人力資源管理師(二、三級)案例分析復習資料

第一章人力資源規(guī)劃

一、某公司主要經營油漆、壁紙以及自己生產的其他產品。李總上任后將直線制改造為事業(yè)部制。公

司分三個事業(yè)部，各自擁生產、營銷、銷售的業(yè)務。這三個部門除了和公司外的競爭者外，彼此之間

也展開了競爭。開始執(zhí)行這種結構時效果相當不錯，銷售額增長了50%。然而，最近人們發(fā)現(xiàn)了一些

問題，譬如，在同一客戶那里同時可以看到三個部門的業(yè)務代表在進行業(yè)務洽談，同一天公司會有若

干輛運貨車給同一個客戶運送公司的產品。公司的管理層對實施事業(yè)部制產生了分歧，公司董事長也

不像以前那樣支持李總的做法了，但三個部門的經理堅決支持李總，甚至到了攤牌的地步。李總認為,

如果推動集中式管理，肯定會引起三個部門經理的反對，打擊他們的枳極性，如果堅持分散管理，管

理層又可能出現(xiàn)不和。

1、請闡述事業(yè)部的缺點。2、李總究竟該怎么辦呢？

答：1事業(yè)部制的主要缺點是：容易造成組織結構重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨立性強，考

慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。

2(1)分散式管理應當注意企業(yè)內部協(xié)調與資源共享的問題。實行部分集中式管理，將銷售、配送集

中到總部，成立營銷中心。

(2)李總應引導下屬以整個公司的利益為重，也只有這樣才能使他們往遠處看，并以開闊的心胸

來接納其他主管和同事。

二、某高校技術企業(yè)按業(yè)務的分類，成立了三個針對不同產品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設研發(fā)團隊、銷

售團隊和技術支持團隊，各部門的業(yè)務收入和成本都是獨立核算的，但需要平攤后勤部門(行政部、

人力資源部和財務部）所產生的成本。目前，公司共有138人，其中三個事業(yè)部104人，后勤部門30

人，高層領導4人。由于成立時間不到三年，客戶資源還不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務量波動較大。因此,

在工作任務繁重時有些員工，尤其是研發(fā)和技術人員，會抱怨壓力過大，各事業(yè)部經理也會抱怨合格

人手太少，招聘來的人不能立即適應項目的工作需要，但在工作任務相對較少的時期，經理們又會抱

怨本部門的人力成本太高，導致利潤率下降。

1、繪制該公司的組織結構圖。2、該公司在人員供需狀況上遇到了什么問題？請為公司提供解決問題

的建議。

總經理

（1）該公司主要面對的是人員供求平衡的問題，存在人員緊缺（供不應求）和人員冗余（供大于求）

兩種不同情況。

（2）從總體上說首先掌握人員供求關系在時間上變化的大致規(guī)律，在時間上要提前為供需變化做準備。

（3）應對人員緊缺時采取的措施：

①修改招聘的標準，增加某些崗位全面適應的要求。

②制定臨時人員雇傭計劃，但這些人應有一定的穩(wěn)定性，熟悉公司的開發(fā)流程，能盡快進入角色。

③平時加強跨專業(yè)技術培訓，提高他們的應變能力。

④將技術人員和研發(fā)人員相互作為對方的人才儲備庫，平時在培訓上要注意兩類職位的相互替補性,

能臨時適應對方的工作要求。

⑤短缺情況不嚴重時可用加班方式來處理，但要制定延長工時增加報酬的方式。

@改進項目管理方法。從管理機制的角度來提高效率。

⑦將項目外包，在外尋求合作伙伴。

（4）應對人員冗余時采取的措施：

①改進人員評估方法，永久性辭退能力差、工作表現(xiàn)差的員工。

②控制公司的相對規(guī)模，其他服務后勤部門的編制過于冗余，增加了管理成本，可考慮服務性外包

或合并精簡這些部門人員。

③在業(yè)務相對清淡的時期，對員工進行針對性的業(yè)務培訓。

④在業(yè)務相對清淡的時期，減少員工的工作時間，適當降低工資水平。

⑤在業(yè)務相對清淡的時期，采用多個員工分擔一個或幾個人的工作任務，減少員工的工作量，降低

工資成本

三、某電子產品公司的組織結構及各部門數(shù)見下圖。總經理直接負責財務部和辦公室的工作，并直接

管理家電、電信及機械控制產品等3個部門的生產工作。下設副總經理2名，其中1名副總經理負責

企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一副總經理負責研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運作。隨著

企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結構的制約，許多新的問題開始顯露；如產品

無法滿足客戶的需要，產品銷售出現(xiàn)了下滑趨勢；管理人員人浮于事的現(xiàn)象比較嚴重；各部門之間，

尤其是生產部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發(fā)生。在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領導決定按

照事業(yè)部的方式對組織結構進行調整和變革，以達到提高管理效率，增強企業(yè)競爭能力的目的。

1、請描述原有組織結構的主要問題。2、該公司組織結構應該如何進行調整？

總經理

答：1原有組織結構的主要問題：

(1)三個高層管理者的分權不當，由總經理直接領導三個產品部，下屬部門較難與副總經理下屬管理

部門協(xié)調，而總經理缺乏精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題；而副總經理下屬管理機構缺乏彈性，應變也

不靈活，難以適應市場環(huán)境的變化。

(2)權力過于集中于上層職能部門，各生產部門缺乏必要的生產及經營的自主權；

(3)產品設計、銷售與生產由職能部門和生產部門分別完成任務，缺乏生產經營的連貫性，很難真正

做到按照客戶的需求來開發(fā)設計產品并有效地進行生產與銷售；

(4)職能部門機構與人員過于臃腫，非生產性人員占職工總人數(shù)的比重過大，容易造成人浮于事，企

業(yè)管理費用增加，影響生產正常進行。

2(1)權力下放。在原有的三個產品部的基礎上，按產品將企業(yè)劃分為三個相對獨立的事業(yè)部，使他

們能擁有經營管理的自主權，實行獨立核算，自負盈虧，并根據(jù)經營需要設置相應的職能部門。而總

公司高層管理者主要負責重大問題的決策，并通過利潤指標對各事業(yè)部進行控制；

(2)精簡總部機構。將某些職能及相關人員轉移到各事業(yè)部中，各事業(yè)部可根據(jù)自己的產品及市場特

點，設置產品研發(fā)、制造及銷售部門；

(3)各事業(yè)部高度專業(yè)化經營，明確規(guī)定責任與權限。

四、何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內提交一份公

司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在12月初的公司計劃會議上討論。人力資源部經理王生將此任務交

付給何仁，并指出必須考慮和處理好下列的關鍵因素：

1、公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術人員40人，中層

與基層管理人員38人，銷售人員24人，高層管理人員10人。

2、統(tǒng)計數(shù)字表明，近五年來，生產工人的離職率高達8%,銷售員離職率為6%,文職人員為4%,管

理人員和技術人員3%,高層管理人員只有1%,預計明年不會有大的改變。

3、按企業(yè)已定的生產發(fā)展規(guī)劃，文職人員要增加10%,銷售員要增加15%,工程技術人員要增加6%,

而生產及維修工人則要增加5%,高層、中層和基層管理人員可以不增加。

要求在上述因素的基礎上提出合理可行的明年人員補充規(guī)劃，其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的，以及

必需增補的各類人員的數(shù)目。假設你是何仁，請針對上述情況和前提條件，編制一份人力資源規(guī)劃。

答案要點：

現(xiàn)有離職離職增長增長預測需求人數(shù)明年

人員分類

人數(shù)率人數(shù)率人數(shù)(含替離職人員)人數(shù)

生產及維修工人8508%685%43111893

文秘和行政職員564%310%6962

工程技術人員403%26%3543

中層與基層管理人員383%2238

銷售人員246%215%4628

高層管理人員101%1110

合計101878561341074

第二章招聘與配置

一、神通公司是一個業(yè)務蒸蒸日上的咨詢公司，但其部分咨詢師素質低已嚴重影響到公司的發(fā)展。公

司人力資源部經理李生決定采用內外結合的方式選拔人才，他先從基層業(yè)務人員中提拔了一位具有可

靠資料的人員王某，又請職業(yè)介紹所為其介紹咨詢師。后來，沒有理想的人選，他又到校園招聘。大

學生丁某被面試合格，其知識豐富、反應敏捷，深受李生喜愛，他決定由經驗豐富的咨詢師趙某親自

帶領，傳授經驗，將丁某提拔上來。兩個月后，正當丁某可以獨擋一面工作時，其報考的國外學校來

了通知，丁某提出辭職，李很是生氣，但也沒有辦法，只好讓他走人。而王某卻始終不能獨立工作，

李生又陷入困境。請問：李生在招聘中選擇了什么渠道，運用了什么招聘方法？他的做法有無錯誤之

處，如果你是李生，你將怎么辦？

1、李生運用了內部招募的檔案法，外部招募的借助中介法和校園招聘法。

2、對于高級咨詢人才，可采用發(fā)布廣告，參加中高級人才招聘會、獵頭、熟人推薦法。

3、校園招聘法存在大學生腳踩兩支船現(xiàn)象，可簽違約協(xié)議。

二、小王是人力資源部的人事主管，由于工廠業(yè)務發(fā)展迅速，各部門都將需要的人員報了上來，小王

根據(jù)部門寫的條件，統(tǒng)計到需要技術人員10名，管理人員5名，小王在報紙上打了一個廣告。應聘人

員有的寄資料，有的發(fā)傳真，一時間收到了上千份簡歷。由于人多，小王開始從簡歷中篩選。有的字

跡了草、沒貼照片、還有一些資料不全的都被篩選掉了。這樣還剩30()多人。小王決定來一次筆試。

他從電腦中找到了一份以前進行過的職工入廠考試題，復印后，由這些應聘者來做，隨后以標準答案

給每個考試者打分，這樣又選出了30人進入面試。面試中小王單刀直入，問了幾個尖銳的問題，一些

應聘緊張、反應慢的人員被小王篩選掉了，最后終于招到了部門需要的人員。問：小王在招聘中有沒

有什么不對的地方，應怎樣操作？

首先，篩選簡歷的方法不全面，簡歷應從以下幾個方面來審核:

A、分析簡歷的結構，看客觀內容，如個人信息、教育、工作經歷、個人成績。

B、判斷職位經驗。

C、查看簡歷邏輯性。

D、對簡歷的整體印象。

其次，筆試內容，測試應聘者的基礎知識和素質能力。其出題要與所聘用崗位的要求結合起來。

再次，面試時先做好準備，設計好問題，從應聘者可以預料到的問題提問，消除應聘者的緊張情緒；

面試中通過多樣化的提問，要注意交流，充分觀察應聘者的各項能力，充分了解應聘者；面試結束時

還要給應聘者一個機會，看是否有補充或修正錯誤之處。

三、某企業(yè)采取補償式的錄用決策，有A、B、C三人需要決定錄用誰，每個人的得分情況如下:

技術能力責任心適應能力學歷反應能力

A95786

B79598

C68959

經過公司幾個部門的共同決策，認為幾種能力權重如下：

技術能力0.8責任心1適應能力0.5學歷().6反應能力0.7

請決策公司最后選擇誰？

A的得分=9X0.8+5X1+7X0.5+8X0.6+6X0.7=24.7

B的得分=7X0.8+9X1+5X().5+9X().6+8X0.7=28.1

C的得分=6X0.8+8X1+9X0.5+5X0.6+9X0.7=26.6

該企業(yè)最后選B。

四、某企業(yè)有3個職位，每個職位有5人競爭，每個應聘者在每個職位上測試的分數(shù)如下:

甲乙丙T戊

19.57.5665.5

27.576.56.56.5

3767.576

如公司采用以人為標準的錄用標準，三個職位上分別被錄用者是:1_S_2m_3_0_

如公司采用以職位為標準的錄用標準,三個職位上分別被錄用者是:1甲2_5_3_S_

五、某企業(yè)為招聘一些高素質管理人員，先后在報紙上做廣告，花去3000元，參加高級人才交流會入

場2000元，會場布置費500元，請評估公司做測試花去2000元，同時到外地參加一個招聘會共發(fā)生

差旅費500元，期間打廣告一次1000元。共有3000人應聘，通過測試被選中100人，通過面試，正

式錄用50人，花去安置費1500元(該公司計劃招100人)

試計算總成本效用、招驀成本效用、選拔成本效用、人員錄用效用、錄用比、招聘完成比、應聘比。

總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本（招聘費+選拔費+安置費）=50/

（3000+2000+500+1000+2000+1500+500）

招募成本效用=應聘人數(shù)/招募期間費用=3000/（3000+2000+500+1000+500）

選拔成本效用=選中人數(shù)/選拔期間費用=1（）0/2000（測）

人員錄用效用=錄用人員/錄用期間費用=50/1500

錄用比=錄用人數(shù)/應聘人數(shù)X100%=50/3000X100%=1.67%

越小，說明人員素質越高

招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)義100%=50/100X100%=50%

表明計劃只完成一半

應聘比=應聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)X100%=3000/100X100%=3000%

越大,說明信息發(fā)布效果好

六、綜合分析題

一、分析：天洪公司是一家發(fā)展中的公司，它在15年前創(chuàng)立，現(xiàn)在擁有10多家連鎖店，發(fā)展的幾年

中，從公司外部招聘來的中高層管理人員，大約有50%的人不符合崗位的要求，工作績效明顯低于公

司內部提拔起來的人員。在過去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有9人不是自動離職就是

被解雇。

從外部招聘來的商業(yè)二部經理因年度考評不合格而被免職之后，終于促使董事長召開一個由行政副

總裁、人力資源部經理出席的專題會議，分析這些外聘的管理人員頻繁離職的原因，并試圖得出一個

全面的解決方案。

首先，人力資源部經理就招聘和錄用的過程作了一個回顧，公司是通過職業(yè)介紹所或報紙上刊登招

聘廣告來獲得職位候選人的。人員挑選的工具包括一份申請表，三份測試卷（一份智力測試和兩份性

格測試），有限的個人資歷檢查以及必要的面試。

行政副總裁認為，他們在錄用某些職員時，犯了判斷上的錯誤，他們的履歷表看起來不錯，他們說

起來也頭頭是道，但是工作了幾個星期之后，他們的不足就明顯暴露出來了。

董事長則認為，根本的問題在于沒根據(jù)工作崗位的要求來選擇適用的人才?！皬碾x職人員的情況來看，

幾乎我們錄用的人都能夠完成領導交辦的工作，但他們很少在工作上有所作為，有所創(chuàng)新”

人力資源部經理提出了自己的觀點，他認為公司在招聘中過分強調了人員的性格和能力，而并不重

視應聘者過去在零售業(yè)方面的記錄，例如在7名被錄用的部門經理中，有4人來自與其任職無關的行

業(yè)。

行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有共同的特征，例如他們大都在30歲左右，而且經常跳槽，

曾多次變換自己的工作；他們雄心勃勃，并不十分安于現(xiàn)狀；在加入本公司后，他們中的大部分人與

同事關系不是很融洽，與直屬下級的關系尤為不佳。

會議結束后，董事長要求人力資源部經理：“徹底解決公司目前在人員招聘中存在的問題，采取有效

措施從根本上提高公司人才招聘的質量”

回答：1、天洪公司在人員招聘中存在什么問題？

2、你對改善這些問題有什么更好的建議？

天洪存在的問題：

被錄取人員與公司不相容，產生這一問題的原因在于招聘環(huán)節(jié)沒做好。

(1)在人員挑選中，過分強調了應聘人員的性格特征。

(2)沒有關注應聘者的工作經驗。

(3)面試由行政人員主持，但他們對崗位的資格要求了解不深，這樣也會影響招聘的質量。

(4)對人際交往能力、溝通能力、創(chuàng)新精神等素質的考察缺乏有效的手段。

(5)對招聘工作缺乏必要的總結。

建議：

(1)按工作說明書的素質要求來招聘。

(2)加強試用期內工作跟蹤式調查，以便及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

(3)綜合運用篩選技巧、面試方式、情景模擬測試。

(4)面試可分為初試與復試，面試考官必須包括所要從事的崗位有關的經理等人員。

七、設計招聘申請表

招聘申請表

NO：填表日期：年月日

姓名出生年戲

月相片

身高年齡身體狀婚姻狀

況況

戶口所身份證

碘螭

技術職求職崗待遇要瑾

稱位求

時間工作單位及部門職務或職責工資證明人

工

作

經

歷

就讀時間學校專業(yè)或培訓學歷學位學習方式

教育或項目

培訓經

歷

生活和姓名關系興趣個性與態(tài)度

家庭情

況

工作業(yè)

績

會使用的機器

語言特長

其他能力證明

八、設計招聘方案

例如：某會計師事務所決定招聘會計和一般管理人員，請您為該公司設計一套招聘方案

招聘方案：

人員招聘是指企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和分析的要求，尋找吸引那些有能力又有興趣

到本企業(yè)任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。

1、招聘目標。此目標已經確定(即會計人員和一般管理人員)

2、招聘前提：一是人力資源規(guī)劃。二是工作描述與工作說明書它們?yōu)殇浻锰峁┝酥饕膮⒖家罁?jù)，

同時也為應聘者提供該工作的詳細信息。

3、招聘的過程。員工招聘是一個非常復雜的過程，主要有招募、選擇、錄用、評估系列環(huán)節(jié)。

4、招聘準備

5、招聘實施

(1)招聘渠道選擇

①分析單位的招聘要求；

②分析招聘人員特點；

③確定適合的招聘來源；

④選擇適合的招聘方法；

(2)參加招聘會的主要程序

①準備展位；

②準備資料和設備；

③招聘人員的準備；

④與有關的協(xié)作方溝通聯(lián)系；

⑤招聘會的宣傳工作；

⑥招聘會的工作；

6、招聘的主要方法

（1）篩選簡歷的方法；

（2）篩選申請表的方法；

（3）筆試方法；

7、初步篩選

（1）篩選簡歷的方法；

（2）篩選申請表的方法；

（3）筆試方法；

8、面試的實施

（1）面試基本步驟；

（2）面試設計與準備；

（3）面試提問技巧；

9、錄用

10、聘活動評估

九、寫一個招聘廣告

十、雙環(huán)公司是國內知名的建材生產廠商，因業(yè)務發(fā)展擴大，需要招聘若干名銷售代表，公司通過網

站登出廣告，一個星期后，公司的人力資源部收到上百份簡歷，在以經的簡歷中，常常存在著虛假信

息，而且在面試中，應聘者為了獲得工作，也常常隱瞞一些真實情況。如果您是雙環(huán)公司招聘小姐的

一員，您將如何處理以下問題：（1）如何甄別簡歷中的虛假信息？（2）在面試中，應運用哪些技巧

獲得應聘者的真實信息？

甄別簡歷中的虛假信息可從以下方面：

A分析簡歷結構

B看簡歷的客觀內容

C判斷是否符合職位技術和經驗要求

D簡歷中的邏輯性

E對簡歷的整體印象

面試中，運用哪些技巧來獲得應聘者的真實信息？

答：1、避免提出引導性的問題。

2、有意提問一些矛盾的問題，引導應聘者做出可能矛盾的回答，來判斷應聘者是否在面試中隱瞞了真

實情況。

3、通過離職的原因、求職目的、個人發(fā)展、對應聘職位的期望等方面加以考慮，再與其他的問題聯(lián)系

起來綜合加以判斷。如果應聘者屬于高職低求、高薪低求，離職原因講述不清，或頻繁離職，則須引

起注意。在這方面，一定要注意通過應聘者的工作經歷分析應聘者的價值取向，而不要輕信應聘者自

己的觀點。

4、所提問題要直截了當，語言簡練，有疑問可馬上提問，并及時做好記錄。并且不要輕易打斷應聘者

的講話，對方回答一個問題，再問第二個問題。

5、面試中，除了要傾聽應聘者回答的問題，還要觀察他的非語言的行為，如臉部表情、眼神、姿勢、

講話的聲調語調、舉止，從中可以反映出對方的一些個性、誠實、自信心等情況。

十一、某企業(yè)根據(jù)生產經營需要，決定招聘A、B、C、D四種職位所需要的人員，經過各種測試，選

拔出六位應聘者，其綜合測試得分如下：

六位應聘者在四種職位上綜合測試得分

應聘者職位張王李趙劉許

A4.52423.52

B3.53.532.531.5

C323.532.51.5

D42.522.521

試問：

(1)、在人員錄用中，有哪幾種錄用決策的標準并具體說明其特點(2)、根據(jù)上述資料，采用不同的

人員錄用決策標準，計算人員錄用結果并說明哪一種決策標準更有效？

答：(1)以人為標準。即從人的角度，按每人得分最高的一項給其安排職位，這樣做會帶來一個問題，

即可能出現(xiàn)同時多人在該項職位上得分都最高，結果因只能選擇一個而使優(yōu)秀人才拒之門外。

(2)以職位為標準。即從職位的角度出發(fā)，每樣職位都挑選最好的人來做，但這樣做可能導致一個

人同時被好幾個職位選中。盡管這樣做的組織效率最高，但只有在允許職位空缺的前提下才能實現(xiàn)，

因此常常是不可能的。

(3)以雙向選擇為標準。由于單純以人為標準和單純以職位為標準，均有欠缺，因此結合使用這兩

種方法，即從職位和人雙向選擇的角度出發(fā)，合理配置人員。這樣的結果只有可能并不是最好的人去

做每一項職位，也不是每個人都安排到其得分最高的職位上去，但因其平衡了兩方面的因素，又是現(xiàn)

實的，從總體的效率來看是好的。

以人為標準以職位為標準以雙向選擇為標準

A張(4.5)A張(4.5)A張(4.5)

B王(3.5)B王(3.5)B王(3.5)

C趙(3)C李(3.5)C李(3.5)

D0D張空D趙(2.5)

平均分=(4.5+3.5+3)+4平均分=(4.5+3.5+3.5)+4平均分=(4.5+3.5+3.5)+4

=2.75=2,88=3.5

十二、分析題：某公司要招聘人力資源總監(jiān)助理，以下是他們面試過程中的一段對話，請你說出下列

對話中運用了哪些提問方式

面試考官：當你與用人部門的主管關于某一崗位的要求有不同意見是時你是怎樣處理的？

開放式

侯選人：我會把我的想法和理由告訴他，并且詢問他的想法和理由，爭取達成一致意見

面試考官：能不能舉一個實例，當時用人部門的主管與你在某個崗位的要求上沒有達成共識，講一講

當時的情況舉例式

侯選人：好吧。有一次保安部門有一個保安員的崗位的空缺，用人部門的主管要求找到L8米以下，

體重在80KG以上侯選人。

面試考官：為什么？（探索式）

侯選人：因為他認為身材強壯的保安員對壞人有威懾力。

面試考官：你認為保安員應具備怎樣的素質？（清單式）

侯選人：我認為對于保安員來說，忠于職守、負責任、反應敏捷、有良好的自我控制能力者是最重要

的。

面試考官：你說服他了嗎？（封閉式）

候選人：沒有

面試考官：假設因為你們沒有達成一致意見，由于崗位空缺而導致公司最近出現(xiàn)了安全問題，你會怎

么辦？（假設式）

十三、某省博方生物工程有限公司是一個集科研、生產和銷售為一體的高科技企業(yè)，由心血管腫瘤研

究所和香港國際好時藥業(yè)公司合作創(chuàng)辦。

公司成立以來，以A省名醫(yī)張圣手的家傳效方和現(xiàn)代中醫(yī)理論為基礎，以早期發(fā)明并先后獲得國際大

獎的心血管通片為龍頭，借鑒和采用香港國際好時藥業(yè)先進的管理和質量保證體系，先后推出了一系

列優(yōu)秀產品，并同時培養(yǎng)了大批技術人才和銷售精英，創(chuàng)建和完善了完整的市場管理制度。

隨著產品線及人才隊伍的壯大成熟，博科公司已成為一家獨具競爭力的企業(yè)。2003年以來，公司的

新藥研制與開發(fā)業(yè)務量有了較大的增長。不久前，該公司通過互聯(lián)網公開發(fā)布了招聘數(shù)十名醫(yī)藥銷售

代表的廣告。

此后陸續(xù)有不少應聘者寄來了應聘申請書，經過初步篩選，公司決定對其中20人展開進行面試。

設計要求：設想你為博方生物工程公司的人力資源主管，請說明面試的步驟，并說明面試應注意的問

題。

課本P71和P76

十四、天龍公司在天津的生產廠主要是招聘技術員和操作工人，人力資源部會根據(jù)工廠需要的工作崗

位出考題，通過筆試來錄用人。通過考試，天龍公司已經錄用了上萬人。天龍公司有標準的試題庫，

每次考試的試題都不一樣。通過對招聘進來的員工的考核，天龍公司覺得考試成績非常準確地反映了

應聘者的素質。

天龍公司非常喜歡應屆畢業(yè)生，在高峰期，天龍公司招聘的應屆畢業(yè)生占總招聘人數(shù)的50%)。

天龍公司認為，從長遠來看，應屆畢業(yè)生是生力軍，他們有很多長處。這幾年，天龍公司招聘的應屆

畢業(yè)生只占總招聘人數(shù)的10%-20<Vb,主要原因是應屆畢業(yè)生流失嚴重，有很多畢業(yè)生工作幾年后

想出國。目前，天龍公司雖然用應屆畢業(yè)生的比例有所下降，但是長遠的目標是應屆畢業(yè)生人數(shù)達到

占總招聘人數(shù)的50%o

問題：人力資源策略必須與公司長遠目標相配合，假如你是天龍公司人力資源部主管，總經

理請你負責策劃一個校園招聘活動項目，目的是提高校園招聘的效率，實現(xiàn)公司長遠的目標50%),

你將如何做？參考第八題答案

第三章培訓與開發(fā)

案例一

如何規(guī)避培訓風險？

1一是不要在試用期內培訓員工。雖然試用期也屬于勞動合同期限，但由于試用期是一個比較特

殊的時期，加之用人單位對員工的性格、情況等還不甚了解，如果急著送其出去培訓，可能會引起不

必要的麻煩。

2二是一次培訓費用不要太大。

3三是用人單位委派員工出國培訓，應盡可能讓員工到投資的外商方總部受訓，以便管理。若條

件不成熟，用人單位與國際培訓機構簽訂的委托培訓協(xié)議中要約定保證受訓人員回國、回委托用人單

位的有關事宜。如培訓合格證書、職稱證書等應交用人單位，由用人單位發(fā)給經委派培訓的員工。盡

量避免受訓人員在培訓期間發(fā)生跳槽、出逃等事件。

4四是雙方在約定服務期的同時，不要忘了約定縮短服務期的賠償方式。約定服務期限為5年,

并且約定培訓費退賠金額以總金額每年遞減20%計算。另外，業(yè)內人士認為，考慮到人才流動加速等

因素，企業(yè)與員工約定的服務期不要太長，以2至3年為宜。

案例二

主要問題是受訓人員的選派上

1缺乏對受訓者培訓前的需求分析

2缺乏對受訓者學習目標和效果的界定和要求

3缺乏規(guī)范的人員培訓計劃

具體措施

1重視培訓前需求分析（目的，達到的目標和效果）

2重視培訓中學員的信息溝通和交流

3強化培訓效果的評估和考核

4主管對培訓者考核與評估

5系統(tǒng)的培訓計劃

案例三

（1）總的培訓成本是多少？每個受訓者的成本是多少？

（2）培訓投資回報率是多少？

（3）對培訓效果進行分析評價

答案：

⑴總的培訓成本=32836元。

每個受訓者的成本=32836元/56人=587元

培訓投資回報率。總投資回報率=（172800+48（X）0）/32836=6.7：1

凈投資回報率=（172800+48000-32836）/32386=

（3）培訓效果分析評價：

①質量的變化，事故發(fā)生率的變化，環(huán)境管理狀況的變化。

②注重軟成果（如，態(tài)度、人際關系技巧、工作習慣等）的培訓。

案例四

您認為哪些培訓方法適合用于這次培訓中？應選擇外部培訓師還是內部培訓師？為什么？

（1）在培訓過程中適合采用的培訓方法有：案例分析，小組討論，團隊游戲，模擬訓練法，角色扮

演法，行為模擬法，拓展訓練，頭腦風暴法等等。

（2）培訓師的選擇：應該選擇外部培訓師。因為考慮到原廠管理人員與公司新委派的管理人員的對

立狀態(tài)，外部培訓師的位置比較中立，更容易被雙方接受。

案例五

問題：王明應當怎樣指導張萍做這個培訓計劃？

答：

（1）調查分析培訓需求。通過訪談、觀察等方法了解員工現(xiàn)有技術水平及新工作對員工的要求數(shù)據(jù);

分析現(xiàn)實與理想狀態(tài)間的差距，明確工作對培訓的要求。

（2）課程設計。根據(jù)工作和員工的現(xiàn)狀，有針對性的設計課程。

（3）了解培訓環(huán)境支持體系。內部環(huán)境：公司培訓政策、經費情況、內部培訓師資、培訓場地、組

織的支持表現(xiàn)；外部環(huán)境：專業(yè)培訓機構、培訓課程、培訓師資、培訓費用。

（4）確定培訓計劃的各要素。培訓對象、人數(shù)、時間、地點、課程設計、師資、費用、培訓項目工

作人員。

（5）設計培訓評估工具。

（6）考試與實操。

案例六

編寫2003年度的培訓計劃。

XX藥業(yè)公司2003年度培訓計劃

（-）目的及原則

（二）培訓需求

（三）培訓目標

（四）培訓內容及相關細則

（A）公共培訓項目表

組織者

項目培訓時間地點培訓1培訓及負責經費考試

對象方式老師人安排

注：公共培訓是指所有員工必須參加，由公司人力資源部負責策劃、組織、實施。

（B）部門培訓計劃表

組織者

項目培訓時間地點培訓培訓及負責經費考試

對象方式老師人安排

注：部門培訓計劃表由各部門自行策劃、組織，由人力資源部協(xié)助實行，評估由人力資源部和部門共

同實施。

案例七

X義公司因業(yè)務需要，擬重新擬訂培訓工作流程。請根據(jù)公司實際情況和本人所掌握的知識擬訂出培

訓工作流程。

員工培訓的工作流程

案例八

要求對此次培訓情況進行評估，并對成績和不足進行總結。

答案：

（1）編制培訓效果調查提綱并進行調查，主要調查問題包括：

培訓內容設計是否符合目前工作需要？課程內容設計能否理論與實踐結合？講師整體表現(xiàn)如何？講師

授課內容的層次是否清晰？課程重點講解是否詳細？講師的溝通能力如何？培訓材料是否有較好的可

讀性與參與性？課程的策劃與組織如何？

（2）將調查結果編制成表格（如下所示）

培訓內容滿意度調查表

內容很滿意滿意一般不滿意

1、培訓內容設計符合目前工作需要

2、課程內容設計理論與實踐結合

3、講師整體表現(xiàn)

4、講師授課內容層次清晰

5、課程重點講解詳細

6、講師的溝通能力

7、培訓材料有較好的可讀性與參與性

8、課程的策劃與組織

案例九

根據(jù)案例計算學員培訓后的效益和投資回報率。

答案：

培訓前：32000元X69%=22080元

培訓后：32000元X83%=26560元

培訓收益：26560元―22080元=4480元

投資回報率：（4480元―1400元）+1400元率080?1400X100%=220%

案例十

答案：（1）這家公司的培訓工作沒有做好，存在的問題如下：

A、新員工上崗培訓工作管理混亂，沒有計劃性。B、培訓方式不科學，培訓內容不完善，應包括企業(yè)

文化、公司管理制度、相關政策、員工行為守則等內容。

（2）要做好公司的培訓工作，應該注意以下問題：

A、設立相應的員工培訓部門或培訓專員，負責員工的培訓工作。B、制訂科學的新員工上崗培訓方案,

內容全面。包括產品介紹、公司相關政策、企業(yè)文化、公司管理制度、員工行為守則；產品推銷要點、

行業(yè)與競爭對手情況、銷售技巧、人際關系技巧、自我激勵等。C、培訓方式要科學合理。采用分散與

集中相結合，課堂學習與在職實踐相結合?？梢圆捎脠蟾?、研討、授課、在崗實習，集訓等方式對員

工進行上崗培訓。特別是銷售技巧，重點應該是對行為的反復練習；銷售培訓的內容應包括公司企業(yè)

文化、公司產品與設備及生產流程、銷售政策、產品推銷要點、行業(yè)與競爭對手情況、銷售技巧、人

際關系技巧、自我激勵等。D、培訓結束后，由受訓員工的上司督促受訓員工，固化他們在培訓中學到

的技巧，是銷售培訓成敗的關鍵。E、采取角色模擬、考試、競賽等手段抓好培訓質量，對培訓效果進

行評估、培訓過程進行改進。F、定期給公司的管理者和銷售人員做相關的培訓，以提高管理和業(yè)務水

平。

十一培訓協(xié)議

培訓合同

甲方：XXX公司

乙方：所在部門：職務：

培訓I時間：自年月日至年月日。

培訓地點：

培訓內容：

培訓費用：

甲乙雙方經友好協(xié)商，就下列事宜達成一致：

第一條乙方接受培訓，考核成績達到培訓要求后，甲方為乙方承擔全部培訓費用；如乙方未達

到培訓要求，視情況甲方不負擔或部分負擔培訓費用。

第二條乙方在接受培訓后，如違約提出終止或解除勞動合同，或由于乙方具有下列情形之一：

（1）在試用期被證明不符合錄用條件；

（2）嚴重違反勞動紀律或甲方規(guī)章制度；

（3）嚴重失職、營私舞弊或泄露甲方商業(yè)秘密，已給甲方造成損失；

（4）被依法追究刑事責任或被勞動教養(yǎng)而由甲方解除勞動合同的，乙方須按以下計算方法向甲方賠償

培訓費：

賠償金=［合同期滿日與合同終止（解除）日之差（天數(shù)）/合同期滿日與培訓結束之日差（天數(shù)）］X

培訓費

第三條乙方接受一次以上培訓的，按每次培訓合同分別計算費用，合并執(zhí)行。

第四條乙方培訓后應整理出學習資料及時交于甲方，不得截留。

第五條乙方在接受培訓后需將所學用于實踐工作，為甲方創(chuàng)造相關效益。

第六條乙方應按照甲方要求承擔相應的內部培訓工作。

第七條本合同未盡事宜，由甲乙雙方協(xié)商解決。

第八條本合同一式兩份，甲乙雙方各執(zhí)一份，經雙方簽字蓋章后自即日起生效。

甲方：（簽章）乙方：（簽字）

日期：日期：

十二計算分析題,

請根據(jù)山龍公司以上案例陳述計算并回答：

1、該公司5年培訓計劃中，影響生產率（指在企業(yè)工作）累計培訓總人次是多少？

2、該公司5年培訓計劃總成本是多少？

3、該公司5年培訓計劃在以下兩種情況下的總投資回報率是多少？并分別對培訓計劃的效果進行評

價。

（1）當培訓收益為833元/人/年時；

（2）當培訓收益為1000元/人/年時。

（1）各年度影響生產率的培訓人次

1）1998年：200

2)1999年：200+25-5=220

3)2000年：220+25-5=240

4)2001年：240+25-5=260

5)2002年：260+25-5=280

(2)影響生產率的累計培訓人次=200+220+240+260+280=1200

2培訓總成本=500000+100000+100000+100000+100000+100000=1000000

3(1)

1)培訓凈收益=833.333X1200-1000000^0

2)投資回報率=0/1000000X100%=0

(2)

1)培訓凈收益=1000X1200-1000000=200000

2)投資回報率=200000/1000000X100%=20%

改錯題一：

下面是對結果評估的一段描述：

結果評估的目標可以包括對每個項目的行為方式在多大程度上得到改變，這種評估是由培訓師來

進行的，在短期內就能有結果。常見的評估方法有角色扮演、360度反評價等等。評估的目的是為了衡

量學員對培訓內容的吸收和掌握程度。請指出錯誤的地方，并予以改正。

答案：

1結果評估不是對行為方式進行評估

2結果評估是由學員的單位主管來進行

3結果評估很難在短期內有結果

4角色扮演不是結果評估的評估方法

5結果評估是為了衡量培訓給公司帶來的影響。

改錯題二：

1培訓的需求分析在培訓項目開始前而不是之后；

2外聘師資比內部師資的成本要高

3培訓方法的選擇除了培訓對象的類型，還和企業(yè)的財務狀況，預期達到的目標有關

4無領導小組討論法不是提高管理人員創(chuàng)造力的方法

5讓中低層管理人員多掌握的基本原理的方法，可采用MTP法而不是采用敏感性訓練法

第四章績效管理

1、慧能公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務。績效考評由人事部制定和實施。人事部在原有的考評制定基

礎上制定出了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式進行考評之前，人事部又出臺當年的具體考評方案。

考評小組由公司高層和各相關職能部門組成考評小組?？荚u的方式和程序通常包括被考評者寫述職報告，在自己單

位內召開全體員工大會進行述職、民意測評(范圍涵蓋全體員工)向科級員工甚至全體員工征求意見、考評小組寫出評

價意見并征求主管副總的意見后報公司總經理。

考評的內容包括3個方面：被考評單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現(xiàn)等方

面；被考評者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步的打算。具體的考評細目側重于經營指標的完成、政治思想品

德。

對于中層干部的考評完成后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體的情況反饋給個人。盡管考評方案中明

確說明考評與人事升遷、工資的升降等方面掛鉤，但是最后的結果總是不了了之。

對于中層干部的考評則由各部門的領導掌握。子公司領導對于下屬業(yè)務人員的考評通常是從經營指標的完成情況來

進行的；對于非業(yè)務人員的考評，無論總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。至于被考評的人員，很難從主管

處獲得自己業(yè)績優(yōu)劣的反饋，只是到了年度獎金分配時，部門領導才會對自己的下屬做一次簡單的排序。

回答：慧能公司的績效管理存在哪些問題？如何才能克服這些問題？

I、考評目的不清晰，需進一步明確考評目的。

2、考評缺乏科學性。

3、考評周期不當，對業(yè)務人員周期可以短一些，對管理人員周期可以長一些，不能都統(tǒng)一在一年。

4、缺乏績效面談。

5、未與晉升，工資掛鉤。

2、富達公司是一家貿易公司，由于近期代理了一些新產品，其市場開發(fā)就顯得很重要。公司將開拓市場、降低經

營費用、顧客滿意作為自己的經營目標。為了使業(yè)務順利開展，業(yè)務部經理認為應先把績效考評評出來，以便增強員工

的積極性，公司領導認為現(xiàn)在訂制度為時尚早，因為對于銷售情況尚不知情。經過兩個多月后，各方面人員的興致不是

很高，而且很多人員辭職。公司決定制定一套關于管理人員的績效考評方案。問：公司建立正式的考評制度有無必要？

請你協(xié)助設計一套績效考評方案。

管理人員考評方案

（-）目的及總則

（-）考評范圍

（三）考評組織機構

（四）考評日期：分為季度考評和年終考評

（五）考評程序

（六）考評內容：分為任務考評和管理績效考評

任務績效考評表

姓名部門

考評日期

指標計劃實際得分

任務完成度

成本節(jié)約

員工流失率

客戶滿意度

總分

管理績效考評表

姓名部門

考評日期

等級

指標

—二三四五得分

責任心

積極性

領導能力

溝通能力

創(chuàng)新

總分

（七）考核結果的確認

任務績效的考評分=各季度任務績效考評分+4

最終考評分=70%任務績效考評分+30%管理績效考評分

3、某公司又到了年終績效考核的時候了，從主管到員工每個人都忐忑不安。公司采用強迫分布式的末位淘汰法。

到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)。將每個部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個等級，分別占10%、20%、40%、20%、10%。

如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級。如果有兩次排在最后一級，則下崗進行培訓，培訓后根據(jù)考察的結果再

決定是否上崗。如果上崗后再被排在最后10%,則被淘汰。培訓期間只領基本生活費。

主管人員與員工對這種績效考核方法都很有意見。財務部主管老高每年都為此煞費苦心，該部門是職能部門，大家

都沒有什么錯誤，工作都完成的很好。把誰評為E檔都不合適。去年，小田因家里有事，請了幾天假，有幾次遲到了，

但是也沒耽誤工作。老高沒辦法只好把小田報上去了。為此，小田到現(xiàn)在還耿耿于懷。今年又該把誰報上去呢？

請回答下列問題：

請問財務部是否適合采用硬性分配法進行績效考核？為什么

答：財務部不適合硬性分配法。因為財務部員工表現(xiàn)呈偏態(tài)。

4、設計員工自評表和年度考評表

年度員工個人總評表

全年完成情況自我評定

考評指標完成程度

年度計劃實際完成很好口滿意口不滿意口

工作數(shù)量

工作質量

出勤

其他指標自評

自我評定具體說明

合作很好口滿意口不滿意口

知識水平很好口滿意口不滿意口

專業(yè)技能很好口滿意口不滿意口

工作創(chuàng)新很好口滿意口不滿意口

努力很好口滿意口不滿意口

自我評述

注：本表由員工填寫，在每年12月31日前上交直接主管

（二）員工績效考核表

員工績效年終考評表

權重％評定等級評分

工作數(shù)量101Q2口3口4口5口

工作質量15!□2口3口4口5口

出勤10!□2口3口4口5口

努力15!□2口3口405口

合作101Q2口3口4口5口

知識水平10!□2口3口4口5口

專業(yè)技能15!□2口3口4口5口

工作創(chuàng)新15!□2口3口4口5口

100總計

考評者總評述：

總評分：考評者簽字：年月日

上下級雙方所達成的共識，存在的異議：

主管簽字：

下屬簽字：年月日

5,當項目經理老郭把最后12張績效評價表格放在一邊時，他想：“現(xiàn)在，最終完成了?！皩瞎鶃碚f，這是十分繁忙的

一周，他負貢管理某高速公路的一組養(yǎng)路工。幾天前，市長途徑老郭的管區(qū)時，向該地區(qū)的總監(jiān)抱怨說幾條高速公路都

需要維修。于是，總監(jiān)分配給老郭管理的養(yǎng)路工一個不尋常的任務。本周老郭接到人事辦公室的一個電話，稱他的績效

評價工作已經有些延誤了。老郭解釋了他的困境，但人事專員堅持必須立即完成評價表。老郭又瀏覽了一遍績效評價表,

準備對所屬的工人進行評價。該績效評價表格中表明了工作數(shù)量、工作質量和合作態(tài)度等考評項目。每一項目將工人評

為杰出、良好、一般、一般偏下或較差。由于老郭管理的養(yǎng)路工在本周已超額完成了工作，所以他將每位工人的工作量

項目都記為“杰出小李對老郭的一個決定提出過異議，老郭決定修補一處路上的破損，而小李認為這一小段路面應當

被起掉重新鋪，他給小李在合作態(tài)度方面記為“一般”。但老郭在表格的評價欄中沒有記錄這一點，事實上，他在其他上

的表現(xiàn)上也沒有做出評論。

每當老郭想起小梁就有一種負罪感。他知道小梁表現(xiàn)不好，但他又覺得如果小梁發(fā)現(xiàn)他的分數(shù)比其他工人都低，

將會很難過。因而，他為了避免面臨尷尬，便給小梁記了同樣的分數(shù)。老郭想：“無論如何，這些事情都很頭痛，而我

真的不應該使他們煩憂

當老郭把績效評價表格疊起來，并將它們放入信封里準備發(fā)出時，他臉上露出了笑容，他很高興已經完成了績

效評價任務。

（1）、在老郭的績效評價中，你看出什么缺陷？

（2）、你對老郭的績效評價有哪些建議？

（1）、老郭的績效評價是典型的平均主義；單位績效的高低不能做為衡量個人績效的依據(jù)；沒有明確的考核標準；對于

自己的評價沒有及時收集證據(jù)資料

（1）、將考核中的各類項目及標準制訂出來。（2）、平時做好各類績效及表現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集工作。

（3）、為了增加考評的公正性，可以加多同事考評和自我考評。（4）、對老郭進行培訓

6、某著名的跨國公司，在世界66個國家擁有233000名員工和340多個辦事機構，其業(yè)務范圍包括電子、機械、航空、

通訊、商業(yè)、化學、金融和汽車等領域。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產和銷售公司，由于各個公司運營時間

都不長，內部管理制度建設還不完善，因此在績效考核中采用了設計和實施相對都比較簡單的強制分布評價方法。生產

人員和管理人員都是每個員進行一次績效考核，考核的結果對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家

公司的最高管理層很快就發(fā)現(xiàn)這種績效考核方法存在著很多的問題，但是又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產生的原因，

于是他們請了北京一家咨詢公司對企業(yè)的員工績效考核系統(tǒng)進行診斷和改進。

咨詢公司的調查人員在實驗性的調查中發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在中國的各個分公司都要求在員工的績效考核中將員工劃

分為五個等級，其中，A代表最高水平，E則代表最低水平。按照規(guī)定，每次績效考核中要保證員工總體的4%-5%得到

A等評價，20%的員工得到B等評價，4%-5%得到D等或E等評價，余下的大多數(shù)員工得到C等評價。員工績效考核

的依據(jù)

是工作態(tài)度占30%,績效占40%-50%,遵紀守法和其他方面的權重占20%-30%。被調查的員工認為在績效評價過程中

存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負責評價工作的主管的人際關系的影響，使評價結果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠

緊密，因此對他們來說，績效考核雖然有一定的激勵作用，但是不太強烈。而且，評價的對象強調員工個人，而不考慮

各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作，即使工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價（A

或者B）,而在一個整體績效好的部門，即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B。員工還指出，他們認為績效考

核是一個非常重要的問題，這不僅是因為考核結果將影響到自己的獎金數(shù)量，更主要的是員工需要得到一個對自己工作

成績客觀公正的評價。員工認為績效評價的標準比較模糊、不明確，在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售績效

不理想在很多情況下都是由于市場不景氣、自己所負責銷售的產品在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己通

過努力無法克服的，但是，在評價中卻被評為C甚至D,所以覺得日前這種績效考核方法很不合理。

問題：請針對該案例并結合自己實際工作的經驗與體會說明該公司績效考評存在什么問題及如何對方案進行修

改？

該公司在績效管理中存在的問題：

I）績效評價受員工與負責評價工作的主管的人際關系的影響，