寬帶薪酬設(shè)計步驟

所謂“寬帶薪酬設(shè)計”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大工資范圍來替換原有數(shù)量較多工資等級跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十多個薪酬等級壓縮成多個等級，取消原來狹窄工資等級帶來工作間顯著等級差異。但同時將每一個薪酬等級所對應(yīng)薪酬浮動范圍拉大，從而形成一個新薪酬管理系統(tǒng)及操作步驟。

和傳統(tǒng)等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式含有以下特征：

打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化等級觀念，降低了工作之間等級差異，有利于企業(yè)提升效率和發(fā)明學(xué)習(xí)型企業(yè)文化，同時有利于企業(yè)保持本身組織結(jié)構(gòu)靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境能力。

引導(dǎo)職員重視個人技能增加和能力提升。在傳統(tǒng)等級薪酬結(jié)構(gòu)下，職員薪酬增加往往取決于個人職務(wù)提升而不是能力提升，因為即使能力達(dá)成了較高水平，不過在企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位空缺，職員仍然無法取得較高薪酬。而在寬帶薪酬體系設(shè)計下，即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為職員所提供薪酬變動范圍也可能會比職員在原來五個甚至更多薪酬等級中可能取得薪酬范圍還要大，這么，職員就不需要為了薪酬增加而去斤斤計較職位晉升等方面問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要那些技術(shù)和能力就能夠取得對應(yīng)酬勞。

有利于職位輪換，培育那些新組織跨職能成長和開發(fā)。在傳統(tǒng)等級薪酬結(jié)構(gòu)中，職員薪酬水平是和其所擔(dān)任職位嚴(yán)格掛鉤。因為同一職位等級變動并不能帶來薪酬水平上改變，不過這種改變使得職員不得不學(xué)習(xí)新東西，從而工作難度增加，辛勞程度更高，這么，職員不愿意接收職位同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，因為薪酬高低是由能力來決定而不是由職位來決定，職員愿意經(jīng)過相關(guān)職能領(lǐng)域職務(wù)輪換來提升自己能力，以此來取得更大回報。

有利于提升企業(yè)關(guān)鍵競爭優(yōu)勢和企業(yè)整體績效。在寬帶薪酬體系中，上級對下級職員薪酬有更大決議權(quán)，從而增強(qiáng)組織靈活性和創(chuàng)新性思想出現(xiàn)，有利于提升企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境能力。

基于寬帶薪酬體系設(shè)計步驟

1、依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和關(guān)鍵價值觀確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。

支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)是人力資源管理體系根本目標(biāo)，也是企業(yè)薪酬管理體系根本目標(biāo)，不然，人力資源管理就永遠(yuǎn)停留在傳統(tǒng)人事管理階段，就無法成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)經(jīng)過建立人力資源戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略、關(guān)鍵競爭優(yōu)勢和關(guān)鍵價值觀轉(zhuǎn)化為能夠測量行動計劃和指標(biāo)，并借助于激勵性薪酬體系強(qiáng)化職員績效行為，增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略實施能力，有力地促動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。在這里，人力資源管理體系不僅僅是一套對職員貢獻(xiàn)進(jìn)行評價并給予肯定激勵方案，它更應(yīng)是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動，和支持職員實施這些行動管理步驟。

2、依據(jù)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略、外部法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)發(fā)展特點制訂切合于企業(yè)需要薪酬戰(zhàn)略。

假如薪酬戰(zhàn)略一個基礎(chǔ)前提是把薪酬體系和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)絡(luò)起來，那么不一樣經(jīng)營戰(zhàn)略就會具體化為不一樣薪酬戰(zhàn)略及方案。表一列舉了多個依據(jù)不一樣企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計薪酬戰(zhàn)略及制度。

在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時，從薪酬策略選擇、薪酬計劃制訂、薪酬方案設(shè)計、薪酬發(fā)放及溝通，均應(yīng)表現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略、關(guān)鍵競爭優(yōu)勢和價值導(dǎo)向?qū)θ肆Y源尤其是對激勵機(jī)制要求，不然企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵價值觀將得不到落實。對于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價值取向行為和有利于提升企業(yè)關(guān)鍵競爭優(yōu)勢行動在薪酬上給予傾斜，以強(qiáng)化職員績效行為。

企業(yè)薪酬體系首先表現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和關(guān)鍵價值觀對人力資源尤其是激勵機(jī)制要求，但其次又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)特點和企業(yè)生命周期。

首先，企業(yè)所在行業(yè)特點關(guān)鍵表現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)技術(shù)特點和競爭態(tài)勢。技術(shù)是用來使組織投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出工具、技能和行動。組織水平技術(shù)有兩種形態(tài)：制造和服務(wù)，這兩種形態(tài)對企業(yè)薪酬體系要求是不一樣。比如，IBM在向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型前薪酬等級為24級，轉(zhuǎn)型后薪酬等級為5級。企業(yè)競爭對手所提供薪酬情況在很大程度上影響了企業(yè)所選擇薪酬模式和結(jié)構(gòu)。

其次，企業(yè)就像生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長、成熟直至死亡等不一樣階段。處于不一樣生命周期企業(yè)(或企業(yè)處于不一樣生命周期)含有不一樣特點，所以需要不一樣薪酬體系來適應(yīng)其戰(zhàn)略條件。我們以聯(lián)想集團(tuán)薪酬模式改變來說明這個問題。

3、依據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特點及工作性質(zhì)選擇適合于利用寬帶技術(shù)職務(wù)或?qū)蛹壪盗小?/p>

在傳統(tǒng)金字塔型組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)調(diào)個人貢獻(xiàn)文化氣氛中，往往采取等級制薪酬模式，但伴隨組織等級逐步趨于平坦，強(qiáng)調(diào)團(tuán)體協(xié)作而不是個人貢獻(xiàn)，在組織中用較少工資范圍跨度、很大工資類別來替換以前較多工資等級。在這種情況下，寬帶薪酬模式應(yīng)運(yùn)而生，以此降低了工作之間等級差異。

工作性質(zhì)對薪酬模式選擇含有重大影響。比如，和工作較獨(dú)立、環(huán)境較為輕松工作相比，假如工作技術(shù)要求和工作性質(zhì)需要較強(qiáng)協(xié)作和團(tuán)體精神，平等型寬帶薪酬模式更有利于提升職員滿意度和績效。

4、利用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)薪酬體系。

第一，確定寬帶數(shù)量。

首先企業(yè)要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員技能、能力要求全部是不一樣。

通用電氣零售商學(xué)院財務(wù)服務(wù)企業(yè)使用了5個寬帶，替換了24個等級，并對每個寬帶目標(biāo)、能力和培訓(xùn)要求作了明確要求。在此以寬帶I為例進(jìn)行說明。

第二，依據(jù)不一樣工作性質(zhì)特點及不一樣層級職員需求多樣性建立不一樣薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵不一樣層次職員主動性和主動性。

第三，確定寬帶內(nèi)薪酬浮動范圍。

依據(jù)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)及職位評價結(jié)果來確定每一個寬帶浮動范圍和級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門依據(jù)市場薪酬情況和職位評價結(jié)果同確定不一樣薪酬等級和水平。

第四，寬帶內(nèi)橫向職位輪換。

同一工資帶中薪酬增加和不相同級薪酬增加相同，在同一工資帶中，激勵不一樣職能部門職員跨部門流動以增強(qiáng)組織適應(yīng)性，提升多角度思索問題能力。所以，職業(yè)改變更可能是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶流動則會極少。

第五，做好任職資格及工資評級工作。

寬帶即使有很多優(yōu)點，但因為經(jīng)理在決定職員工資時有更大自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府有限經(jīng)驗表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下，薪酬成本上升速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。

為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式缺點，在建立寬帶薪酬體系同時，還必需構(gòu)建對應(yīng)任職資格體系，明確工資評級標(biāo)準(zhǔn)及措施，營造一個以績效和能力為導(dǎo)向企業(yè)文化氣氛。

依據(jù)以上敘述，我們能夠得出，在企業(yè)設(shè)計薪酬制度時必需表現(xiàn)企業(yè)個性化特征，必需