項(xiàng)目管理學(xué)習(xí)之心所有知識(shí)、技能并非與生俱來，乃是學(xué)習(xí)得來。

自己的思維智慧，源于汲取古今無數(shù)經(jīng)驗(yàn)的融會(huì)貫通而獲得。

所以能產(chǎn)生好主意，高智慧的人，

可斷言他必是一位好學(xué)不倦的人。

“只要有學(xué)習(xí)的心，萬物均為我?guī)??！?/p>

默默不語的木石、飄浮天空的云彩、天真爛漫的小孩、

前輩無情的叱責(zé)、后輩純真無私的忠言；

05六月2024學(xué)習(xí)之心在人類悠久歷史里，每一事物都蘊(yùn)含著宇宙的真理，

滲潤(rùn)著人類可貴的智慧和體驗(yàn)。

但愿跟任何人、任何事都能謙虛平實(shí)的學(xué)習(xí)。

智慧來自對(duì)一切深具

濃厚、好奇的“學(xué)習(xí)心”。

“學(xué)習(xí)的心”是邁向繁榮的第一步。05六月202405六月2024第10章項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理案例導(dǎo)讀：SDFT公司在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)上的困境10.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述10.2項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃10.3項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別10.4項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析10.5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)10.6項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控應(yīng)對(duì)策略：如何預(yù)測(cè)、分析并解決項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)問題復(fù)習(xí)思考題教學(xué)建議05六月2024教學(xué)內(nèi)容學(xué)習(xí)要點(diǎn)課時(shí)安排案例使用建議MBA、研究生及工程碩士本科第10章項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理了解風(fēng)險(xiǎn)與項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的有關(guān)定義、特點(diǎn)及分類理解項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的定義及過程了解項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)定性與定量分析理解風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的依據(jù)、過程及成果掌握上述風(fēng)險(xiǎn)管理過程的方法42SDFT公司在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)上的困境項(xiàng)目故事魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答：“長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差。”文王再問：“那么為什么你最出名呢？”扁鵲答：“長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)?！?5六月2024案例引導(dǎo)SDFT公司在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)上的困境SDFT管理提升項(xiàng)目作為一個(gè)管理咨詢項(xiàng)目，具有管理咨詢項(xiàng)目的一般特點(diǎn)，即：設(shè)計(jì)開發(fā)人員專業(yè)化，新技術(shù)的使用，智力高密集等。這些特點(diǎn)使得項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)愈加難以管理。由于管理咨詢對(duì)人員的專業(yè)知識(shí)依賴較強(qiáng)，因此人員的流動(dòng)，特別是專業(yè)能力較強(qiáng)的核心人員的流動(dòng)，會(huì)給項(xiàng)目的成功實(shí)施帶來潛在的風(fēng)險(xiǎn)。可是在2009年10月，項(xiàng)目啟動(dòng)的關(guān)鍵時(shí)期，項(xiàng)目組的行政秘書和一位核心成員卻退出了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。他們倆是項(xiàng)目組的中流砥柱，具有很強(qiáng)的專業(yè)能力，他們的退出對(duì)正處于啟動(dòng)階段的項(xiàng)目來說無異于當(dāng)頭一棒，給項(xiàng)目之后的順利實(shí)施蒙上了一層陰影。另外，由于項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)有限，無法吸引一些專業(yè)能力較強(qiáng)的人才加入團(tuán)隊(duì)，使得項(xiàng)目在人力資源方面陷入了困境。05六月2024案例引導(dǎo)2009年12月，項(xiàng)目組在渡過了前期的困難之后，已經(jīng)順利完成了公司戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)、績(jī)效薪酬開發(fā)，項(xiàng)目組成員都為已經(jīng)取得的成果而興奮和自豪。但是由于時(shí)間緊、任務(wù)重，項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度方面的風(fēng)險(xiǎn)仍然無聲無息潛藏著。在2009年12月底，項(xiàng)目組迎來了一項(xiàng)嚴(yán)峻的考驗(yàn)：因?yàn)榘l(fā)展的需要，公司正準(zhǔn)備上市，所以需要設(shè)置證券部和股東大會(huì)，這就意味著組織結(jié)構(gòu)、流程、績(jī)效等方面需要新增不少的內(nèi)容，而這些必須在短短的十幾天里完成！項(xiàng)目組成員之前的興奮消失了，取而代之的是一種緊迫感以及巨大的壓力。在項(xiàng)目經(jīng)理的帶領(lǐng)下，項(xiàng)目組以戰(zhàn)斗的精神，在短短十幾天的時(shí)間里攻克了這個(gè)難關(guān)。然而項(xiàng)目組并沒有因此而洋洋得意，而是對(duì)項(xiàng)目有著非常強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，而這也是項(xiàng)目組之所以能渡過重重難關(guān)的關(guān)鍵因素。項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)識(shí)到：這次參與項(xiàng)目的一些成員是第一次進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)，比較欠缺實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，05六月2024案例引導(dǎo)做起項(xiàng)目來會(huì)遇到很多困難。而管理咨詢項(xiàng)目又對(duì)項(xiàng)目成員的經(jīng)驗(yàn)有較強(qiáng)的依賴，所以項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)刻關(guān)注著項(xiàng)目的質(zhì)量以及成員的素質(zhì)的提升，并采取了一系列的措施應(yīng)對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)?？戳艘陨习咐唤?jīng)要問：項(xiàng)目組該如何預(yù)測(cè)項(xiàng)目實(shí)施中可能會(huì)遇到的風(fēng)險(xiǎn)？識(shí)別出風(fēng)險(xiǎn)后，如何分析風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和可能產(chǎn)生的后果？如何應(yīng)對(duì)這些潛在的風(fēng)險(xiǎn)？當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后又怎樣減小其影響？而這些都是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理必須解決的問題。由此看出，要使項(xiàng)目能成功的實(shí)施并能取得高質(zhì)量的成果，必須在項(xiàng)目的前期就進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理。在項(xiàng)目開始之前就要完成項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的編制，并在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期中進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)的定性定量分析，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃的編制和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。05六月2024內(nèi)容要點(diǎn)10.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述10.1.1風(fēng)險(xiǎn)與項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)10.1.1.1風(fēng)險(xiǎn)的含義在一定條件下特定時(shí)期內(nèi)，預(yù)期結(jié)果和實(shí)際結(jié)果之間的差異程度。如果風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性用概率進(jìn)行測(cè)量，則風(fēng)險(xiǎn)的期望值是風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率及其損失的函數(shù):R=f(P,C),

R—風(fēng)險(xiǎn)的期望值;P—風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率；C—損失。構(gòu)成要素：①風(fēng)險(xiǎn)因素②風(fēng)險(xiǎn)事故③損失05六月2024內(nèi)容要點(diǎn)10.1.1.2風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)①客觀性②不確定性③可測(cè)性10.1.1.3項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的含義項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是指由于項(xiàng)目所處的環(huán)境和條件的不確定性和不穩(wěn)定性、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不能準(zhǔn)確預(yù)見或控制的因素影響，使項(xiàng)目的最終實(shí)施結(jié)果與干系人的期望值產(chǎn)生偏離，從而給當(dāng)事者帶來損失或者是機(jī)遇的可能性。05六月2024內(nèi)容要點(diǎn)項(xiàng)目生命周期中風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)的動(dòng)態(tài)變化：05六月2024風(fēng)險(xiǎn)的增加價(jià)值/美元時(shí)間機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃第一階段概念構(gòu)思第二階段發(fā)展開發(fā)完成第三階段應(yīng)用執(zhí)行第四階段終止結(jié)束風(fēng)險(xiǎn)影響最大時(shí)期項(xiàng)目生命全周期投入的資金內(nèi)容要點(diǎn)10.1.1.4項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因①人們的認(rèn)識(shí)能力有限②信息本身的滯后性③項(xiàng)目及其環(huán)境的不確定性10.1.1.5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)①相對(duì)性②客觀性③普遍性④偶然性⑤必然性⑥可變性05六月2024內(nèi)容要點(diǎn)典型領(lǐng)域人成本計(jì)劃質(zhì)量典型風(fēng)險(xiǎn)缺乏主動(dòng)性與團(tuán)隊(duì)精神勞動(dòng)力過多交貨延誤勞動(dòng)力質(zhì)量差組織結(jié)構(gòu)物耗過多錯(cuò)過市場(chǎng)機(jī)會(huì)細(xì)節(jié)沒完成制定策略的責(zé)任供給過量錯(cuò)過有利的途徑違反法律決定如何分配工作罰款很長(zhǎng)時(shí)間沒有試驗(yàn)過的先進(jìn)技術(shù)要求按時(shí)間交貨05六月2024項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)存在的典型領(lǐng)域及各領(lǐng)域的典型風(fēng)險(xiǎn)：內(nèi)容要點(diǎn)10.1.1.6項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的分類(1)按后果分類：①純粹風(fēng)險(xiǎn)。②投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。(2)按來源分類：①自然風(fēng)險(xiǎn)。②社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)。③經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。④政治風(fēng)險(xiǎn)。⑤技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。(3)按項(xiàng)目管理的過程和要素分類：①?zèng)Q策風(fēng)險(xiǎn)。②本金風(fēng)險(xiǎn)。③通貨膨脹風(fēng)險(xiǎn)。④存貨風(fēng)險(xiǎn)。⑤流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。⑥利率風(fēng)險(xiǎn)。⑦信用風(fēng)險(xiǎn)。⑧外匯風(fēng)險(xiǎn)。⑨項(xiàng)目實(shí)施控制中的風(fēng)險(xiǎn)。(4)按對(duì)目標(biāo)的影響分類：①工期風(fēng)險(xiǎn)。②資金風(fēng)險(xiǎn)。③質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。④生產(chǎn)能力風(fēng)險(xiǎn)。⑤市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。⑥信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。05六月2024內(nèi)容要點(diǎn)10.1.2項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理10.1.2.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的含義項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是識(shí)別和分析風(fēng)險(xiǎn)，建立、選擇和管理解決風(fēng)險(xiǎn)的可選方案的組織方法。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)通常分為兩部分：一是損失發(fā)生前的目標(biāo)；二是損失發(fā)生后的目標(biāo)，二者構(gòu)成了風(fēng)險(xiǎn)管理的系統(tǒng)目標(biāo)。美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)的報(bào)告（PMBOK），風(fēng)險(xiǎn)管理有三個(gè)定義：(1)風(fēng)險(xiǎn)管理是系統(tǒng)識(shí)別和分析風(fēng)險(xiǎn)因素的形式化過程。(2)風(fēng)險(xiǎn)管理是識(shí)別和控制能夠引起不希望的變化的潛在領(lǐng)域和事件的形式、系統(tǒng)的方法。(3)在項(xiàng)目中，風(fēng)險(xiǎn)管理是在項(xiàng)目期間識(shí)別、分析風(fēng)險(xiǎn)因素，采取必要對(duì)策的決策科學(xué)和決策藝術(shù)的結(jié)合。05六月2024內(nèi)容要點(diǎn)10.1.2.2項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的作用(1)從項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量和成本目標(biāo)看，項(xiàng)目管理與風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)是一致的通過風(fēng)險(xiǎn)管理來降低項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、成本方面的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)；(2)從計(jì)劃職能看，項(xiàng)目計(jì)劃考慮的是未來，而未來存在不確定因素，風(fēng)險(xiǎn)管理的職能之一是減少項(xiàng)目整個(gè)過程中的不確定性，有利于計(jì)劃的準(zhǔn)確性；(3)從項(xiàng)目實(shí)施過程看，不少風(fēng)險(xiǎn)是在項(xiàng)目實(shí)施過程中由潛在變成現(xiàn)實(shí)的，風(fēng)險(xiǎn)管理就是在風(fēng)險(xiǎn)分析的基礎(chǔ)上擬定具體措施來消除、緩和及轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，并避免產(chǎn)生新的風(fēng)險(xiǎn)。05六月2024內(nèi)容要點(diǎn)存在于各個(gè)知識(shí)領(lǐng)域的可能風(fēng)險(xiǎn)事件05六月2024知識(shí)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)事件集成計(jì)劃不充分；錯(cuò)誤的資源配置；拙劣的集成管理；缺乏項(xiàng)目評(píng)價(jià)范圍工作包與范圍的定義欠妥；質(zhì)量要求的定義不完全；范圍控制不恰當(dāng)時(shí)間錯(cuò)誤地估算時(shí)間或資源可利用性；浮動(dòng)時(shí)間的分配與管理較差；與其產(chǎn)品相競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品很早地上市成本估算錯(cuò)誤；生產(chǎn)率、成本、變更或應(yīng)急控制不充分；維護(hù)、安全、采購等做得很差質(zhì)量錯(cuò)誤的質(zhì)量觀；設(shè)計(jì)、材料和工藝不符合標(biāo)準(zhǔn)；質(zhì)量保證做得不夠人力資源差勁的沖突管理；表現(xiàn)很差的項(xiàng)目組織及拙劣的責(zé)任定義；缺乏領(lǐng)導(dǎo)溝通計(jì)劃編制與溝通比較粗心；缺乏與重要項(xiàng)目關(guān)系人的協(xié)商風(fēng)險(xiǎn)忽略了風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)分析得不夠清楚；差勁的保險(xiǎn)管理采購沒有實(shí)施的條件或合同條款；對(duì)抗的關(guān)系內(nèi)容要點(diǎn)05六月202410.1.2.3項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的方法①潛在風(fēng)險(xiǎn)階段的管理方法：風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的方法②風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生階段的管理方法：風(fēng)險(xiǎn)化解方法③風(fēng)險(xiǎn)造成后果階段的管理方法10.1.3項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的過程風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃內(nèi)容要點(diǎn)(1)風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃(2)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別①識(shí)別并確定項(xiàng)目有哪些潛在的風(fēng)險(xiǎn)；②識(shí)別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素；③識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能引起的后果。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的原則主要有：①由粗及細(xì)再由細(xì)及粗；②項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)涵大致不要重復(fù)，以利區(qū)別各種風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)；③先懷疑，后排除；④排除與確認(rèn)并重；⑤對(duì)于上述步驟難以判定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的存在以及對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)影響程度的，可作實(shí)驗(yàn)論證。05六月2024內(nèi)容要點(diǎn)(3)風(fēng)險(xiǎn)分析①定性風(fēng)險(xiǎn)分析②定量風(fēng)險(xiǎn)分析：風(fēng)險(xiǎn)影響、風(fēng)險(xiǎn)概率、風(fēng)險(xiǎn)值(4)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的原則主要有：①可行、適用、有效性原則；②經(jīng)濟(jì)、合理、先進(jìn)性原則；③主動(dòng)、及時(shí)、全過程原則；④綜合、系統(tǒng)、全方位原則。(5)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控跟蹤已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展與變化情況；根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的變化情況及時(shí)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。05六月2024內(nèi)容要點(diǎn)10.1.4項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理在我國(guó)的發(fā)展20世紀(jì)70年代末80年代初引進(jìn)項(xiàng)目管理理論與方法時(shí)，并沒有同步引進(jìn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理；20世紀(jì)80年代初期，我國(guó)基本上以翻譯引進(jìn)國(guó)外有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理理論與著作為主；1987年，清華大學(xué)郭仲偉教授的《風(fēng)險(xiǎn)分析與決策》一書的出版，標(biāo)志著我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)研究由翻譯引進(jìn)向自主研究的轉(zhuǎn)變；從1987年至1996年，“三峽工程重大科學(xué)技術(shù)研究”、上海地鐵、廣州地鐵成功運(yùn)用了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的方法，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)研究與應(yīng)用在我國(guó)得到了迅速發(fā)展。05六月2024內(nèi)容要點(diǎn)10.2項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃是指確定一套系統(tǒng)全面、有機(jī)配合、協(xié)調(diào)一致的策略和方法并將其形成文件的過程。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃階段主要考慮的問題：(1)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理策略是否正確、可行；(2)實(shí)施的管理策略是否符合總目標(biāo)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃主要工作包括以下兩個(gè)方面：(1)決策者針對(duì)項(xiàng)目面對(duì)的形勢(shì)選定行動(dòng)方案，一經(jīng)選定，就要制定行動(dòng)方案的計(jì)劃。(2)選擇適合于已選定行動(dòng)路線的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略。選定的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略要寫入風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略計(jì)劃中。05六月2024內(nèi)容要點(diǎn)10.2.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃的依據(jù)10.2.2項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃的過程(1)為嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)確定風(fēng)險(xiǎn)設(shè)想(2)制訂風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)備用方案(3)選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)途徑05六月2024依據(jù)·項(xiàng)目范圍說明書·進(jìn)度管理計(jì)劃·事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)·風(fēng)險(xiǎn)管理圖表·項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)成果·風(fēng)險(xiǎn)形勢(shì)估計(jì)·風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃·風(fēng)險(xiǎn)概率和影響的定義成本管理計(jì)劃溝通管理計(jì)劃····概率影響矩陣·報(bào)告格式·跟蹤內(nèi)容要點(diǎn)05六月2024(4)制訂風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃(5)建立風(fēng)險(xiǎn)管理模板(6)確定風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫模式10.2.3項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃的技術(shù)與工具(1)風(fēng)險(xiǎn)核對(duì)表產(chǎn)品工程開發(fā)環(huán)境項(xiàng)目約束需求開發(fā)系統(tǒng)資源穩(wěn)定性正規(guī)性進(jìn)度完整性適宜性人員清晰度過程控制預(yù)算有效性熟悉程度設(shè)施內(nèi)容要點(diǎn)05六月2024(2)風(fēng)險(xiǎn)管理表格項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理表一、項(xiàng)目基本情況項(xiàng)目名稱：項(xiàng)目編號(hào)：制作人：審核人：項(xiàng)目經(jīng)理：制作日期：二、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率的判斷標(biāo)準(zhǔn)：高風(fēng)險(xiǎn)：>60%發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的可能性中風(fēng)險(xiǎn)：30%-60%發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的可能性低風(fēng)險(xiǎn)：<30%發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的可能性序號(hào)風(fēng)險(xiǎn)描述發(fā)生概率影響程度風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃責(zé)任人開放/關(guān)閉1…………………內(nèi)容要點(diǎn)(3)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫模式05六月2024內(nèi)容要點(diǎn)10.2.4項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃的成果(1)概率影響矩陣05六月2024項(xiàng)目目標(biāo)SDFT管理提升項(xiàng)目項(xiàng)目計(jì)劃資源配置組織規(guī)則需求變更目標(biāo)明確性目標(biāo)影響估計(jì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃合理性項(xiàng)目工作計(jì)劃周密性項(xiàng)目意外干擾因素的估計(jì)硬件資源配置（場(chǎng)地、設(shè)備）軟件資源配置（信息源、資料庫）資金組織規(guī)則完善組織規(guī)則對(duì)于計(jì)劃變更反應(yīng)組織規(guī)則適應(yīng)溝通內(nèi)容要點(diǎn)10.3項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)是判斷哪些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響項(xiàng)目并記錄其特征的過程。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別活動(dòng)的參與者可包括：項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)、客戶、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之外的主題專家、最終用戶、其他項(xiàng)目經(jīng)理、干系人和風(fēng)險(xiǎn)管理專家。05六月2024依據(jù)·項(xiàng)目管理計(jì)劃·項(xiàng)目范圍說明書·風(fēng)險(xiǎn)分類環(huán)境因素工具與技術(shù)·文檔審查·信息收集技術(shù)成果·風(fēng)險(xiǎn)清單·對(duì)項(xiàng)目其它過程的要求風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃歷史資料····檢查表分析·假設(shè)分析·圖解技術(shù)·SWOT分析內(nèi)容要點(diǎn)10.3.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的依據(jù)10.3.2項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的過程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的基本任務(wù)是將項(xiàng)目的不確定性轉(zhuǎn)化為可理解的風(fēng)險(xiǎn)描述。識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)過程一般分為5步：(1)確定目標(biāo)；(2)明確最重要的參與者；(3)收集資料；(4)估計(jì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)形勢(shì)；(5)根據(jù)直接或間接的癥狀將潛在的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別出來。05六月2024內(nèi)容要點(diǎn)05六月2024內(nèi)容要點(diǎn)10.3.3項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的技術(shù)與工具(1)頭腦風(fēng)暴法①人員選擇②明確中心議題，并醒目標(biāo)注③輪流發(fā)言并記錄④發(fā)言終止⑤對(duì)意見進(jìn)行評(píng)價(jià)(2)德爾菲技術(shù)05六月2024內(nèi)容要點(diǎn)(3)檢查表分析項(xiàng)目管理成功與失敗原因檢查表05六月2024項(xiàng)目管理成功的原因項(xiàng)目管理失敗的原因

項(xiàng)目目標(biāo)清楚，風(fēng)險(xiǎn)措施切實(shí)可行：(1)與項(xiàng)目各參與方共同決策(2)項(xiàng)目各方的責(zé)任和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)明確劃定(3)項(xiàng)目所有的采購、設(shè)計(jì)和實(shí)施進(jìn)行了多方案比較論證(4)對(duì)項(xiàng)目規(guī)劃階段進(jìn)行了潛在問題分析(包括組織和合同問題)(5)委派了非常敬業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理并給予了充分的授權(quán)(6)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)精心組織，能很好的溝通和協(xié)作，集體討論項(xiàng)目重大風(fēng)險(xiǎn)問題(7)制定了針對(duì)外部環(huán)境變化的預(yù)案并及時(shí)采取了行動(dòng)(8)進(jìn)行了項(xiàng)目組織建設(shè)，表彰和獎(jiǎng)勵(lì)及時(shí)、有度(9)對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行了有計(jì)劃和針對(duì)性的培訓(xùn)項(xiàng)目決策前未進(jìn)行可行性研究或論證(1)項(xiàng)目提出非正常程序，從而導(dǎo)致項(xiàng)目業(yè)主缺乏動(dòng)力(2)溝通不夠，決策者遠(yuǎn)離項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，項(xiàng)目各有關(guān)方責(zé)任界定不清(3)規(guī)劃工作做得不細(xì)，少靈活性(4)計(jì)劃缺少彈性或靈活性(5)把工作交給了不稱職的人的同時(shí)又缺少檢查、指導(dǎo)(6)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、負(fù)責(zé)人的責(zé)任、項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目計(jì)劃頻繁變更(7)決策前的溝通和信息收集不夠，未征求各方意見(8)未能對(duì)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行分析(9)其他錯(cuò)誤內(nèi)容要點(diǎn)項(xiàng)目演變過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)因素檢查表05六月2024生命周期可能的風(fēng)險(xiǎn)因素全過程(1)對(duì)一個(gè)或更多階段的投入時(shí)間不夠(2)沒有記錄重要信息(3)尚未結(jié)束一個(gè)或更多前階段就進(jìn)入下一階段概念(1)沒能書面記錄下所有的背景信息與計(jì)劃(2)沒有進(jìn)行正式的成本收益分析(3)沒有進(jìn)行正式的可行性分析(4)你不知道是誰首先提出了項(xiàng)目創(chuàng)意計(jì)劃(1)準(zhǔn)備計(jì)劃的人過去沒有承擔(dān)過類似的項(xiàng)目(2)沒有寫下項(xiàng)目計(jì)劃(3)遺漏了項(xiàng)目計(jì)劃的某些部分(4)項(xiàng)目計(jì)劃的部分或全部沒有得到所有關(guān)鍵成員的批準(zhǔn)(5)制定完成項(xiàng)目的人不是準(zhǔn)備計(jì)劃的人(6)未參與制定計(jì)劃的人沒有審查項(xiàng)目計(jì)劃，也未提出任何疑問執(zhí)行(1)主要客戶的需要發(fā)生了變化(2)搜集到的有關(guān)進(jìn)度情況和資源消耗的信息不夠完整或不夠準(zhǔn)確(3)項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告不一致(4)一個(gè)或更多重要的項(xiàng)目支持者有了新的分配任務(wù)(5)在實(shí)施期間替換了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員(6)市場(chǎng)特征或需求發(fā)生了變化(7)做了非正式的變更，并且沒有對(duì)它們帶給整個(gè)項(xiàng)目的影響進(jìn)行一致分析結(jié)束(1)一個(gè)或更多項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)著沒有正式批準(zhǔn)項(xiàng)目成果(2)在尚未完成項(xiàng)目所有工作的情況下，項(xiàng)目成員被分配到了新的項(xiàng)目組織中內(nèi)容要點(diǎn)(4)SWOT分析法SWOT分析的步驟:①列出項(xiàng)目的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能的機(jī)會(huì)與威脅，填入組合矩陣區(qū)。②將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相組合，形成SO策略，制定抓住機(jī)會(huì)、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略，填入組合矩陣的Ⅴ區(qū)。③將內(nèi)部劣勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相組合，形成WO策略，制定利用機(jī)會(huì)克服弱點(diǎn)的戰(zhàn)略，填入組合矩陣Ⅵ區(qū)。④將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部威脅相組合，形成ST策略，制定利用優(yōu)勢(shì)減少威脅戰(zhàn)略，填入組合矩陣Ⅶ區(qū)；⑤將內(nèi)部劣勢(shì)與外部挑戰(zhàn)相組合，形成WT策略；制定彌補(bǔ)缺點(diǎn)、規(guī)避威脅的戰(zhàn)略，填入組合矩陣Ⅷ區(qū)。05六月2024內(nèi)容要點(diǎn)05六月2024Ⅲ優(yōu)勢(shì)列出自身優(yōu)勢(shì)Ⅳ劣勢(shì)具體列出弱點(diǎn)Ⅰ機(jī)會(huì)列出現(xiàn)有的機(jī)會(huì)ⅤSO戰(zhàn)略抓住機(jī)遇，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略ⅥWO戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)，克服劣勢(shì)戰(zhàn)略Ⅱ挑戰(zhàn)列出正面臨的威脅ⅦST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)，減少威脅戰(zhàn)略ⅧWT戰(zhàn)略彌補(bǔ)缺點(diǎn)，規(guī)避威脅戰(zhàn)略內(nèi)部能力外部因素內(nèi)容要點(diǎn)10.3.4項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的成果(1)風(fēng)險(xiǎn)清單①已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)清單②潛在應(yīng)對(duì)措施清單(2)對(duì)項(xiàng)目其它過程的要求05六月2024內(nèi)容要點(diǎn)10.4項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析定性風(fēng)險(xiǎn)分析的依據(jù)、工具與技術(shù)、成果：05六月2024依據(jù)·風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃·項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r·數(shù)據(jù)精確度概率和影響的程度工具與技術(shù)·概率影響矩陣·矩陣分析法成果·項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)綜合評(píng)級(jí)·按輕重緩急排序的·風(fēng)險(xiǎn)清單需要再分析與管理已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目類型···的風(fēng)險(xiǎn)清單·定性風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果的趨勢(shì)項(xiàng)目假設(shè)測(cè)試···數(shù)據(jù)精確級(jí)別評(píng)定德爾菲法內(nèi)容要點(diǎn)定量風(fēng)險(xiǎn)分析的依據(jù)、工具與技術(shù)、成果：05六月2024依據(jù)·風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃·按輕重緩急排序的·需要再分析與管理的風(fēng)險(xiǎn)清單工具與技術(shù)·面談·敏感性分析成果·按輕重緩急排序的·量化風(fēng)險(xiǎn)清單項(xiàng)目的概率分析已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)·歷史資料·實(shí)現(xiàn)成本和時(shí)間目·標(biāo)的概率定量分析結(jié)果趨勢(shì)決策樹分析···層次分析法蒙特卡羅模擬法風(fēng)險(xiǎn)清單其它規(guī)劃產(chǎn)出··內(nèi)容要點(diǎn)10.4.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析的依據(jù)10.4.2項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析的技術(shù)與工具定性分析的方法(1)概率影響矩陣05六月2024對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分類風(fēng)險(xiǎn)因素后果可能性潛在影響A.首席程序員辭職B.技術(shù)錯(cuò)誤C.超支D.首先進(jìn)入市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者高高中高低中低高適中中小大內(nèi)容要點(diǎn)(2)矩陣分析法:項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分的過程05六月2024失敗的可能性（

）分?jǐn)?shù)成熟度（

）復(fù)雜度（

）依賴性（

）非常低（0.1）現(xiàn)有軟件簡(jiǎn)單設(shè)計(jì)對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)或客戶沒有限制；沒有外部事件或不可控制事件會(huì)影響到項(xiàng)目較低（0.3）重新設(shè)計(jì)的可能性較小復(fù)雜性增加的可能性較小進(jìn)度或性能依賴于現(xiàn)有系統(tǒng)，但成本或進(jìn)度的影響較小中（0.5）改變的可能性中等增加的可能性中等由于對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)或設(shè)施的依賴性，進(jìn)度或性能存在中等程度的風(fēng)險(xiǎn)較高（0.7）技術(shù)可行但設(shè)計(jì)復(fù)雜增加的可能性較高進(jìn)度或性能依賴于新系統(tǒng)，存在較高的成本或進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)非常高（0.9）有些研究需要重新進(jìn)行極其復(fù)雜進(jìn)度或性能依賴于新系統(tǒng)，存在非常高的成本或進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)

失敗帶來的后果（

）分?jǐn)?shù)成本（

）進(jìn)度（

）可靠性（

）性能（

）非常低（0.1）沒有超出預(yù)算對(duì)項(xiàng)目的影響可以忽略，對(duì)關(guān)鍵路徑?jīng)]有影響沒有可靠性風(fēng)險(xiǎn)或可靠性風(fēng)險(xiǎn)非常小沒有性能風(fēng)險(xiǎn)或性能風(fēng)險(xiǎn)非常小較低（0.3）超出預(yù)算<5%較小的進(jìn)度延遲<5%可靠性降低程度較小系統(tǒng)性能降低程度很小中（0.5）超出預(yù)算<15%進(jìn)度延遲，開始影響到關(guān)鍵路徑可靠性降低系統(tǒng)性能降低，需要進(jìn)行調(diào)試較高（0.7）超出預(yù)算<30%開發(fā)時(shí)間延遲超過一個(gè)月，需要對(duì)關(guān)鍵路徑重新調(diào)整可靠性降低程度較高系統(tǒng)性能降低較多，保證書出于風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)，需要大量的調(diào)試非常高（0.9）超出預(yù)算>30%時(shí)間大幅延遲，將不能滿足客戶的進(jìn)度要求按照當(dāng)前計(jì)劃，可靠性目標(biāo)將不能實(shí)現(xiàn)性能目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)品可能不能使用內(nèi)容要點(diǎn)(2)矩陣分析法:項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)?shù)的計(jì)算05六月2024(1)采用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員大多數(shù)人的意見，決定失敗的可能性各個(gè)維度的分?jǐn)?shù)成熟度(Pm)，復(fù)雜度(Pc)，依賴性(Pd)(2)將3個(gè)維度的分?jǐn)?shù)相加，再除以3，得到PjPj＝(Pm＋Pc

＋Pd)／33.采用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員大多數(shù)人的意見，決定項(xiàng)目失敗的后果各個(gè)維度的分?jǐn)?shù)

成本(Cc)，進(jìn)度(Cs)，可靠性(Cr)，性能(Cp)4．將四個(gè)維度的分?jǐn)?shù)相加，再除以4，得到CjCj＝(Cc＋Cs＋Cr＋Cp)／45．利用下面的公式求出項(xiàng)目的整體風(fēng)險(xiǎn)因素值(RF)RF＝Pj＋Cj—PjCj判定原則：低風(fēng)險(xiǎn)

RF＜0.30中度風(fēng)險(xiǎn)

0.30≤RF≤0.70高風(fēng)險(xiǎn)

RF＞0.70內(nèi)容要點(diǎn)定量分析的方法(1)面談:貝塔分布和三角分布05六月2024貝塔分布0.00.10.0.0.1三角分布內(nèi)容要點(diǎn)(2)敏感性分析敏感性分析是指通過分析、測(cè)算一些因素發(fā)生變化時(shí)評(píng)價(jià)指標(biāo)變化的幅度。敏感性分析實(shí)質(zhì)上就是在諸多的不確定因素中，確定哪些是敏感性因素，哪些是不敏感因素，并分析敏感性因素對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的影響程度。敏感性分析的一般程序：①確定具體評(píng)價(jià)指標(biāo)作為敏感性分析的對(duì)象；②選擇需要分析的不確定性；③確定評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)各種敏感性因素的敏感程度；④經(jīng)分析比較找出最敏感因素，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)情況做出判斷。05六月2024內(nèi)容要點(diǎn)05六月2024內(nèi)容要點(diǎn)(3)決策樹分析①繪制決策樹：□——表示決策節(jié)點(diǎn)，從這里引出的分支為方案分支。在分支上要標(biāo)明方案名稱?！稹硎緺顟B(tài)節(jié)點(diǎn)，從這里引出的分支為狀態(tài)分支或概率分支，在每一分支上標(biāo)明狀態(tài)名稱及其出現(xiàn)概率?！鳌硎窘Y(jié)果節(jié)點(diǎn)，它標(biāo)明各種自然狀態(tài)下所取得的結(jié)果（如貨幣期望值）。②計(jì)算方案的貨幣期望值EMV，并將計(jì)算結(jié)果標(biāo)注在相應(yīng)的狀態(tài)節(jié)點(diǎn)上端。③對(duì)損益期望值進(jìn)行比較并選取最優(yōu)的期望值填在決策節(jié)點(diǎn)上，相應(yīng)的方案即為最優(yōu)方案。05六月2024內(nèi)容要點(diǎn)05六月2024內(nèi)容要點(diǎn)(4)層次分析法①構(gòu)建遞階層次結(jié)構(gòu)②建立準(zhǔn)則層的兩兩比較矩陣③建立方案層對(duì)準(zhǔn)則層的比較矩陣④計(jì)算綜合權(quán)向量05六月2024風(fēng)險(xiǎn)小的方案工期質(zhì)量利潤(rùn)等資金變范圍內(nèi)容要點(diǎn)(5)蒙特卡羅模擬法①確定輸入變量及其概率分布(對(duì)于未來事件，通常用主觀概率估計(jì))；②通過模擬試驗(yàn)，獨(dú)立地隨機(jī)抽取各輸入變量的值，并使所抽取的隨機(jī)數(shù)值符合既定的概率分布；③建立數(shù)學(xué)模型，按照研究目的編制程序計(jì)算各輸出變量；④確定試驗(yàn)(模擬)次數(shù)以滿足預(yù)定的精度要求，以逐漸積累的較大樣本來模擬輸出函數(shù)的概率分布。05六月2024內(nèi)容要點(diǎn)10.4.3項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析的成果10.5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)是針對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)，制定提高機(jī)會(huì)、降低威脅的方案和措施的過程。05六月2024依據(jù)·風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃·風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知·風(fēng)險(xiǎn)主體一般風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)工具與技術(shù)·風(fēng)險(xiǎn)接受·風(fēng)險(xiǎn)緩解成果·風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃·應(yīng)急計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備風(fēng)險(xiǎn)排序··殘留風(fēng)險(xiǎn)·二次風(fēng)險(xiǎn)合約和協(xié)議風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避··風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移可接受風(fēng)險(xiǎn)水平··風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃與其它過程的聯(lián)系···內(nèi)容要點(diǎn)10.5.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的依據(jù)10.5.2項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的過程(1)進(jìn)一步確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)影響(2)制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃(3)執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃(4)提出風(fēng)險(xiǎn)防范和監(jiān)控建議10.5.3項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的技術(shù)與工具10.5.4項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的成果05六月2024內(nèi)容要點(diǎn)10.6項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)是在整個(gè)項(xiàng)目中，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃、跟蹤已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)測(cè)殘余風(fēng)險(xiǎn)、識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn)和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)過程有效性的過程應(yīng)該在項(xiàng)目生命周期中，實(shí)施項(xiàng)目管理計(jì)劃中所列的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，還應(yīng)該持續(xù)監(jiān)督項(xiàng)目工作，以便發(fā)現(xiàn)新風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)變化以及過時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。05六月2024依據(jù)·風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃·風(fēng)險(xiǎn)清單·額外的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與分析工具與技術(shù)·項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)審計(jì)·項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定期審核成果·權(quán)變計(jì)劃·糾正措施項(xiàng)目變更申請(qǐng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃··項(xiàng)目應(yīng)對(duì)計(jì)劃更新·風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別檢查表更掙值分析··技術(shù)績(jī)效測(cè)量項(xiàng)目溝通··新··范圍變更附加風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃獨(dú)立風(fēng)險(xiǎn)分析··內(nèi)容要點(diǎn)10.6.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的依據(jù)10.6.2項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的過程(1)建立項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系(2)確定要監(jiān)控的具體項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)(3)分配項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的職責(zé)(4)制訂項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的具體行動(dòng)計(jì)劃(5)實(shí)施項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的具體行功計(jì)劃(6)跟蹤項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的結(jié)果(7)判斷項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的效果10.6.3項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的技術(shù)與工具10.6.4項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的成果05六月2024案例點(diǎn)評(píng)如何預(yù)測(cè)、分析并解決項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)問題首先，在項(xiàng)目正式開始之前，項(xiàng)目組就成立了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理小組，負(fù)責(zé)項(xiàng)目整個(gè)生命周期的風(fēng)險(xiǎn)管理。之后，風(fēng)險(xiǎn)管理小組組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和SDFT的主管領(lǐng)導(dǎo)，召開風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃制定會(huì)議，根據(jù)項(xiàng)目合同，項(xiàng)目的管理計(jì)劃，以及項(xiàng)目組的風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)及實(shí)踐，對(duì)初步的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃作出評(píng)審、補(bǔ)充和修訂，經(jīng)過大家討論，并形成一致的意見，最終形成了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。根據(jù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，風(fēng)險(xiǎn)管理小組對(duì)項(xiàng)目的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了識(shí)別。小組采用了頭腦風(fēng)暴法和檢查表法來識(shí)別項(xiàng)目中潛在的風(fēng)險(xiǎn)。首先根據(jù)項(xiàng)目的生命周期，由項(xiàng)目經(jīng)理引導(dǎo)大家對(duì)項(xiàng)目啟動(dòng)階段、05六月2024案例點(diǎn)評(píng)計(jì)劃階段、實(shí)施階段和收尾階段的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和統(tǒng)計(jì)，最終得出結(jié)論，項(xiàng)目的主要風(fēng)險(xiǎn)有：核心員工退出團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目延遲、超支和項(xiàng)目質(zhì)量不合格。接著又進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)的分析，并制作了概率影響矩陣，見圖。05六月2024對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分類風(fēng)險(xiǎn)因素后果可能性潛在影響A核心成員退出B項(xiàng)目延遲C超支D項(xiàng)目質(zhì)量不合格高高中高高中低中大中小中B、DAC后果低中高高中低可能性案例點(diǎn)評(píng)根據(jù)概率影響矩陣，風(fēng)險(xiǎn)管理小組對(duì)項(xiàng)目核心成員退出、項(xiàng)目延遲和項(xiàng)目質(zhì)量不合格三大風(fēng)險(xiǎn)制定了詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案。在項(xiàng)目實(shí)施過程中可以看到方案是如何具體實(shí)施的：(1)當(dāng)項(xiàng)目組的兩位核心成員退出后，項(xiàng)目組及時(shí)調(diào)整了成員的工作任務(wù)，讓有經(jīng)驗(yàn)的開發(fā)人員接替他們的工作，并及時(shí)招來了幾位有較強(qiáng)專業(yè)知識(shí)的人員，使得項(xiàng)目組成功的解決了人員危機(jī)；(2)面對(duì)繁重的工作任務(wù)，項(xiàng)目組進(jìn)行了嚴(yán)密的時(shí)間和人員規(guī)劃。在給公司交付終稿之前，項(xiàng)目組都會(huì)召開多次團(tuán)隊(duì)會(huì)議，進(jìn)行討論和審核，并規(guī)定了每次會(huì)議的具體時(shí)間，使得項(xiàng)目的進(jìn)度得到很好的監(jiān)控，從而降低了項(xiàng)目延遲的風(fēng)險(xiǎn)；(3)為了保證項(xiàng)目的質(zhì)量，項(xiàng)目經(jīng)理加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和管理，為05六月2024案例點(diǎn)評(píng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了一個(gè)輕松舒暢的工作環(huán)境，給團(tuán)隊(duì)一個(gè)暢所欲言的工作平臺(tái)，增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的凝聚力，提高了團(tuán)隊(duì)的工作效率。對(duì)每一項(xiàng)任務(wù)，項(xiàng)目組都配備了雙人進(jìn)行合作開發(fā)，而每完成一個(gè)任務(wù)前召開的多次團(tuán)隊(duì)會(huì)議，使得項(xiàng)目組可以在開發(fā)中及早發(fā)現(xiàn)缺陷，保證了項(xiàng)目的質(zhì)量。另外，團(tuán)隊(duì)成員可以互相學(xué)習(xí)，增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，同時(shí)提高了成員的專業(yè)技能。05六月2024習(xí)題作業(yè)一、單項(xiàng)選擇題1.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的方法包括（）A.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控B.層次風(fēng)險(xiǎn)法、敏感度分析、蒙特卡羅模擬C.頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法D.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)緩解、風(fēng)險(xiǎn)接受2.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的過程包括（）A.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃B.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析C.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控D.A、B、C都有3.下列不屬于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定量分析方法的是（）A.層次分析法B.矩陣分析法C.敏感度分析D.決策樹法4.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)另外準(zhǔn)備一套備用的進(jìn)度計(jì)劃，這是屬于（）A.關(guān)鍵路徑分析B.蒙特卡羅仿真C.應(yīng)急計(jì)劃D.進(jìn)度偏差05六月2024習(xí)題作業(yè)5.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別最先解決的是（）A.影響程度高，發(fā)生概率較小的風(fēng)險(xiǎn)B.影響程度低，發(fā)生概率較小的風(fēng)險(xiǎn)C.影響程度高，發(fā)生概率較大的風(fēng)險(xiǎn)D.影響程度低，發(fā)生概率較大的風(fēng)險(xiǎn)6.在風(fēng)險(xiǎn)管理的哪個(gè)過程，會(huì)用風(fēng)險(xiǎn)的分類作為輸入（）A.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別B.風(fēng)險(xiǎn)定性分析C.風(fēng)險(xiǎn)定量分析D.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃7.要起到效果，風(fēng)險(xiǎn)管理過程應(yīng)該是（）A.主要應(yīng)用于概念和收尾階段，在一定程度上用于執(zhí)行和計(jì)劃編制階段B.貫穿整個(gè)項(xiàng)目，應(yīng)用于系統(tǒng)分解和項(xiàng)目組織的各個(gè)階段C.集中某些項(xiàng)目干系人識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和制定降低風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略D.注意高層管理認(rèn)為的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)8.蒙特卡羅分析是用于（）A.獲得與項(xiàng)目相關(guān)的整體風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)示B.估算任務(wù)的歷時(shí)C.促使任務(wù)發(fā)生的順序D.向管理層證實(shí)增加額外的員工是必要的05六月2024習(xí)題作業(yè)9.在以下可用于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的歷史信息中，最不可靠的是：（）A.項(xiàng)目檔案B.商業(yè)數(shù)據(jù)庫C.項(xiàng)目小組知識(shí)D.經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫10.在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別中最常用的技術(shù)是（）A.面訪B.概率/影響分析C.風(fēng)險(xiǎn)清單D.腦力風(fēng)暴11.以下哪一項(xiàng)關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)回避的陳述是不正確的：（）A.重點(diǎn)在于消除造成風(fēng)險(xiǎn)的因素B.包括作出不向風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生幾率過高的項(xiàng)目投標(biāo)的決定C.在風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的時(shí)候接受其后果D.包括在客戶最有可能消除風(fēng)險(xiǎn)的情況下風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)給客戶處理12.如果一次商業(yè)行為有60%的可能賺取200萬美元，20%的可能損失150萬美元，那么該行為的預(yù)期價(jià)值為：（）A.$50,000B.$30,000C.$500,000D.$900,00005六月2024習(xí)題作業(yè)二、多項(xiàng)選擇題1.下列例子中，通過風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移來降低風(fēng)險(xiǎn)的例子是（）A.合同B.擔(dān)保C.發(fā)包D.應(yīng)急計(jì)劃2.風(fēng)險(xiǎn)定性分析的方法有（）A.概率影響矩陣B.矩陣圖分析C.項(xiàng)目假設(shè)測(cè)試D.德爾菲法3.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的方法有（）A.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)審計(jì)B.掙值分析C.技術(shù)績(jī)效測(cè)量D.蒙特卡羅法4.內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)包括（）A.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人事風(fēng)險(xiǎn)B.項(xiàng)目成本估算風(fēng)險(xiǎn)C.項(xiàng)目資源的市場(chǎng)單價(jià)變動(dòng)D.國(guó)家政策5.下面例子中，哪些是通過風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移來降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)（）A.購買廠家實(shí)行“三包”的產(chǎn)品B.制定項(xiàng)目的應(yīng)急計(jì)劃C.購買保險(xiǎn)D.批量采購05六月2024習(xí)題作業(yè)三、是非判斷題1.項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)無法預(yù)測(cè)、無法管理。（）2.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是一次性過程。（）3.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理首先要進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃。（）4.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)就是回避風(fēng)險(xiǎn)（）5.轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)可以降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率（）6.德爾菲法可以避免由于個(gè)人因素對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的結(jié)果產(chǎn)生不當(dāng)?shù)挠绊?/p>