VC投資失敗案例：紅杉資本“投人”投退市■投資方：紅杉資本、電通等11家■項目方：亞洲互動傳媒■投資金額：未公布■投資時間：2005年10月至2007年“Secutitiestobedelisted（即將退市）”！在日本東京交易所（以下簡稱東交所）的網(wǎng)站上，昔日風(fēng)光的亞洲互動傳媒（東交所代碼：2149）前不久被標上了這樣一個刺眼的深藍色方框。2008年8月20日，在東交所創(chuàng)業(yè)板上市的“中國第一股”——亞洲互動傳媒有限公司發(fā)出公告，稱公司收到東交所通告，從2008年8月20日起，公司股票作為處理品種將在一個月后即2008年9月20日停止上市。退市之后，11家財務(wù)投資人在這家企業(yè)上同時失手——包括前期和后期的機構(gòu)投資人，如紅杉資本、日本最大的廣告公司電通、日本最大的衛(wèi)星通信公司JSAT等。風(fēng)投“投人”看走眼9月20日是東京交易所勒令亞洲互動傳媒退市的最后日期。關(guān)于事情的導(dǎo)火索，東交所中國首席代表山本秀樹如是說：“是亞洲互動傳媒的會計師事務(wù)所拒絕為其2007年年報出具審計意見”。而背后更大的危機，則是亞洲互動傳媒的創(chuàng)始人、CEO崔建平，擅自將其全資子公司北京寬視網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司在中國銀行的1.069億人民幣定期存款，為第三方企業(yè)北京海豚科技發(fā)展公司的債務(wù)做擔(dān)保。投資人為此付出了巨大的代價。亞洲互動傳媒股價已經(jīng)從去年7月中旬最高點的2055日元跌到僅剩5日元，這一價格不足紅杉入股時的1/3。更重要的是它們失去了退出平臺。紅杉投資作為該公司的第二大股東，仍持有其9.19%的股份，僅在今年5月賣出了所持有的亞洲互動傳媒1.34%的股份；而包括日本最大的廣告公司電通、NTT移動通訊公司在內(nèi)的其他十家股東都沒有股權(quán)轉(zhuǎn)讓的歷史記錄。在上市一年后即退市，亞洲互動傳媒創(chuàng)造了一個記錄。2007年4月底，亞洲互動傳媒宣告上市。未出意料，它受到了日本投資者的熱情追捧：6個交易日內(nèi)，它640日元（折合人民幣約10元）的發(fā)行價就翻番。不到3個月，其股價更曾創(chuàng)下2055日元的高點。據(jù)說，這一定程度上是因為中國公司很少在日本資本市場上市，很多在日華僑不惜動用大量退休金對其投資。但崔建平極速逐夢的旅程，或許過于倉促了。事后看來，很多細節(jié)證明這家公司尚未做好在資本市場上從容成長的準備。所有的矛盾更多地指向了“崔建平的個人品性”，幾乎是他一手摧毀了很多人的美夢。因此次丑聞而引咎辭職的亞洲互動傳媒CFO張儀昭此前說，他并不知道崔建平為什么要這么做。崔到目前為止仍持有公司超過30%的股權(quán)，是亞洲互動傳媒的第一大股東。張認為，崔“對上市公司內(nèi)控方面的知識也許了解不夠”。作為承銷商的野村證券方面也表示，在上市的時候，沒有看清CEO的品質(zhì)問題。約束條款失靈亞洲互動傳媒有多達11家的投資人，“基金應(yīng)該是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的導(dǎo)師”。為什么在歐美以及日本已經(jīng)相當完善的約束企業(yè)家、保護投資人的措施，并沒有使得這些全球頂級的投資機構(gòu)免遭此劫？事情的焦點集中在崔建平挪用公司資產(chǎn)。“這個問題從某個程度上來說是匪夷所思的?！币患液Ｍ饣鹑耸空f。按照他的理解，不要說挪用上億人民幣的資金，像亞洲互動傳媒這樣的公司，即使是要在銀行開設(shè)賬戶，“都需要拿到董事會的決議才可以”。大成律師事務(wù)所上海分所的律師邱劍新說，除非紅杉等基金與亞洲互動傳媒簽的合作協(xié)議中，沒有規(guī)定這一條。但中倫金通律師事務(wù)所合伙人兼深圳分所主任賴繼紅認為，這種可能性根本不存在。“海外尤其是美國的基金，在投資的法律框架上已經(jīng)發(fā)展得非常成熟了?！?001年左右在中國投資的基金，在所投公司的章程中規(guī)定“禁止對外擔(dān)保”，海外投資大筆資金到賬要有投資方人士參與等問題都有所規(guī)定。更何況，紅杉之后亞洲互動傳媒還有10多家戰(zhàn)略投資人以及財務(wù)投資人進入?！安豢赡軐@么明顯的漏洞置若罔聞。”也有投資人士指出，“對早期的創(chuàng)業(yè)企業(yè)以及后期成熟期企業(yè)，投資人的控制力是不同的”。是否紅杉投資時，亞洲互動傳媒已經(jīng)有了足夠的議價能力？事實似乎也并非如此。2002年4月，崔建平才開始新一輪創(chuàng)業(yè)，設(shè)立了北京寬視網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司，主營業(yè)務(wù)是電子信息技術(shù)。2004年7月其在百慕大注冊了“亞洲互動傳媒有限公司”，可見其當時海外上市的計劃和路徑已經(jīng)顯露。亞洲傳媒的融資是在2005年10月，紅杉資本中國入股落定?！澳莻€時間段，投資人是上帝，企業(yè)是求著他們給錢”，早期在國內(nèi)為創(chuàng)業(yè)者和基金提供服務(wù)的維新中國人士說。在紅杉資本之后，亞洲互動傳媒先后吸納了包括新加坡野村證券公司（持有公司已發(fā)行股份38.89%）、美林日本證券公司（11.88%）、Docomo、電通廣告（2.70%）、伊藤忠商事等日本著名的金融、廣告公司，一貫以嚴謹著稱的日本企業(yè)，罕見地同時給了亞洲互動傳媒極大的青睞，其背后不可能沒有充分的盡職調(diào)查和法律合同的制約。投資界人士認為，有一個可能，就是盡管企業(yè)家和投資人之間有“君子約定”，但企業(yè)家可以選擇不君子?！爸袊默F(xiàn)狀就是人的法律意識淡薄，缺乏契約精神，同時違法成本又很低?！币晃伙L(fēng)險投資人表示，違法違規(guī)成本低，也是造成大量“出軌”事件的外因。更重要的是，很多時候國內(nèi)的制度并不支持“西方規(guī)則”。比如，企業(yè)高管若要使用企業(yè)名下的大筆資金，銀行“并不要求出具董事會決議”。公司治理無法改善從東交所上市公司公司治理要求來講，像亞洲互動傳媒這樣的公司，即使是要在銀行開設(shè)賬戶，“都需要拿董事會的決議才可以”。崔建平的行為，按正常程序，必須通過公司的董事會決議、至少經(jīng)過CFO的同意才行。然而，崔建平作為CEO又如何能令公司的CFO同意他這么做？按常理，動用這么大筆的資金，必然需要CFO的協(xié)作。而在有投資基金背景的公司中，CFO一般都是投資基金委派的?！霸诿媾R數(shù)量巨大的款項時，投資人都會要求在公司法人的印章前有CFO的私人印章?！钡袀惤鹜ǖ馁嚴^紅律師也指出，法律文件做得再漂亮，“如果不能執(zhí)行也是枉然”。比如說投資人委派的CFO哪怕每天都核對對賬單，但如果高管挪用的資金“不從應(yīng)收賬戶走”，就還是會有問題。而在亞洲互動傳媒的投資中，沒有委派CFO被認為是投資人的一大失誤。盡管對投資人而言，“可以推薦CFO，最終的決定權(quán)還是在管理層手中”。但是投資人沒有推薦，還是推薦了但在實際工作中沒有起作用？目前不得而知。直到丑聞爆發(fā)前不久的2008年5月，張儀昭才到亞洲互動傳媒走馬上任。此前一直在美國上市企業(yè)做財務(wù)工作的他，到任不久就發(fā)現(xiàn)了財務(wù)問題，而在崔建平交代了資金流向后，張儀昭立即向董事會做了匯報。亞洲互動傳媒的招股說明書中并沒有提及其有財務(wù)總監(jiān)，只有擔(dān)任公司執(zhí)行總裁的朱大年看起來有財務(wù)經(jīng)驗。朱畢業(yè)于中央財經(jīng)大學(xué)，先后就任畢馬威高級會計師、富士通中國財務(wù)主管以及愛芬食品（北京）有限公司高級財務(wù)主管。盡管亞洲互動傳媒“五臟俱全”，投資人有代表進入董事會，并擔(dān)任了公司監(jiān)事會的職務(wù)，紅杉資本中國基金的創(chuàng)始合伙人張帆也是其外部董事，而除亞洲互動傳媒外，張帆還同時擔(dān)任康盛創(chuàng)想、點視傳媒、依格斯醫(yī)藥研發(fā)、潞寶新能源、卓勝微電子、華瑞同康醫(yī)療技術(shù)以及悠視網(wǎng)的董事。無奈的“一把手”自律世界上最難把握的事情就是人心。“人是會變的，遭遇商業(yè)利益的誘惑時，有的時候、有的人就會難以自持?！毕愀鄢绲禄鸨本┐硖幨紫黻惷粽f。在談到創(chuàng)業(yè)團隊尤其是“一把手”的優(yōu)劣時，有些投資人會談到“一把手”人性的極高層面。投資人深知，“一把手”自律是資本無法控制的難題，因為代表所有者的董事會無法做到完全控制管理層。崔建平最近一次的公開亮相，留給人的印象仍然是“低調(diào)的技術(shù)型人才”。當時身穿價格不超過百元的白色化纖襯衫、非常不時髦的褲子的崔說，“我是做技術(shù)的，對吃穿沒有興趣，只喜歡埋頭做技術(shù)”。這種形象可能投投資人所好，但并非技術(shù)人員就不會有資本騰挪的欲望。崔建平的名字，在2003年、2004年就和上市公司的資金問題緊密相關(guān)。據(jù)海通證券的代理律師陶武平稱，原屬上市公司宏智科技（600503現(xiàn)名“華麗家族”）的資金經(jīng)過“亂七八糟”的方式最終落入到海豚科技手中，資金規(guī)模至少在數(shù)千萬元以上。這家海豚科技，與崔建平挪用北京寬視資金為之做擔(dān)保的是一家。1995年前后，崔用13.5萬元成立了北京海豚科技發(fā)展公司。盡管為引入投資，從表面看自2005年1月起崔建平就與海豚科技無關(guān)了。在此前的2004年10月，他辭去了海豚科技董事長、經(jīng)理的職務(wù)，此后的2005年1月又把手中的價值為613.5萬元的全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了陳常軍，并不再擔(dān)任該公司董事職務(wù)。但緣何崔建平要用占大股的北京寬視去為已經(jīng)無關(guān)的海豚科技做擔(dān)保？從公開資料了解，其實他是變相地償還自己以前欠下的賬務(wù)，那么他又有哪些債務(wù)？海豚科技從宏智科技轉(zhuǎn)移過來的上千萬資金又去了哪里？如果這么做是利益平衡的結(jié)果，他又能從中得到什么好處？崔建平對此的回答是，還沒到講出真相的時候。事發(fā)后，亞洲互動傳媒內(nèi)部經(jīng)歷了巨大的變動：崔建平的CEO之職由原野村證券的馬克和接任；原有的7位獨立董事中有5人離職；而公司新CFO張儀昭也“引咎辭職”。進入九月，已經(jīng)辭職的崔建平仍每天到亞洲互動傳媒的辦公室上班。人們清楚，隨著公司的退市，CEO馬克和不過是個過渡人物，崔仍會回到他原來的位置上。他的最新任務(wù)：將公司出售。這樣，那些在公司上市之后并未來得及拋售股票的投資者們至少能夠獲得部分回報，崔本人的股份也能得到相應(yīng)償付。紅杉傳奇2008-05-1411:27:00來源:《環(huán)球企業(yè)家》作者：佚名閱讀:1114門羅公園的沙丘路，袒露在加州明媚得不太真實的陽光下。它并不算太寬闊，路旁的建筑也顏色素樸。樹木太多，讓那些興建于20世紀上半葉的2、3層小樓，大多只顯現(xiàn)出木質(zhì)的低斜屋頂。平日里，陽光、樹影和路對面起起伏伏的小山包，合為一組恬靜的風(fēng)光，透入百葉窗的縫隙中。與這種安靜、平凡的景象恰成對比的是，這條綿延數(shù)里的道路，因密布著共掌管2600億美元的上百家風(fēng)險投資公司，而被一些人稱作“美國西海岸的華爾街”。盡管這里缺乏華爾街式的威嚴或貴族氣，但只要想到，自1969年英特爾創(chuàng)立以來，絕大多數(shù)硅谷的高科技公司都由這里的投資者扶植壯大，便可知它對華爾街意味著什么。在這條奇跡鋪就的道路上，紅杉資本（SequoiaCapital）是一個真正的傳奇。作為一家運營近35年的風(fēng)投公司，它戰(zhàn)勝了科技躍遷和經(jīng)濟波動，從而獲得與這一生命長度相呼應(yīng)的優(yōu)秀項目密度：在大型機時代，它發(fā)掘了PC先鋒蘋果電腦，當PC大肆發(fā)展，它培養(yǎng)起網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司3Com、思科，而當電腦被廣泛連接，互聯(lián)網(wǎng)時代來臨，它又投資于雅虎和Google……因其秘而不露自己的投資業(yè)績，外界便常引用這樣一種說法：它投資超過500家公司，其中130多家成功上市，另有100多個項目借助兼并收購成功退出。因其投資而上市的公司總市值超過納斯達克市場總價值的10%。讓這本雜志提供給你一些在中國從未披露過的數(shù)字：以8年為周期，紅杉于1992年設(shè)立的6號基金的年化內(nèi)部回報率（annualizedIRR）為110%，1995年設(shè)立的7號基金的內(nèi)部回報率為174.5%，即使因設(shè)立較晚而未完全收回回報的8號基金，在1998年到2003年初之間的內(nèi)部回報率也達到了96%。這是一系列足令風(fēng)投業(yè)任何人側(cè)目的數(shù)字：行業(yè)內(nèi)部回報率的平均水平，在15%至40%之間。而且，紅杉的傳奇還在繼續(xù)：業(yè)內(nèi)推算，2004年Google上市后，紅杉將其1250萬美元變?yōu)?0億美元以上回報。而它在YouTube上的1150萬美元投資也隨著Google的收購，變成了4.95億美元。在一個充斥著才智之士的高競爭行業(yè)取得如此與眾不同的成就，讓紅杉不可避免地成為業(yè)內(nèi)備受矚目的對象，而其明星項目的投資者，如投資于蘋果、甲骨文和思科的唐·瓦倫坦（DonValentine）和發(fā)現(xiàn)雅虎、Paypal和Google的邁克爾·莫瑞茨（MichaelMoritz），則成為沙丘路上的超級明星——幾乎所有評論者都會將瓦倫坦、莫瑞茨與早年投資于英特爾的亞瑟·洛克、KPCB的約翰·杜爾并稱為這一行業(yè)的“四大天王”——即使如此，多數(shù)業(yè)內(nèi)人士也坦率承認，紅杉令人費解。今年3月在沙丘路的一間辦公室內(nèi)，本刊記者詢問Mayfield基金執(zhí)行合伙人鄺汲榮（KevinFong）：“你覺得誰是這里最好的投資者？”他直接表示：“邁克爾·莫瑞茨”。原因？“因為他能投出別人投不出的項目?！倍鳱EA投資公司前合伙人斯圖爾特·奧索普則稱：“我和莫瑞茨競爭過很多的機會，但是我不知道他如何做投資決定，我很困惑?！毕虢馕鲞@部“價值機器”的運轉(zhuǎn)方式，確非易事——莫瑞茨對本刊坦率表示：“我們并無興趣為其他風(fēng)險投資公司提供行動指南”——但一個難得的視角是紅杉中國的建立。它較為完整地反映了紅杉如何選擇團隊，如何與新成員形成默契，以及如何在一個全新的市場發(fā)現(xiàn)新機會。為此，過去三個月間，《環(huán)球企業(yè)家》數(shù)度采訪紅杉中國4名主要負責(zé)人、將近其一半項目的創(chuàng)始人，并在一年間再度采訪莫瑞茨（關(guān)于其人其事，參見本刊2006年4月號《點金之手》）?！帮L(fēng)險投資業(yè)有很多‘層次’，你看上去很簡單，但想做好，就要學(xué)習(xí)、領(lǐng)會很多層次。這跟好的繪畫作品一樣，即使表面看來簡單，其實蘊涵大量的復(fù)雜性?！边~克爾·莫瑞茨比喻稱。其人從不打高爾夫，業(yè)余時間喜歡繪畫。而他對紅杉的總結(jié)是：“我們是一群人，非常非常勤奮地工作，試圖確定我們投資的下一家小公司能夠變得偉大。”這個曾經(jīng)修習(xí)七年歷史、撰寫過兩本商業(yè)著作的威爾士人有著絕佳的文筆和巧妙的比喻能力，但他更喜歡用樸素的方式闡述自己的理念。比如，關(guān)于一個不可忽視的小問題：紅杉如何定義一家風(fēng)險投資公司的成功？2006年9月12日，親臨中國的莫瑞茨對著上百名創(chuàng)業(yè)者，闡述了這樣一種觀點：衡量創(chuàng)業(yè)公司的成功標準只有一個，活下去。而投資者的成功標準，就是最大程度幫助創(chuàng)業(yè)公司活下去。而在2004年的一次采訪中，莫瑞茨稱，好的風(fēng)險投資公司需要保持兩種素質(zhì)：其一是有說服力的投資回報記錄，其二是保持高度競爭性。這并非虛妄之言。如果說紅杉的獨特之處體現(xiàn)于其連續(xù)30年走在技術(shù)潮流之前，深層次而言，這源于一些保持競爭力的方法：勤奮、保持好奇心和危機意識、不為市場波動改變投資基本原則、在長時間里形成合伙人之間的默契與共同進步……它們并不難歸納，但很難長期落實。雖然這只是一家數(shù)十人規(guī)模的合伙人企業(yè)的方法論，但它實則具備很大的普適意義。在這個加速的商業(yè)時代，以往經(jīng)年不變的商業(yè)模式往往在取得2、3年的成功后就面臨挑戰(zhàn)?？纯次④?、英特爾、索尼這些處境尷尬的創(chuàng)新先鋒，以及整個汽車業(yè)——持續(xù)走在趨勢前面，尋找那些具有巨大爆發(fā)力的商業(yè)機會，正是任何一家企業(yè)都應(yīng)從紅杉的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)的。“下注于賽道，而非賽手”美國思想家愛默生曾說：“一個機構(gòu)就是一個人影響力的延伸”。在紅杉，這個人就是創(chuàng)始人唐·瓦倫坦。所謂瓦倫坦的風(fēng)格，可以歸納為一句話：“投資于一家有著巨大市場需求的公司，要好過投資于需要創(chuàng)造市場需求的公司”。因其過于強調(diào)市場對一家公司的意義，多年以來，這句話被引申為更通俗的“下注于賽道，而非賽手”。這或許是沙丘路上最著名的一句專屬于風(fēng)險投資業(yè)的方法論，也是行業(yè)內(nèi)引發(fā)爭議最多的名言。表面看來，這句話似乎太過看輕企業(yè)家精神對于創(chuàng)業(yè)公司的價值，而且顯得頗為個人經(jīng)驗主義：在瓦倫坦創(chuàng)立紅杉之前，他曾在仙童半導(dǎo)體和國家半導(dǎo)體兩家公司擔(dān)任銷售方面的要職，被認為善于讀解市場變化，并知道如何應(yīng)對這些變化。而他個人的風(fēng)險投資教育也來自于國家半導(dǎo)體時期的經(jīng)歷：因為當年其規(guī)模尚小，資源有限到甚至不能為全部客戶提供產(chǎn)品，就必須有人來判斷哪些客戶前途廣闊，值得長期合作，哪些客戶需要果斷拒絕。負責(zé)這一決策的瓦倫坦必須根據(jù)對方公司的市場前景和短期產(chǎn)品的商業(yè)價值來不停做出預(yù)測。但也需要指出，瓦倫坦并非不善相人之術(shù)。1960年代他還在仙童半導(dǎo)體公司任銷售經(jīng)理時，就招聘了一批日后硅谷的風(fēng)云人物。如AMD創(chuàng)始人杰里·桑德斯、Maxim創(chuàng)始人杰克·吉佛德和蘋果公司首任CEO邁克·馬庫拉。既然如此，瓦倫坦個人傾向的論述為何成為一家風(fēng)險投資公司連續(xù)30年的風(fēng)格取向？根本而言，這是一種差異化努力。雖然所有風(fēng)險投資者都會承認市場的重要性，但即使在美國，因關(guān)于市場狀況的數(shù)據(jù)總是匱乏，多數(shù)人更愿意變換角度考察公司，而去回答那些看似重要的問題：技術(shù)是否獨特？管理團隊是否足夠好？產(chǎn)品是否可以被專利化？這些問題并非不重要，但它們都只能為一個判斷提供片面支持，而當投資者試圖同時回答多個問題時，就很容易失去焦點。比如，不乏有業(yè)內(nèi)人士指出，比起投資雅虎和Google，更令人感到神奇的是紅杉投資X.com。在多家投資公司同時看好X.com時，它突然經(jīng)歷了一次員工集體辭職，令其他投資商望而卻步。但莫瑞茨未改初衷，并最終將其出售給eBay，大賺一筆。在本刊就此次“火中取栗”之舉詢問莫瑞茨時，他最直接的回答是：“我們依舊相信該市場前景”。就其當時的判斷，X.com開拓的電子支付市場是存在的，且擁有巨大發(fā)展空間。唯一的問題是，它與不過一街之隔的Paypal一直處在焦灼競爭之中，雙方均消耗巨大。這就讓它面臨一個并不復(fù)雜的選擇：不惜稀釋股份將兩家公司合并，獲得此市場的領(lǐng)導(dǎo)地位?！跋伦⒂谫惖馈钡牧硪粋€理由是，天才創(chuàng)業(yè)者實則非常罕見。瓦倫坦曾表示，自己一生只見過兩個擁有超人洞見的創(chuàng)業(yè)者：英特爾的羅伯特·諾伊斯和蘋果的史蒂夫·喬布斯。即使如此，1977年喬布斯找到了瓦倫坦時，年僅22歲，只讀過半年大學(xué)，愛打赤腳，形象仿佛胡志明，其經(jīng)歷和身份都很難以說服投資者。同樣的問題出現(xiàn)在雅虎這個項目上。雅虎創(chuàng)始人楊致遠曾告訴本刊：“莫瑞茨關(guān)鍵的本領(lǐng)還是看人，當年我和費羅以及后來Google的兩個創(chuàng)始人，還都是學(xué)生，我們自己都不會賭自己一定成功?！钡珜t杉來說，這實則并不是個問題。莫瑞茨發(fā)現(xiàn)雅虎時，它還處在只有兩個創(chuàng)始人的初創(chuàng)期，僅從兩個人的天賦判斷其未來成就幾乎沒有可能。也因此，這并不是莫瑞茨首要的考量要素。真正的問題，也是多數(shù)投資者困惑的是：如果雅虎上的全部信息都是免費的，它如何掙錢？這最終依然取決于莫瑞茨對市場的判斷。曾在《時代》周刊就職幾年的他深知，廣播和電視也是免費的，但它們?nèi)阅苋〉蒙虡I(yè)上的巨大成功，這也應(yīng)是雅虎的未來。正是他將自己看到的未來傳遞給楊致遠和大衛(wèi)·費羅，讓一個分類信息檢索頁面變成了門戶網(wǎng)站，并最終成為首個網(wǎng)絡(luò)上的媒體帝國。當然，也并不是說，紅杉全不在意創(chuàng)業(yè)者的品質(zhì)。如果審視一下紅杉投資組合中的創(chuàng)始人陣容，不難發(fā)現(xiàn)，雖然紅杉很少尋找那些“八面玲瓏”、能夠解決從技術(shù)到管理的各種問題的創(chuàng)業(yè)者，但它最成功的項目通常由特點互補的團隊構(gòu)建。比如思科的創(chuàng)始人是一對情侶，桑迪·勒納是個極富攻擊性、精明且意志強大的女科學(xué)家，而其男友林·博薩克性格開朗、喜歡放手管理，且有些理論主義。雅虎的楊致遠外向、喜歡思考商業(yè)事務(wù)，費羅內(nèi)向、專注于技術(shù)。而Google的拉里·佩奇喜歡思考事情是如何發(fā)生，謝爾蓋·布林喜歡對既成事實進行改善……他們都清楚自己的優(yōu)點和缺點，以及另一個人所能對公司做出的貢獻。而且，紅杉幾乎很少投資于那些有過巨大成功的創(chuàng)業(yè)者，而更愿意投資于那些有過挫敗經(jīng)歷的創(chuàng)業(yè)者。在紅杉看來，那些持續(xù)成功的人往往并不能客觀認識成功的原因，很容易陷入個人英雄主義而忽視了大勢、時機、他人以及運氣因素。而那些失敗過的人，如果依然渴望成功的話，能夠更好地審視自己。比如1970年代末期的威爾夫·科瑞根，他曾在摩托羅拉有過極好的提升過程，但他前往仙童半導(dǎo)體的幾年則極不順利。當瓦倫坦再次遇見他時，他已經(jīng)從錯誤中學(xué)習(xí)到了什么是無效的，這讓他獲得了紅杉投資于其LSILogic公司的機會。與此相反，當喬布斯被蘋果掃地出門，創(chuàng)辦NeXT公司時，紅杉反而沒有對他進行投資。僅僅因為，這是一家“以復(fù)仇為目的”的公司。這就再次回到了“賽手與賽道”的關(guān)系這一問題。就像莫瑞茨玩笑所說：“從生存幾率上判斷，你愿意賭天才跳下懸崖，還是賭普通人從二層跳下去？”?！皼]有下一個Google”瓦倫坦曾經(jīng)宣稱，自從自己1959年去到硅谷，“沒有什么是革命性的，全是進化”。就是說，所有技術(shù)進步都是相互呼應(yīng)的，所以投資決策并非憑空而來。一定程度而言，紅杉的故事的確可以被簡化為順應(yīng)技術(shù)進化下的連鎖反應(yīng)：投資蘋果電腦后，會發(fā)現(xiàn)它需要存儲設(shè)備和軟件，于是紅杉投資5英寸軟盤業(yè)務(wù)Tandon公司和甲骨文，接下來便是將小范圍內(nèi)的電腦連接起來的以太網(wǎng)設(shè)備公司3Com，當以太網(wǎng)技術(shù)成熟，更廣闊地域范圍的電腦連接就勢在必須，于是紅杉找到了思科。而在互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施成熟后，對雅虎、Paypal的投資就順理成章。甚至，投資Google的最初想法是：至少它對雅虎的搜索引擎有所助益……但本質(zhì)問題在于：幾乎所有風(fēng)投公司都置身于科技流變之中，感受到宏觀趨勢變化并不困難，為什么是紅杉頻頻抓住每次技術(shù)沿革中最優(yōu)秀的公司？因歷史的偶然性，徹底回答這一問題的充分必要條件并無可能。但值得思考的是：紅杉投資過程的獨特之處是什么？首先，紅杉并不順應(yīng)輿論營造的流行趨勢。它很少附庸大公司們以大量資金打造的趨勢，比如有線電視公司鼓噪的“交互電視”，也盡可能遠離資本市場上的火熱概念，如近年的納米科技和P2P軟件。這種高度獨立性在一些時候甚至顯得過于冷酷。投資過甲骨文的瓦倫坦于近年公開否定拉里·埃利森提出的“軟件業(yè)將被整合為幾個大公司的天下”，卻對小型軟件公司的開放和創(chuàng)新表示贊許。曾因看到硬件外包潮流而投資于偉創(chuàng)力的莫瑞茨則無情指出，因為利潤低、需要大量的市場推廣預(yù)算、且需和零售巨頭的自有品牌及亞洲的仿制品們?nèi)獠罱鼛啄甑臒衢T投資概念之一消費電子產(chǎn)品是“大糞與泥潭”。其次，紅杉相信“思維模式遷轉(zhuǎn)”（paradigmshift）下的小公司的機會。在傳統(tǒng)行業(yè)，“大衛(wèi)戰(zhàn)勝哥利亞”的故事并不多見，但在高科技領(lǐng)域，這卻是主旋律。看看半導(dǎo)體行業(yè)，早在1960年代初，德州儀器已經(jīng)規(guī)模巨大，但技術(shù)創(chuàng)新仍讓仙童半導(dǎo)體迅速崛起，隨后英特爾又超越了仙童。直到近年，長期的追隨者AMD又在挑戰(zhàn)英特爾的地位。雖然行業(yè)的變遷發(fā)生得相當自然，但讓某個個體堅持在潮流變換中持續(xù)自我更新，尤其是拒絕成功帶來的束縛，則極為不易。一個細節(jié)是，1967年瓦倫坦離開仙童前往國家半導(dǎo)體公司時，仙童的核心成員羅伯特·諾伊斯曾表示不解：“現(xiàn)在去辦一家半導(dǎo)體公司太晚了。你為什么不留在這里，我們已經(jīng)做得夠好了，還能做得更好?！睂Υ?，瓦倫坦的回答是：“我的命運就是繼續(xù)前進。”到了1969年，諾伊斯前去創(chuàng)辦英特爾時，瓦倫坦特意致電對方：“鮑伯，兩年前你跟我說太晚了，為什么你現(xiàn)在又去辦一家半導(dǎo)體公司？”在紅杉內(nèi)，瓦倫坦和他的合伙人努力保持永不停止的自我更新。每當紅杉在一家開時代之先的公司取得了巨大的成功，它都像電腦重啟一般告別過去，重新尋找那些小的、未得到廣泛認可的創(chuàng)新概念。關(guān)于此，不妨參考Google之后，邁克爾·莫瑞茨的投資組合：博客公司SugarPublishing、天氣預(yù)報網(wǎng)站W(wǎng)eatherbug、一次性相機銷售公司PureDigital、服務(wù)于50歲以上人群的網(wǎng)站Eons、借記卡發(fā)行公司Greendot、在線游戲租賃服務(wù)公司Gamefly、網(wǎng)絡(luò)通訊簿Plaxo、電子商務(wù)公司RedEnvelope和Zappos、旅游網(wǎng)站Kayak、手機游戲公司DigitalChocolate、用納米技術(shù)制造下一代鋰電池的A123、培訓(xùn)軟件公司Saba和印度的商務(wù)流程外包服務(wù)商24/7Customer。所有這些公司都與流行的資本概念毫不沾邊，而且，你幾乎找不到它們與Google、雅虎這些成功案例的相似之處。對此，莫瑞茨表示，只要它們能夠提供第一流的服務(wù)，就能獲得巨大的用戶群。而他沒有多談的是：所有這些公司，都擁有著廣闊的提供增值服務(wù)的空間。比如天氣預(yù)報網(wǎng)站W(wǎng)eatherbug，它費心搭建了一個北美洲最完整的天氣預(yù)報信息網(wǎng)絡(luò)，如果這些信息能夠讓大量用戶養(yǎng)成在這里了解天氣的習(xí)慣，它就能提供與天氣情況對應(yīng)的每天的飲食、衣著、旅游等增值服務(wù)——這些內(nèi)容，都可能成為廣告銷售源頭。這種刻意求新的努力，一定程度上來自于此前的教訓(xùn)。莫瑞茨可能是最愛與他人分享失敗經(jīng)驗的投資者，他經(jīng)常提起，在1997年至1999年間，自己在Webvan投入5350萬美元，這家公司試圖改變物流運送體系，并用大量資金在全國大量鋪設(shè)網(wǎng)點。這讓其在技術(shù)領(lǐng)域聲名鵲起，但粗放的管理讓其在網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅后轟然破產(chǎn)。這次失敗加固了莫瑞茨自身的投資信念：只瞄準那些有豐厚利潤率的企業(yè)、避開資金聚集的產(chǎn)業(yè)、決不小看改變用戶行為的困難、在確定路徑正確之前不去輕易嘗試。最大的教訓(xùn)？華爾街準備投資成千上百萬美元的領(lǐng)域，不是真正的目標所在。而與華爾街的火熱概念類似的是以前的成功經(jīng)驗。“沒有下一個Google，就像沒有下一個思科、下一個雅虎、下一個蘋果、下一個英特爾、下一個微軟一樣”，莫瑞茨稱，“公司各有不同，偉大的公司則有他們自己獨一無二的生意之道，有其自己的印記和標識?！倍谧兓f千的市場中找到“偉大的公司”的方法，依然是回答最基本的問題：誰在意這個產(chǎn)品？人們會不會在一個足夠長的時間——比如對于風(fēng)險投資公司，8年是一個周期——保持對這種產(chǎn)品的關(guān)注？幾乎所有日后被證明偉大的投資，都能給這兩個問題以驚喜答案?！白鹬匾?guī)則”到此為止，紅杉的故事都以兩個人為主角展開。這種講述方式保證了敘述的效率，但也容易引起一種誤解：仿佛紅杉的成功是兩個人的游戲。如果和紅杉中國區(qū)的合伙人有所交流，不難感受到，雖然瓦倫坦和莫瑞茨在外聲名顯赫，但在內(nèi)部，他們只是美國20名合伙人中的兩人。即使你強調(diào)說，他們是紅杉的領(lǐng)袖，這一說法也會被校正為：紅杉已經(jīng)有兩代投資者，第一代以唐·瓦倫坦和皮埃爾·萊蒙德（PierreLamond）為主導(dǎo)，第二代的代表人物是莫瑞茨和道格·萊昂內(nèi)（DougLeone）。誰是皮埃爾·萊蒙德和道格·萊昂內(nèi)？比起擁有一系列明星項目的瓦倫坦和莫瑞茨，他們所投資的項目名氣并不算大。但這無礙于公司內(nèi)部對兩人的尊敬。這正是紅杉鮮少展露給外界的一面。除了依據(jù)一系列正確的方法努力走在潮流之前，讓其保持競爭力的根本方式還是合伙人之間形成的互補、默契與共同成長。形式上，這體現(xiàn)為兩方面：其一，除了基金創(chuàng)始人唐·瓦倫坦，它還有5名1980年代加入的合伙人。這群占到總合伙人數(shù)量1/3的“資深人士”，相當于超過120年的紅杉經(jīng)驗。其二，即使瓦倫坦或莫瑞茨，也不會濫用個人權(quán)威。正如紅杉資本中國基金董事周逵表示，紅杉給他最大的感受是：“這里非常尊重規(guī)則，雖然每個人都很成功，但它依然是個所有人都尊重規(guī)則的組織?！薄耙?guī)則”，對于這家以創(chuàng)造力為收益源泉的公司而言，實則是個相當重要的詞匯，但卻也是外界最常忽略的。如果說其投資方法指向的是紅杉選擇什么，其規(guī)則，或說價值觀，就明確了它放棄什么。如在進入中國的問題上，紅杉考察中國市場行之有年，考慮過收購、合資、合作等多種方式，但遲遲未做推進，主要原因就是不愿為利益犧牲價值觀。而最終選擇沈南鵬、張帆這對組合，也不止因為他們有過多么輝煌的投資履歷，還因為雙方能在一些基礎(chǔ)價值上一拍即合。這一最終促成中、美兩支團隊合作的關(guān)鍵因素，乍看來似乎有些空泛?！笆紫龋晒Σ蝗Q于我今天是否投資了Google，獲得了多少回報。其次，紅杉中國的成功甚至不是一期基金、兩期基金的成功，而應(yīng)該像紅杉在美國一樣，是個多年的發(fā)展平臺。所以，當前最重要的工作是建立一個很強的投資基金的文化，不僅要扶植創(chuàng)業(yè)者，還必須讓這個投資團隊在運作中獲得最大提升?！鄙蚰嚣i總結(jié)稱。但它是可以落實的。至少在很長一段時間內(nèi)，紅杉中國的兩個創(chuàng)業(yè)者都不能將全部精力放在尋找項目上，而是用大量時間與美國、中國的合伙人進行討論，以及進行內(nèi)部管理。一年以來，紅杉中國每周的固定會議都有莫瑞茨等人電話參與。不過，給每個與會者印象深刻的是，即使莫瑞茨等美國合伙人總能犀利地提出問題，但他們并不去妨礙沈南鵬、張帆全權(quán)負責(zé)中國的投資決定?！澳鸫膶τ谖覀儯瑧?yīng)該就像當初唐對他一樣”，沈南鵬說。雖然在國內(nèi)投資界已經(jīng)獲得相當高評價，他仍樂于接受這種“傳承”——當記者向莫瑞茨詢問剛加入紅杉時如何尋找項目，他回答說：“紅杉合伙人們不遺余力讓我明白：在紅杉里真正的成功不是我在最初的幾年找到多少數(shù)額的投資項目，而是我對我的伙伴們提供了多少幫助”，而他自稱早期的貢獻就是“別犯太多錯誤，并認識到什么是我不懂的?！绷硪粋€不可忽視的問題是，就像瓦倫坦和萊蒙德、莫瑞茨和萊昂內(nèi)，紅杉中國也實行“雙頭制”——張帆曾是百度、空中網(wǎng)和分眾傳媒的投資者，沈南鵬則是攜程、如家的聯(lián)合創(chuàng)始人，并曾投資于分眾傳媒——這兩個都曾有過卓越成績的人，如何為長期合作奠定好基礎(chǔ)？這顯然是個想象空間很大的話題：在中國投資界，“強強聯(lián)手”實則并不多見。當記者把這個問題拋給張帆，他站起來，就此問題不間斷地說了十分鐘。能讓他們長期合作的另一個基礎(chǔ)是：雖然兩個人都屬于國內(nèi)商界“年輕得志”的代表，但他們的自我并不膨脹。沈南鵬是個天生的創(chuàng)業(yè)者，即使在投資銀行時，他也并不盲目與同行爭奪大單，而是找到了利潤率更高、更適合其所在投行操作的垃圾債券。隨后攜程的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，則讓其切身體會在市場低潮時期的艱辛開拓過程。比沈年輕3歲的張帆則在20歲出頭就經(jīng)歷過“挫折”，就讀于清華僅兩年，他就隨家人遷居美國，沒有大學(xué)學(xué)歷，張帆先是進入一家醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司擔(dān)任底層技術(shù)人員，不久后該公司的失敗，他也驟然失業(yè)。日后不斷反思這段生活，讓他能夠更客觀的判斷問題。“如果我們之前對此沒有思考的話，紅杉也不會對我們產(chǎn)生這么多的信任”，這是一個結(jié)論。而所謂的思考，是幾種團隊不和的可能，以及他和沈南鵬為何可以避免。兩個比較容易規(guī)避的可能性是：一，兩個創(chuàng)始人一個很勤奮，另一個則很休閑；二，其中一人樂衷于公司政治。因為兩個人目前的愿景是“建構(gòu)帝國”，且均因工作狂而聞名，短期內(nèi)產(chǎn)生巨大差異的可能并不大。深層次的危險在于，兩個人是否能在投資風(fēng)格上達成一致？因其競爭力系于考察與判斷，就要求共同決策的兩個人，能夠在推導(dǎo)結(jié)論的路徑上有所默契。如果一個人非常細節(jié)，另一個人非常宏觀，或者一個著重于看人，另一個著重于看商業(yè)模式，沖突就成為了必然。至少目前為止，沈、張二人都保持著對另一方足夠的信任。他們在2003年相識，在隨后的2年里保持著對各種項目的討論，并“對彼此的項目判斷能力都印象深刻”。而他們似乎擁有著同樣的思考方法，用張帆的話說：“能夠在細節(jié)上有很好的觀察，但能夠退回到宏觀層面上進行把握?！奔词谷绱?，他們?nèi)孕⌒囊硪碓诹鞒躺媳３帧捌胶狻薄３嗣恐芾械臅h，雙方每看到一個具備一定投資可能的項目，都會即時跟對方電話溝通，聽取反饋。這種一次次的即時討論，很大程度上避免了最終做出投資決策時的重大分歧。甚至，他們可以替代彼此的角色。如關(guān)于眾合保險這一項目，源于沈南鵬偶然從美林中國區(qū)主席劉二飛處聽到，當晚他就與創(chuàng)業(yè)者進行了長達3小時的溝通，興趣盎然。但他其時正在香港，推進項目的唯一方式是：讓張帆在第二天前去與眾合保險團隊面談。最后的問題是：兩個人分處不同創(chuàng)業(yè)公司的董事會，如果其中一人擔(dān)任董事的公司成就明顯好于另一個人，逐漸形成的心理落差是否會影響長期合作？“每個決策都是我們一起決策的，如果有一家公司失敗了，那也是我們共同的錯，而不是某一個人的錯”，沈南鵬果斷地回答。破冰者盡管紅杉中國成立不過一年時間，判斷其成就為時尚早，但今年春節(jié)以來，它接連投資的一系列項目仍令業(yè)內(nèi)側(cè)目。一則，其投資組合顯得頗為奇怪：既有時下主流的Web2.0網(wǎng)站，如MySpace、YouTube和Facebook這種美國Web2.0成功范例的中國版本，也有一系列難于被歸類、在美國紅杉的投資組合中絕跡者，如蔬菜、保險、動畫、彩票公司，甚至還有一些領(lǐng)域偏僻的小公司，如BitTorrent下載網(wǎng)站Bitcomet和移動搜索公司Gototel。其次，一些關(guān)于其投資額的報道讓紅杉中國顯得出手頗為慷慨，動輒以千萬美元規(guī)模進行投資，這與美國紅杉謹慎的投資傾向似乎頗為不符。關(guān)于后者，紅杉中國的團隊可以輕易辯駁：從2005年9月至2006年8月的一年間，他們投資的十余個項目總額不過5000多萬美元，甚至沒有單一投資超過1000萬。較為難以解釋的，是前一個問題：它似乎沒有紅杉美國投資組合的連貫感與線路感——這恰恰是紅杉之所以是紅杉的原因：即使有美國如此成功的范本，當它進入一個新市場，仍去挖掘與以往完全不同的機會?！?970年代看紅杉，你也看不出來它的路徑，但你30年后，反過來看，一切就很清晰。我們的也是這樣”，張帆稱。而沈南鵬的總結(jié)是，他們所做的不過是尋找中國GDP增長下，個人消費提升所帶來的新需求。因為美國的消費品市場早在幾十年前就已成熟，紅杉只能專注于科技發(fā)展，但在中國，除了技術(shù)變化，消費市場的發(fā)展本身也是巨大的機會。這就強迫作為投資者的張、沈去考察那些概念上并不“性感”，但在具體領(lǐng)域內(nèi)有所創(chuàng)新的破冰者（breakthrough）。就此，早在創(chuàng)立攜程之前，沈南鵬已經(jīng)頗有留意。而攜程、如家的成功則堅定了其理念：在中國好的項目并非一定要像Google、Skype般扮演“破壞者”（disrupter）角色，只要能創(chuàng)造性地對一個傳統(tǒng)行業(yè)提供增值、改進，且其模式可以被廣泛復(fù)制到一個比較大規(guī)模的市場，就可創(chuàng)造巨大價值。而沈多年積累下的人際資源，就成為了紅杉在此領(lǐng)域率先發(fā)現(xiàn)機會的突破口。如保險中介公司眾合保險的創(chuàng)始人鄭磊，早在1999年就與尚在德意志銀行工作的沈南鵬相識。當時鄭磊在創(chuàng)立一家服務(wù)于證券市場的信息終端公司，因為對風(fēng)險投資態(tài)度謹慎而未能及時融資，最終因資金問題創(chuàng)業(yè)失敗。隨后，他仔細地觀察了攜程、國美的模式后，決定用同樣的模式進軍保險行業(yè)：像攜程、國美一樣，如果單一市場經(jīng)營，它的經(jīng)營效果會非常糟糕，但如果能將一個成熟的商業(yè)模式擴大到全國范圍，獲得相對于保險公司較好的談判能力，則能夠獲得規(guī)模效益。而在一個遍及全國的銷售渠道被建立起來后，眾合又能從車險業(yè)務(wù)延伸至財險和壽險。而且，與攜程提供的機票、酒店預(yù)定不同，保險業(yè)務(wù)的成本更低。能夠最好判斷其價值的投資者，莫過于沈南鵬。兩人在電話中交談未久，沈就得出結(jié)論：“這就是我要找的金融服務(wù)業(yè)的攜程模式?！倍鴥扇硕嗄甑慕徽x讓鄭放棄了原本從三家投資商處融資的計劃，選擇由紅杉單一投資。在鄭磊的預(yù)計中，公司在融資后第一年的利潤即可達到300萬美元