隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，同類企業(yè)、甚至不同企業(yè)之間的競爭的日漸加劇，企業(yè)管理者在越來越需要對自身經(jīng)營進行規(guī)劃管理的同時，也越來越注重企業(yè)內(nèi)部控制管理，企業(yè)的許多管理也需要進行量化及細化，于是全面預(yù)算管理作為企業(yè)重要的管理工具之一，對企業(yè)實施全面管理和企業(yè)實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標，在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要性就突顯了出來。一、全面預(yù)算管理概述全面預(yù)算管理不僅對企業(yè)制定目標戰(zhàn)略或方向有指導(dǎo)作用，而且對企業(yè)既定發(fā)展目標提供了十足的動力。全面預(yù)算管理指導(dǎo)企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展，也是對企業(yè)事前規(guī)劃、事中控制和事后監(jiān)管的統(tǒng)一管控。首先，企業(yè)的全面預(yù)算是對某個項目事前的預(yù)判或勾勒藍圖的工作，往往會在年末（一般在12月中下旬）編制，在次年首月執(zhí)行。是大多數(shù)企業(yè)一年中的第一個大項目，起到了對企業(yè)全年投入計劃、預(yù)期收入、資金情況及預(yù)計利潤等的一個預(yù)判，形成完整的企業(yè)預(yù)算管控報表，來確定企業(yè)一年的發(fā)展目標。其次，企業(yè)全面預(yù)算管理，同時也是一項事中必須控制的日常規(guī)范管理工作，要保證企業(yè)的全面預(yù)算完全徹底落地，就要合理管理和控制預(yù)算內(nèi)的各種項目，嚴格管控預(yù)算以外的其他項目，只有這些方面完全按照預(yù)算運行，才能有效完成預(yù)算規(guī)劃。為了及時、科學(xué)的完成既定目標，企業(yè)需要把預(yù)算目標按照不同的維度分解成為各類預(yù)算目標，按照時間推進各類目標完全落地，保證了預(yù)算既定目標的實現(xiàn)。最后，預(yù)算的一個重要內(nèi)容就是對上年度任務(wù)目標完成過程中企業(yè)發(fā)展的問題進行匯總和分析，對本年度目標推進中提供指導(dǎo)。要及時分析上個月落實情況（包括出現(xiàn)的問題），以指導(dǎo)下個月的各項工作的推進。同時，企業(yè)通過編制每年的預(yù)決算，可以對前期預(yù)算的執(zhí)行情況進行反饋，為做好下次預(yù)算編制打好良好基礎(chǔ)。二、全面預(yù)算管理在企業(yè)的現(xiàn)狀及存在的問題（一）管理層重視全面預(yù)算的程度不夠企業(yè)管理層對全面預(yù)算管理不夠重視，全面預(yù)算流于形式數(shù)字層面的管理，認為全面預(yù)算和財務(wù)預(yù)算是相同的內(nèi)容，可以等同。在執(zhí)行全面預(yù)算管理時，也僅僅依靠財務(wù)部門操控和完成財務(wù)指標，與公司發(fā)展戰(zhàn)略及生產(chǎn)、經(jīng)營、投資、融資和其他業(yè)務(wù)活動關(guān)系不大。把預(yù)算的編制作為企業(yè)的一項工作完成，導(dǎo)致全面預(yù)算的各個環(huán)節(jié)不能很好地落實到實際工作中，產(chǎn)生更好的效果。（二）預(yù)算管理流于形式致預(yù)算管理流于形式，導(dǎo)致這一結(jié)果的原因很多。企業(yè)全面預(yù)算管理環(huán)境不健康，缺乏健全民主的預(yù)算管理系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)者或者管理層并不凌駕于預(yù)算管理制度之上，預(yù)算流于形式，沒有期待和實質(zhì)性作用。沒有健全、科學(xué)、系統(tǒng)的全面預(yù)算負責(zé)機構(gòu)，缺乏相關(guān)專業(yè)技能人才。有的企業(yè)盡管成立了預(yù)算部門，但是職責(zé)內(nèi)容分工不明確，管理混亂，眉毛胡子一把抓，導(dǎo)致實際的數(shù)據(jù)無法指導(dǎo)后面的預(yù)算推進。（三）缺乏專業(yè)性預(yù)算人員預(yù)算管理工作相關(guān)人員缺乏專業(yè)性，懂得簡單電腦操作者，或者普通的才看或者出納從業(yè)者都會堂而皇之地進入全面預(yù)算管理者的隊伍。這些人員入職后，沒有系統(tǒng)的、長期的培訓(xùn)，僅僅依靠excel完成企業(yè)全面預(yù)算?；鶎訑?shù)據(jù)用電子表格簡單層層統(tǒng)計上報，導(dǎo)致全面預(yù)算對企業(yè)目標的制定、管控等無法起到指導(dǎo)或參考的功能。造成企業(yè)發(fā)展問題層出，企業(yè)效益低下，甚至造成虧損。（四）預(yù)算執(zhí)行中監(jiān)管不在位、不到位監(jiān)管控制不到位、甚至不在位，會導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)較大偏差，讓預(yù)算沒有實質(zhì)意義。企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程結(jié)果與企業(yè)現(xiàn)實業(yè)績出現(xiàn)偏差，只要偏差不大就屬于正常情況，還表明全面預(yù)算科學(xué)、有效。出現(xiàn)較大偏差，就說明全面預(yù)算管理出現(xiàn)了問題，企業(yè)要及時做出分析和糾正錯誤，要不分析僅停留在簡單的財務(wù)數(shù)據(jù)指標上，只揭示反映了表面現(xiàn)象，沒有深入解析深層原因，沒有解析出數(shù)據(jù)背后業(yè)務(wù)的實質(zhì)性信息，若沒有做出相應(yīng)的預(yù)算調(diào)整，就會導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行力度不夠，無法發(fā)揮預(yù)算管理應(yīng)有的指引作用，最終導(dǎo)致目標難以實現(xiàn)。（五）預(yù)算獎懲制度不夠健全很多企業(yè)獎懲制度不規(guī)范、不完善、管理者任性獎懲，缺乏責(zé)任制度，對能否完成預(yù)算的在獎懲方面沒有體現(xiàn)，有些企業(yè)雖然有體現(xiàn)，但標準不統(tǒng)一，缺乏公正性，導(dǎo)致員工心理不平衡，工作熱情及工作效率受到影響。（六）全面預(yù)算指標缺乏合理性、可行性預(yù)算指標是企業(yè)調(diào)整經(jīng)營活動的風(fēng)向標，是企業(yè)約束經(jīng)營活動中，各環(huán)節(jié)資源利用的重要參考依據(jù)。因此，當(dāng)企業(yè)制定的預(yù)算指標缺乏合理性、可行性，脫離企業(yè)實際情況后，圍繞這個指標所開展的管理活動便失去了指導(dǎo)意義，因此預(yù)算指標的合理性、可行性是保障企業(yè)預(yù)算管理活動有效進行的重要前提。三、企業(yè)實施全面預(yù)算管理的方式方法（一）管理層一定要高度重視全面預(yù)算管理企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和各部門相關(guān)負責(zé)人，要高度重視全面預(yù)算管理工作，切莫把全面預(yù)算管理變成單純的財務(wù)部預(yù)算管理。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人盡可能的帶頭，遵守預(yù)算管理制度，項目審批、資金審批等要嚴格把關(guān)，按照預(yù)算審批程序執(zhí)行，盡可能不要增減預(yù)算之外的支出。其次，要配備專門分管預(yù)算管理工作的部門負責(zé)人，加強企業(yè)內(nèi)部各部門之間的預(yù)算工作溝通協(xié)調(diào)，避免部門之間互相扯皮推諉現(xiàn)象發(fā)生，為預(yù)算管理工作的順利進行，提供組織上的保障。在企業(yè)各部門負責(zé)人高度重視的前提下，全面預(yù)算管理工作才能順利完成。（二）重視編制經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算與財務(wù)預(yù)算既有區(qū)別，又密切相關(guān)。經(jīng)營預(yù)算側(cè)重業(yè)務(wù)方面，是各部門按照各職能編制的業(yè)務(wù)預(yù)算，而財務(wù)預(yù)算主要是業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)在財務(wù)三大報表上的指標反映。在預(yù)算編制時編制主體是不同的，經(jīng)營是業(yè)務(wù)或職能部門編制的，財務(wù)預(yù)算是財務(wù)部門匯總的，經(jīng)營預(yù)算是編制出來的，財務(wù)預(yù)算多為匯總數(shù)據(jù)。經(jīng)營預(yù)算相當(dāng)于海上的燈塔，給企業(yè)確定發(fā)展方向。編制經(jīng)營預(yù)算，要從宏觀出發(fā)，了解企業(yè)所處的行業(yè)及發(fā)展時期，并進行必要的市場調(diào)研，同時分析同行業(yè)競爭對手，及企業(yè)自身的供應(yīng)商、客戶也要進行分析，其他可能會跨界入侵的行業(yè)也要進行必要的分析，然后在從企業(yè)戰(zhàn)略布局出發(fā)，編制出企業(yè)經(jīng)營預(yù)算。不重視經(jīng)營預(yù)算的編制，就會給企業(yè)項目開展的前期埋下部分隱患。在企業(yè)全面預(yù)算管理中，一定要先編制至少一年期和三至五年期的經(jīng)營預(yù)算，各方面認可，達成統(tǒng)一之后，以經(jīng)營預(yù)算為起點，在編制各項目的業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，最終匯總修改、形成企業(yè)全面預(yù)算財務(wù)報表。而這份以經(jīng)營預(yù)算為出發(fā)點的全面預(yù)算，才會更適合企業(yè)自身實際情況，也就能更有效地指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。（三）重視預(yù)算執(zhí)行反饋的結(jié)果預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，可以讓企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞，甚至錯誤決策，幫助企業(yè)分析各項收入、成本、費用支出的實現(xiàn)情況，及時做出相應(yīng)的調(diào)整，優(yōu)化企業(yè)管理。針對預(yù)算執(zhí)行過程中業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門出現(xiàn)偏差的實際情況，依據(jù)及時的預(yù)算信息反饋，可以加強業(yè)務(wù)與財務(wù)的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)優(yōu)化。預(yù)算執(zhí)行的反饋，可以強化全面預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展方向的指引作用，時刻鼓勵和督促企業(yè)經(jīng)營管理團隊，朝著企業(yè)整體規(guī)劃的戰(zhàn)略方向，進行發(fā)展。（四）企業(yè)制定的預(yù)算目標要與戰(zhàn)略目標相一致戰(zhàn)略目標是企業(yè)在自身發(fā)展過程中，提出的一種長期的、全面的要求，根據(jù)企業(yè)不同時期的發(fā)展狀況，要把戰(zhàn)略目標分解成多個具體可執(zhí)行的目標和任務(wù)，來提升目標和任務(wù)實現(xiàn)的可操作性。因此，企業(yè)制定預(yù)算目標時，必須以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，協(xié)調(diào)好各類目標，制定與具體經(jīng)營階段相一致的預(yù)算經(jīng)營指標，幫助企業(yè)最終實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標。（五）完善預(yù)算考核激勵機制同時建立健全預(yù)算監(jiān)督體系監(jiān)督和激勵機制是企業(yè)發(fā)展的兩個動力機制。首先，企業(yè)應(yīng)該成立獨立的預(yù)算監(jiān)督部門，同時明確其崗位職責(zé)及具體工作內(nèi)容，才能對企業(yè)預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核等環(huán)節(jié)，進行事前、事中、事后的全面管理。其次，預(yù)算目標一旦明確，企業(yè)應(yīng)對執(zhí)行過程中的情況，進行隨時跟蹤，對預(yù)算與實際執(zhí)行結(jié)果之間出現(xiàn)的偏差問題，要及時解析差異原因，同時反饋給企業(yè)管理層及相關(guān)部門負責(zé)人。最后，成立預(yù)算考核部門，制定嚴格的考核標準，將員工預(yù)算考核的結(jié)果與其績效工資、年終獎金及職位晉升掛鉤，建立獎懲分明的機制，才能更好地調(diào)動員工的積極性，也就能保證預(yù)算完全的執(zhí)行。（六）提高企業(yè)全面預(yù)算管理數(shù)據(jù)質(zhì)量企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù)的準確性和全面性數(shù)據(jù)，是管理層用于掌握企業(yè)的營活動的重要依據(jù)，所以，企業(yè)必須提高全面預(yù)算管理數(shù)據(jù)的質(zhì)量。當(dāng)然全面預(yù)算管理數(shù)據(jù)的產(chǎn)生不是閉門造車，也不能單打獨斗，必須是企業(yè)各部門協(xié)同作戰(zhàn)的結(jié)果。企業(yè)在制定全面預(yù)算管理時要聽取各部門的意見和建議，對已有的財務(wù)數(shù)據(jù)進行整合、加工成為企業(yè)經(jīng)營活動的各類數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)管理層準