緒論伴隨著經濟快速發(fā)展，企業(yè)間的職工流動自由度越來越高，職工將多家公司進行比較并選擇最合適的公司，這造成了職工外流率的增加。一旦出現員工離職，便會給公司造成一定的負面影響，對于公司無論是高層管理人員還是中層管理人員都會給公司造成巨大的損失。同時也會加大員工教育培訓的成本。給企業(yè)整體效率乃至其他對其他職工都會帶來很大的影響。另外會大幅降低公司的基本競爭力、甚至一些不講道德的原雇員會外泄顧客基本資源、商業(yè)秘密等信息[1]。眾所周知二十一世紀是知識經濟的時代，優(yōu)秀的人才是企業(yè)發(fā)展的核心因素，也是企業(yè)參與市場競爭、占領市場份額的關鍵所在。公司在后續(xù)的發(fā)展中需要強大的人才儲備，尤其是民營科技企業(yè)，更需要人才。這些年來，民營科技企業(yè)在我國發(fā)展十分迅速，出現了不少有國際競爭力的企業(yè)，同時也使民營企業(yè)間的競爭越來越激烈。這種情況在科技公司中也更為常見，就實際情況來看，員工公司對于人才的妥善安置在一定程度上有助于其增加人才儲備力量，可以使其在后續(xù)的發(fā)展中占據先機，使公司更具創(chuàng)新性和靈活性。但在其發(fā)展進程中，人才流失現象是不可避免的，這樣就必然影響企業(yè)的成長，同時使企業(yè)內部員工績效下滑、企業(yè)無形資產流失、企業(yè)內部員工工作積極性受到打擊[2]。那么如何對內部員工進行科學管理以減少人才外流率就是很多公司所關心的問題。有些大企業(yè)，因報酬優(yōu)厚、前景光明，自然不用操心此類問題的發(fā)生，但是部分民營企業(yè)因其自身缺陷造成人才外流日益頻繁，進一步阻礙著企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的步伐，所以妥善合理的解決人才外流對取得成功非常重要，它是決定企業(yè)興衰的重要因素。2核心概念界定和理論基礎2.1核心概念界定2.1.1人才流失的定義通常情況下，資產分為主動資產和被動資產。主動人才流失指的是能夠通過員工自愿辭職等方式讓員工離開公司。此外，人才流失包括消極和積極的損失。正損失是指公司不需要的人力方面的損失，而不利損失是指公司在發(fā)展中需要的人力方面的損失。評判這些損失的標準是工作人員職位薪酬的不同和離職后具體崗位的空缺[3]。按照人才流失的具體情況，可以分為這三個方面：首先，是人才資源的流失；其次，是公司員工在某些一些因素下，被動流失；最后，是員工到達工作年限之后，出現流失。在三種情況中，最后一種其實就是在退休制度的規(guī)定下所出現的流失，前兩種是由于公司自身或員工個人因素引起的，這些都會造成人員流失。從第一個方面來看，只有在公司經營出現問題，資金回收緩慢導致公司效率下降，才會出現裁員的情況。2.1.2人才流失的特點其一，人才流失的情況已經成為常態(tài)。在全球經濟飛速發(fā)展、企業(yè)間持續(xù)競爭的背景下，人才戰(zhàn)略是影響企業(yè)成長的關鍵因素。在實際發(fā)展中，絕大部分跨國公司都非常重視人才，人才發(fā)展戰(zhàn)略是其獲得更多市場份額的主要手段。當地發(fā)展中的私營高科技企業(yè)發(fā)展迅速，對勞動力的需求很大。這些方面就使得公司之間的競爭日益激烈，就當下來看，擁有專業(yè)技術的工作人員非常受公司HR的青睞，是公司獲得可持續(xù)發(fā)展的中堅力量[4]。其次，人才流失的速度越來越快。一些公司擁有優(yōu)秀的管理經驗和市場資源和技能。在招聘市場上對于優(yōu)秀人才的爭搶是非常激烈的，這是公司在發(fā)展過程中最需要的部分。制度合理的制度來吸引并留住優(yōu)秀人才，保障其不流失。但值得注意的一點是，因為一些因素，導致一些公司的優(yōu)秀人才會流向一些知名品牌公司，這樣一來，那些實力就不強的企業(yè)的人才流失情況就會越來越嚴重。最后，人才流失反映出一種“集體”的情況。該公司最近的人才流失以核心員工的“集體轉移”為標志。例如像個人電腦技術公司骨干總裁助理周先峰等30多人辭職、數碼海信銷售總經理姜興帶領20多人辭職等等。他們選擇離開公司，另謀高就。這些狀況對企業(yè)打擊很大。這種集體人才流失正變得越來越普遍，其原因值得研究者們進行深究[5]。2.2理論基礎美國心理學家阿德佛通過對現有數據的分析，提出人們的需求是多樣化的，主要有：生存的需要，相互關系的需要，生長和發(fā)展的需要。這意味著該學者表示人們只有上述三種需求，而不是馬斯洛提出的五種。對于該學者設定的三個基本要求，英語單詞的首字母是E、R和G，所以可以將其表述為ERG理論。上述理論的主要觀點是，在每個層次上都有許多需要被滿足的需求，但如果需求很少，這意味著人們在一定程度上重視這些需求。事實上，以上學說和馬斯洛學說有著許多相同之處，比如馬斯洛理論中提到的生存需求，馬斯洛理論中提到的安全生理學，以及交互需求與馬斯洛理論相同。但是，這兩種理論仍然有很多不同之處，例如，第一種理論認為需求本質上是天生的，而后者只認為需求都是天生的。前一種理論認為，人的欲望不一定是等級化的，而后一種理論則相反。馬斯洛認為，不管在什么情況下，人們的需求都將永遠被層次制度所支配，認為無論什么時候，需求都能得到有效滿足[6]。然而，上述理論之間有許多不同之處。例如，前者表明需求是天生的，存在是后天培養(yǎng)的，而后者只認為需求都是天生的。第一種觀點認為人的不同需求是不分等級的，而第二種觀點則相反。3S公司人才流失的現狀3.1S公司簡介S有限公司成立于二零零九年九月，初始融資300萬元人民幣。經過5年發(fā)展，"S"已成為中國最大的中央空調系統(tǒng)解決方案提供商之一。公司擁有雄厚的技術力量和完善的服務體系。并與眾多知名廠商保持著良好的合作關系。公司地址位于北京市大興區(qū)春和路。是集家用空調的銷售，安裝和售后服務為一體的專業(yè)化電氣服務提供商，TCL商用空調北京地區(qū)指定代表者，專注于空調制冷設備、生產電器、通訊設備、電子產品、維修家電、技術開發(fā)、技術轉讓，力求打造多功能的綜合性高科技合作企業(yè)。公司自創(chuàng)建以來，本著“團結務實，誠信為本，以人為本”的經營理念，在全體人員不懈的努力下，得到了快速的發(fā)展，已形成了銷、裝、售后服務體系。3.2人才流失現狀的調查為更加精準地了解分析S人才流失真實原因，本文作者設計了一份人才流失專項調查問卷，并采用網絡發(fā)放調查問卷和現場訪談考察的形式開展調查研究。對有權談論人才流失權利的樣本企業(yè)員工，重點分析、分析S人才流失成因并進一步證實。3.2.1人才流失總體狀況截至2021年底，該公司注冊員工總數為103人，但在這100多人的團隊中，這些年來一直保持著25%左右的人才流失率。表3-1S公司近五年人員總數變動情況年份年初在崗年內離職年內新進年末在崗離職率2017120333011727.23%2018118393611532.72%2019115211911317.89%2020107282710625.99%2021103272710326.61%五年平均113292711126.09%表3-1表明了從2017年到2021年，S公司的人員總數變動情況?？梢钥闯觯S著公司業(yè)務從2017年的117人增長到2021年初的111人，該公司的員工數量大幅減少。但除了2021年的情況有所緩和外，剩余四年離職數量超過全部離職數量的四分之一。員工離職率持續(xù)高企，新入職員工補充率約維持25-30%左右，企業(yè)更換血液頻率過高。3.2.2人才流失具體狀況2021年末S在冊職工總人數103名，其中研究生學歷5人、學士學位28人、?？?5人、高中及以下學歷31人。就總體而言，這家公司員工的受教育程度較低。被解雇員工也以低學歷為主，被解雇員工中本科學歷的比例高于公司所有本科學歷員工的比例。從數據顯示該公司的人才流動情況非常高。表3-2S公司五年來離職人員年齡構成及工作年限構成離職人員年齡構成離職人員在公司工作年限22-2626-3030-3535以上0-1年1-2年2-5年5年以上2017191220131550201824132017165020191191010920202016111011863202116101016542表3-2表示，離職員工的年齡和過去五年在公司工作的年數。按年齡組別計算：22-26歲代表有大學本科和研究生學歷的員工；26-30歲之間代表在公司工作兩年以上的中心骨干職員；30-35歲代表公司內部的中高層職員；35歲以上則代表公司管理職員和一些固定職員，就實際情況來看，35歲是公司招聘新員工的最高年齡限制。表3-3S公司五年來離職人員職務分工情況年份離職人員總數管理人員職能人員業(yè)務人員技術人員2017331612142018392415182019211461020202823101320212713914通過對表3-3進行分析，發(fā)現公司內部技術人員、業(yè)務人員流失嚴重。在這一科技信息企業(yè)中，技術人員處于企業(yè)核心地位，企業(yè)內部人員需要承擔市場開發(fā)任務，技術人員和企業(yè)人員一起組成企業(yè)主要人員群體，然而現實中這家企業(yè)這一部分員工流失現象特別嚴重。表3-4S公司近七年來人才流失員工學歷結構項目2021年2019年2015年員工總數126121103研究生121315大學本科333128大學專科565441中專及以下252319從表3-4中可看到，企業(yè)在近幾年正面臨人才流失的嚴峻形勢。2015-2019年間人才流失5例，而2019-2021年間人才流失18例。雖然大學畢業(yè)生及本科生人數不斷增多，但是總職員數的編制卻比較少，人才流失現象日益嚴重。從這一現象中我們能發(fā)現很多問題：第一是公司的高管層頻繁跳槽。第二是高級管理人員離職后并沒有給公司帶來實質性收益。第三是公司的技術人員不斷被其他公司高薪聘請。這些不僅是普通員工而且是高技術人才（也就是知識型人才）的不斷流失給企業(yè)的公共管理和正常生產經營都造成了十分不利的后果。企業(yè)的技術與商業(yè)秘密基本上都被企業(yè)的最高管理層所控制，而這些高層管理者的離職，會使企業(yè)的大量物質資源以及企業(yè)投資所帶來的核心損失自然就暴露了原有企業(yè)機密。從根源上說，這不僅使人才大量外流，而且有可能使企業(yè)喪失競爭優(yōu)勢與商業(yè)秘密，進而影響企業(yè)競爭力并從根源上動搖企業(yè)生產效率。4S公司人才流失的原因分析4.1管理制度不合理企業(yè)的經營表現為企業(yè)員工對待企業(yè)軟環(huán)境。公司的軟環(huán)境包括組織機構設置，人員結構配置，規(guī)章制度制定等方面的內容。從已有數據記錄來看，有56%的職員不滿企業(yè)軟環(huán)境，只有8%的員工感到滿意。由此可見，大多數員工覺得公司缺乏人性化的關懷，管理制度過于細致和嚴格，實施過程有點苛刻，導致員工之間存在不同程度的厭惡和誤解。而公司管理高層希望盡快增加公司的發(fā)展實力，并希望在短時間內實現財務業(yè)績。為了這些目標，一些管理者毫不猶豫地投入大量資金，并經常宣布不同的業(yè)務規(guī)則和規(guī)定。這些都損害了員工對公司的歸屬感。還有一些罰款或裁員的情況的出現，這有可能對員工造成長時間的緊張情緒，低聲下氣，忍辱負重。這種企業(yè)文化使一些員工得不到認同，得不到發(fā)展。時間一長，會使他們的可識別感、認同感、積極性大打折扣，在工作中不能夠輕松自如。有些員工還會喪失工作干勁。致使一些員工不堪重負，選擇離職[7]。4.2培訓機制不完善S公司的管理層對培訓不認可，認為這是一種浪費，員工只要干活就行。甚至，也有自私、狹隘的領導，認為完成培訓的人會選擇離職去更好的公司發(fā)展。這種管理方式不可避免地會對整個員工培訓項目的開展造成影響。企業(yè)在招聘員工時，只是考慮到了職工是否聽命于自己，盲目要求職工為適應工作要求而辛勤勞動，而沒有注重職工個人的職業(yè)發(fā)展[8]。管理者不關注員工的職業(yè)發(fā)展，只是將員工視為一種生產手段，不重視員工的培訓，不關心優(yōu)秀員工的流失。他們認為公司可以在任何時候招募到更好的人才，因此它們并沒有重視對人才的要求，從而進一步加大了企業(yè)培訓成本。三是績效考核結果反饋不到位，使管理者不能客觀分析員工存在問題，談不上提高。第四，組織結構扁平化程度不夠，不利于企業(yè)文化建設和激勵制度的執(zhí)行。這些都是導致績效考評流于形式的重要原因。績效考核過多地關注結果而忽略員工的工作過程，這樣的環(huán)境中員工對于企業(yè)缺乏歸屬感、對于工作缺乏成就感，極大地影響著他們的工作積極性。4.3缺乏足夠的激勵政策當前，S公司對員工工作環(huán)境，生活條件和就餐環(huán)境的營造仍存在著不足之處，如由于生產電器的原因，工作環(huán)境中噪音較大，不時有火星冒出，危及員工安全。與此同時，住宿區(qū)與工作區(qū)距離較遠，晚上無法入睡，常常驚醒。此外，飯菜伙食并不合理，蔬菜多、魚類肉類少，對職工營養(yǎng)補充不到位，造成員工的工作體力跟不上節(jié)奏。企業(yè)的環(huán)境離國企生產和工作環(huán)境較好的企業(yè)公司還存在一定距離，這些都強烈引發(fā)職工不滿。馬斯洛需求層次理論的第4階段認為：每一位員工都存在尊重的需要。尊重作為一種普遍而又強烈的需要，是企業(yè)與員工共同追求的目標之一，對促進人的全面和諧發(fā)展具有非常重要的作用。在中國經濟日益發(fā)展的今天，人們對員工的遵守要求正在改變，盡管S公司對員工有一套比較完善的薪資及保障激勵制度。但S公司員工群體龐大，從而造成S公司激勵制度難以涵蓋，涵蓋不全面等問題，其重要體現之一是對員工精神激勵掌握與制度設置不夠。伴隨著競爭壓力與社會生活壓力逐漸加大，馬斯洛需求層次理論認為員工除基本生理需求與安全需求之外，對心理上的交往與尊重的要求越來越高[9]。目前S公司對員工激勵以物質為主，對員工精神壓力，情緒疏導比較缺乏，這就造成了一些員工受諸多因素影響心理資本出現了變化，有一部分員工出現了帶有情緒去上班等現象。這使得企業(yè)內部管理中的一些問題逐漸暴露出來：如企業(yè)文化建設不夠完善；激勵機制不健全；薪酬分配制度不合理等等。這些都是導致S公司員工離職率居高不下的重要原因之一。就目前的狀況不僅會使員工本身的工作質量與績效水平下降，而且還會造成S公司進一步發(fā)展以及激勵制度進一步普及等方面的限制。5S公司人才流失的改進對策5.1建立合理的人才管理戰(zhàn)略隨著S的不斷變革、深入發(fā)展，S公司對于人才的要求無疑也將越來越高，要想降低S發(fā)展與管理中的盲目性與隨意性，就必須確立適合S企業(yè)的人才發(fā)展策略。首先清晰明了人才思想，全面破除不合理觀念，比如壓力過大，侵害隱私等在S公司蓬勃發(fā)展的今天，決策者們一定要解放思想實事求是，從根本上察覺人才作為企業(yè)第一資源的重要性，重視對人的管理而不是由簡單的人事管理而在一瞬間就貿然改變?yōu)楝F代人力資源管理，而是應該按照公司發(fā)展的要求，將管理真正演變?yōu)橹贫然?，?guī)范化和社會化的管理階段。同時以企業(yè)文化來培育人才。我們必須排除部門中紛繁復雜的文化因素給企業(yè)帶來的沖擊，營造一種穩(wěn)定的，具有吸引力的，廣泛的，綜合的企業(yè)文化，尊重人，公正地對待，以激發(fā)精神文化需求來吸引人，留住人，以提升創(chuàng)業(yè)素質與文化修養(yǎng)來提升個人魅力來吸引人才。其次，是建立科學合理的人才維護和淘汰機制。公司必須正確看待人員的流入和流出。這實際上是一個不可避免的發(fā)展過程，每個公司都必須經歷。無需過于擔憂員工的流失，但也不要忽視流失情況。在員工能夠勝任工作時，公司需要確保充分理解并妥善維護員工的工作需求。員工若未嚴重危及企業(yè)健康發(fā)展，則是由于其單純的認為自己和企業(yè)發(fā)展步調不協(xié)調，此時員工很可能也會選擇離開，此時企業(yè)不得不盡力保留那些值得保留的員工。這些雇員通常都會制定個人職業(yè)生涯計劃和個人職業(yè)發(fā)展需求。因此，公司需要通過一系列措施來提高這部分人才的滿意度和忠誠度，使其能夠為企業(yè)做出更大貢獻。這些人在勞動力市場上比別的人更容易得到新的工作，因此對這部分職工，企業(yè)應該給予更多的關注，從某種角度來說，需要滿足其個人的具體需求[10]。5.2建立健全公司的培訓體系培訓以適應企業(yè)需要與培養(yǎng)目標為主要出發(fā)點，充分考慮學員特產，需要，現有專業(yè)等因素，營造一個靈活多樣，積極向上的培訓氛圍，促使學員接受并了解知識，技能或者觀念的轉變。S公司的培訓模式有在職培訓，可參加高校課堂培訓，大型研討會、案例研究。近些年來，伴隨著科技的發(fā)展，各種全新的培訓方法層出不窮，如網絡培訓，遠程控制，大數據教育等，而這些全新而富有趣味的培訓，無疑能引起員工特別是年輕員工們的注意，且較傳統(tǒng)方法更高效，更實用。所以S公司要及時踐行，將這些先進培訓方法引入進來，從而提升培訓效果與效率。但對于大多數中小企業(yè)而言，要想取得良好的效果，必須對培訓有足夠的認識。強調業(yè)務技能，團隊精神而不采取高考式教學，極有可能讓培訓事與愿違，達不到真正調動員工潛力，和深層創(chuàng)造力[11]。企業(yè)在人力資本建設中應搞好培訓，以每個員工的需求為出發(fā)點，乃至對新入職員工都應注重人才戰(zhàn)略的制定，強化人力資源管理，營造自我激勵，自我約束以及優(yōu)秀人才晉升制度等，營造有利的組織環(huán)境。通過強化管理及人力資源配置等措施，讓專業(yè)且具有潛質的人能夠全面靈活適應業(yè)務發(fā)展的需要，同時建立一套科學完備的培訓體系來保障員工的上升空間，增強他們對未來發(fā)展的預期?；趯ζ髽I(yè)發(fā)展的理解，達到對個人技能與能力的培養(yǎng)，掌握全面整合總體目標，讓其持續(xù)成長與學習，從而將人力資本拓展為企業(yè)前進的根本。全日制培訓既指新入職或新線員工培訓，又指高級管理人員培訓，其內容與形式有所不同。為了獲得可持續(xù)發(fā)展，公司不但要制定長遠的發(fā)展目標，也要重視人才需求，為給職工提供一個舒適的工作環(huán)境，為了要留住人才，就要不斷地提高服務質量、政治素質、發(fā)展知識。5.3提升激勵機制和福利政策企業(yè)要從工作中的環(huán)境、物質需求和薪酬獎金來激勵和創(chuàng)新整體機制。在激勵制度上，結合公司目標及員工幸福感，促使員工有較強的責任感及凝聚力，嚴格要求自己，做一個先驅者，為其創(chuàng)造機遇，實現人生價值，強調以人為本的發(fā)展理念以及改善人性化待遇等，增強其高速發(fā)展和自我發(fā)展意識，全面推動公司發(fā)展。[12]。馬斯洛需要層次理論認為，員工在基本生理需求與生存需求滿足后，便產生了更高的需要。如果不能滿足員工不同程度的需求，那么員工的積極性將會受到影響。因此，如何使每個人都能獲得最充分、最合理的發(fā)展空間，已經成為現代管理中不可忽視的問題。一種引人注目的激勵制度可以吸引并保留員工。同樣它也是企業(yè)制度文化是否有效的一項重要標志。增加物質激勵、精神激勵等特別獎勵制度使全體職工都能自發(fā)提出更多的完善企業(yè)福利制度的意見、企業(yè)根據職工需要完善福利制度、除按國家規(guī)定向職工繳納社會保險之外，也能給職工增加精神獎勵、更多的關愛活動、例如：（1）每月當中抽選一天，公司高級代表召集全體員工在公司舉行集體生日聚會，慶祝本月生日的所有員工。送生日賀卡、生日蛋糕；（2）每6個月用一天時間集體組織職工到定點醫(yī)院定期體檢；（3）員工家屬喜事或喪事，公司代表應及時到場，代表公司表示祝賀或慰問；（4）每周為員工組織文體活動，如集體籃球、登山、羽毛球等戶外活動，既鍛煉了員工的身體素質，又增強了員工的凝聚力。員工在自己的人生發(fā)展中，都想有所作為，職工也想在職場中充分發(fā)揮潛能，獲得更多的實踐經驗。企業(yè)一定要給員工一個學習、深造的機會，比如通過設置晉升等級可以將晉升等級劃分成不同的層次，由低級向高級、由普通員工向部門經理、由部門經理向總經理等轉變，并通過設置晉升機制來打通員工成長的通道。從而讓員工能夠充分地展示自身能力，提升自我價值，讓他們獲得個人的發(fā)展。6結論人才決定著一個公司的成敗，決定了高科技產業(yè)是否能長久的發(fā)展下去。高新技術產業(yè)的競爭就是技術的競爭和經濟資源的較量，但是歸根到底還是優(yōu)秀人才的較量。所以要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就需要擁有強大的核心競爭力，這就要求企業(yè)必須重視人力資本管理。本文通過分析人才流失率高的原因。提出了降低人才流失率的建議。吸引人才，留住人才是一個大公司能否取得成功的關鍵所在。而人才流動實際上從某種角度來說也是有好處的，它有助于增加高素質人才收入、提高企業(yè)創(chuàng)新能力與適應能力