引言全面預(yù)算管理是管理會計中的重要組成部分，它通過對各項業(yè)務(wù)支出設(shè)置預(yù)算指標，來實現(xiàn)對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的事前把控與計劃安排，幫助管理層最終實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的一種有效方式。全面預(yù)算管理一般會以一個會計年度、季度、月份作為周期，根據(jù)下一步銷售預(yù)測來安排生產(chǎn)成本、管理費用等支出規(guī)模，使各業(yè)務(wù)部門可以按照既定的預(yù)算來開展工作，并通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析，來揭示業(yè)務(wù)部門成本支出中存在的漏洞及有待改進的地方，最終使企業(yè)整體的經(jīng)營成本下降，提高企業(yè)經(jīng)濟利益。一、新形勢下全面預(yù)算管理對國有企業(yè)的意義近年來，我國國有企業(yè)在規(guī)模上不斷擴大，在經(jīng)營上出現(xiàn)多元化的特點，加之，國有企業(yè)深化改革、現(xiàn)代企業(yè)制度及管理會計、大數(shù)據(jù)應(yīng)用的不斷深入，國有企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)時代發(fā)展。在此新經(jīng)濟時代背景下，國有企業(yè)開始運用全面預(yù)算管理來不斷提升財務(wù)管理效率，全面預(yù)算管理也在以下幾個方面發(fā)揮著積極的作用：(一)幫助國有企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標全面預(yù)算管理將國有企業(yè)長遠戰(zhàn)略發(fā)展的目標以預(yù)算指標的形式進行分解、反映，為業(yè)務(wù)部門、工作人員開展工作、辦理資金支付指明了方向，也為財務(wù)部門下一步開展績效考核工作提供了準確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。同時，預(yù)算的編制、執(zhí)行還可以為管理層進行決策提供可行性參與意見，使決策更加準確、可行，確保國有企業(yè)最終戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。(二)使國有企業(yè)資源得到有效的配置國有企業(yè)財務(wù)人員在編制預(yù)算時，首先應(yīng)根據(jù)自身有限的資源來安排支出，并通過深入到業(yè)務(wù)部門中了解對資金的需求，使財務(wù)人員掌握資源分配的具體要求，并通過與業(yè)務(wù)部門進行溝通，對預(yù)算方案進行論證，可以使業(yè)務(wù)部門資金需求趨于合理、高效、科學(xué)，不僅可以提高國有企業(yè)資金的使用效率，還可以對資源進行有效的配置。(三)促使國有企業(yè)財務(wù)內(nèi)控工作順利開展全面預(yù)算管理過程中，財務(wù)人員通過到基層走訪、調(diào)查，一是可以將國有企業(yè)總體戰(zhàn)略目標以銷售目標、成本目標等指標形式分解、下達到各業(yè)務(wù)部門；二是通過預(yù)算績效考核，可以為下一步完善經(jīng)營業(yè)務(wù)流程提供線索，并為內(nèi)部控制制度的建設(shè)、修訂、尋找關(guān)鍵風(fēng)險點提供寶貴的依據(jù)，有助于企業(yè)強化內(nèi)部控制，以開源節(jié)流控制風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)價值。二、新形勢下國有企業(yè)全面預(yù)算管理工作面臨的困境(一)未建立科學(xué)的全面預(yù)算管理組織體系在一些大型國有企業(yè)內(nèi)部，通常情況下國有企業(yè)內(nèi)部會成立預(yù)算委員會，由財務(wù)部門專職負責(zé)全面預(yù)算管理日常工作。而財務(wù)部門的主要職責(zé)卻是會計日常核算，加之其在工作權(quán)限、業(yè)務(wù)部門配合度等方面的影響，使國有企業(yè)預(yù)算管理工作受到阻礙：首先，由于全面預(yù)算管理工作將會涉及到國有企業(yè)所有業(yè)務(wù)部門，如果業(yè)務(wù)部門工作不能給予財務(wù)部門積極的配合，財務(wù)部門將無法實現(xiàn)預(yù)算管理工作的目標。而目前，國有企業(yè)并沒有給予財務(wù)部門必要的授權(quán)，財務(wù)部門作為與業(yè)務(wù)部門平級的部門，其在日常數(shù)據(jù)收集、溝通協(xié)調(diào)、內(nèi)部監(jiān)督與績效考核等工作中，往往得不到業(yè)務(wù)部門的配合，降低了全面預(yù)算管理工作的效率。其次，財務(wù)部門是預(yù)算支出與會計核算的專屬職責(zé)部門，它還要負責(zé)預(yù)算指標的制定與執(zhí)行，既是裁判員，也是運動員，這樣將會對預(yù)算管理工作陷入“自我評價”的怪圈中。如在預(yù)算目標制定過高的情況下，企業(yè)后期預(yù)算執(zhí)行難度較大，若在此時，預(yù)算、核算職責(zé)分離不清晰，在完成目標的壓力下，相關(guān)人員可能會產(chǎn)生通過會計處理對目標完成情況進行調(diào)節(jié)的動機，由此導(dǎo)致財務(wù)信息失真，預(yù)算考核管理失效。(二)戰(zhàn)略發(fā)展目標與全面預(yù)算管理相脫節(jié)目前，對于一些大型國有企業(yè)集團而言，多由總部作為預(yù)算監(jiān)控主體，全面預(yù)算管理工作的開展在內(nèi)部業(yè)務(wù)部門及下屬各子公司、分公司之中，需要集團總部將戰(zhàn)略發(fā)展的總體目標層層下達與分解到各個基層單位。而在實際預(yù)算管理中：首先，一些國有企業(yè)在制定完總體預(yù)算目標后，沒有將總體目標按照時間長短劃分為季或月預(yù)算目標，并沒有在預(yù)算執(zhí)行中強調(diào)預(yù)算監(jiān)督，使國有企業(yè)常常會出現(xiàn)預(yù)算偏差而無法被及時發(fā)現(xiàn)；其次，國有企業(yè)集團公司也沒有針對不同業(yè)務(wù)部門、下屬公司經(jīng)營特點制定預(yù)算指標，特別是對于無法用數(shù)字計量的預(yù)算并沒有給予明確，使公司總體的戰(zhàn)略目標無法被基層單位所貫徹執(zhí)行，造成全面預(yù)算管理停滯不前。(三)非財務(wù)類預(yù)算指標未被重視預(yù)算的考核工作是國有企業(yè)全面預(yù)算管理工作發(fā)揮作用的重要保障，國有企業(yè)也將預(yù)算績效考核目標納入到了中層、管理者業(yè)績之中。而在國有企業(yè)設(shè)置預(yù)算考核指標時，多將經(jīng)濟效益、資產(chǎn)規(guī)模等財務(wù)指標作為考核重點。而一些如環(huán)境、公益等非財務(wù)指標卻無人問津。雖然財務(wù)的考核指標比較直觀，但只能反映近期的國有企業(yè)經(jīng)營情況及工作成果，考核信息存在一定的延時性，沒有真正反映企業(yè)未來發(fā)展的動力，在這樣的大背景下，由于企業(yè)只重視財務(wù)指標的考核，忽視了一些重要的非財務(wù)指標，這樣將帶來忽視外部、輕視未來發(fā)展的不利影響。(四)未能將大數(shù)據(jù)信息化技術(shù)與預(yù)算管理工作相融合目前，國有企業(yè)隨著規(guī)模的不斷壯大，其經(jīng)營涉及的行業(yè)、種類、產(chǎn)業(yè)鏈及經(jīng)營模式都呈現(xiàn)出多樣化的特點，這樣無疑會對國有企業(yè)全面預(yù)算管理提出新的要求。首先，為了預(yù)算編制工作的科學(xué)性，財務(wù)人員需要在業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門收集大量的歷史數(shù)據(jù)，通過分析、判斷，來對國有企業(yè)未來經(jīng)營狀況進行預(yù)測。而目前，一些國有企業(yè)仍未能建立起全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，或者建立的預(yù)算信息化系統(tǒng)多是強調(diào)會計核算內(nèi)容，在系統(tǒng)中缺少業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)庫及數(shù)據(jù)收集、分析相關(guān)模塊與功能，財務(wù)人員在編制預(yù)算時多以手工形式為主，而國有企業(yè)在分析過程中無法實現(xiàn)對來自不同渠道海量數(shù)據(jù)的快速整理、分析，沒有從數(shù)據(jù)中提煉出更多的附加值，不但增加了財務(wù)人員工作量，延長了編制時間，還會影響預(yù)算方案的科學(xué)性、可操作性。其次，隨著大數(shù)據(jù)、人工智能技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用，國有企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)管理模式也迎來了挑戰(zhàn)與發(fā)展的機遇。全面預(yù)算管理作為實現(xiàn)國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的重要手段，也應(yīng)該適應(yīng)發(fā)展大潮，充分地將大數(shù)據(jù)等信息化手段與預(yù)算管理相結(jié)合，提高預(yù)算管理工作的效率。而目前，一些國有企業(yè)管理層尚未能認識到大數(shù)據(jù)信息化手段重要意義，過分強調(diào)大數(shù)據(jù)在成本上的花費，而未能從戰(zhàn)略角度來對大數(shù)據(jù)應(yīng)用作出判斷，特別是未能意識到大數(shù)據(jù)在數(shù)據(jù)廣度、深度及收集、處理高效性方面的作用，嚴重地阻礙著國有企業(yè)預(yù)算信息化管理工作的推進。(五)國有企業(yè)全面預(yù)算管理缺少公平的考核國有企業(yè)在制定完預(yù)算目標后，需要各業(yè)務(wù)部門貫徹執(zhí)行，并為了調(diào)動業(yè)務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算指標積極性，應(yīng)開展績效考核并進行獎懲。而在實際工作中，個別的國有企業(yè)制定的預(yù)算方案非常具體、明確且可行，但業(yè)務(wù)部門、下屬單位卻沒有認真執(zhí)行，考核的方式與模式不夠完善與合理，使預(yù)算各項指標執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)算目標存在一定的差異。例如，當(dāng)某業(yè)務(wù)部門需要追加預(yù)算時，財務(wù)部門沒有進行嚴格的限制，也沒有需要其提供充分的說明，這樣擅自追加預(yù)算的行為使得預(yù)算管理制度成為“擺設(shè)”。三、新形勢下國有企業(yè)強化全面預(yù)算管理工作的措施(一)進一步優(yōu)化國有企業(yè)全面預(yù)算管理組織框架為了提升全面預(yù)算管理工作的效率，國有企業(yè)應(yīng)進一步地優(yōu)化、完善組織框架，在內(nèi)部建立起預(yù)算管理部門，由該部門專門負責(zé)預(yù)算管理日常工作。首先，在獨立性方面，預(yù)算管理部門應(yīng)直接向預(yù)算管理委員會匯報，與財務(wù)部門工作徹底分開，依據(jù)全面預(yù)算管理制度專職地負責(zé)預(yù)算的編制、執(zhí)行與分析、考核等工作。其次，在預(yù)算管理監(jiān)督方面，國有企業(yè)應(yīng)發(fā)揮內(nèi)部審計與注冊會計師外部審計工作的優(yōu)勢，及時發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)在預(yù)算管理中存在的問題，確保預(yù)算管理工作順利開展。(二)科學(xué)分配全面預(yù)算管理目標國有企業(yè)在制定預(yù)算總體目標后，需要從各個方面對目標進行細化：首先，在時間維度上，應(yīng)將國有企業(yè)全年的總體預(yù)算目標細分為半年、季度、月份目標，通過分別在不同時間對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析與判斷，實現(xiàn)及時對預(yù)算差異進行調(diào)整與完善，并通過開展階段性的評價與考核，確保預(yù)算總體目標得以實現(xiàn)。同時，當(dāng)國有企業(yè)遇到國家政策等系統(tǒng)性因素的影響時，按照相應(yīng)審批流程或“三重一大”決策后，可以對預(yù)算總體目標進行相應(yīng)的調(diào)整，這也是體現(xiàn)全面預(yù)算管理靈活性的重要手段。另外，企業(yè)財務(wù)人員應(yīng)在對預(yù)算目標實施的流程進行分析的基礎(chǔ)上，以總預(yù)算目標為指導(dǎo)，通過層層分配到相關(guān)責(zé)任單位、工作人員，并簽訂預(yù)算目標責(zé)任書，將預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果納入領(lǐng)導(dǎo)干部、工作人員績效獎金發(fā)放考核體系內(nèi)，以確保預(yù)算管理目標真正落實到位。(三)使財務(wù)指標與非財務(wù)指標并重首先，國有企業(yè)財務(wù)人員在設(shè)置預(yù)算指標時，可適當(dāng)參考“平衡計分卡”模式，將客戶、流程、學(xué)習(xí)、會計等多因素與國有企業(yè)自身相結(jié)合，從多角度來評價短期利益、社會效益及企業(yè)形象之間的平衡關(guān)系。其次，在預(yù)算指標的設(shè)定上，還要考慮國有企業(yè)內(nèi)部與外部之間的環(huán)境，例如，企業(yè)所處的成長階段，不僅要關(guān)注收入、利潤等經(jīng)濟指標，同樣也要對研發(fā)能力、市場需求等非經(jīng)濟指標給予關(guān)注，使國有企業(yè)能夠?qū)⒂邢薜馁Y金用于激發(fā)潛能、提升市場競爭能力方面，使國有企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標。(四)發(fā)揮信息化手段優(yōu)勢，提高全面預(yù)算管理效率隨著大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的發(fā)展，國有企業(yè)應(yīng)將全面預(yù)算管理與信息技術(shù)進行結(jié)合。首先，國有企業(yè)應(yīng)加大信息化建設(shè)的投入，聘請軟件公司設(shè)計、開發(fā)ERP綜合信息化平臺，將會計核算、內(nèi)部控制、預(yù)算管理等模塊進行融合，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、會計數(shù)據(jù)在內(nèi)部的共享，使預(yù)算管理人員、財務(wù)人員可以減少工作量，擁有更多時間去參與到預(yù)算分析與評價工作。其次，國有企業(yè)應(yīng)使用大數(shù)據(jù)技術(shù)來深層次地挖掘信息價值，并通過建立科學(xué)的分析模型，為預(yù)算編制工作提供詳實的數(shù)據(jù)，并實現(xiàn)信息化與業(yè)務(wù)流程、管理流程的結(jié)合，不斷提升國有企業(yè)全面預(yù)算管理水平。最后，國有企業(yè)管理層也應(yīng)該重視預(yù)算信息化管理工作，并在內(nèi)部成立信息中心，為其配備專業(yè)的信息化技術(shù)人員，為全面預(yù)算管理工作與大數(shù)據(jù)信息化技術(shù)結(jié)合提供技術(shù)保障。例如，在實際預(yù)算管理工作中，國有企業(yè)應(yīng)抓住此次大數(shù)據(jù)時代改革的契機，建立“互聯(lián)網(wǎng)+預(yù)算”模式，財務(wù)人員可利用大數(shù)據(jù)收集影響國有企業(yè)發(fā)展的各項市場環(huán)境數(shù)據(jù)，并通過分類、匯總、分析相關(guān)數(shù)據(jù)，為國有企業(yè)管理層提供決策參與依據(jù)。同時，預(yù)算或財務(wù)人員還應(yīng)該利用云計算技術(shù)參與到預(yù)算執(zhí)行分析當(dāng)中，并通過大數(shù)據(jù)將收集到的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、環(huán)境數(shù)據(jù)與會計數(shù)據(jù)進行結(jié)合，將預(yù)算管理與國有企業(yè)業(yè)務(wù)流程相聯(lián)系，實現(xiàn)全面預(yù)算編制的實時性、動態(tài)化和個性化；通過數(shù)據(jù)共享平臺，傳遞預(yù)算目標并反饋執(zhí)行情況，實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的過程控制；利用大數(shù)據(jù)，適時傳遞各項業(yè)務(wù)的實際發(fā)生額與預(yù)算額的差異，自動形成分析報告，實現(xiàn)預(yù)算分析的實時性與有效性。(五)全面預(yù)算管理工作應(yīng)堅持戰(zhàn)略目標導(dǎo)向國有企業(yè)戰(zhàn)略目標是企業(yè)在未來所有工作的正確導(dǎo)向與指引，全面預(yù)算管理工作通過對所有經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動進行事前預(yù)測與籌劃，主要解決的問題就是要將有限的資源進行優(yōu)化配置、合理的分配，幫助國有企業(yè)快速實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。因此，國有企業(yè)應(yīng)在制定全面預(yù)算管理目標及開展工作時，應(yīng)堅持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，將戰(zhàn)略目標與預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核相結(jié)合，將戰(zhàn)略目標以預(yù)算指標的形式加以分解或細化。首先，國有企業(yè)財務(wù)人員、預(yù)算管理人員應(yīng)將戰(zhàn)略目標分解成成本控制、經(jīng)營收入、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等目標，分解后的目標與業(yè)務(wù)流程、預(yù)算管理制度體系相結(jié)合，并將目標層層分解至銷售、倉儲、生產(chǎn)等各業(yè)務(wù)部門及工作人員，讓企業(yè)戰(zhàn)略目標真正實現(xiàn)落地執(zhí)行。其次，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標是企業(yè)目標的抽象概括，全面預(yù)算管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標具體化的科學(xué)手段，全面預(yù)算必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，不然企業(yè)的全面預(yù)算將會偏離企業(yè)發(fā)展方向。(六)對全面預(yù)算管理執(zhí)行結(jié)果進行考核預(yù)算指標的科學(xué)性只是全面預(yù)算管理工作的起點，只有國有企業(yè)嚴格按照預(yù)算指標開展工作，降低經(jīng)營成本，才是確保全面預(yù)算管理工作發(fā)揮作用的重要基礎(chǔ)。因此，國有企業(yè)在制定預(yù)算指標后，應(yīng)明確各業(yè)務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行的相應(yīng)職責(zé)與義務(wù)。同時，為了進一步強化預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督職能，國有企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)、公平的預(yù)算考核機制，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)