一、經典的戰(zhàn)略理論—競爭戰(zhàn)略●競爭戰(zhàn)略分析框架競爭是企業(yè)成敗的關鍵。競爭戰(zhàn)略最終所要達到的目的，在于針對產業(yè)競爭的各種作用力建立有利的、持久的優(yōu)勢地位。競爭戰(zhàn)略的選擇涉及兩個核心問題。第一個問題是產業(yè)的吸引力，它由產業(yè)長期的盈利能力和產業(yè)特有的影響因素決定。并非所有的產業(yè)都有均等的持續(xù)盈利機會，產業(yè)特有的盈利能力是決定企業(yè)盈利能力一個非常重要的因素。第二個核心問題是決定產業(yè)內相對競爭優(yōu)勢的因素。這代表了企業(yè)的個性，在大多數產業(yè)中，不論產業(yè)平均盈利能力如何，總有一些企業(yè)有與眾不同的獲利能力。對于企業(yè)來講，僅表述兩個問題中的任何一個，都不足以指導企業(yè)對競爭戰(zhàn)略做出正確的選擇。在一個非常有吸引力的產業(yè)中，如果沒有充分地考慮決定相對競爭地位的因素，企業(yè)同樣會處于劣勢地位，無法獲得令人滿意的利潤。反之，企業(yè)若處于蕭條產業(yè)，即使付出更多的努力增強競爭地位，且在產業(yè)內部獲得相對優(yōu)勢，其獲利仍舊甚微。所以，通盤考慮兩個核心問題是正確選擇競爭戰(zhàn)略的關鍵。產業(yè)吸引力和競爭地位對企業(yè)的影響并不是單方向的。企業(yè)可以通過戰(zhàn)略選擇，明顯地增強其在產業(yè)內部的競爭地位。同時，當企業(yè)對決定產業(yè)吸引力的諸多條件可以施加影響力時，企業(yè)戰(zhàn)略本身對產業(yè)吸引力也頗具影響。所以，競爭戰(zhàn)略不僅對環(huán)境做出反應，而且試圖根據企業(yè)的行為來塑造利己競爭環(huán)境。競爭戰(zhàn)略旨在樹立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，其競爭戰(zhàn)略的制定經過兩個步驟，一是通過產業(yè)結構性分析，評價產業(yè)的吸引力。二是確定企業(yè)應采取的三種基本競爭策略，以及各競爭戰(zhàn)略的特點，推行策略的要求。哈佛大學著名教授邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略分析框架如圖表3-1所示。●產業(yè)結構性分析產業(yè)的吸引力來源于產業(yè)長期盈利能力，而長期盈利能力又由產業(yè)結構所決定的。任何產業(yè)，無論是國內或國外的，無論生產產品或提供服務，都將受到五種作用力的影響。這五種作用力是：新的競爭對手的進入威脅、替代產品的威脅、客戶的侃價能力、供應商的侃價能力、以及現(xiàn)存對手之間的競爭（見圖表3-2）。圖表3-1波特的競爭戰(zhàn)略分析框架五種作用力的綜合作用決定了某產業(yè)的平均投資收益率。在五種作用力都比較理想的產業(yè)中，列如計算機軟件、醫(yī)藥業(yè)和數據庫出版業(yè)，大多數競爭對手都能賺取可觀的利潤，整個產業(yè)的平均利潤率較高。而在諸如紡織業(yè)、鋼鐵業(yè)和電子游戲機業(yè)，由于五種作用力并不理想，盡管管理人員竭盡全力，也很難獲得滿意的利潤。產業(yè)的盈利能力并非取決于產品的外觀或技術含量的高低，而是取決于產業(yè)結構。這就是一些“陽春白雪”的高科技產業(yè)，如個人電腦和通信電纜，對許多廠商來講無利可圖的重要原因。圖表3-2決定產業(yè)結構的五種作用力五種作用力通過三條途徑影響產業(yè)的長期盈利能力，這三條途徑分別是價格、成本和投資：對于價格來講，客戶的侃價能力通過價格影響企業(yè)的毛利率，替代產品威脅的強弱也會影響企業(yè)的定價策略，從而影響企業(yè)的獲利能力。對于成本來講，客戶的力量影響成本，因為強有力的客戶要求高成本的服務；供應商的侃價能力影響原材料的成本波動；同時，競爭對手之間的競爭強度也會促使成本的上升。對于投資來講，廠房設備、銷售渠道和廣告投入等都受到競爭對手的影響；替代產品的升級，必然導致現(xiàn)有產業(yè)的技術升級和新一輪固定資產的投資和更新；另外，不斷的投資也是防御潛在入侵者的手段之一。五種作用力都由一些重要的因素決定，稱之為結構因素（見圖表3-3）。這些因素的變化直接影響五種作用力，從而決定產業(yè)的變化和發(fā)展，并最終對產業(yè)盈利能力產生正面或負面的影響。另外，結構因素的敏感性也會決定產業(yè)的動蕩程度和相對穩(wěn)定性。圖表3-3影響產業(yè)五種作用力的結構因素作用力結構因素進入威脅1、進入壁壘2、專有的產品技術3、原材料來源優(yōu)勢4、政府政策5、預期報復替代威脅1、替代產品的價格2、過剩生產能力3、需求增長速度4、技術領先程度買方侃價能力1、買方數量2、轉換成本3、買方盈利能力4、產品和服務質量對買方的影響程度5、買方掌握的信息是否充分6、買方的購買形式供應方侃價能力1、供應方的數量2、供應方資產的專用性3、供應方是否有替代產品競爭4、批量與供應方成本的關系現(xiàn)存競爭對手之間的競爭1、競爭對手數量2、產業(yè)增長快慢3、固定成本的投入4、剩余生產能力的多少5、行業(yè)退出壁壘圖表3-3列出了推動五種作用力的結構因素。每種結構因素對五種作用力的影響不同，決定了在特定的產業(yè)中五種作用力力量對比不同。由于每一個產業(yè)都是獨特的，所以并非所有五種作用力都是同等重要的。五種作用力框架能夠使企業(yè)透過復雜的表象看到本質，并準確揭示對產業(yè)競爭至關重要的因素，最終使企業(yè)能夠根據不同的競爭環(huán)境制定正確戰(zhàn)略，最大程度地提高盈利能力。必須明確的是，盡管選擇正確的產業(yè)對企業(yè)的競爭戰(zhàn)略非常重要，甚至是競爭戰(zhàn)略的核心內容，但企業(yè)并非產業(yè)結構的奴隸。企業(yè)可以通過有針對性的戰(zhàn)略對產業(yè)結構的五種作用力施加影響，通過改變整個產業(yè)的競爭規(guī)則提高產業(yè)的長期盈利狀況，增強自身的盈利能力。改變產業(yè)結構的戰(zhàn)略是一把雙刃劍，因為企業(yè)能夠象改善產業(yè)結構和盈利能力那樣輕而易舉地破壞它。例如，一種消除進入壁壘或加劇競爭激烈程度的新產品設計未必是好事，盡管其推行者暫時可以獲得高額利潤，但它可能會毀壞某些重要的結構因素，而這些結構因素正是保證產業(yè)長期盈利能力的基礎。企業(yè)在進行戰(zhàn)略決策時常常忽視對產業(yè)結構將會造成的危害。他們只看到一舉成功對其競爭地位暫時有利的一面，卻不能預見競爭對手的反應所能造成的后果。如果主要廠商紛紛效仿，削弱了產業(yè)結構的有利因素，最終大家都會深受其害。這樣的產業(yè)“毀滅者”通常都是急于克服競爭劣勢的二流廠商，或是急于擺脫困境而孤注一擲的廠商以及那些不惜成本、對未來抱有不切實際的幻想的蠢商。競爭戰(zhàn)略的一個重要觀點是：產業(yè)結構決定產業(yè)的長期盈利能力。這可以從兩方面說明：產業(yè)結構決定利潤分配比例產業(yè)結構決定產業(yè)長期盈利能力首先體現(xiàn)在整個產業(yè)鏈的利潤分配。例如，決定贏利能力的關鍵之一在于能否攫取產業(yè)上下游企業(yè)所創(chuàng)造的價值，或是確保這種價值不落入他人囊中。事實證明，產業(yè)結構決定了由誰攫取這一價值。從產業(yè)結構的五種作用力角度看，入侵威脅預示新企業(yè)將入侵該產業(yè)，并使這種價值有被奪走的可能性，但產業(yè)的壁壘是新入侵者的障礙。買方力量決定了他們在多大程度上能保住為其創(chuàng)造的大部分價值，當他們力量較強時甚至侵占廠商的應得利益。替代產品的威脅決定了在何種程度上其他產品能滿足買方需求，由此也為買方愿為某產品支付的價格規(guī)定了上限。供方的力量決定了在何種程度上價值被供方占有，供方的力量愈強愈可能擠占廠商利潤。最后，競爭者之間的競爭強度決定了在何種程度上企業(yè)會在競爭中失掉其創(chuàng)造的價值，惡性競爭將使企業(yè)以降價的形式將利潤全部轉給買方，或以提高成本的形式使利潤減少。產業(yè)結構決定了在整個產業(yè)鏈中參與者如何分配利益。首先，如果一個產業(yè)的產品不能為客戶創(chuàng)造較多的價值，不管產業(yè)結構的其他因素如何，企業(yè)的獲利也將微乎其微。在產品創(chuàng)造了大量價值的前提下，產業(yè)結構對產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的利益分配至關重要。例如，在汽車和重型卡車的產業(yè)里，企業(yè)為客戶創(chuàng)造了巨大的價值。然而就平均水平而言，該產業(yè)只以利潤的形式得到其所創(chuàng)造的價值中很小的一部分。而在另一些產業(yè)，例如證券評級、醫(yī)藥設備等，企業(yè)也為客戶創(chuàng)造了大量的價值，但歷來都能得到相當可觀的利潤。產業(yè)結構決定盈利的長期性關于產業(yè)盈利能力的另一個普遍觀點是利潤由供給和需求之間的平衡所決定。若需求大于供給，則產業(yè)有高的收益率。反之，則導致低收益率。而盈利能力是由于產業(yè)長期的供求情況所決定，長期的供求情況取決于產業(yè)特有的結構。因此，即使供求之間的短期波動會影響企業(yè)的短期盈利能力，但從長期來講，產業(yè)的盈利能力是由產業(yè)結構所決定的。不同產業(yè)的長期供求變化是有規(guī)律的，而這個規(guī)律正是由產業(yè)結構的五種作用力的相互影響、相互作用的結果。例如，當生產遠遠過剩時，退出壁壘阻止企業(yè)退出該產業(yè)，并延長生產過剩的狀態(tài)。由于資產的專業(yè)化，導致企業(yè)的退出成本很高，企業(yè)只能不斷地生產。供給在很長時間難以消化，結果價格的長期走勢表現(xiàn)為高峰短而低谷長?？梢钥闯觯谶@里產業(yè)結構影響了供求平衡和不平衡的持續(xù)時間。從而，最終影響了產業(yè)的長期盈利能力。另外，供求不平衡對產業(yè)盈利能力產生的影響將因產業(yè)結構的不同而大相徑庭。在一些產業(yè)中，很少的生產過剩就會引發(fā)價格戰(zhàn)，導致盈利能力下降。原因是該產業(yè)的買方長期強有力，且不斷施加壓力。例如，在石油工具、球閥門和其它石油設備產品的產業(yè)中，企業(yè)在生產過剩的情況下競相削價，產業(yè)的盈利能力被大大削弱。在其它一些產業(yè)中，由于產業(yè)結構理想，生產過剩時期對盈利能力的影響微乎其微。諸如鉆井鉆頭這樣的產業(yè)，發(fā)生上述情況時其價格幾乎不受影響?！窕靖偁帒?zhàn)略產業(yè)結構決定了整個企業(yè)所處產業(yè)“利潤蛋糕”的大小，企業(yè)如何從這塊“蛋糕”中切得更大的份額涉及到競爭戰(zhàn)略的第二個核心問題──基本競爭戰(zhàn)略。企業(yè)的相對競爭地位決定了它的盈利能力是否會高于產業(yè)的平均水平。在產業(yè)結構并不理想、產業(yè)的平均盈利能力并不高的情況下，定位合適的企業(yè)仍然可以獲得很高的投資收益率。在與五種競爭作用力抗爭中，公司可以采取三種基本競爭戰(zhàn)略：1、成本領先戰(zhàn)略（overallcostleadership）2、標歧立異戰(zhàn)略(differentiation)3、目標聚集戰(zhàn)略(focus)有時公司可能試圖同時實施一種以上的基本戰(zhàn)略，而事實表明這種企圖得以實現(xiàn)的可能性很小?！笆率骂I先、人人滿意”的想法只會導致平庸戰(zhàn)略和低于平均水平的經營業(yè)績，因為它常常意味著企業(yè)根本沒有任何競爭優(yōu)勢。成本領先戰(zhàn)略成本領先要求積極地建立起達到有效規(guī)模的生產設備，全力以赴降低生產成本，嚴格控制管理費用、財務費用、銷售費用及研究開發(fā)、服務、推銷、廣告等附加費用，在此基礎上保持物流、資金的高效運轉。貫穿于整個戰(zhàn)略的主題是保持高效的前提下使成本低于所有競爭對手。即使產業(yè)的五種作用力可能對企業(yè)造成巨大的壓力，處于低成本地位的公司也可以獲得高于產業(yè)平均水平的收益。成本優(yōu)勢可以使公司在與競爭對手的爭斗中受到保護，因為它的低成本意味著當別的公司在競爭中已失去利潤時，該公司仍然可以獲得利潤。低成本地位有利于公司在強大的買方威脅中保衛(wèi)自己，因為買方公司最多只能將價格壓到次級競爭對手的水平，而在這樣的水平下低成本公司仍能生存。低成本也構成對強大供方威脅的防衛(wèi)，因為低成本在對付賣方產品漲價中具有較強的伸縮性。導致低成本地位的諸多因素通常也以規(guī)模經濟或成本優(yōu)勢的形式建立起很高進入壁壘，防治潛在的進入者侵入該產業(yè)。另外，低成本地位通常使公司與替代產品競爭時所處的地位比產業(yè)中其它競爭者有利?？梢?，低成本公司可以在全部五種作用力的威脅中有效地保護自己。贏得成本最低的地位通常要求公司具備較高的市場份額或其它優(yōu)勢，諸如良好的原材料供應等。在產品的設計上要便于制造生產，并且始終保持一個較寬的相關產品系列以分散成本。實行低成本戰(zhàn)略要有很高的購買先進設備的前期投資、激進的定價和承受初始虧損的能力。成本領先戰(zhàn)略的典型例子是Harnischfeger公司，其主要產品是越野起重機，公司開始只有15％的市場份額，后來公司重新設計起重機，采用模塊化部件和更新結構，使產品便于生產，易于維修，同時降低了材料消耗。然后，公司建立了與產業(yè)規(guī)范相去甚遠的幾個裝配區(qū)和一個傳輸主裝線，采取大批量零配件訂貨以節(jié)約成本。所有這些使該公司生產的產品質量可被接收、價格則下降15％。Harnischfeger的市場份額迅速地增長到25％，且仍繼續(xù)增加。國內的典型例子是高路華彩電，其彩電只保留最基本的功能，使產品成本大大降低，最終贏得了市場。成本領先者盡管依賴于低成本獲得競爭優(yōu)勢，但當與采取標歧立異戰(zhàn)略的對手競爭時，它的產品必須與對手的產品保持價值相等或近似的地位。如果成本領先者的產品價值與對手不能相比或不被客戶接收，成本領先者為了增加銷售量將被迫削價，這將抵消掉其降低成本所帶來的收益。德州儀器公司和西北航空公司就是陷于這種困境的兩家以低成本為宗旨的企業(yè)。德州儀器公司由于無法克服其產品特色上的劣勢，最終退出了手表產業(yè)。而西北航空公司由于及時認識到這方面的問題，并付出了很多努力來改善營銷及對客戶的服務，使它的產品與其競爭對手能夠并駕齊驅，最終提升了盈利能力。成本領先戰(zhàn)略要求企業(yè)就是唯一的成本領先者，而不是成為具有這一地位的幾個企業(yè)之一。很多企業(yè)因為沒有認識到這一點而曾犯過嚴重的戰(zhàn)略性錯誤。當雄心勃勃的成本領先者不止一個時，他們之間的競爭常常十分激烈。如果沒有一個企業(yè)能獲取成本領先并“勸阻”其它企業(yè)放棄他們的成本戰(zhàn)略，那么正如大量石油化工產業(yè)的例子一樣，對盈利能力造成的后果可能是災難性的。所以，成本優(yōu)勢是一種格外依賴于先發(fā)制人的一種戰(zhàn)略，除非重大的技術變革允許某個企業(yè)從根本上改變其競爭地位。標歧立異戰(zhàn)略第二種基本戰(zhàn)略是將公司提供的產品或服務標歧立異，形成一些在全產業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)標歧立異戰(zhàn)略可以有許多方式：設計或品牌形象、技術特點、外觀特點、客戶服務、經銷網絡及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司使自己在幾個方面都具有標歧立異性。如果標歧立異可以實現(xiàn)，它就成為在產業(yè)中贏得超常收益的可行戰(zhàn)略，因為它建立起對付五種競爭作用力的防御地位，雖然其形式與成本領先有所不同。標歧立異戰(zhàn)略利用客戶對品牌的忠誠以及由此產生的對價格敏感性下降，使公司得以避開競爭。它也可使利潤增加卻不必追求成本。客戶的忠誠以及某一對手要戰(zhàn)勝這種“獨特性”需付出的努力就構成了進入壁壘。產品歧異帶來較高的收益，可以用來對付供方的壓力，同時緩解買方的壓力，當客戶缺乏選擇余地時其價格敏感性也就不高。最后，采取標歧立異戰(zhàn)略而贏得顧客忠誠的公司，在面對替代產品的威脅時其所處地位比其它競爭對手也更為有利。標歧立異戰(zhàn)略有時會與爭取占領更大的市場份額相矛盾，即這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。較為普遍的情況是，如果建立標歧立異的活動總是成本高昂的，如：廣泛的研究、產品設計、高質量的材料或周密的服務等，那么實現(xiàn)產品歧異將意味著以成本地位為代價。目標聚集戰(zhàn)略第三種基本戰(zhàn)略為目標聚集戰(zhàn)略，其特點是針對產業(yè)內一種或一組細分市場，提供專門為該市場設計的產品或服務。實施目標聚集戰(zhàn)略的企業(yè)只追求目標市場上的競爭優(yōu)勢，盡管這種優(yōu)勢往往與全面市場上的優(yōu)勢相抵觸。目標聚集戰(zhàn)略的前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的市場對象服務。目標聚集戰(zhàn)略可以有兩種實現(xiàn)形式：成本聚集戰(zhàn)略和歧異聚集戰(zhàn)略。在成本聚集戰(zhàn)略指導下企業(yè)尋求其目標市場的成本優(yōu)勢，而歧異聚集戰(zhàn)略的企業(yè)則追求目標市場上的歧異優(yōu)勢。三種基本戰(zhàn)略之間的區(qū)別如圖表3-4所示。圖表3-4三種基本競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢低成本地位獨特性戰(zhàn)略目標整個產業(yè)范圍成本優(yōu)勢戰(zhàn)略標歧立異戰(zhàn)略特定細分市場成本聚集戰(zhàn)略歧異聚集戰(zhàn)略目標聚集戰(zhàn)略常常意味著對獲取整體市場份額的限制。目標聚集戰(zhàn)略必然地包括著利潤率與銷售量之間互為代價的關系。目標聚集戰(zhàn)略更注重的是產品和服務在特定市場的利潤率，而不是整個市場。例如，對于特定市場的歧異性有可能對于其他的大多數市場是無效或難以接受的。其成本優(yōu)勢也許在特定的目標市場可行，但對于整個市場而言卻難以實施，原因可能是由于在更大的市場范圍內，完成特定成本優(yōu)勢的因素無法達到或根本就不存在。夾在中間一個公司未能沿三個基本戰(zhàn)略方向中的任何一個方向制定自己的競爭戰(zhàn)略，即被夾在中間。這樣的公司常常會處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。夾在中間的公司幾乎注定是低利潤的。除非產業(yè)結構非常理想，并且其競爭對手也都處在夾在中間的境地。然而，產業(yè)的成熟會加大采取基本戰(zhàn)略的企業(yè)和夾在中間的企業(yè)之間的差距，夾在中間的企業(yè)面對成本優(yōu)勢的競爭對手，會失去大量的低價格偏好客戶，而對于高利潤業(yè)務，又無法戰(zhàn)勝那些做到了全面產品歧異的公司，最終只能尋找市場空隙，在夾縫中生存。夾在中間的企業(yè)是不折不扣的二流企業(yè)，其失敗的原因是由于模糊不清的企業(yè)文化、相互沖突的組織結構、矛盾而無效的激勵機制所至。拉克航空公司是一個典型的例子，它最初在北大西洋市場，采取不提供不必要服務的非常明確的成本聚集戰(zhàn)略，其目的是針對那些對價格極為敏感的客戶。然而，一段時間后，拉克航空公司又開始提供不必要的花樣，增設新的服務，開設新的航線。這種變化使原有形象受損而變得含糊不清，使服務和交貨系統(tǒng)由優(yōu)變劣。結果是災難性的，拉克航空公司最終破產了。價值鏈一個企業(yè)的產品和服務實際是由一個個創(chuàng)造價值的活動組成，它包括獲得原材料、設計產品、建造生產設備、制造生產、銷售服務和售后服務等，這些活動組成了一條價值鏈。企業(yè)要獲得持久的競爭優(yōu)勢，無論采取上述的那種基本戰(zhàn)略，都必須在價值鏈的某個關鍵環(huán)節(jié)獲得獨特的優(yōu)勢。企業(yè)在實施基本戰(zhàn)略時，要特別關注和培養(yǎng)在價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力。●經典戰(zhàn)略的評述邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略管理的經典理論，其戰(zhàn)略制定的框架非常清晰而明確。在波特的理論中明確了幾個觀點：一是產業(yè)長期的盈利能力對企業(yè)獲利至關重要。企業(yè)要進入盈利能力強的產業(yè)。二是產業(yè)的長期盈利能力不是由產品的附加值、或短期的供求關系決定，而是由產業(yè)結構的特殊性決定。所以要考察產業(yè)的長期盈利能力就要進行產業(yè)結構性分析。三是企業(yè)只能采取三種基本戰(zhàn)略取得卓越的競爭優(yōu)勢。否則，企業(yè)將處在夾在中間的境地，而獲得微薄的利潤。三種戰(zhàn)略是成本優(yōu)勢戰(zhàn)略、標歧立異戰(zhàn)略和目標聚集戰(zhàn)略。波特的競爭戰(zhàn)略理論提出了很多有關戰(zhàn)略的基本概念和觀點。為進一步地研究企業(yè)戰(zhàn)略打下了基礎。但波特的理論也有一定的局限性。他的競爭戰(zhàn)略理論更為關注的是單一產業(yè)的競爭，對于多產業(yè)多產品的公司較少論述，只簡單地認為只要在每個產業(yè)或產品中實施基本戰(zhàn)略就可以獲得競爭優(yōu)勢。另外，他的競爭優(yōu)勢理論并沒有告訴人們如何選擇基本戰(zhàn)略，認為企業(yè)只要選取其中的一種戰(zhàn)略并加以培養(yǎng)就可獲得成功。二、綜合戰(zhàn)略理論11參見《戰(zhàn)略管理》/（美）弗雷德·R·邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略是從單一的產業(yè)出發(fā)，闡明對于業(yè)務單元來講，公司應選擇三種基本戰(zhàn)略中的一種，試圖在各方面都占據優(yōu)勢的想法是不切實際的，最終公司必會因此而陷入夾在中間的境地，成為典型的二流競爭者，在競爭中處于極大的劣勢。但波特還指出，在同一個公司中有時會創(chuàng)立兩個差別很大、相互獨立的業(yè)務單元，每一個業(yè)務單元都有互不相同的基本戰(zhàn)略。英國飯店──TrusthouseForte公司就是很好的例子。它經營了五家獨立的連鎖店，每家連鎖店并非采取相同的基本戰(zhàn)略，但同樣獲得競爭優(yōu)勢。事實上，大多數公司并非只處于一個產業(yè)，經營一種業(yè)務。經典的競爭理論揭示了競爭優(yōu)勢的基本來源。但對于經營多種業(yè)務，跨越不同產業(yè)和不同國度的大集團和控股公司來講，經典競爭戰(zhàn)略有其局限性。這就需要一種更為綜合的戰(zhàn)略指導技術來幫助企業(yè)制定長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。綜合戰(zhàn)略理論并沒有象波特的競爭戰(zhàn)略那樣有完善的和自成系統(tǒng)的理論框架。它出自眾多戰(zhàn)略專家們對實際公司戰(zhàn)略的總結和理論升華。綜合戰(zhàn)略的制定也有其固定的步驟，首先要確立公司的宗旨，然后對公司進行外部環(huán)境分析和內部環(huán)境分析，根據企業(yè)的外部機會和威脅與內部優(yōu)勢和弱點，選擇與上述條件匹配的戰(zhàn)略。最后對戰(zhàn)略進行篩選和評價，獲得最為合理和最據吸引力的戰(zhàn)略。綜合戰(zhàn)略可以分為三種類型：擴張型、加強型和防御型。他們分別由12種基本戰(zhàn)略組成：前向一體化、后向一體化、橫向一體化、集中多元化、混合多元化、市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、合資經營、收割、剝離、清算。其中擴張型的戰(zhàn)略又分為一體化戰(zhàn)略（包括前向一體化、后向一體化、橫向一體化）和多元化戰(zhàn)略（包括集中多元化、混合多元化）；加強型的戰(zhàn)略有市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)；防御型的戰(zhàn)略有合資經營、收割、剝離、清算。綜合戰(zhàn)略的分類情況如圖表3-5所示：●擴張型戰(zhàn)略前向一體化、后向一體化和橫向一體化通稱為一體化戰(zhàn)略。前向一體化前向一體化戰(zhàn)略指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制。實施前向一體化有兩種形式。一是收購兼并下游企業(yè)；二是以特許經營權的方式控制下游企業(yè)。收購兼并下游企業(yè)的動機或是為了控制分銷渠道，占據市場；或是因為下游企業(yè)侃價能力高，有大量的利潤可以攫取。采取收購兼并的優(yōu)點是可以迅速擴大市場，缺點是全部的風險由自己承擔?？煽诳蓸饭静扇〉氖乔跋蛞惑w化戰(zhàn)略，該公司不斷地收購本國及國外的分裝商，并提高這些分裝商的生產和銷售。特許經營權是另一種有效的前向一體化戰(zhàn)略，最大優(yōu)點是將成本和風險分散到下游企業(yè)，在食品和服務行業(yè)特許經營權大行其道。圖表3-5綜合戰(zhàn)略的分類后向一體化后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應方的所有權或增強對其控制。后向一體化的手段有收購、參股和技術協(xié)作。收購往往發(fā)生在供貨方數量較少或貨源有限的情況下，收購的目的是控制成本和形成原材料壟斷優(yōu)勢。參股和技術協(xié)作是目前更為可行且成本和風險較低的后向一體化戰(zhàn)略。收購是聚集上游企業(yè)，而參股和技術協(xié)作是分散下游企業(yè)。公司通過參股和技術協(xié)作有意培養(yǎng)多個供應商，從而提高自身的侃價能力，獲得更優(yōu)惠的價格，并且減少了投資風險。這種做法目前正在被制造業(yè)廣泛采用。橫向一體化橫向一體化戰(zhàn)略是指獲得競爭對手的所有權或加強對其的控制。橫向一體化可以降低產業(yè)內的競爭壓力，提高公司的侃價能力，改善整個產業(yè)結構，使產業(yè)長期盈利能力提高。直接競爭者之間的一體化更易于產生效益，因為它在避免設備重置方面具有更大的潛力，接收公司的管理者也更易于了解被接收公司。橫向一體化的實施有兩種形式：一是合并，二是結成戰(zhàn)略聯(lián)盟。橫向合并在許多產業(yè)中成為最受管理者重視的戰(zhàn)略，美國的銀行業(yè)僅1995年就有500家銀行宣布合并，大通銀行和化學銀行就是其中之一。戰(zhàn)略聯(lián)盟一般在不同地域的企業(yè)之間達成，是競爭對手謀求合作、瓜分市場和降低風險的重要手段，目前正被越來越多的跨國公司采用。多元化戰(zhàn)略分為兩種基本類型：集中多元化和混合多元化。60年代和70年代多元化最為流行，其出發(fā)點在于降低對單一產業(yè)的依賴性，減少經營風險。但從總體上看，經營多元化的企業(yè)管理越來越困難，多元化經營面臨著危機。事實上，從多元化經營成功的案例看，多元化的實施要注重企業(yè)間業(yè)務單元的有形關聯(lián)和無形關聯(lián)，注重利用企業(yè)現(xiàn)有的強項取勝。集中多元化增加新的、但與原有的業(yè)務相關的產品與服務稱為集中多元化，有時又稱為同心多元化。采取集中多元化的企業(yè)一般處于零增長或慢增長的產業(yè)，增加新的相關產品將顯著促進現(xiàn)有產品的銷售。另外，集中多元化也促使企業(yè)在某一產業(yè)的特殊優(yōu)勢擴展到相關產業(yè)和產品中，而形成獨特的競爭優(yōu)勢。這一戰(zhàn)略的一個典型例子是MCI公司，這家公司目前正迅速地變?yōu)橐患叶嘣洜I的通訊業(yè)巨型公司。其業(yè)務范圍從咨詢服務、傳呼服務、軟件銷售、Internet上網到無線通訊，無所不包，但都圍繞著通訊產業(yè)。到2000年，MCI通訊公司將有一半的業(yè)務收入來自1995年時還沒有的業(yè)務?；旌隙嘣黾有碌呐c原有業(yè)務不相關的產品或服務稱為混合多元化。這種戰(zhàn)略主要為達到兩種目的：一是充分利用過剩資源（如管理優(yōu)勢、制度優(yōu)勢或財務優(yōu)勢等）；二是降低經營單一行業(yè)的投資風險?！窦訌娦蛻?zhàn)略市場滲透當企業(yè)特定產品或服務在當前市場中還未達到飽和，用戶對產品的使用率還可以顯著提高時，企業(yè)往往采用市場滲透戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略是通過更大的市場營銷力度，提高現(xiàn)有產品質量或服務水準，進一步提高市場份額。這一戰(zhàn)略被廣泛地單獨使用或與其它戰(zhàn)略結合使用。市場滲透的做法包括增加銷售人員、增加廣告開支、采取廣泛的促銷手段或加強公關宣傳努力。寶潔公司便是一例。該公司投入大量資金進行廣告營銷，以提高其Venezia牌高級香水的市場份額。其廣告形式包括在精美的雜志上做整頁廣告并附有香水味的紙條。市場開發(fā)市場開發(fā)戰(zhàn)略指將現(xiàn)有產品或服務打入新的地區(qū)市場。前提條件是存在未開發(fā)或未飽和的市場。采用該戰(zhàn)略的企業(yè)一般存在過剩的生產能力和營銷能力，并且可以得到可靠的、經濟的高質量銷售網絡。在80年代和90年代，沃爾瑪公司一直是采取進攻性市場開發(fā)戰(zhàn)略的典范之一。產品開發(fā)產品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進和改變產品和服務而增加銷售。進行產品開發(fā)通常需要大量的研究和開發(fā)費用。以產品開發(fā)戰(zhàn)略求得企業(yè)未來發(fā)展的范例是快船大西洋公司。該公司計劃于1998年推出第一艘跨越大西洋的由噴氣式發(fā)動機推動的貨運輪船。該船時速可達到每小時38海里，而目前一般的貨船每小時只能行使20海里。這樣的貨輪為公司贏得了大量的定單，也對傳統(tǒng)的貨輪造成極大威脅?！穹烙蛻?zhàn)略采取防御型戰(zhàn)略一般出于兩種類型的考慮：一是面對衰退行業(yè)有計劃地退出；二是在行業(yè)成熟期，為了維持公司在產業(yè)中的相對地位，與競爭對手合作或達成某種妥協(xié)。防御型戰(zhàn)略包括合資經營、收割、剝離和清算。合資經營當兩個或兩個以上的公司想結成暫時的合作關系，謀求共同利益時，進行合資經營是一種有效的戰(zhàn)略。通常的合作形式有兩種：一種是合資經營，即兩個或更多的發(fā)起人公司組建一個獨立的公司，并按照各自的股份而分享這一新建實體的所有權。另一種合作形式是合作經營，具體做法包括合伙研究和開發(fā)、相互銷售產品、相互特許經營、交叉生產及共同投標聯(lián)盟等。合資經營和合作經營形式越來越多地被跨國公司采用，因為這些形式有利于公司改進與外部的交流和擴大經營網絡，有利于進行全球化經營。例如，佳能公司向柯達公司提供復印機，法國湯姆森公司和日本FVC公司共同生產錄像機,以及通用汽車公司和豐田汽車公司共同組裝汽車。競爭者之間的合作要取得成功，雙方必須提供一些獨特的東西，如在技術、銷售、基礎研究或制造能力方面的優(yōu)勢。然而主要的風險在于，在簽署合同后的經營管理中，可能會出現(xiàn)不愿意轉移重要技能和技術的情況。收割收割戰(zhàn)略是產業(yè)面對衰退階段公司實施的有計劃、有控制的退出戰(zhàn)略。執(zhí)行收割戰(zhàn)略時，企業(yè)力圖優(yōu)化業(yè)務的現(xiàn)金流，取消或大幅度削減新的投資，減少設備投資，在后續(xù)的銷售中從業(yè)務的任何殘留優(yōu)勢上謀取利益，以提高價格或從過去的商譽中獲利，甚至廣告和研究也被大大削減。常見的收割戰(zhàn)術包括：減少產品型號；縮減銷售渠道；放棄小客戶；降低庫存，在交貨時間、維修速度或銷售援助方面減少服務。收割的最終結果是使該業(yè)務被出售或清算。并非所有的業(yè)務都是可收割的。收割戰(zhàn)略的前提是公司過去存在能賴以生存的真正優(yōu)勢，在大幅削減服務質量，終止廣告宣傳的同時，銷售量不會大幅縮減。實施收割戰(zhàn)略的最佳時機是在衰退階段的產業(yè)環(huán)境還沒有惡化到成為競相削價的痛苦戰(zhàn)爭之前。剝離出售公司的分部、分公司或任何一整塊業(yè)務被稱為剝離。公司會出于兩種目的采取剝離戰(zhàn)略。一種是將剝離作為某項業(yè)務的退出戰(zhàn)略。實施該戰(zhàn)略的前提是，某項業(yè)務只有在衰退的早期出售才能使凈投資收益最大化，而不是實施收割戰(zhàn)略之后再出售。及早出售常常使公司從收購中實現(xiàn)價值最大化，因為出售越早，出賣者的侃價能力越高。一旦衰退明顯，產業(yè)內的資產購買者將具有很強的侃價能力，而將價格壓得低于實際價值。另一種采取剝離的目的在于公司總體戰(zhàn)略方向的調整。它來源于眾多公司致力于集中加強自己的核心優(yōu)勢，降低多元化經營的程度。1994年，美國公司完成的剝離總值達到226億。進行剝離的公司其股票市值在第一年平均上升了20.2%！而同期的標準普爾股票價格綜合指數僅上升了1.5%。清算為實現(xiàn)有形資產價值而將公司全部資產分塊售出被稱為清算（liquidation）。清算等于承認失敗，因而是一種在感情上難以接收的戰(zhàn)略。然而，停止營業(yè)可能是比繼續(xù)大筆虧損更為有利的選擇。三、戰(zhàn)略的制定與選擇●戰(zhàn)略制定框架重要的戰(zhàn)略制定技術可以被綜合于一個三階段決策系統(tǒng)中，如圖表3-6所示。這一框架中所包括的各種方法適用于所有規(guī)模和類型的組織，并可以幫助確定、評價和選擇戰(zhàn)略。圖表3-6戰(zhàn)略制定框架示意圖上圖說明了戰(zhàn)略制定的不同階段和每一階段被廣泛使用的技術工具。其中各矩陣代表的含義如下：EFE矩陣外部因素評價矩陣；CPM矩陣競爭態(tài)勢矩陣；IFE矩陣內部因素評價矩陣；SWOT矩陣優(yōu)勢－弱點－機會－威脅矩陣；SPACE矩陣戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣；BCG矩陣波士頓咨詢集團矩陣；IE矩陣內部－外部矩陣；QSPM矩陣定量戰(zhàn)略計劃矩陣。戰(zhàn)略制定框架的第一階段是對公司的外部環(huán)境、內部環(huán)境和競爭態(tài)勢進行分析。分別采取EFE矩陣、IFE矩陣和競爭態(tài)勢矩陣三個矩陣分析法。第一階段概括了制定戰(zhàn)略所需要輸入的基本信息，被稱為“信息輸入階段”。第二個階段被稱為“匹配階段”，此階段通過將關鍵內部及外部因素進行排列而集中進行可行備選戰(zhàn)略的制定。第二階段所采取的方法包括：優(yōu)勢－弱點－機會－威脅矩陣（簡稱SWOT矩陣）、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（簡稱SPACE矩陣）、波士頓咨詢集團矩陣（簡稱BCG矩陣）、內部－外部矩陣（簡稱E矩陣）、大戰(zhàn)略矩陣。第三階段為“決策階段”，它只包括一種技術，即定量戰(zhàn)略計劃矩陣（簡稱QSPM矩陣）。QSPM矩陣用第一階段輸入的信息對在第二階段認定的可行備選戰(zhàn)略進行客觀評價。QSPM可以揭示各種備選戰(zhàn)略的相對吸引力和優(yōu)勢，進而為選擇特定戰(zhàn)略提供客觀基礎。戰(zhàn)略制定框架中所有九種技術的使用，都要求將直覺性判斷與分析性判斷相結合。公司中自主經營的事業(yè)部也普遍采用戰(zhàn)略制定技術來建立戰(zhàn)略和目標。事業(yè)部級的分析為總公司級戰(zhàn)略的建立、評價和選擇提供了基礎。信息輸入階段外部因素評價矩陣外部因素評價矩陣（EFE矩陣）可幫助戰(zhàn)略策劃者歸納和評價經濟、社會、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術及競爭等方面的信息。建立EFE矩陣的五個步驟如下：1、列出在外部分析過程中確認的外部因素。因素總數在10－20個之間。因素包括影響企業(yè)和其所在產業(yè)的各種機會與威脅。首先列舉機會，然后列舉威脅。2、賦予每個因素以權重，其數值由0（不重要）到1（非常重要）。權重標志著該因素對于企業(yè)在產業(yè)中取得成功的影響的相對大小性。機會往往比威脅得到更高的權重，但當威脅因素特別重要時，也可得到高權重。確定恰當權重的最好方法是通過集體討論達成共識。所有權重的總和必須等于1。3、按照企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略對各種關鍵因素的有效反應程度為各因素進行評分，范圍為1-4分?！?”代表反應最好，“3”代表反應超過平均水平，“2”代表反應為平均水平，“1”代表反應不佳。評分反映了企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性。4、用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。5、將所有因素的加權分數相加，以得到公司的總加權分數。它代表了公司現(xiàn)行戰(zhàn)略在利用外部機會和回避外部威脅方面的總體水平。無論EFE矩陣所包含的關鍵機會和威脅數量有多少，一個公司所能得到的總加權分數最高為4分，最低為1分。平均總加權分數為分。總加權分數為4，代表公司對現(xiàn)有機會和威脅做出了最出色的反應。公司的戰(zhàn)略有效地利用了現(xiàn)有的機會，并將外部威脅的影響降至最小。圖表3-7是南京熊貓電子股份有限公司的EFE矩陣。本例中南京熊貓的總加權分數為，說明公司對外部的機會和威脅反應低于平均水平。圖表3－7南京熊貓的EFE矩陣關鍵外部因素權重評分加權分數機會1．有線電視產業(yè)年增長20％3/2113/212．國家支持大型國有企業(yè)2/2136/213．數字化彩電將刺激新消費4/21312/214．通訊行業(yè)發(fā)展迅速3/2126/21威脅1．城市電視普及率趨于飽和2/2124/212．白色家電產業(yè)入侵黑色家電3/2113/213．產業(yè)內競爭激烈，廣告費用普遍增加2/2112/214．反走私使彩色顯象管價格提高2/2124/21總計1注釋：（1）評分表示公司戰(zhàn)略是否對各因素做出了有效的反應，4＝反應很好，3＝反應超過平均水平，2＝反應為平均水平，1＝反應很差。（2）總加權分數為，低于平均水平。（3）本表僅簡單例舉了外部機會和威脅，重在舉例說明EFE矩陣，而無意對熊貓電子作細致戰(zhàn)略分析，實際的戰(zhàn)略分析應該更為詳細。競爭態(tài)勢矩陣競爭態(tài)勢矩陣（CPM矩陣）用于確認企業(yè)與主要競爭者的相對競爭地位，以及這些主要競爭對手的特定優(yōu)勢與弱點。CPM矩陣與EFE矩陣的權重和總加權分數的涵義相同。編制矩陣的方法也一樣。但是，CPM矩陣中的因素包括外部和內部兩個方面的問題，評分則表示優(yōu)勢和弱點。EFE與CPM之間存在一些重要區(qū)別：首先，CPM圖表3－8CPM矩陣被分析公司競爭者A競爭者B關鍵因素權重評分加權分數評分加權分數評分加權分數財務狀況144市場份額241產品質量333價格競爭力243用戶忠誠度142總計注：（1）評分值涵義：1＝弱，2＝次弱，3＝次強，4＝強。（2）為了簡化這里僅包括五個因素，這比實際矩陣中的因素要少得多。中的關鍵因素更為籠統(tǒng)，它們不包括具體和實際的數據，而且可能集中于內部問題；其次，CPM中的因素不像EFE那樣被分為機會和威脅兩類；再次，在CPM中，競爭公司的評分和總加權分數可以與被分析公司的相應指標相比較，這一比較可提供重要的內部戰(zhàn)略信息。上表是一個簡單的實例。在這個實例中，財務狀況被當作最為重要的關鍵因素。內部因素評價矩陣內部因素評價矩陣（IEF矩陣）是幫助戰(zhàn)略策劃者分析和評價公司內部有關管理、市場營銷、財務、生產、研究與開發(fā)以及計算機信息系統(tǒng)等方面的信息。這一戰(zhàn)略分析工具總結和評價了企業(yè)各職能領域的優(yōu)勢和弱點，并為確定和評價這些領域間的關系提供基礎。與外部因素評價矩陣和競爭態(tài)勢競爭相類似，IFE可以按如下五個步驟來建立：1、列出在內部分析過程中確定的關鍵因素。關鍵因素總數在10－20個之間。包括公司在內部的優(yōu)勢和弱點兩方面。首先列出優(yōu)勢，然后列出弱點。2、賦予每個因素以權重，其數值由0（不重要）到1（非常重要）。權重標志著該因素對于企業(yè)在產業(yè)中成敗影響的相對大小。無論關鍵因素是內部優(yōu)勢還是弱點，對公司績效有較大影響的因素就應當得到較高的權重。所有權重之和等于1。3、為各因素進行評分。1分代表重要弱點；2分代表次要弱點；3分代表次要優(yōu)勢；4分代表重要優(yōu)勢。評分以公司基礎，而權重則以產業(yè)為基準。4、用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。5、將所有因素的加權分數相加，以得到公司的總加權分數。無論IFE矩陣包含多少個因素，總加權分數的范圍都是從最低的1到最高的4,平均分為分?？偧訖喾謹荡蟠蟮陀诜值墓酒鋬炔繝顩r處于弱勢，高于分的公司內部狀況處于強勢。當每種因素既構成優(yōu)勢又構成弱點時，該因素將在IFE矩陣中出現(xiàn)兩次，而且被分別給予權重和評分。例如，花花公子公司的標識語既幫助了該公司，又損害了該公司。標識語使《花花公子》雜志吸引了讀者，但它同時又使該公司的有線電視頻道被排除在很多地區(qū)的市場之外。對于跨國公司來講，其每個獨立的分公司或戰(zhàn)略事業(yè)部都應建立自己的IFE矩陣。各分公司矩陣總和起來便構成制定公司總體IFE矩陣的基礎。下面是有關南京熊貓電子股份有限公司的IFE矩陣。該公司的主要優(yōu)勢在于先進的設備、優(yōu)秀的科研開發(fā)力量、熟練工人和分布較廣的銷售網點。但由于公司的弱點更具重要性，故總加權分數為。表明公司的內部總體戰(zhàn)略地位低于行業(yè)平均水平。圖表3－9南京熊貓的IFE矩陣關鍵內部因素權重評分加權分數優(yōu)勢1．優(yōu)秀的科研開發(fā)力量2/3736/372．設備起點高2/3736/373．優(yōu)秀的熟練工人1/3733/374．銷售網點分布較廣2/3724/375．較強的生產能力3/3739/376．品牌優(yōu)勢4/37312/37弱點1．市場份額下降，銷售額下降近20％4/3714/372．三大費用支出增加33％3/3713/373．員工士氣低下2/3724/374．銷售系統(tǒng)混亂，缺乏有效內部監(jiān)控機制4/3714/375．銷售毛利率為負4/3714/376．缺乏戰(zhàn)略管理系統(tǒng)2/3724/377．沒有計算機管理信息系統(tǒng)2/3724/378．負債率高達70％3/3713/37總計1注：（1）評分涵義：1＝重要弱點；2＝次要弱點；3＝次要優(yōu)勢；4＝重要優(yōu)勢；（2）此表格僅簡單列舉南京熊貓的優(yōu)勢和弱點，實際的矩陣分析應該詳細得多。戰(zhàn)略匹配階段戰(zhàn)略匹配階段是整個戰(zhàn)略策劃的核心。其主要目的是，將輸入階段得到的外部機會和威脅與內部優(yōu)點和弱點相匹配，選擇合適的備選戰(zhàn)略。例如，公司負債率70％（內部弱點）與國家支持大型國有企業(yè)（外部機會）匹配的結果是，建議國家補充資本金或爭取壞帳核銷。這個例子反映了一種簡單的1對1的匹配。而在絕大多數場合，實際的外部及內部的關系要復雜得多，這要求在戰(zhàn)略制定中進行多重的匹配。圖表3－10是有關南京熊貓的匹配戰(zhàn)略，它概括了匹配的基本原理。圖表3－10南京模型的匹配戰(zhàn)略內部因素外部因素匹配戰(zhàn)略較強的生產能力（內部優(yōu)勢）＋有線電視產業(yè)年增長20％（外部機會）＝收購有線電視公司研究能力強（內部優(yōu)勢）＋城市電視普及率趨于飽和（外部威脅）＝開發(fā)適于農村的產品或服務負債率高達70%（內部弱點）＋國家支持大型國有企業(yè)（外部機會）＝補充資本金或爭取壞帳核銷營銷系統(tǒng)混亂而無效（內部弱點）＋白色家電產業(yè)入侵黑色家電（外部威脅）＝與營銷能力強的白色家電企業(yè)合作匹配階段提出了一種研究戰(zhàn)略的重要方法。但這不表明它是萬能的，在匹配階段更需要直覺的判斷。匹配階段需要戰(zhàn)略專家有充分的想象力和創(chuàng)造力，并且在戰(zhàn)略策劃的實踐中積累了豐富的經驗。匹配階段除了戰(zhàn)略分析專家外，還要有公司的高層管理人員、投資銀行家、行業(yè)分析員等共同參與。制定戰(zhàn)略的有效方法是采取小組討論的形式。戰(zhàn)略匹配階段的主要技術工具為五個分析矩陣。它們分別從不同角度，運用不同方法分析企業(yè)所處的戰(zhàn)略態(tài)勢和應該采取的戰(zhàn)略選擇。五種分析方法有各自的優(yōu)點和局限性，只有充分掌握各方法的本質，才能在實踐中靈活運用各種方法為企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略規(guī)劃。以下仍以南京熊貓為例分別介紹各分析矩陣的特點和分析方法：優(yōu)勢－弱點－機會－威脅矩陣（strengths-weaknesses-opportunties-threats）優(yōu)勢－弱點－機會－威脅矩陣（SWOT矩陣）是幫助戰(zhàn)略分析專家制定四類戰(zhàn)略的重要匹配工具：SO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略?？疾礻P鍵外部及內部因素是建立SWOT矩陣最難的部分，它要求有良好的判斷，而且不存在一種最佳的戰(zhàn)略。如何建立SWOT矩陣SWOT矩陣由9個格子組成，如圖表3－11所示。其中有四個因素格，四個戰(zhàn)略格。建造SWOT矩陣的過程包括8個步驟：圖表3－11SWOT矩陣保持空白優(yōu)勢－S1．2．列出優(yōu)勢3．…弱點－W1．2．列出弱點3．…機會－O1．2．列出機會3．…SO戰(zhàn)略1．2．發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會3．…WO戰(zhàn)略1．2．利用機會，克服弱點3．…威脅－T1．2．列出威脅3．…ST戰(zhàn)略1．2．利用優(yōu)勢，回避威脅3．…WT戰(zhàn)略1．2．減少弱點，回避威脅3．…①將外部機會因素填入機會因素格②將外部威脅因素填入威脅因素格③將內部優(yōu)勢因素填入優(yōu)勢因素格④將內部弱點因素填入弱點因素格⑤將外部機會與內部優(yōu)勢相匹配，結果填入SO戰(zhàn)略格⑥將外部威脅與內部優(yōu)勢相匹配，結果填入ST戰(zhàn)略格⑦將外部機會與內部弱點相匹配，結果填入WO戰(zhàn)略格⑧將外部威脅與內部弱點相匹配，結果填入WT戰(zhàn)略格在SWOT矩陣中各項戰(zhàn)略后面要加注“S1、S2、O1”這樣的標注，這些標注說明了建立備選戰(zhàn)略的依據，便于對備選戰(zhàn)略進一步的討論和完善。需要指出的是，進行戰(zhàn)略匹配的目的在于產生可行的備選戰(zhàn)略，而不是選擇最佳戰(zhàn)略。并不是所有在SWOT矩陣中得出的戰(zhàn)略都要被采用。四種類型的戰(zhàn)略選擇優(yōu)勢－機會戰(zhàn)略（SO戰(zhàn)略）是一種發(fā)揮公司內部優(yōu)勢而利用外部機會的戰(zhàn)略。所有的公司都希望自己處在SO戰(zhàn)略區(qū)域，因為該區(qū)域往往能給公司帶來高成長和高效益。公司通常首先采取WO、ST或WT戰(zhàn)略而達到能夠采取SO戰(zhàn)略的狀況。當公司存在重大弱點時，它將努力克服這一弱點而將其變?yōu)閮?yōu)勢。當企業(yè)面臨巨大威脅時，它將努力回避威脅以便集中精力利用機會。優(yōu)勢－威脅戰(zhàn)略（ST戰(zhàn)略）是利用公司的內部優(yōu)勢回避或減少外部威脅的戰(zhàn)略。面對外部威脅，公司可以有兩種方式回避和減少。一是利用優(yōu)勢消除威脅，變威脅為機會。例如，美國的德州儀器公司面對競爭對手模仿其專利產品的威脅（外部威脅），公司依靠出色的法律顧問部（內部優(yōu)勢）指控了上述競爭對手的侵權行為，挽回了近7億美元的損失，消除了外部威脅。二是尋求交換與合作。如許多橫向兼并的初衷正是變敵人為朋友，變威脅為機會。弱點－機會戰(zhàn)略（WO戰(zhàn)略）是外部機會與內部弱點的匹配戰(zhàn)略。將外部機會與內部弱點相匹配可以有兩種方式：一是利用外部機會彌補內部弱點。例如，南京熊貓就可以利用目前國家大力扶植國有企業(yè)的政策，爭取進一步注入資本金，彌補公司負債率高，財務風險大的弱點。二是克服內部弱點以利用外部機會。例如，通訊市場對移動電話需求巨大（外部機會），東方通訊缺乏生產移動電話的技術（內部弱點），其采取的戰(zhàn)略是與國外著名的通訊業(yè)巨頭摩托羅拉組建合資企業(yè)，克服技術上的不足。弱點－威脅戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略）是一種旨在減少內部弱點同時回避外部威脅的防御性戰(zhàn)略。一個面對大量外部威脅和具有眾多內部弱點的公司，的確處于不安全和被動的境地。除非公司能夠確認外部威脅在短期內消除，且有能力克服內部弱點，否則，采取收割戰(zhàn)略、接收接管、宣布破產和結業(yè)清算的方案也許是極為明智的。實例分析圖表3－12是有關南京熊貓的SWOT矩陣，其中4個因素格是根據輸入階段的IFE矩陣和EFE矩陣的數據填列的，匹配的結果作為南京熊貓備選戰(zhàn)略方案，需要在戰(zhàn)略決策階段進一步討論和論證。圖表3－12南京熊貓的SWOT矩陣優(yōu)勢－S優(yōu)秀的科研開發(fā)力量設備起點高優(yōu)秀的熟練工人銷售網點分布較廣較強的生產能力品牌優(yōu)勢弱點－W市場份額下降，銷售額下降近20％三大費用支出增加33％員工士氣低下銷售系統(tǒng)混亂，缺乏有效內部監(jiān)控機制銷售毛利率為負缺乏戰(zhàn)略管理系統(tǒng)沒有計算機管理信息系統(tǒng)負債率高達70％機會－O有線電視產業(yè)年增長20％國家支持大型國有企業(yè)數字化彩電將刺激新消費通訊行業(yè)發(fā)展迅速SO戰(zhàn)略收購有線電視公司（S1、S2、S3、S5、O1、O2）開發(fā)新的數字化彩電（S1、S2、S3、O3）WO戰(zhàn)略補充資本金或爭取壞帳核銷（S8、O2）威脅－T城市電視普及率趨于飽和城市的小屏幕彩電需求下降白色家電產業(yè)入侵黑色家電產業(yè)內競爭激烈，廣告費用普遍增加反走私使彩色顯象管價格提高ST戰(zhàn)略開發(fā)適于農村的產品或服務（S1、S2、S5、S6、O1）收購具有營銷能力強的白色家電公司或與其合作（S5、S6、O2）WT戰(zhàn)略裁員，壓縮成本開支（S2、S3、S5、O1）對城市的小屏幕彩電采取收割戰(zhàn)略（S1、S5、O2）接收同行或白色家電入侵者的收購（S1、S2、S3、S4、S5、S6、S7、S8、O1、O2、O3、O4、O5）戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（strategicpositionandactionevaluationmatrix）戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(簡稱SPACE矩陣)是第二階段另一種重要的匹配方法。見圖表3－13，該矩陣是一個兩維的坐標圖，4個象限表明四種戰(zhàn)略態(tài)勢：進取、保守、防御、競爭。SPACE矩陣的軸線代表了兩個內部因素（財務優(yōu)勢FS和競爭優(yōu)勢CA）與兩個外部因素（環(huán)境穩(wěn)定性ES和產業(yè)優(yōu)勢IS），這四個因素對確定企業(yè)總體的戰(zhàn)略地位是最為重要的。根據企業(yè)的不同類型，SPACE矩陣的軸線可以代表不同的軸線。在前述的EFE矩陣和IFE矩陣中所包含的各種因素便應當在建立SPACE矩陣時予以考慮。表3－7給出了一些被普遍采用的變量。例如，技術變化、通貨膨脹率、市場進入壁壘和競爭壓力等被看作環(huán)境穩(wěn)定性的重要因素。象SWOT矩陣一樣，SPACE矩陣所選變量要根據被研究公司的情況而定，并要求盡可能多的信息。如何建立SPACE矩陣建立SPACE矩陣的步驟如下：①選擇構成財務優(yōu)勢FS、競爭優(yōu)勢CA、環(huán)境穩(wěn)定性ES和產業(yè)優(yōu)勢IS的一組變量。②對構成FS和IS軸的各變量給予從＋1（最差）到＋6（最好）的評分。對構成ES和CA軸的個變量給予從－1（最好）到－6（最差）的評分。③將各軸所有變量相加，再分別除以各數軸變量的總和，從而得出FS、CA、IS、ES各自的平均值。④將FS、CA、IS、ES各自平均值在標在各自的數軸上。⑤將X軸上的兩個分數相加，將結果標在X軸上；將Y軸上的兩個分數相加，將結果標在Y軸上。標出X、Y數值的交點。⑥自SPACE矩陣原點至X、Y數值交點畫一條向量（SPACE向量）。這一向量表明了公司可采取的戰(zhàn)略類型。圖表3－13SPACE矩陣如何運用SPACE矩陣進行戰(zhàn)略分析通過SPACE矩陣可以得出各種戰(zhàn)略態(tài)勢圖（見圖表3－14、15、16、17）。同各種態(tài)勢對應的向量表明了應采取的四種戰(zhàn)略類型：進取型、保守型、防御型和競爭型。下面分別說明在不同象限公司的戰(zhàn)略選擇。進取象限當公司的SPACE向量處于進取象限時，該公司處于絕佳的戰(zhàn)略地位，即它可以利用自己的內部優(yōu)勢來利用外部機會，克服內部弱點和回避外部威脅。公司此時可以采用如下的戰(zhàn)略或它們的組合：市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、前向一體化、后向一體化、橫向一體化、集中多元化、混合多元化。保守象限SPACE向量處于保守象限時，意味著該公司應固守現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢而不要過分冒險。保守型戰(zhàn)略通常包括市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、集中多元化。圖表3-14進取象限和保守象限的戰(zhàn)略態(tài)勢防御象限SPACE向量處于防御象限是意味著公司應集中精力克服內部弱點并回避外部威脅。防御型戰(zhàn)略包括收割、剝離、結業(yè)清算和集中多元化。圖表3-15防御象限的戰(zhàn)略態(tài)勢競爭象限SPACE向量處于競爭象限時企業(yè)應采取競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略包括前向一體化、后向一體化、橫向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)及組建合資企業(yè)。圖表3-16競爭象限的戰(zhàn)略態(tài)勢圖表3-17是關于南京熊貓的SPACE矩陣分析。此表僅為了說明SPACE矩陣的分析過程,故每種因素只選取了5個變量。分析的結果是建議南京熊貓采取競爭戰(zhàn)略圖表3-17南京熊貓SPACE四因素變量分析表因素變量評分財務優(yōu)勢（FS）流動比率、速動比率2負債比率為70％，高于行業(yè)平均水平2凈資產收益率2銷售收入同期下降30％1銷售毛利率18產業(yè)優(yōu)勢（IS）行業(yè)增長潛力較大5盈利潛力較大4成熟的產業(yè)有較高的財務穩(wěn)定性413環(huán)境穩(wěn)定性（ES）彩電的技術變化較快－3需求變化總體增長－1通貨膨脹率為－1市場進入壁壘－2價格在目前的競爭中變動較大－3－10競爭優(yōu)勢（CA）市場份額－5產品質量－1用戶忠誠度－4研究開發(fā)能力－2營銷管理能力－5－17結論：IS平均值為：13÷3＝CA平均值為：-17÷5＝-3.4FS平均值為：8÷5＝ES平均值為：-10÷5＝－2向量坐標值:X軸：-3.4+4.3=0.9y軸：南京熊貓?zhí)幱谌鐖D表3-18所示的戰(zhàn)略模糊區(qū)內，處于夾在中間的戰(zhàn)略地位。圖表3－18SPACE矩陣的戰(zhàn)略狀態(tài)模糊區(qū)SPACE矩陣的局限性SPACE矩陣的最大缺陷是：當SPACE向量位于半徑為1的圓內時，將處于一種戰(zhàn)略態(tài)勢模糊的狀態(tài)，這樣的公司一般處于夾在中間的戰(zhàn)略地位，即沒有突出、鮮明的戰(zhàn)略目標，或者是戰(zhàn)略目標的執(zhí)行能力極差。公司可能處于盲目的經營和對外界變化反應遲鈍的狀態(tài)。波士頓咨詢集團矩陣（BostonConsultingGroupMatrix）當企業(yè)的各分部或分公司在不同的產業(yè)內競爭時，各分部都應當建立自己單獨的戰(zhàn)略。波士頓咨詢集團矩陣（簡稱BCG矩陣）之所以被廣泛應用，就是因為它是一種用于多部門的經營戰(zhàn)略制定方法。BCG矩陣顯示了企業(yè)各分部的相對市場份額和產業(yè)增長速度方面的信息。通過辨析每項業(yè)務在BCG矩陣中的位置，可以知道該業(yè)務所處的狀態(tài)，然后制定響應的戰(zhàn)略。BCG矩陣簡單易行，不僅可以作為各部門戰(zhàn)略制定的方法，也可以用于考核各分部績效。所以在多業(yè)務公司中被廣泛使用。相對市場份額是指某業(yè)務的市場份額與該產業(yè)最大競爭者的市場份額之比。例如，長虹的市場份額為28％，南京熊貓的市場份額為5％，則南京熊貓的相對市場份額為0.18(即5%/28%=0.18)。一個BCG矩陣的實際范例見圖3－8。該矩陣的X軸代表相對市場份額地位。X軸的中位值一般設為，表示公司的市場份額為本產業(yè)領先公司的一半。Y軸代表產業(yè)總銷售額的年增長率。Y軸的數值范圍一般取為-20%到+20%，中位值為。以上的數值范圍為常見的XY軸取值，必要時也可根據企業(yè)的具體情況而確定其他的數值范圍。圖中每個圓圈代表一個獨立的分公司，圓圈的大小表示該業(yè)務單位的收入占公司總業(yè)務收入的比例。位于BCG矩陣第一象限的業(yè)務部分被稱為“問號”，第二象限的業(yè)務被稱為“吉星”，第三象限的業(yè)務被稱為“肥?！保谒南笙薜臉I(yè)務被稱為“瘦狗”。它們表明公司的不同業(yè)務所處的戰(zhàn)略狀態(tài)。圖表3－19BCG矩陣問號位于第一象限的分部或分公司，在高速增長產業(yè)中有較低的相對市場份額。這類企業(yè)通常對資金的需求量大而資金創(chuàng)造能力小。之所以被稱為“問號”是因為公司必須決定是通過采用加強型戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)或產品開發(fā)）來加強這類單位還是將其售出。吉星第二象限業(yè)務部門是公司最佳長期增長和獲利機會所在。處于高速增長產業(yè)又有高相對市場份額的分部應得到大量投資以保持或加強其主導地位。這類分部可考慮采用的戰(zhàn)略包括：前向、后向和橫向一體化，市場滲透，市場開發(fā)，產品開發(fā)及合資經營?，F(xiàn)金牛位于第三象限的分部，有相對高的市場地位，但卻處于衰退的低增長產業(yè)。之所以被稱為現(xiàn)金牛是因為其創(chuàng)造的資金超過其所需要的資金，因而往往被“揩油”。很多今天的現(xiàn)金牛就是昨日的吉星。應使肥牛分部盡可能長期地保持其優(yōu)勢地位。產品開發(fā)或集中化多元經營戰(zhàn)略可能對強勢現(xiàn)金牛企業(yè)有吸引力。然而，當現(xiàn)金牛分部變?yōu)槿鮿輹r，應及早準備采取收割或剝離戰(zhàn)略。瘦狗位于第四象限的分部，相對市場地位低，而且處于零增長或負增長的產業(yè)環(huán)境。它們是公司業(yè)務組合中無用且有可能稱為負擔的部分。由于內外部環(huán)境的劣勢，這類部門往往被結業(yè)清算、剝離或收割。當分部剛剛淪為瘦狗時，最好首先采用收割戰(zhàn)略，因為通過大規(guī)模的資產和成本削減，很多瘦狗往往能起死回生，成為有活力且盈利的企業(yè)分部。BCG矩陣的主要益處在于它使人們注意到企業(yè)各分部的現(xiàn)金、需求增長情況和投資特性。各分部在BCG矩陣中的位置總是隨著時間的推移而發(fā)生，一般的變化規(guī)律是：按逆時針方向不斷地由瘦狗變?yōu)閱柼?，由問號變?yōu)榧牵杉亲優(yōu)楝F(xiàn)金牛，再由現(xiàn)金牛變?yōu)槭莨贰Ｓ械姆植拷涍^一圈后被拋售，有的則重復上述的變化。當然，也有一些分部是按順時針方向移動的，但這種情況較少。實例圖3－9提供了南京熊貓四個主營業(yè)務的BCG矩陣，四個主營業(yè)務分別是彩電、BP機、VCD和通訊設備。彩電的銷售額最大，在矩陣中由最大的圓圈代表。圖表3－20南京熊貓的四個主營業(yè)務的BCG矩陣BCG矩陣的局限性BCG矩陣如同其他所有分析技術一樣，也具有某些局限性。例如，將所有企業(yè)看成吉星、問號、肥牛和瘦狗之一未免過于簡單，很多位于BCG矩陣中部的企業(yè)不易被明確地歸類。此外，BCG矩陣不能反映各分部或某所在產業(yè)在一定時期是否增長，也就是說，該矩陣沒有時間的特性，而更象對企業(yè)在某一時點的拍照，是靜態(tài)的分析工具。最后，除相對市場份額地位和產業(yè)銷售增長率之外的一些變量，如市場和競爭優(yōu)勢等，對公司分部門決策的制度也十分重要。內部—外部矩陣（internal-externalmatrix）內部—外部矩陣（簡稱IE矩陣）如圖3－10所示。該矩陣用9個格子表明企業(yè)分部的戰(zhàn)略處境。IE矩陣與BCG矩陣的相似之處，在于它們都是用矩陣圖標識企業(yè)分部戰(zhàn)略地位的工具。為此它們也都被稱為是組合矩陣。而且，在BCG和IE矩陣中，圓圈的大小都代表各分部對總公司銷售額的貢獻比例，更為復雜一些的IE矩陣可以在圓圈中涂上陰影，陰影面積的大小代表各分部對總公司盈利的貢獻比例。然而，BCG矩陣和IE矩陣兩者也存在一些重要的區(qū)別，首先，兩個矩陣的軸線不同。其次，IE矩陣比BCG矩陣要求有更多的關于企業(yè)分部的信息。另外，兩個矩陣的戰(zhàn)略涵義也各不相同。為此，跨國公司中的戰(zhàn)略專家們在制定備選戰(zhàn)略時往往同時建立BCG和IE兩種矩陣。通常的做法是用BCG矩陣和IE矩陣反映現(xiàn)時情況，之后再用根據預測或計劃值建立的矩陣反映未來情況。這種“之前-之后”式分析預示了企業(yè)所期望的戰(zhàn)略決策對企業(yè)分部組合的影響效果。IE矩陣基于兩個量值：X軸的IFE總加權分數和Y軸的EFE總加權分數。正如前面講過的，作為企業(yè)的一個組成部分，企業(yè)的每個分部都應該建立自己IFE矩陣和EFE矩陣。由各分部得出的企業(yè)總加權分數是建立總公司一級IE矩陣的基礎。在IE矩陣的X軸上，IFE總加權分數為代表內部弱勢地位，代表中等地位，代表強勢地位。相似地，Y軸上的EFE總加權分數為代表低，代表中，而代表高。圖表3－21IE矩陣及戰(zhàn)略選擇IE矩陣可以被分為三個具有不同的戰(zhàn)略區(qū)間。落入不同的區(qū)間需要采取不同的戰(zhàn)略方式：增長和建立區(qū)間：當分部落入1、2、4方格內時，該分部即為被看做是增長型和建立（growandbuild）型部門。加強型戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)和產品開發(fā)）或一體化型戰(zhàn)略（后向一體化、前向一體化和橫向一體化）最適用于這類分部。堅持和保持區(qū)間：當分部落入3、5、7方格內時，該分部被看作是堅持和保持（holdandmaintain）型部門。市場滲透和產品開發(fā)是這類分部最常使用的戰(zhàn)略。收獲和剝離區(qū)間：當分部落入6、8、9方格內時，分部一般會采取收收割戰(zhàn)略或剝離戰(zhàn)略。成功的企業(yè)應能夠使業(yè)務組合中的各分部均位于IE矩陣的第1、2、4格或其附近。實例根據前面討論，南京熊貓的IFE矩陣總加權分數為，IFE矩陣的總加權分數為。南京熊貓在IE矩陣中的位置如圖表3-21所示。IE矩陣建議南京熊貓實施收割和剝離戰(zhàn)略，在SWOT矩陣中匹配的WT戰(zhàn)略似乎更為可行。但必須注意的是南京熊貓的競爭地位在IE矩陣中位于收獲剝離區(qū)與堅持保持區(qū)的交界地帶，處于戰(zhàn)略模糊區(qū)。制定戰(zhàn)略需進一步的分析和考察。大戰(zhàn)略矩陣（grandstrategymatrix）大戰(zhàn)略矩陣是一種常用的制定備選戰(zhàn)略工具。它的優(yōu)點是可以將各種企業(yè)的戰(zhàn)略地位都置于大戰(zhàn)略矩陣的四個戰(zhàn)略象限中，并加以分析和選擇。公司的各分部也可按此方式被定位。如圖表3-22所示，大戰(zhàn)略矩陣基于兩個評價數值：競爭地位和市場增長。位于同一象限的企業(yè)可以采取很多戰(zhàn)略，圖表3-22還例舉了適用于不同象限的多種戰(zhàn)略選擇，其中各戰(zhàn)略是按其相對吸引力的大小而分列于各象限中的。位于不同象限的戰(zhàn)略選擇位于大戰(zhàn)略矩陣第一象限的公司處于極佳的戰(zhàn)略地位。對這類公司，繼續(xù)集中經營于當前的市場（市場滲透和市場開發(fā)）和產品（產品開發(fā)）是適當的戰(zhàn)略。第一象限公司大幅度偏離已建立的競爭優(yōu)勢是不明智的。當第一象限公司擁有過剩資源時，后向、前向和橫向一體化可能是有效的戰(zhàn)略。當第一象限公司過分偏重于某單一產品時，集中化多元經營戰(zhàn)略可能會降低過于狹窄的產品線所帶來的風險。第一象限公司有能力利用眾多領域中的外部機會，必要時它們可以冒險進取。圖表3-22大戰(zhàn)略矩陣位于第二象限的公司需要認真地評價其當前的參與市場競爭的方法。盡管其所在產業(yè)正在增長，但它們不能有效地進行競爭。這類公司需要分析企業(yè)當前的競爭方法為何無效，企業(yè)又應如何變革而提高其競爭能力。由于第二象限公司處于高速增長產業(yè)，加強型戰(zhàn)略（與一體化或多元化經營戰(zhàn)略相反）通常是它們的首選戰(zhàn)略。然而，如果企業(yè)缺乏獨特的生產能力或競爭優(yōu)勢，橫向一體化往往是理想的戰(zhàn)略選擇。為此，可考慮將戰(zhàn)略次要地位的業(yè)務剝離或結業(yè)清算，剝離可為公司提供收購其他企業(yè)或買回股票所需要的資金。位于第三象限的公司處于產業(yè)增長緩慢和相對競爭能力不足的雙重劣勢下。在確定產業(yè)正處于永久性衰退前沿的前提下,這類公司必須著手實施收割戰(zhàn)略。首先應大幅度地減少成本或投入，另外可將資源從現(xiàn)有業(yè)務領域逐漸轉向其他業(yè)務領域。最后便是以剝離或結業(yè)清算戰(zhàn)略迅速撤離該產業(yè)。位于第四象限的公司其產業(yè)增長緩慢,但卻處于相對有利的競爭地位。這類公司有能力在有發(fā)展前景的領域中進行多元經營。這是因為第四象限公司具有較大的現(xiàn)金流量，并對資金的需求有限，有足夠的能力和資源實施集中多元化或混合式多元化戰(zhàn)略。同時，這類公司應在原產業(yè)中求得與競爭對手合作與妥協(xié)，橫向合并或進行合資經營都是較好的選擇。戰(zhàn)略決策階段整個戰(zhàn)略制定的第三部分內容是對各種戰(zhàn)略進行篩選和決策。戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)略管理中最重要的環(huán)節(jié)，然而用于決策的分析工具卻很少，一般是靠直覺判斷來完成的。目前文獻中只有一種定量分析技術工具，即QSPM矩陣，可用于確定各可行戰(zhàn)略的重要程度。依靠QSPM矩陣可以最終得到一張按重要程度排序的最佳戰(zhàn)略清單。定量戰(zhàn)略計劃矩陣（quantitativestrategicplanningmatrix）定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM矩陣）是戰(zhàn)略決策階段的重要分析工具。該分析工具能夠客觀地指出哪一種戰(zhàn)略是最佳的。QSPM利用第一階段和第二階段的分析結果來進行戰(zhàn)略評價。QSPM的分析原理是這樣的：將第二階段制定的各種戰(zhàn)略分別評分，評分是根據各戰(zhàn)略是否能使企業(yè)更充分利用外部機會和內部優(yōu)勢，盡量避免外部威脅和減少內部弱點四個方面，通過專家小組討論的形式得出。得分的高低反映戰(zhàn)略的最優(yōu)程度。也就是說，QSPM的輸入信息正是第一階段的因素評價結果（由EFE矩陣、IFE矩陣、競爭態(tài)勢矩陣分析得出）和第二階段的備選戰(zhàn)略（由SWOT矩陣、SPACE分析、BCG矩陣、IE矩陣和大戰(zhàn)略矩陣分析得出），QSPM的結果反映戰(zhàn)略的最優(yōu)程度。雖然QSPM是基于事先確認的外部及內部因素來客觀評價備選戰(zhàn)略的工具，然而，良好的直覺判斷對QSPM仍然是必要且極為重要的。QSPM矩陣的格式如圖表3-22所示。QSPM頂部一行包括了從SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣和大戰(zhàn)略矩陣中得出的備選戰(zhàn)略。這些匹配工具通常會產生類似的可行戰(zhàn)略。需注意的是，并不是說匹配技術所建議的每種戰(zhàn)略都要在QSPM中予以評價，戰(zhàn)略分析者必須運用良好的直覺的對行業(yè)的豐富經驗剔除一些明顯不可行的戰(zhàn)略選擇，只將最具吸引力的戰(zhàn)略列入QSPM矩陣。QSPM的左邊一列為關鍵的外部和內部因素（來自第一階段），頂部一行為可行的備選