一個良好催化劑作用。具體而言，現(xiàn)代信息技術(shù)在BPR中到底飾演什么樣角色呢？讓我們能夠看看下面例子。圖3-5“Bullwhip效應(yīng)”IBM信貸企業(yè)是為IBM企業(yè)計算機(jī)，軟件銷售和服務(wù)提供金融支持企業(yè)。其傳統(tǒng)作業(yè)步驟以下：銷售人員經(jīng)過電話請求資金支持，電話由專員統(tǒng)計，并將之交至信用評級部，再轉(zhuǎn)給營業(yè)部修改貸款協(xié)議，然后由信貸員確定利率，最終由工作組制訂報價單，以后再交給銷售員。整個步驟要花費(fèi)7天。有兩種改造方案：一是利用計算機(jī)技術(shù)，將相關(guān)信貸申請五個相關(guān)部門聯(lián)網(wǎng)，而原程序不變，這種改革將降低10%文件傳輸時間。另一個方案是取消專職辦事員，而由通職辦事員對整個過程負(fù)責(zé)，這么根本無需信息傳輸。該企業(yè)最終采取了第二種方案，運(yùn)作效率得到了很大提升，處理時間由7天降低為4個小時，在人員降低情下，工作量卻增加了100倍。由這個例子不難看出，實施BPR不是單純技術(shù)問題，更是一個思維方法轉(zhuǎn)變。而多數(shù)企業(yè)卻將信息技術(shù)鑲嵌于現(xiàn)有經(jīng)營過程中，她們想是“怎樣利用IT來改善現(xiàn)有步驟”，卻沒有從根本上考慮“我們?yōu)楹我赜矛F(xiàn)有步驟？”以后者才是BPR見解，它不是單純地搞自動化，單純地用技術(shù)來處理問題，而是一個管理創(chuàng)新。那么，有沒有不需要ITBPR項目呢？理論上應(yīng)該是能夠，不過，因為：1）伴隨國際互聯(lián)網(wǎng)（Internet）,企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)（Intranet）和電子商務(wù)（ElectronicCommerce）飛速發(fā)展，信息技術(shù)正廣泛而深入地介入我們生活，改變著我們生活方法和思維模式，在這種情形下，想脫離IT而完成BPR幾乎是件不可能事。2）若BPR比作一個化學(xué)反應(yīng)，那么IT就是催化劑，離開了它，反應(yīng)雖可進(jìn)行，但卻難以達(dá)成理想速度和結(jié)果。正因為此，合理利用IT技術(shù)成為了BPR難點和關(guān)鍵點所在。

ERP系統(tǒng)發(fā)展歷程自18世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命以來，手工業(yè)作坊向工廠生產(chǎn)方向發(fā)展，出現(xiàn)了制造業(yè)。隨之而來，全部企業(yè)幾乎無一例外地追求著基礎(chǔ)相同營運(yùn)目標(biāo)，即實現(xiàn)企業(yè)資源（包含資金、設(shè)備、人力等）合理有效利用，以期企業(yè)利潤最大化。這一基礎(chǔ)目標(biāo)追求使制造業(yè)管理者面臨一系列挑戰(zhàn)：生產(chǎn)計劃合理性、成本有效控制、設(shè)備充足利用、作業(yè)均衡安排、庫存合理管理、財務(wù)情況立即分析等等。日趨猛烈市場競爭環(huán)境使上述挑戰(zhàn)對企業(yè)含有生死存亡意義。于是，應(yīng)付上述挑戰(zhàn)多種理論和實踐也就應(yīng)運(yùn)而生。在這些理論和實踐中，首先提出而且被大家研究最多是庫存管理方法和理論。這期間研究關(guān)鍵是尋求處理庫存優(yōu)化問題數(shù)學(xué)模型，而沒有認(rèn)識到庫存管理本質(zhì)上是一個大量信息處理問題。直至50年代中期，計算機(jī)商業(yè)化應(yīng)用開辟了企業(yè)管理信息處理新紀(jì)元。這對企業(yè)管理所采取方法產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。而在庫存控制和生產(chǎn)計劃管理方面，這種影響比其它任何方面全部更為顯著。1957年，美國27位生產(chǎn)和庫存控制工作者創(chuàng)建了美國生產(chǎn)和庫存控制協(xié)會（AmericanProductionandInventoryControlAssociation,簡稱APICS），意在研究、交流和宣傳生產(chǎn)和庫存控制原理和技術(shù)。1960年前后，由APICS物料需求計劃（MaterialRequirementsPlanning,簡稱MRP）委員會主席JosephOrlicky等人第一次利用MRP原理，開發(fā)了一套以庫存控制為關(guān)鍵微機(jī)軟件系統(tǒng)。APICS成立和第一套MRP軟件面世，標(biāo)志著現(xiàn)代企業(yè)管理軟件發(fā)展開始起步。經(jīng)過近四十年發(fā)展，現(xiàn)在企業(yè)管理軟件產(chǎn)業(yè)欣欣向榮，至90年代，在世界范圍內(nèi)涌現(xiàn)出幾百家專門從事企業(yè)管理軟件開發(fā)和經(jīng)銷企業(yè)，形成了百花齊放局面?？v觀企業(yè)管理軟件發(fā)展過程，我們將會看到，企業(yè)管理軟件每一步發(fā)展均和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和企業(yè)所處競爭環(huán)境改變息息相關(guān)，關(guān)鍵能夠劃分為以下多個階段：六十年代時段式MRP系統(tǒng)在自由競爭市場環(huán)境下，企業(yè)競爭優(yōu)勢在于自己生產(chǎn)產(chǎn)品成本是否低于自己競爭對手，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本有效路徑就是進(jìn)行庫存優(yōu)化管理。在計算機(jī)出現(xiàn)之前，企業(yè)依據(jù)生產(chǎn)訂單發(fā)出采購訂單和進(jìn)行催貨是當(dāng)初庫存管理工作所要做，不過確定對物料真實需求卻是靠缺料表，這種表上所列是立即要用，但卻發(fā)覺沒有庫存物料，然后，派人依據(jù)缺料表進(jìn)行催貨。訂貨點法就是在當(dāng)初條件下，為改變這種被動情況而提出一個按過去經(jīng)驗估計未來物料需求方法。這種方法有多種不一樣形式，但實際上全部是著眼于“庫存補(bǔ)充”標(biāo)準(zhǔn)，即確保在任何時候倉庫里全部有一定數(shù)量存貨，方便需要時隨時取用。當(dāng)初大家期望用這種做法來填補(bǔ)因為不能確定近期內(nèi)正確必需庫存放備數(shù)量和需求量估計，并要求保留一定安全庫存放備，方便應(yīng)付需求波動。訂貨點法假設(shè)條件是：對多種物料需求是相互獨立；物料需求是連續(xù)發(fā)生；提前期是已知和固定；庫存消耗以后，應(yīng)被重新填滿。因為這些假設(shè)條件在現(xiàn)實中極難成立，從而難以處理“何時訂貨”這一庫存管理中關(guān)鍵問題。六十年代時段式MRP就是為處理訂貨點法存在缺點而提出，它首先將物料需求區(qū)分為獨立需求和非獨立需求并分別加以處理，其次在庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)中引入了時間分段概念。所謂時間分段，就是給庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)加上時間坐標(biāo)，亦即按具體日期或計劃時區(qū)統(tǒng)計和存放狀態(tài)數(shù)據(jù)，從而處理了何時定貨和訂貨數(shù)量問題。MRP系統(tǒng)最關(guān)鍵目標(biāo)是確定每項物料在每個時區(qū)需求量，方便為正確地進(jìn)行生產(chǎn)庫存管理提供必需信息。MRP系統(tǒng)假設(shè)：物料清單（BillofMaterial，簡稱BOM）和庫存統(tǒng)計文件數(shù)據(jù)完整性是有確保；全部物料訂貨提前期是已知，最少是能夠估算；全部受其控制物料全部要經(jīng)過庫存登記；在計算物料需求時間時，假定用于組成某個父項全部子項全部必需在下達(dá)父項訂貨時到齊；每項物料消耗全部是間斷。在運(yùn)行MRP系統(tǒng)前提條件包含：第一，要有一個主生產(chǎn)計劃；第二，要求給予每項物料一個獨立物料代碼；第三，要有一個經(jīng)過物料代碼表示物料清單（BOM）；第四，要有完整庫存統(tǒng)計。在滿足這些條件情況下，MRP系統(tǒng)輸入：主生產(chǎn)計劃、來自廠外零部件訂貨，獨立需求項目標(biāo)需求量估計，庫存統(tǒng)計文件、物料清單。這些輸入信息經(jīng)過系統(tǒng)加工處理后輸出：下達(dá)計劃訂單通知、日程改變通知、撤消訂單通知、物料庫存狀態(tài)分析備用數(shù)據(jù)；未來一段時間計劃訂單。依據(jù)用戶需求，MRP系統(tǒng)還能夠輸出以下信息：不一致或超出界限多種反常信息匯報；庫存量預(yù)報、采購任務(wù)單、作業(yè)完成情況等。七十年代閉環(huán)式MRP系統(tǒng)因為運(yùn)行MRP系統(tǒng)前提條件是要有一個主生產(chǎn)計劃，這意味著在已經(jīng)考慮了生產(chǎn)能力情況下，有足夠生產(chǎn)設(shè)備和人力來確保生產(chǎn)計劃實現(xiàn)。所以，對于工廠有多大生產(chǎn)能力，能生產(chǎn)些什么，MRP系統(tǒng)就顯得無能為力了。其次，建立MRP系統(tǒng)還假定物料采購計劃是可行，即認(rèn)為有足夠供貨能力和運(yùn)輸能力來確保完成物料采購計劃。而實際上，有些物料可能因為市場緊俏，供貨不足或運(yùn)輸工作擔(dān)心而無法按時、按量滿足物料采購計劃，在這種情況下，MRP系統(tǒng)輸出將無法實現(xiàn)。所以，MRP系統(tǒng)計算出物料需求日期有可能因設(shè)備和工時不足而沒有能力生產(chǎn)，或因原料不足而無法生產(chǎn)。要處理以上問題，在實際使用MRP系統(tǒng)時，往往預(yù)先編制一套主生產(chǎn)計劃，計算出所需要生產(chǎn)能力，然后把這個生產(chǎn)能力和實際生產(chǎn)能力進(jìn)行比較。另外，在實際使用MRP系統(tǒng)時，對于物料采購計劃不能實現(xiàn)部分，也得依靠人工進(jìn)行調(diào)整和落實。總而言之，在MRP系統(tǒng)應(yīng)用中，需要人工介入較多。而且MRP系統(tǒng)也沒有包含車間作業(yè)計劃及作業(yè)分配，這部分工作仍然由人工完成，所以，也就不能確保作業(yè)最好次序和設(shè)備有效利用。為了處理以上問題，MRP系統(tǒng)在七十年代發(fā)展為閉環(huán)MRP系統(tǒng)。閉環(huán)MRP系統(tǒng)除物需求計劃外，還將生產(chǎn)能力需求計劃、車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃也全部納入MRP，形成一個封閉系統(tǒng)。其原理是依據(jù)長久生產(chǎn)計劃制訂短期主生產(chǎn)計劃，而這個主生產(chǎn)計劃必需經(jīng)過生產(chǎn)能力負(fù)荷分析，才能夠真正含有可行性。然后再實施物料需求計劃和能力需求計劃，車間作業(yè)計劃，并在計劃實施過程中，未來自車間、供給商和計劃人員反饋信息，進(jìn)行計劃平衡調(diào)整，從而使生產(chǎn)計劃方面各個子系統(tǒng)得到協(xié)調(diào)統(tǒng)一。其工作過程是一個“計劃――實施――評價――反饋――計劃”封閉循環(huán)過程。它能對生產(chǎn)中人力、機(jī)器和材料各項資源進(jìn)行計劃和控制，這一點已大大超越了MRP系統(tǒng)資源計劃范圍，從而使生產(chǎn)管理對市場應(yīng)變能力大大增強(qiáng)。 在七十年代以前，很多企業(yè)也曾談?wù)撐锪闲枨笥媱?，并在計算機(jī)上進(jìn)行了物料清單分解工作，但一直未能建立閉環(huán)MRP系統(tǒng)，關(guān)鍵原因在于：當(dāng)初對主生產(chǎn)計劃還未充足了解，在生產(chǎn)過程中，即使對生產(chǎn)能力計劃和調(diào)度進(jìn)行過償試，但因為沒有有效優(yōu)先級計劃作為依據(jù)，所以這種償試也沒有效果。另外，當(dāng)初計算機(jī)性能尚不能使計劃總是保持反應(yīng)最新需求信息，而大家也未了解怎樣真正駕馭計劃來做到這一點。只有高速度大存貯現(xiàn)代計算機(jī)出現(xiàn)才使閉環(huán)MRP成為現(xiàn)實。將物料需求按周分解，甚至按天分解（而不是過去按月分解）能力，使得MRP成為一個實際計劃系統(tǒng)和工具，而不僅僅是一個訂貨系統(tǒng)。所以閉環(huán)MRP也是計算機(jī)技術(shù)向前發(fā)展產(chǎn)物。八十年代MRPII系統(tǒng)在長久企業(yè)管理實踐中，大家認(rèn)識到一條基礎(chǔ)法則，即低水平管理常常是五花八門管理子系統(tǒng)滋生土壤。這些子系統(tǒng)往往是為了堵塞某首先漏洞而建立，漏洞越多，子系統(tǒng)也越多。實際上，很多子系統(tǒng)所做事情實質(zhì)上全部是相同，只不過角度不一樣而已。因為在建立這些子系統(tǒng)時候缺乏統(tǒng)一計劃，它們之間聯(lián)絡(luò)甚少。所以，子系統(tǒng)越多，矛盾和問題也越多。閉環(huán)MRP系統(tǒng)出現(xiàn)，使生產(chǎn)活動方面多種子系統(tǒng)得到了統(tǒng)一。但這還不夠，因為在企業(yè)管理中，生產(chǎn)管理只是一個方面，它所包含是物流，而和物流親密相關(guān)還有資金流。這在很多企業(yè)中是由財會人員另行管理，這就造成了數(shù)據(jù)反復(fù)錄入和存貯，甚至造成數(shù)據(jù)不一致性。在更高管理層次上也有類似問題。用于最高層管理經(jīng)營計劃要回復(fù)以下三個問題：我們要銷售些什么？我們有些什么？我們必需制造什么？生產(chǎn)計劃也是用往返復(fù)上述問題。但問題在于，經(jīng)營計劃和生產(chǎn)計劃是分別制訂。在很多企業(yè)中，制訂生產(chǎn)計劃人甚至不曾意識到經(jīng)營計劃存在，制訂經(jīng)營計劃人也從不去了解生產(chǎn)計劃。而實際上，經(jīng)營計劃就其基礎(chǔ)形式來說，假如不考慮研究開發(fā)和其它不和生產(chǎn)直接相關(guān)部分，那么不過是把生產(chǎn)計劃總和用貨幣來表示而已。 于是大家想到，應(yīng)該建立一個一體化管理系統(tǒng)，去掉無須要反復(fù)性工作，降低數(shù)據(jù)間不一致性現(xiàn)象和提升工作效率。實現(xiàn)資金流和物流統(tǒng)一管理，要求把財務(wù)子系統(tǒng)和生產(chǎn)子系統(tǒng)結(jié)合到一起，形成一個系統(tǒng)整體，這使得閉環(huán)MRP向MRPII前進(jìn)了一大步。最終，大家把生產(chǎn)、財務(wù)、銷售、工程技術(shù)、采購等各個子系統(tǒng)集成為一個一體化系統(tǒng)，并稱為制造資源計劃（ManufacturingResourcePlanning）系統(tǒng)，英文縮寫還是MRP，為了區(qū)分物料需求計劃系統(tǒng)（亦縮寫為MRP）而記為MRPII。MRPII系統(tǒng)含有以下特點：MRPII把企業(yè)中各子系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來，組成了一個全方面生產(chǎn)管理集成優(yōu)化管理系統(tǒng)。其中，生產(chǎn)和財務(wù)兩個子系統(tǒng)關(guān)系尤為親密。MRPII全部數(shù)據(jù)起源于企業(yè)中央數(shù)據(jù)庫。各子系統(tǒng)在統(tǒng)一數(shù)據(jù)環(huán)境下工作，實現(xiàn)了各方面數(shù)據(jù)共享，同時也確保了數(shù)據(jù)一致性。MRPII含有模擬功效，能依據(jù)不一樣決議方針模擬出多種未來將會發(fā)生結(jié)果。如模擬未來物料需求而提出任何物料短缺警告；模擬生產(chǎn)能力需求，發(fā)出能力不足警告。所以，大大提升了原MRP系統(tǒng)應(yīng)用效果，和此同時，它也是企業(yè)高層管理機(jī)構(gòu)決議工具。九十年代ERP系統(tǒng) 伴隨市場競爭深入加劇，企業(yè)競爭空間和范圍深入擴(kuò)大，和市場和用戶需求改變深入加速，八十年代MRPII關(guān)鍵面向企業(yè)內(nèi)部資源全方面計劃管理思想逐步發(fā)展為九十年代面向全社會資源怎樣進(jìn)行有效利用和管理思想，這就是企業(yè)管理系統(tǒng)發(fā)展到九十年代ERP系統(tǒng)中蘊(yùn)涵管理思想。對這種管理思想改變和發(fā)展需要我們從社會經(jīng)濟(jì)和時代背景發(fā)展改變來進(jìn)行分析。從世界范圍來看，在九十年代，社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)生了重大改變，有些人依據(jù)這種改變將九十年代以前稱之為工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，而將九十年代以后則稱之為知識經(jīng)濟(jì)時代。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代：企業(yè)管理是圍繞著以一個獨特方法生產(chǎn)產(chǎn)品。正如羅伯特.里奇所描述，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代是“適應(yīng)于制造大量相對簡單而又標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。其關(guān)鍵是使生產(chǎn)每一步驟規(guī)范化和簡單化。于是，伴隨生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，生產(chǎn)單位產(chǎn)品成本便大幅度下降?！惫I(yè)經(jīng)濟(jì)時代特征是分解再分解，成功來自把已知整體分解為部件，而部件再分解為元件。這種社會目標(biāo)是效率，而效率取得是經(jīng)過各個元件最優(yōu)化生產(chǎn)，從而組成最優(yōu)化整體。企業(yè)追求市場競爭優(yōu)勢。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)競爭優(yōu)勢來自對效率追求。因為，在存在競爭情況下，成本最低生產(chǎn)便會取勝。企業(yè)競爭空間有限。企業(yè)在市場化競爭中發(fā)展，但大多數(shù)企業(yè)發(fā)展仍受到地域性限制。這關(guān)鍵是因為企業(yè)國際化發(fā)展需要規(guī)模和實力，同時企業(yè)國際化發(fā)展也需要各國開放自己市場，另外，企業(yè)國際化發(fā)展還需要信息化管理和控制手段。在上述時代背景和競爭環(huán)境下，企業(yè)管理重視力關(guān)鍵放在內(nèi)部管理上，包含產(chǎn)品生產(chǎn)過程管理、庫存管理和成本控制。企業(yè)管理軟件不管是MRP還是不停發(fā)展后MRPII全部是圍繞這種目標(biāo)而進(jìn)行。 到了九十年代，現(xiàn)實社會開始發(fā)生革命性改變，即從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代開始步入知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)所處時代背景和競爭環(huán)境發(fā)生了很大改變，關(guān)鍵表現(xiàn)在以下多個方面：創(chuàng)新過程改變。和工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代相反，知識經(jīng)濟(jì)時代組織，是把元件組成前所未有整體--產(chǎn)品、工藝或工程。知識經(jīng)濟(jì)時代目標(biāo)是創(chuàng)新（Innovation）：發(fā)明性能更新更高產(chǎn)品，或是用新工藝把部件組成優(yōu)質(zhì)低價現(xiàn)有產(chǎn)品。創(chuàng)新不是一個現(xiàn)象，工業(yè)革命便是從蒸汽機(jī)開始，經(jīng)過如汽車和電燈等創(chuàng)新結(jié)果。不過知識經(jīng)濟(jì)時代創(chuàng)新和工業(yè)經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)時代有所不一樣。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代中，創(chuàng)新沒有計劃，帶有很大偶然性。造成工業(yè)革命創(chuàng)新及其對社會經(jīng)濟(jì)影響，出乎預(yù)料，令人驚訝。知識經(jīng)濟(jì)時代中創(chuàng)新，則是有計劃常規(guī)活動。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代中，創(chuàng)新通常來自杰出個人。知識經(jīng)濟(jì)時代中創(chuàng)新，則關(guān)鍵是集體合作產(chǎn)物，極少有單獨個人創(chuàng)新。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代中，創(chuàng)新一旦完成，長時期較少改變。而知識經(jīng)濟(jì)時代中創(chuàng)新是連續(xù)出現(xiàn)。取得競爭優(yōu)勢改變。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代中，競爭優(yōu)勢來自對效率追求。但在知識經(jīng)濟(jì)時代，競爭優(yōu)勢來自對創(chuàng)新追求。首先或早期生產(chǎn)新產(chǎn)品、使用新工藝或提供前所未有服務(wù)，能夠取得一定時間壟斷利潤，從而取得競爭優(yōu)勢。需求快速變動和生產(chǎn)過程調(diào)整。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，那種“生產(chǎn)什么就賣什么”時代已經(jīng)一去不復(fù)返了，市場需求在快速改變，同時創(chuàng)新過程也在發(fā)明需求。競爭空間擴(kuò)大。伴隨各國市場開放、信息化管理手段利用，企業(yè)逐步形成規(guī)?；l(fā)展并進(jìn)入國際化發(fā)展空間。競爭不再受地域限制，任何企業(yè)全部要承受來自國際化企業(yè)發(fā)展競爭壓力。在以上情形下，企業(yè)管理首先要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，考慮深入提升效率，以適應(yīng)市場競爭并取得競爭優(yōu)勢；其次還要適應(yīng)連續(xù)創(chuàng)新過程造成市場需求改變及其對企業(yè)生產(chǎn)步驟不停調(diào)整要求，和企業(yè)怎樣在更廣擴(kuò)競爭范圍內(nèi)取得競爭優(yōu)勢。ERP(EnterpriseResourceplanning)企業(yè)資源計劃就是在這種時代背景下面世。它是MRPII基礎(chǔ)上擴(kuò)展了管理范圍，給出了新結(jié)構(gòu)。在ERP系統(tǒng)設(shè)計中考慮到僅靠自己企業(yè)資源不可能有效地參與市場競爭，還必需把經(jīng)營過程中相關(guān)各方如供給商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、用戶等納入一個緊密供給鏈中，才能有效地安排企業(yè)產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營需求，以期深入提升效率和在市場上取得競爭優(yōu)勢；同時也考慮了企業(yè)為了適應(yīng)市場需求改變不僅組織“大批量生產(chǎn)”，還要組織“多品種小批量生產(chǎn)”。在這兩種情況并存時，需要用不一樣方法來制訂計劃。在ERP系統(tǒng)這種設(shè)計思想中表現(xiàn)出：第一，它把用戶需求和企業(yè)內(nèi)部制造活動、和供給商制造資源整合在一起，表現(xiàn)了完全按用戶需求制造思想，這使得企業(yè)適應(yīng)市場和用戶需求快速改變能力增強(qiáng)。第二，它將制造業(yè)企業(yè)制造步驟看作是一個在全社會范圍內(nèi)緊密連接供給鏈，其中包含供給商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)和用戶等；同時將分布在各地所屬企業(yè)內(nèi)部劃分成多個相互協(xié)同作業(yè)支持子系統(tǒng)，如財務(wù)、市場營銷、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、服務(wù)維護(hù)、工程技術(shù)等，還包含對競爭對手監(jiān)視管理。ERP系統(tǒng)提供了可對供給鏈上全部步驟進(jìn)行有效管理功效，這些步驟包含訂單、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運(yùn)輸、分銷、服務(wù)和維護(hù)、財務(wù)管理、人事管理、試驗室管理、項目管理、配方管理等。從系統(tǒng)功效上來看，ERP系統(tǒng)即使只是比MRPII系統(tǒng)增加了部分功效子系統(tǒng)，但更為關(guān)鍵是這些子系統(tǒng)緊密聯(lián)絡(luò)和配合和平衡。正是這些功效子系統(tǒng)把企業(yè)全部制造場所、營銷系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)緊密結(jié)合在一起，從而實現(xiàn)全球范圍內(nèi)多工廠、多地點跨國經(jīng)營運(yùn)作；其次，傳統(tǒng)MRPII系統(tǒng)把企業(yè)歸類為多個經(jīng)典生產(chǎn)方法來進(jìn)行管理，如反復(fù)制造、批量生產(chǎn)、按訂單生產(chǎn)、按訂單裝配、按庫存生產(chǎn)等，對每一個類型全部有一套管理標(biāo)準(zhǔn)。而在80年代末、90年代早期，企業(yè)為了緊跟市場改變，紛紛從單一生產(chǎn)方法向混合型生產(chǎn)發(fā)展，而ERP則能很好地支持和管理混合型制造環(huán)境，滿足了企業(yè)這種多角化經(jīng)營需求；最終，MRPII是經(jīng)過計劃立即滾動來控制整個生產(chǎn)過程，它實時性較差，通常只能實現(xiàn)事中控制。而ERP強(qiáng)調(diào)企業(yè)事前控制能力，它能夠?qū)⒃O(shè)計、制造、銷售、運(yùn)輸?shù)冉?jīng)過集成來并行地進(jìn)行多種相關(guān)作業(yè)，為企業(yè)提供了對質(zhì)量、適應(yīng)改變、用戶滿意、效績等關(guān)鍵問題實時分析能力。面向二十一世紀(jì)ERP系統(tǒng)發(fā)展 ERP系統(tǒng)中即使考慮了企業(yè)怎樣適應(yīng)市場需求改變和怎樣利用全社會一切市場資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營需求，但并未從根本上考慮知識經(jīng)濟(jì)時代連續(xù)創(chuàng)新和市場競爭環(huán)境快速改變對企業(yè)生產(chǎn)步驟和業(yè)務(wù)管理步驟動態(tài)調(diào)整要求。 現(xiàn)在，任何一個企業(yè)全部能感受到國際化競爭壓力和伴隨席卷全球信息化革命沖擊，日益激化競爭市場將使企業(yè)越來越感到原有組織結(jié)構(gòu)和步驟復(fù)雜業(yè)務(wù)步驟已無法應(yīng)付面臨挑戰(zhàn)。面對市場和經(jīng)營環(huán)境改變，企業(yè)必需要即時進(jìn)行動態(tài)調(diào)整和改造。它不僅包含對產(chǎn)品和生產(chǎn)步驟重整，還要包含到和之相關(guān)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)管理步驟。重整過程要以理順經(jīng)營過程為中心，以適應(yīng)用戶變動需求和提升用戶滿意度為目標(biāo)。而且這種企業(yè)重整過程并非一勞永逸，企業(yè)需要隨時依據(jù)競爭環(huán)境改變和本身在市場競爭中勢態(tài)改變，緊跟時代發(fā)展步伐，不停進(jìn)行企業(yè)重整以保持自己市場競爭優(yōu)勢，所以企業(yè)重整是一個動態(tài)過程。不過現(xiàn)在ERP系統(tǒng)通常是以一個預(yù)先固定好模式結(jié)構(gòu)提供給用戶，企業(yè)在建立其管理系統(tǒng)時，一是軟件無法靈活地適應(yīng)地個性化企業(yè)管理步驟要求，這就不得不要求企業(yè)管理步驟需按ERP系統(tǒng)中固有模式去運(yùn)作，不然要經(jīng)過二次開發(fā)才能使用；二是一旦ERP系統(tǒng)實施完成，企業(yè)在需要進(jìn)行管理和業(yè)務(wù)步驟重整時，極難真正達(dá)成從組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)步驟、業(yè)務(wù)步驟全方面重整效果，即現(xiàn)有ERP系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和功效制約了企業(yè)動態(tài)重整過程。所以，ERP系統(tǒng)深入發(fā)展需要將管理業(yè)務(wù)和軟件系統(tǒng)相分離（在原理上如同開放軟件系統(tǒng)能夠脫離特定硬件環(huán)境一樣），以期實現(xiàn)企業(yè)動態(tài)重整過程。動態(tài)企業(yè)建模技術(shù)DEM(DynamicEnterpriseModule)提出就是為了滿足企業(yè)不停增加動態(tài)重整過程需求，它含有能夠消除ERP軟件和企業(yè)管理“捆綁”功效（如同開放計算機(jī)軟件系統(tǒng)和計算機(jī)硬件環(huán)境間分離），可支持企業(yè)管理結(jié)構(gòu)和步驟靈活地緊跟瞬變市場發(fā)展和不停改變，有利于動態(tài)實現(xiàn)企業(yè)重整過程。它必將是下個世紀(jì)ERP系統(tǒng)改善和深入發(fā)展一個方向。 然而不管是ERP系統(tǒng)還是深入發(fā)展DEM技術(shù)，其企業(yè)管理思想和模式基礎(chǔ)上全部是基于一個“面向事務(wù)處理”、按次序邏輯來處理事件管理，均不能對無法預(yù)料事件和改變作出快速反應(yīng)。在以后知識經(jīng)濟(jì)時代深入向前發(fā)展情況下，創(chuàng)新加速和市場需求瞬息萬變是不可避免。在這種市場環(huán)境下，企業(yè)只有盡早、立即地為市場提供那些受消費(fèi)者青睞產(chǎn)品,才能取得良好利潤和保持市場競爭優(yōu)勢。所以，企業(yè)不僅要依據(jù)動態(tài)多變市場去作出正確判定，然后作出決議，這就不得不常常地、快速地依據(jù)新決議去改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)步驟，還要使每一個產(chǎn)品產(chǎn)出提前期全部盡可能短而且可控，這么才能既快速將產(chǎn)品提交到市場上，又能有效地控制生產(chǎn)成本。而現(xiàn)有面向事務(wù)管理軟件是無法滿足這些需求。 IRP(IntelligentResourcePlanning)智能資源計劃，是一個含有智能及優(yōu)化功效管理思想和模式，它打破了以前全部那些“面向事務(wù)處理”管理模式。它可使管理人員根據(jù)設(shè)定目標(biāo)去尋求一個最好方案并快速實施。這么就可緊緊跟蹤、甚至超前于市場需求改變，快速作出正確決議、隨之改變原有計劃，并以最快速度實施這些改變。另外,IRP還將處理以前無法處理“協(xié)同制造”和“約束資源”等問題。所以，IRP也必將成為下一世紀(jì)企業(yè)管理軟件發(fā)展另一關(guān)鍵方向。 現(xiàn)在,部分西方發(fā)達(dá)國家理論界正在對DEM和IRP作深入探討和理論研究。要具體利用這些管理思想，并經(jīng)過計算機(jī)軟件系統(tǒng)來實現(xiàn)，以處理實際企業(yè)現(xiàn)代化管理問題尚需一段時日。 綜觀企業(yè)管理軟件發(fā)展歷程能夠總結(jié)以下：市場競爭猛烈程度，市場競爭范圍，和市場和用戶需求改變速度這三個原因不停改變，推進(jìn)了企業(yè)管理軟件從早期MRP，經(jīng)歷了閉環(huán)MRP和MRPII，一直發(fā)展到今天ERP，并朝著未來DEM和IRP方向深入發(fā)展。 在計算機(jī)剛出現(xiàn)五、六十年代，企業(yè)處于有限范圍競爭市場中，市場和用戶需求相對穩(wěn)定，企業(yè)管理關(guān)鍵處理資金占用和資金周轉(zhuǎn)問題，資金占用愈少、周轉(zhuǎn)速度愈快，企業(yè)生產(chǎn)成本就愈低，產(chǎn)品市場競爭力就愈強(qiáng)，所以，利用MRP處理庫存優(yōu)化管理或說實現(xiàn)對企業(yè)物料這一單項資源計劃管理是當(dāng)初企業(yè)管理關(guān)鍵目標(biāo)。 時間進(jìn)入七十年代，市場競爭深入猛烈，市場需求變動加緊，企業(yè)對內(nèi)部資源計劃管理范圍隨之?dāng)U大，從以前單純物料計劃擴(kuò)展到對生產(chǎn)過程物料、人力和機(jī)器各項資源進(jìn)行計劃和控制，為此閉環(huán)MRP增強(qiáng)了生產(chǎn)管理應(yīng)變能力和深入提升市場競爭力。 時間進(jìn)入八十年代，市場競爭猛烈程度加劇，市場和用戶需求變動加速，企業(yè)對內(nèi)部資源計劃管理范圍深入擴(kuò)大，實現(xiàn)了對企業(yè)物料、人力、機(jī)器設(shè)備、資金和時間等全部資源有效管理，并對企業(yè)超出生產(chǎn)活動之外各項活動，如產(chǎn)品銷售、財務(wù)管理、企業(yè)決議等進(jìn)行集成一體化管理。MRPII極大地提升了企業(yè)生產(chǎn)效率、市場應(yīng)變能力和市場競爭力。 九十年代以前管理總是面向企業(yè)內(nèi)部，管理目標(biāo)也總是生產(chǎn)成本和生產(chǎn)效率。時時進(jìn)入九十年代，社會經(jīng)濟(jì)發(fā)生了巨大改變，知識經(jīng)濟(jì)時代技術(shù)連續(xù)創(chuàng)新、市場需求瞬息萬變和企業(yè)競爭空間快速擴(kuò)大，使得傳統(tǒng)成本和效率管理目標(biāo)不再成為企業(yè)取得市場競爭優(yōu)勢法保。企業(yè)管理從面向內(nèi)部資源管理轉(zhuǎn)向面向全社會一切市場資源有效利用，實現(xiàn)對企業(yè)和社會各方組成供給鏈各個步驟良好管理是ERP出現(xiàn)肯定。 企業(yè)在面向市場需求快速變動及其對企業(yè)生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理步驟不停重組要求，還會要求ERP向DEM發(fā)展。市場需求變動速度發(fā)展到甚至于大家無法事先預(yù)料情況下，IRP會不會從理論變成現(xiàn)實管理工具尚不得而知。 中國企業(yè)管理軟件不僅汲取了