商業(yè)計劃書風(fēng)險分析寫法一．

資源（原材料/供給商）風(fēng)險

二．

市場不確定性風(fēng)險

三．

研發(fā)風(fēng)險

四．

生產(chǎn)不確定性風(fēng)險

五．

成本控制風(fēng)險

六．

競爭風(fēng)險

七．

政策風(fēng)險

八．

財務(wù)風(fēng)險（應(yīng)收帳款/壞帳）

九．

管理風(fēng)險（含人事/人員流動/關(guān)鍵雇員依靠）

十．

破產(chǎn)風(fēng)險1、引言因為軟件項目標(biāo)研制需要開發(fā)新技術(shù)，或使用很多已經(jīng)過驗證技術(shù)和產(chǎn)品，但產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)目通常較少，這些技術(shù)和加工工藝不輕易達(dá)成成熟或定型程度。且大型項目標(biāo)研制需要長時間大規(guī)模組織、指揮協(xié)調(diào)工作，和漫長研制周期等，全部會帶來種種難以預(yù)見不確定性原因。這些不確定原因存在使得軟件項目能否根據(jù)預(yù)定計劃－－費用、進(jìn)度和性能完成研制任務(wù)往往難以預(yù)料，不可能做到研制完全成功，存在著失敗風(fēng)險。所以在項目研制可行性分析和方案認(rèn)證時，加強方案風(fēng)險分析是十分必需。對風(fēng)險研究自七十年代末開始，其應(yīng)用風(fēng)險分析方法和可靠性分析方法類似，或在此基礎(chǔ)上進(jìn)行擴充?，F(xiàn)在，在風(fēng)險研究方面，比較著名方法有GERT（圖解評審技術(shù)），VERT（風(fēng)險評審技術(shù)），RSINET（風(fēng)險信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)評審技術(shù)）和SLAM（多功效構(gòu)模擬真語言）等。GERT基礎(chǔ)特點是能夠直接對網(wǎng)絡(luò)模型進(jìn)行計算機仿真分析，其模型元素和對應(yīng)分析程序相配合，能夠用來描述復(fù)雜排隊系統(tǒng)、項目管理及生產(chǎn)線方面問題，應(yīng)用十分簡便、靈活，而對時間、費用、性能方面問題不太適合；SLAM是一個以FORTRAN為基礎(chǔ)構(gòu)模擬真語言，可進(jìn)行離散網(wǎng)絡(luò)、連續(xù)系統(tǒng)及離散事件綜合仿真，能適應(yīng)多個構(gòu)模需要，但提供資源模塊有限，仿真不能進(jìn)行全過程支持，不能支持圖形建模等不足；VERT可處理時間、費用、性能等關(guān)鍵性風(fēng)險參數(shù)，能對多目標(biāo)優(yōu)化，含有較大實用價值。在這些風(fēng)險方法中，VERT對于時間、費用和性能三個指標(biāo)在處理水平上平等對待，既可獨立地進(jìn)行并行處理，也可經(jīng)過數(shù)學(xué)關(guān)系式而相互聯(lián)絡(luò)起來進(jìn)行處理；節(jié)點邏輯功效豐富，活動上三項指標(biāo)全部可用一定概率分布、直方圖或數(shù)學(xué)關(guān)系式來描述，所以VERT網(wǎng)絡(luò)模型比較靠近實際系統(tǒng)要求；VERT對于費用和性能這二項指標(biāo)，可按用戶需要靈活地加以應(yīng)用。2、風(fēng)險分析概念風(fēng)險定義是：對現(xiàn)在所采取行動，在未來沒有達(dá)成預(yù)期結(jié)果（失敗）可能性。其大小可用失敗概率和失敗后果兩個變量來標(biāo)識。風(fēng)險分析有狹義和廣義兩種，狹義風(fēng)險分析是指經(jīng)過定量分析方法給出完成任務(wù)所需費用、進(jìn)度、性能三個隨機變量可實現(xiàn)值概率分布。而廣義風(fēng)險分析則是一個識別和測算風(fēng)險，開發(fā)、選擇和管理方案來處理這些風(fēng)險有組織手段。它包含風(fēng)險識別、風(fēng)險評定和風(fēng)險管理三方面內(nèi)容。本文中論及風(fēng)險分析時，全部采取后一個定義。風(fēng)險識別是指確定哪些可能造成費用超支、進(jìn)度推遲或性能降低潛在問題，并定性分析其后果。在這一步須作工作是分析系統(tǒng)技術(shù)微弱步驟及不確定性較大之處，得出系統(tǒng)風(fēng)險源，并將這些風(fēng)險源組合成一格式文件供以后分析參考。它屬于定性分析范圍。風(fēng)險評定是指對潛在問題可能造成風(fēng)險及其后果實施量化，并確定其嚴(yán)重程度。這其中可能牽涉到多個模型綜合應(yīng)用，最終得到系統(tǒng)風(fēng)險綜合印象。而風(fēng)險管理則是指在風(fēng)險識別及風(fēng)險分析基礎(chǔ)上采取多種方法來減小風(fēng)險及對風(fēng)險實施監(jiān)控。這也能夠說是風(fēng)險分析最終目標(biāo)。作為對風(fēng)險概念深入界定，本文將簡單介紹風(fēng)險中兩種不一樣類型及風(fēng)險分析和可靠性分析區(qū)分。2.1、系統(tǒng)運行及項目研制風(fēng)險第一類風(fēng)險是系統(tǒng)運行風(fēng)險。指當(dāng)一部分系統(tǒng)運行時，因為種種不確定性原因或系統(tǒng)本身硬件或組元失效而造成預(yù)定任務(wù)完成不確定性和由此而帶來系統(tǒng)設(shè)備損壞或人員傷亡。這類風(fēng)險因為其顯著危害性及影響性，現(xiàn)在進(jìn)行研究得較多，有代表性如大型航天軟件運行風(fēng)險管理。已經(jīng)發(fā)展成熟分析方法有如FMECA（失效模式和效應(yīng)分析）、FTA（故障樹分析）、ETA（事件樹分析）及事件樹/故障樹分析量化基礎(chǔ)上PRA（風(fēng)險概率評定）和DPRA（動態(tài)概率風(fēng)險評定）等。第二類風(fēng)險是項目研制風(fēng)險，這也是本文關(guān)鍵研究范圍。它是指大型項目研制開發(fā)過程中，因為技術(shù)難以確保、管理不得力及經(jīng)費拖延造成研制出系統(tǒng)性能降低、費用超標(biāo)、進(jìn)度延遲等。這類風(fēng)險因為其危害呈隱性，現(xiàn)在進(jìn)行研究得較少。項目研制風(fēng)險通常包含技術(shù)風(fēng)險、進(jìn)度風(fēng)險及費用風(fēng)險。兩類風(fēng)險不一樣之處于于，對于系統(tǒng)運行風(fēng)險，系統(tǒng)已經(jīng)存在，因?qū)ζ浞治霰匦鑿膯蝹€硬件或主元失效及其綜合影響上考慮。而作為項目研制風(fēng)險，因為并無一確定系統(tǒng)，系統(tǒng)研制成功本身便是研制任務(wù)狀態(tài)之一，這決定了它分析方法和上述不一樣，不能針對硬件分析，而須從事件角度上進(jìn)行考察。兩類風(fēng)險另一個不一樣之處于于項目風(fēng)險非剛性。所謂非剛性是指當(dāng)風(fēng)險源造成風(fēng)險發(fā)生以后，造成后果能夠修復(fù)。2.2、系統(tǒng)運行風(fēng)險和可靠性系統(tǒng)運行風(fēng)險和可靠性分析是兩個極易混淆概念，它們?nèi)渴侵笇τ谀撤N工藝過程或設(shè)備失效或運行狀態(tài)研究。但其分析目標(biāo)卻有所不一樣，有必需在此作一簡單區(qū)分?？煽啃远x是系統(tǒng)在一定時間內(nèi)能夠完成要求任務(wù)概率。其研究范圍在于系統(tǒng)硬件或組元耐用程度，研究最終結(jié)果是系統(tǒng)整體失效隨時間而改變可能性。而系統(tǒng)運行風(fēng)險則是研究這種失敗可能對社會造成危害，其最終結(jié)果是造成系統(tǒng)設(shè)備損壞或人員傷亡期望值。3、風(fēng)險種類對軟件項目標(biāo)管理部門來說，在做出和要求費用按要求時間交付要求產(chǎn)品或達(dá)成要求性能水平?jīng)Q斷時，風(fēng)險是永遠(yuǎn)存在。軟件項目管理部門因風(fēng)險而造成工作失敗有三種方法：產(chǎn)品達(dá)不到要求性能水平、實際費用過高、交付過遲等。就一個項目而言，其面臨風(fēng)險可分為五個方面：技術(shù)（和性能相關(guān)）、保障性（和性能相關(guān)）、計劃（和環(huán)境相關(guān)）、費用和進(jìn)度。3.1、技術(shù)風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險能夠定義為發(fā)展某項新設(shè)計所包含風(fēng)險，發(fā)展這項設(shè)計目標(biāo)是要將性能水平在原有基礎(chǔ)上提升一步，但也可能因為受到一些新約束條件作用而使性能水平原封未動，甚至反而有所下降。技術(shù)風(fēng)險性質(zhì)和原因隨軍用系統(tǒng)設(shè)計而各不相同。很多技術(shù)風(fēng)險往往是因為對新系統(tǒng)和新設(shè)備提出前所未有性能要求造成。3.2、計劃風(fēng)險計劃風(fēng)險是包含獲取和使用部分可能不受軟件項目控制但又可能影響軟件項目方向可用資源和活動。計劃風(fēng)險通常不會和改善技術(shù)水平有直接關(guān)系。計劃風(fēng)險可按部分原因性質(zhì)和起源分類，這些原因有可能中止軟件項目實施計劃。造成軟件中止原因關(guān)鍵以下多個：（1）和軟件項目直接相關(guān)高層權(quán)力機構(gòu)決議造成中止；（2）部分影響軟件項目標(biāo)事件或行動造成中止；（3）關(guān)鍵因為部分不能預(yù)見和生產(chǎn)相關(guān)問題造成中止；（4）因能力不足造成中止。3.3、保障性風(fēng)險保障性風(fēng)險是和系統(tǒng)布署和維修相關(guān)風(fēng)險，這些系統(tǒng)指現(xiàn)在正在研制或正在布署系統(tǒng)。保障性風(fēng)險包含有技術(shù)和計劃兩個方面風(fēng)險特征。組成綜合后勤保障要素潛在十種風(fēng)險源要素是：（1）維修計劃；（2）人力和人員；（3）保障設(shè)備；（4）技術(shù)資料；（5）訓(xùn)練；（6）訓(xùn)練保障；（7）計算機資料保障；（8）設(shè)施；（9）包裝、裝卸、存放和運輸；（10）設(shè)計接口。3.4、費用和進(jìn)度風(fēng)險部分性能和設(shè)計技術(shù)問題有時要靠增加費用和延長進(jìn)度來處理，這往往會使問題變得復(fù)雜化。費用和進(jìn)度增加指估計軟件項目費用和進(jìn)度和實際費用和時間之間差異。所以，費用和進(jìn)度增加會造成兩個關(guān)鍵費用/進(jìn)度風(fēng)險區(qū)：估計時定下不合理低費用/進(jìn)度目標(biāo)所造成風(fēng)險；要想滿足合理費用/進(jìn)度目標(biāo)，軟件項目就必需給定一個謹(jǐn)慎風(fēng)險。4、風(fēng)險分析步驟風(fēng)險分析試圖定量回復(fù)部分問題，這些問題和為了完成某個特定任務(wù)所研制軟件和硬件性能上固有效果范圍相關(guān)，也和大家本身相互原因作用和影響相關(guān)。風(fēng)險分析人員確定風(fēng)險方法是：把不期望事件發(fā)生概率和每個可預(yù)見后果大小相結(jié)合。通常地，系統(tǒng)運行風(fēng)險分析能夠分為以下四個步驟：(1)風(fēng)險識別、檢測某種情況，確定潛在風(fēng)險范圍；(2)風(fēng)險量化，確定事件發(fā)生概率和產(chǎn)生后果；(3)風(fēng)險影響評定和方案選擇，定量計算發(fā)生風(fēng)險后果和選擇行動方案；(4)風(fēng)險處理計劃，描述處理風(fēng)險多種方法，并推薦具體處理風(fēng)險行動。項目風(fēng)險分析步驟也能夠這些步驟為參考。5、風(fēng)險分析方法我們知道，對于風(fēng)險分析所作工作大多局限于任務(wù)風(fēng)險分析當(dāng)中。這些方法對于考慮項目風(fēng)險領(lǐng)域分析方法也有一定意義，風(fēng)險分析方法可分為定性和定量兩種，定量風(fēng)險分析方法是在定性基礎(chǔ)上而實現(xiàn)。下面，我們對這兩類風(fēng)險分析方法作簡明敘述。5.1、定性風(fēng)險分析方法定性風(fēng)險分析目標(biāo)是界定風(fēng)險源，并初步判明風(fēng)險嚴(yán)重程度，以給出系統(tǒng)風(fēng)險綜合印象，表1是部分定性風(fēng)險分析方法介紹。易于看出，初步危險分析是用于識別系統(tǒng)中可能存在風(fēng)險源，而以下多個方法則用于定性地量化多種風(fēng)險源可能對系統(tǒng)造成破壞，從而判明系統(tǒng)風(fēng)險大小。5.2、定量風(fēng)險分析方法定量風(fēng)險分析是在定性分析邏輯基礎(chǔ)上，給出各個風(fēng)險源風(fēng)險量化指標(biāo)及其發(fā)生概率，再經(jīng)過一定方法合成，得到系統(tǒng)風(fēng)險量化值。它是基于定性風(fēng)險分析基礎(chǔ)上數(shù)學(xué)處理過程?，F(xiàn)發(fā)展較為成熟方法有PRA（概率風(fēng)險評定）,DPRA（動態(tài)風(fēng)險概率評定）及仿真通用軟件VERT（風(fēng)險評審技術(shù)）等。PRA和DPRA全部是在FTA分析基礎(chǔ)上量化，在可靠性及運行系統(tǒng)風(fēng)險分析領(lǐng)域內(nèi)應(yīng)用廣泛。稍作改造，我們便可將其利用到項目風(fēng)險分析領(lǐng)域。其分析步驟以下：（1）識別項目研制過程中困難步驟，找出風(fēng)險源；（2）對各風(fēng)險源考察其在項目研制中地位，及相互邏輯關(guān)系，給出項目標(biāo)風(fēng)險源樹；（3）標(biāo)識各風(fēng)險源后果大小，及風(fēng)險概率；（4）對風(fēng)險源經(jīng)過邏輯及數(shù)學(xué)方法進(jìn)行組合，最終得到系統(tǒng)風(fēng)險度量。假如是用DPRA進(jìn)行評定，則尚須考慮它們在時間上關(guān)系。另一個被廣泛利用于風(fēng)險評定方法是VERT。VERT是國外在八十年代早期發(fā)展一通用仿真軟件，它對項目研制結(jié)構(gòu)過程網(wǎng)絡(luò)，將多種復(fù)雜邏輯關(guān)系抽象為時間、費用、性能三元組改變。網(wǎng)絡(luò)模型面向決議，統(tǒng)籌處理時間、費用、性能等風(fēng)險關(guān)鍵性參數(shù)，有效地處理多目標(biāo)最優(yōu)化問題，含有較大實用價值。它原理是經(jīng)過豐富節(jié)點邏輯功效，控制一定時間流、費用流和性能流流向?qū)?yīng)活動。每次仿真運行，經(jīng)過蒙特卡洛模擬，這些參數(shù)流在網(wǎng)絡(luò)中按概率隨機流向不一樣部分，經(jīng)歷不一樣活動而產(chǎn)生不一樣改變，最終至某一終止?fàn)顟B(tài)。用戶數(shù)次仿真后，經(jīng)過節(jié)點搜集到各參數(shù)了解系統(tǒng)情況以輔助決議。假如網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)合理，邏輯關(guān)系及數(shù)學(xué)關(guān)系正確，且數(shù)據(jù)正確，我們能夠很好地模擬實際系統(tǒng)研制時間、費用及性能分布，從而知道系統(tǒng)研制風(fēng)險。6、風(fēng)險分析標(biāo)準(zhǔn)在風(fēng)險分析時，應(yīng)該遵照部分分析標(biāo)準(zhǔn)。下面是進(jìn)行風(fēng)險分析多個通常性標(biāo)準(zhǔn)：（1）風(fēng)險分析是軟件設(shè)計一部分，就像應(yīng)力分析是傳統(tǒng)軟件設(shè)計實踐部分一樣；（2）風(fēng)險分析是正式、嚴(yán)謹(jǐn)、定量化；（3）風(fēng)險分析目標(biāo)是為了支持決議，應(yīng)該把風(fēng)險分析作為系統(tǒng)軟件設(shè)計和研制過程一部分，而不應(yīng)該過遲而無法做出關(guān)鍵改變和資金壓力強迫在安全性和可靠性上妥協(xié)，而這種妥協(xié)不能接收情況下，作為一個反省進(jìn)行；（4）風(fēng)險分析能夠按多種等級具體程度、根本程度和精密程度來進(jìn)行；（5）風(fēng)險分析具體、根本、正確程度和分析項目標(biāo)關(guān)鍵性和環(huán)境潛在破壞程度大小相一致；（6）在一個項目標(biāo)早期概念階段，能夠而且應(yīng)該實施近似風(fēng)險分析，伴隨設(shè)計逐步開展，風(fēng)險分析精度和具體程度也隨之提升。風(fēng)險分析第十一章項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理包含對項目風(fēng)險進(jìn)行識別、分析和應(yīng)對過程。它包含把正面事件影響擴大到最大和把負(fù)面事件影響減到最小。風(fēng)險識別風(fēng)險識別包含確定可能對項目造成影響風(fēng)險,而且把每一風(fēng)險特征編制成文檔.風(fēng)險識別不是一次性活動,必需在整個項目過程中常常進(jìn)行.風(fēng)險識別應(yīng)同時注意內(nèi)部和外部風(fēng)險.嚴(yán)格說,風(fēng)險僅包含遭受損失或損失可能性.而在項目標(biāo)背景中,風(fēng)險識別同時也和機會和威脅相關(guān).風(fēng)險識別產(chǎn)品描述產(chǎn)品描述，項目產(chǎn)品特征將會對識別出風(fēng)險產(chǎn)生關(guān)鍵影響使用成熟技術(shù)和需要革新和發(fā)明產(chǎn)品相比，負(fù)擔(dān)較小風(fēng)險。風(fēng)險識別工具和技術(shù)檢驗表：檢驗表通常是由風(fēng)險起源組織而成。起源包含：項目內(nèi)容；其它風(fēng)險輸出；項目產(chǎn)品或技術(shù)事宜；內(nèi)部起源，如項目隊伍組員技能等。繪制步驟圖：繪制步驟圖能幫助項目隊伍愈加好地了解風(fēng)險成因及結(jié)果。訪問調(diào)查：走訪不一樣項目干系人將有利于風(fēng)險識別，這些風(fēng)險在通常計劃活動中不易被發(fā)覺。另外還能夠獲取以前調(diào)查統(tǒng)計。風(fēng)險起源風(fēng)險起源：風(fēng)險起源是依據(jù)可能發(fā)生風(fēng)險事件分類。起源清單應(yīng)該是綜合，通常應(yīng)該包含全部已識別事項，如風(fēng)險發(fā)生頻率、發(fā)生可能性、得失大小等。通常風(fēng)險起源包含：風(fēng)險起源描述對風(fēng)險起源描述通常應(yīng)包含對以下事項估算：潛在風(fēng)險事件對項目產(chǎn)生影響潛在風(fēng)險事件是離散發(fā)生，如自然災(zāi)難或項目隊伍某一組員離開。除了那些發(fā)生可能性及造成損失量全部相對教大風(fēng)險起源以外還必需對潛在風(fēng)險事件仔細(xì)識別。在應(yīng)用領(lǐng)域中，通常風(fēng)險事件檢驗表是具體明確，而潛在風(fēng)險極少能明確描述，比如：潛在風(fēng)險描述對潛在風(fēng)險描述應(yīng)包含以下估算：風(fēng)險征兆風(fēng)險征兆，有時也稱觸發(fā)器，是實際風(fēng)險事件非直接證實。如：士氣低落可能是進(jìn)度計劃延誤迫近早期預(yù)警信號；早期活動成本超支則可能是估量不正確結(jié)果。風(fēng)險量化創(chuàng)業(yè)意義

為社會發(fā)明價值

一份屬于自己事業(yè)

改變自己生活情況

展示自己才華

創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備

激情和理智

立項和完整計劃

資金

風(fēng)險及對策

良好心態(tài)：勝固欣然，敗亦可喜！

4個95%

95%失敗不是因為項目本身，而是因為創(chuàng)業(yè)者缺乏計劃性、嚴(yán)密性、系統(tǒng)性

95%人并不是缺錢，而是缺乏良好資金運作，從而造成資金鏈斷裂

95%項目不是運作不下去，而是做項目標(biāo)人沒有堅持下去，缺乏堅持到底精神

95%項目在運作一段時間后完全偏離了當(dāng)初項目計劃和設(shè)想，完全走樣了

四個動作

拍腦門

拍胸脯

拍大腿

拍屁股

有效計劃方法

“戴明環(huán)”

——PDCA循環(huán)

P——plan

計劃

D

——do

實施

C——check檢驗

A——action行動

周而復(fù)始、大環(huán)帶動小環(huán)、階梯式上升

項目計劃書八部曲

風(fēng)險

財務(wù)風(fēng)險及對策

技術(shù)風(fēng)險及對策

管理風(fēng)險及防范

市場風(fēng)險及防范

人才風(fēng)險

能力風(fēng)險

市場分析

品牌競爭策略

組織和人力資源

SOWT分析

企業(yè)發(fā)展四個階段

四個時期對應(yīng)人力資源策略人力資源風(fēng)險管理人力資源管理中風(fēng)險管理是指在招聘、工作分析、職業(yè)計劃、績效考評、工作評定、薪金管理、福利、職員培訓(xùn)、職員管理等各個步驟中進(jìn)行風(fēng)險管理，防范人力資源管理中風(fēng)險發(fā)生。在進(jìn)行人力資源管理時，我們往往重視招聘、培訓(xùn)、考評、薪資等各個具體內(nèi)容操作，而忽略了其中風(fēng)險管理問題。其實，每個企業(yè)在人事管理中全部可能碰到風(fēng)險，如招聘失敗、新政策引發(fā)職員不滿、技術(shù)骨干忽然離職等等，這些事件會影響企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，甚至?xí)ζ髽I(yè)造成致命打擊。怎樣防范這些風(fēng)險發(fā)生，是我們應(yīng)該研究問題。尤其是高新技術(shù)企業(yè)，因為對人依靠更大，所以更需要重視人力資源管理中風(fēng)險管理。風(fēng)險分類通常我們能夠按人力資源管理中各步驟對風(fēng)險進(jìn)行分類，如招聘風(fēng)險、績效考評風(fēng)險、工作評定風(fēng)險、薪金管理風(fēng)險、職員培訓(xùn)風(fēng)險、職員管理風(fēng)險等等。對高新技術(shù)企業(yè)來講，招聘風(fēng)險、績效考評風(fēng)險、薪金管理風(fēng)險、職員管理風(fēng)險等顯得更為關(guān)鍵。另外我們也可從已知風(fēng)險、可預(yù)知風(fēng)險、不可預(yù)知風(fēng)險角度對風(fēng)險進(jìn)行分類。對于已知風(fēng)險和可預(yù)知風(fēng)險我們要采取主動地方法進(jìn)行防范。風(fēng)險識別要想防范風(fēng)險，首先要進(jìn)行風(fēng)險識別。識別風(fēng)險就是主動地去尋求風(fēng)險。比如職員管理中，技術(shù)骨干離職風(fēng)險可能會由以下多個方面產(chǎn)生：1、待遇：她是否對她待遇滿意？2、工作成就感：她是否有工作成就感？3、自我發(fā)展：她是否在工作中提升了自己能力？4、人際關(guān)系：她在企業(yè)是否有良好人際關(guān)系？5、公平感：她是否感到企業(yè)對她和她人是公平？6、地位：她是否認(rèn)為她在企業(yè)地位和她對企業(yè)貢獻(xiàn)成正比？7、信心：她是否對企業(yè)發(fā)展和個人在企業(yè)發(fā)展充滿了信心？8、溝通：她是否有機會和大家溝通、交流？9、關(guān)心：她是否能得到企業(yè)和職員關(guān)心？10、認(rèn)同：她是否認(rèn)同企業(yè)管理方法、企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略？11、其它：她是否有可能因為結(jié)婚、出國留學(xué)、繼續(xù)深造等原因離職？人事經(jīng)理要認(rèn)真了解客觀情況，對可能發(fā)生風(fēng)險進(jìn)行有效識別，這是防范風(fēng)險第一步。風(fēng)險評定風(fēng)險評定是對風(fēng)險可能造成災(zāi)難進(jìn)行分析。關(guān)鍵經(jīng)過以下多個步驟進(jìn)行評定：1、依據(jù)風(fēng)險識別類型有針對性進(jìn)行調(diào)研；2、依據(jù)調(diào)研結(jié)果和經(jīng)驗，估計發(fā)生可能性，并用百分比表示發(fā)生可能性程度；3、依據(jù)程度排定優(yōu)先隊列。比如說，人事經(jīng)理能夠經(jīng)過和當(dāng)事人交談、發(fā)調(diào)查表等形式進(jìn)行調(diào)研，并依據(jù)調(diào)研結(jié)果和經(jīng)驗，確定該職員在各風(fēng)險識別條目中離職可能性。結(jié)果以下：（1）10％（2）20％（3）10％（4）0％（5）50％（6）20％（7）0％（8）30％（9）0％（10）0％（11）0％。優(yōu)先隊列是：（5）、（8）、（2）、（6）、（1）、（3）、（4）、（7）、（9）、（10）、（11）。人事經(jīng)理能夠發(fā)覺，該職員對公平、溝通較為不滿，因為公平問題而離職可能性最大，其次是溝通問題。風(fēng)險駕馭風(fēng)險駕馭是處理風(fēng)險評定中發(fā)覺問題，從而消除預(yù)知風(fēng)險。它通常由以下多個步驟組成：1、針對預(yù)知風(fēng)險進(jìn)行深入調(diào)研；2、依據(jù)調(diào)研結(jié)果，草擬消除風(fēng)險方案；3、將該方案和相關(guān)人員討論，并報上級同意；4、實施該方案。人事經(jīng)理可針對公平問題和溝通問題，進(jìn)行專題交談或調(diào)查，找出問題根源，并草擬對應(yīng)方案。如處理公平問題方案以下：1、在制訂企業(yè)規(guī)章制度時，廣泛征求職員意見；（經(jīng)過調(diào)查發(fā)覺，因為沒有參與制度制訂，誤認(rèn)為制度本身不公平）2、向各部門發(fā)放企業(yè)制度合訂本，方便職員了解企業(yè)制度；（經(jīng)過調(diào)查發(fā)覺，因為對一些制度細(xì)節(jié)不很清楚，誤認(rèn)為制度實施不公平）3、將工資晉升標(biāo)準(zhǔn)公開，使工資晉升透明化；（經(jīng)過調(diào)查發(fā)覺，因為企業(yè)工資晉升標(biāo)準(zhǔn)不明確，輕易產(chǎn)生待遇不公平感）4、增加部門間交流；（經(jīng)過調(diào)查發(fā)覺，誤認(rèn)為其它部門工作輕松，而自己是最辛勞，也輕易產(chǎn)生不公平感）人事經(jīng)理能夠?qū)⑸鲜鎏嶙h和大家討論，最終由辦公例會或總經(jīng)理同意經(jīng)過。經(jīng)過上述方案實施，可能會增加大家公平感，具體效果怎樣，還要進(jìn)行調(diào)查得出結(jié)論。風(fēng)險監(jiān)控當(dāng)舊風(fēng)險消除后，可能又會出現(xiàn)新風(fēng)險，所以風(fēng)險識別、風(fēng)險評定、風(fēng)險駕馭這多個步驟要連續(xù)不停進(jìn)行下去，形成有效監(jiān)控機制。在一段時間以后，要對風(fēng)險進(jìn)行再分析，確保對風(fēng)險制訂駕馭方案能夠切實有效進(jìn)行。而且要對實施中問題進(jìn)行再評定。另外要注意總結(jié)經(jīng)驗，為未來風(fēng)險管理提供數(shù)據(jù)。規(guī)避項目資源風(fēng)險幾點提議一、項目風(fēng)險發(fā)生根源

極少聽見有項目主管說她項目沒有任何風(fēng)險而一切盡在掌握。對于一個項目來講，風(fēng)險出現(xiàn)很常見，把全部風(fēng)險全部拒之門外幾乎沒有可能，你幾乎沒有可能完美處理“工期”、“資源”、“質(zhì)量”三者天生沖突，這些造成項目不可能完全在要求時間內(nèi)、按要求預(yù)算由要求人員完成。這是因為項目計劃和預(yù)算本質(zhì)上只是一個估計，在實施過程中和實際情況肯定會有差異，這些估計和實際情況差異性，就為項目多種多樣風(fēng)險埋下了伏筆。經(jīng)過部分項目實踐，我總結(jié)出項目風(fēng)險產(chǎn)生原因關(guān)鍵有以下幾條。

1.項目計劃中對風(fēng)險管理沒有引發(fā)足夠重視，造成風(fēng)險發(fā)生以后手足無措。

2.輕視前期需求工作，造成項目實際產(chǎn)品和用戶預(yù)期差異較大。

3.項目過程中過渡輕視文檔管理，造成風(fēng)險發(fā)生以后要么無據(jù)可依（通常指需求發(fā)生變更以后，發(fā)覺當(dāng)初需求文檔不完善），要么后繼無人（通常是部分設(shè)計類文檔，在人員發(fā)生變動時候，其它人看不懂文檔，無法接手工作）。

4.輕視質(zhì)量控制，造成主管得到信息和實際差距較大，不能清楚立即判定出真正風(fēng)險是否已經(jīng)發(fā)生。在項目運作過程中，假如只靠職員匯報來掌握項目進(jìn)展是不夠。實際上，職員全部愿意報喜不報憂，在項目早期就出現(xiàn)問題苗頭，假如不能傳輸上來，將在后續(xù)階段造成大更大紕漏。缺乏質(zhì)量控制機制，也就是缺乏有效“監(jiān)督”人員來制約，是造成這種情況關(guān)鍵原因。

5.輕視架構(gòu)和概要設(shè)計。通常項目時間緊、資源有限，這么部分項目管理者在缺乏對系統(tǒng)架構(gòu)和其它技術(shù)方面設(shè)計缺乏有效論證前提下，就憑借著經(jīng)驗急忙開啟項目，很可能造成以后一旦因為用戶需求改變等原因?qū)φ麄€系統(tǒng)架構(gòu)產(chǎn)生影響，造成系統(tǒng)大量修改。以前就我曾經(jīng)經(jīng)歷過這種事情，簡直讓人瓦解。

6.缺乏主動應(yīng)對風(fēng)險方法。實際上，項目發(fā)生風(fēng)險很正常，很多風(fēng)險甚至能夠預(yù)料是肯定會發(fā)生，一旦比較大風(fēng)險發(fā)生，會直接對項目組每個組員產(chǎn)生部分負(fù)面影響，此時很多項目管理者不能以主動態(tài)度應(yīng)對，而是自亂了陣腳，很可能造成項目計劃頻繁變更，項目節(jié)奏感被打亂而且逐步開始失控。

二、處理方法

任何問題，假如找到了真正原因，其實已經(jīng)向處理問題前進(jìn)了一大步。針對以上風(fēng)險發(fā)生原因，我們能夠采取以下部分策略來降低風(fēng)險帶來損失甚至規(guī)避大多數(shù)風(fēng)險。

在項目計劃中重視風(fēng)險評定

很多項目主管在項目開啟時候認(rèn)為既然團體已經(jīng)建立好了，項目計劃已經(jīng)制訂好了，就能夠憧憬著項目成功了。其實沒有任何兩個項目是一模一樣，任何項目全部會有風(fēng)險。在項目早期認(rèn)真做好風(fēng)險評定，而且能讓你項目干系人（尤其是項目主管掌控項目資源責(zé)任人）清楚這些風(fēng)險，那么一旦風(fēng)險發(fā)生，也能夠愈加從容不迫應(yīng)對，而且有理由愈加好協(xié)調(diào)資源，不至于讓大家不知所措。要重視需求工作

一個好需求是連接業(yè)務(wù)層面和技術(shù)層面兩類人，讓她們達(dá)成一致目標(biāo)關(guān)鍵，對于大型復(fù)雜項目尤其關(guān)鍵。好需求能夠很好控制用戶需求變更給項目帶來負(fù)面影響，（很多項目全部是這么，不停需求變更造成不停修改，如此反復(fù)，最終陷入無法自拔泥潭），因為用戶一旦簽字確定以后，這份需求就應(yīng)該和商業(yè)協(xié)議一起含有法律效力而對用戶進(jìn)行必需約束；另外一份清楚沒有二義性需求能夠讓開發(fā)人員很清楚自己應(yīng)該完成什么工作，測試人員很好編寫測試用例，就是這份需求，能夠大大降低項目組以后在溝通、修改方面成本，提升效率和產(chǎn)品質(zhì)量。

其實大部分人全部知道“需求”關(guān)鍵性，有些人肯定會說：“項目時間和資源有限，怎么可能化那么多精力專門做需求呢？”。這是一個誤區(qū)，需求并不一定要長篇累犢、事無具悉，不過一定要有需求。具體需求怎么寫，應(yīng)該對整個項目做評定以后制訂一個策略。比如因為企業(yè)長久從事某方面業(yè)務(wù)，那么這些就能夠?qū)懞唵吸c；或項目時間太緊，那么需求文檔模版能夠依據(jù)實際情況做部分必需簡化。

不合格需求，往往會因為當(dāng)初一時懶惰而讓項目最終付出幾倍慘重代價。需求是項目標(biāo)一份綱領(lǐng)性文件，是以后項目路線指揮棒，好需求一定能清楚描述出整個項目：包含全部要做什么和這些事情優(yōu)先級。比如知道優(yōu)先級以后，項目標(biāo)管理者就能夠依據(jù)關(guān)鍵性、難以程度而因人制宜分配工作，尤其碰到時間尤其擔(dān)心情況下，能夠說服用戶先上最關(guān)鍵系統(tǒng)模塊而把部分不關(guān)鍵放在以后逐步實施，這么把好鋼全部用在刀刃上，在資源等方面受到很多限制前提下，盡可能做到大家滿意，這也為降低以后風(fēng)險打下了堅實基礎(chǔ)。

重視項目文檔管理

讓項目主管最痛苦事情莫過于：當(dāng)一個關(guān)鍵組員中途離開項目組時，才發(fā)覺她根本就沒有留下任何可用文檔。尤其在IT項目中，人員流動性強，文檔就是組員之間交接關(guān)鍵工具。不過很多主管很輕易陷入“重技術(shù)實現(xiàn)，輕文檔”誤區(qū)，她們總是認(rèn)為項目實施時間緊迫，為了節(jié)省時間，能夠在項目收尾階段突擊寫文檔。要是項目周期稍長一點，到了最終，誰還會清清楚楚記得每個實現(xiàn)細(xì)節(jié)呢？假如下一個項目和這類似，以前勞動結(jié)果還有誰能繼承得下來呢？

當(dāng)然，現(xiàn)在越來越多企業(yè)已經(jīng)注意到了管理好文檔關(guān)鍵性，通常能夠借助VSS、CVS、PVCS等工具來很好對文檔進(jìn)行版本控制，不過有一點要尤其引發(fā)注意：單單關(guān)注文檔本身遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要重視文檔質(zhì)量！即使是在現(xiàn)在很多管理很規(guī)范（比如已經(jīng)經(jīng)過了CMM3、ISO9000等認(rèn)證）企業(yè)，“重過程、輕質(zhì)量”也是一個突出問題。通常在每一份文檔入基線以前，全部要經(jīng)過評審、同行評審等方法來對文檔進(jìn)行專門“轟擊”以確保文檔有效性，這些評審小組中假如能包含部分行業(yè)、技術(shù)方面教授將常常能達(dá)成愈加好效果，這些教授完全能夠從企業(yè)外面聘用。

有了完善和有效文檔做基礎(chǔ)，能降低很多項目過程中風(fēng)險。重視質(zhì)量過程控制

大家通常認(rèn)為，在項目組中最關(guān)鍵是主管和設(shè)計開發(fā)人員，而認(rèn)為項目中質(zhì)量過程控制沒有什么必需。不過在實際項目過程中，單靠研發(fā)人員提供匯報來判定項目進(jìn)程、確定是否有或?qū)⒂酗L(fēng)險發(fā)生遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。因為大部分人喜愛報喜不報憂，而且匯報內(nèi)容大部分只是她本人主管認(rèn)知，也缺乏通盤考慮。越復(fù)雜項目，越需要量化管理，必需有一個機制能讓管理者真正掌握