戰(zhàn)略管理教程試題月72004年一、單項

選擇題(本大題共20小題，每小題1分，共20

分)

1.經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對企業(yè)競爭環(huán)境進(jìn)行分析與選擇，在一

定程度上彌補(bǔ)這一缺陷的是

o

B.安索夫C?安德魯斯A.錢德勒D.波特

2.現(xiàn)有產(chǎn)品與現(xiàn)有市場領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略是()

A.市場滲透戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略C產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

3.紡織印染廠原來只是將坯布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠，現(xiàn)在紡

織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合，這

屬于O

A.前向一體化B.后向一體化C.橫向一體化D.混

合一體化

4.按照美國學(xué)者錢德勒的觀點，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是()

A.組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)B.組織結(jié)構(gòu)服從于組

織戰(zhàn)略C.組織戰(zhàn)略與組織結(jié)

產(chǎn)生共同愿景D.構(gòu)并列

5.某牙膏廠原來只生產(chǎn)牙膏，現(xiàn)在又增加生產(chǎn)牙刷，這屬于()

B.水平多元化C.A.同心多元化集團(tuán)多元化D.

一體化

6.久負(fù)盛名的“戴爾直銷”模式的實質(zhì)是()

A.大規(guī)模定制B.產(chǎn)品專業(yè)化C市場專業(yè)化D.

單一市場集中化

)7.差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的(

B.信譽(yù)性A.可靠性C.實用性D.獨(dú)特性

)8.一般來說，進(jìn)入壁壘低、退出壁壘高的產(chǎn)業(yè)是(

A.高利潤、高風(fēng)險B.穩(wěn)定的高利潤C(jī).低利潤、

低風(fēng)險D.穩(wěn)定的低利潤

)9.環(huán)境分析技術(shù)主要有兩種方法，一是戰(zhàn)略要素評價矩陣法，另一個是

(

B.SWOT分析法A.核心能力分析法C.波士頓矩

陣法D.生命周期分析法10.在行業(yè)吸引力-競爭能力

矩陣中，擴(kuò)張類經(jīng)營單位所處的象限也稱為()綠燈區(qū)A.D.

藍(lán)燈區(qū)B.黃燈區(qū)C.紅燈區(qū)

11.在企業(yè)的價值活動中，屬于基本活動的是（）

A.技術(shù)開發(fā)B.采購C.制造D.人力資源管理

12.）下列哪一項屬于動態(tài)競爭戰(zhàn)略（

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.重點集中戰(zhàn)略

D.進(jìn)攻戰(zhàn)略

13.企業(yè)同時在幾個細(xì)分市場上經(jīng)營業(yè)務(wù)，并分別為每一細(xì)分市場制定不同

的營銷計劃是（）

A.無差異性營銷B.差異性營銷C.集中性營銷D.

大規(guī)模定制

）企業(yè)最重要的職能戰(zhàn)略是（14.

A.生產(chǎn)戰(zhàn)略B.人力資源戰(zhàn)略DC.財務(wù)戰(zhàn)略營銷

戰(zhàn)略

下列哪一項屬于企業(yè)長期資金籌集方式（）15.

A.商業(yè)信用B.銀行信用C.公司債券D.應(yīng)付賬款

16.）下列哪一項屬于人力資源開發(fā)戰(zhàn)略途徑（

C.A.任人唯賢B.崗位輪換破格提拔D.自主培養(yǎng)

17.思想靈活，能提出多種辦法并能迅速作出決策

的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者行為模式屬于）（

B.革新分析型A.革新直覺型C.保守直覺型D.保守分

析型

）戰(zhàn)略控制與評價的第一步是18.

D.評價實際效果C.組建評價小組確定評價指（A.

評價環(huán)境變化B.

標(biāo)

19.中小企業(yè)利用自己的特點進(jìn)入那些市場容量小，且大企業(yè)不愿意或不方

便進(jìn)入的行業(yè)進(jìn)行發(fā)展的戰(zhàn)略是

o特許權(quán)戰(zhàn)略A.市場空隙戰(zhàn)略C.D.小而精戰(zhàn)略

B.聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略

20.從行業(yè)生命周期各階段的特點來看,市場占有率基本穩(wěn)定的階段屬于

oA.投入期C.成熟期成長期B.D.衰退期分）

20小題，每小題5分,共4二、名詞解釋題（本

大題共

21.公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是

企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企

業(yè)一切行為的最高行動綱領(lǐng)

22.戰(zhàn)略群體是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)

略特性的一組企業(yè)。

23.企業(yè)使命管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方

向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想

24.戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定目的通

過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體25.重點集中戰(zhàn)略稱為

聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買集

團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場的一種戰(zhàn)略

三、簡答題（本大題共4小題，每小題6分，

共24分）

26.產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容。2）產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)

特征分析。（O產(chǎn)業(yè)的市場結(jié)構(gòu)分析。1（3）產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析。

（4）對本企業(yè)最近和最主要的競爭對手進(jìn)行分析。27.企業(yè)

采取穩(wěn)定性戰(zhàn)略的利弊。

優(yōu)點：（1）利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新市場和新

產(chǎn)品所必需的大量資金投入、激烈的競爭抗衡和巨大風(fēng)險。

（2）不需改革資源的分配方式，減少資源重新組合所必然造成的巨

大浪費(fèi)和時間上的損失。（3）保持人員安排上的相對穩(wěn)定。（4）

保持企業(yè)家能夠營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止

過快、過急導(dǎo)致的重大損失。

風(fēng)險：（1）環(huán)境發(fā)生動蕩貴打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實力三

者的平衡，使企業(yè)陷入困境。（2）將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)

幾個市場面，使其具有更大的風(fēng)險。（3）容易使企業(yè)的風(fēng)險意識

減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化。.企業(yè)

文化與戰(zhàn)略實施之間的關(guān)系。28c、不限協(xié)調(diào)、一致：ad、

潛在一致、很不一b

致

29.跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性?？鐕緫?zhàn)略管理的

特殊性主要表現(xiàn)為：（1）跨國公

戰(zhàn)略環(huán)境分析；（2）跨國公司戰(zhàn)略管理在戰(zhàn)略實施中要注重跨文化

管理司戰(zhàn)略管理尤其注重；

注意選擇戰(zhàn)略控制手段（3）跨國公司戰(zhàn)略管理要；（4）跨國公司

在戰(zhàn)略管理中應(yīng)注意營造其戰(zhàn)

略優(yōu)勢。

四、論述題（本大題共2小題，每小題10分,

共20分）

30.試述戰(zhàn)略管理的演變過程。①計劃與控制階段（20

世紀(jì)初，法約爾：管理的重要職能）；②長期計劃階段（20世紀(jì)50

年代）；③戰(zhàn)略計劃階段（20世紀(jì)60年代）；④戰(zhàn)略管年代）

70世紀(jì)理階段（20

31.試述成熟行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的基本思想和應(yīng)注

意的問題?；舅枷耄?（）三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇:

小批量生產(chǎn)，采用差異化戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略；大批量生產(chǎn)，采用成本領(lǐng)

先戰(zhàn)略。）國際市場開發(fā)戰(zhàn)略。53）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略。

（）研究開發(fā)戰(zhàn)略。（4）市場滲透戰(zhàn)略。（2（）退出或多元化

戰(zhàn)略。（（67）低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略。

應(yīng)注意的問題1）要有自知之明.（2）要避免進(jìn)入“夾在中間”

狀態(tài).（3）要防止盲目投資.

（4）不要為了短期利益而輕易放棄市場份額。不應(yīng)過多強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)

品開發(fā)。5）要重視工藝改革，（

（6）要避免過多使用過剩勞動力。（7）要重新教育和激勵員工。

五、案例分析題（本大題包括32?34三小題，共

16分）

人們記憶中的海天“冰茶”是1993年以一個供銷

社為基礎(chǔ)發(fā)展起來的飲料巨頭，初期發(fā)展迅猛。

1995年，海天冰茶銷量達(dá)到5,000萬元。1996

年，這個數(shù)字驟然升至5個億，翻了10倍。在

市場銷售最高峰的1998年，海天的銷售額達(dá)到了

30億元。短短幾年間，海天集團(tuán)一躍成為中國茶

飲料市場的龍頭老大。海天的成功引來了眾多跟

風(fēng)者的競爭?？祹煾?、統(tǒng)一、可口可樂、娃哈哈等

一群“冰紅茶”、“冰綠茶”相繼出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。

海天“冰茶”的獨(dú)家生意

很快就被分食、弱化了。2001年，海天的市場份

額從最初的70%跌至30%,銷

售額也隨之大幅下降。

伴隨著產(chǎn)品先行者的優(yōu)勢被削弱，管理上的問題

也越來越多地暴露出來。據(jù)介紹，在渠道建設(shè)方

面，不論進(jìn)入哪一個城市，不論什么職位，海天集

團(tuán)都從本

總部與網(wǎng)點之間更多的但是，管理這些網(wǎng)點的制度

規(guī)范卻很滯后，地派遣人馬。

是激勵機(jī)制，少有約束機(jī)制。

有報道說，有些從集團(tuán)派海天集團(tuán)實行按照回款

多少來考核工作業(yè)績的制度。只要你答應(yīng)我的回款

要求，出的業(yè)務(wù)人員為了達(dá)到考核要求，私自和

經(jīng)銷商商定；我就答應(yīng)你的返利條件；可以從集團(tuán)

給你要政策，甚至允許你賣過期產(chǎn)品。

更有些業(yè)務(wù)人員，主要精力除了用于催款和許諾,

就是和經(jīng)銷商一起坑騙企業(yè)。

“大破大立”變革的力度可以用面對如此嚴(yán)峻的

形勢，海天集團(tuán)開始了變革。

來形容：

第一步是企業(yè)高層大換血。目標(biāo)是將原來粗放、經(jīng)

驗主義的管理轉(zhuǎn)為量化、多位博士、博士后和高級

工程師，開始接手戰(zhàn)略管標(biāo)準(zhǔn)化管理。集團(tuán)引進(jìn)了

30

理、市場管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的工作。

多名一線的銷售人員重新安排到生產(chǎn)部門，試圖從

平面000第二步是把1，

管理向垂直管理轉(zhuǎn)變。集團(tuán)總部建立了物流、財務(wù)、

技術(shù)三個垂直管理系統(tǒng)，直

各大區(qū)公司再對所屬省級公司進(jìn)行垂直管理。接

對大區(qū)公司進(jìn)行調(diào)控，這樣的人

年來最大的一次。員調(diào)動是集團(tuán)成立8

第三步是把集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)

部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉

事業(yè)部、資本經(jīng)營事業(yè)部和紡織及其他事業(yè)部，

實現(xiàn)多元化經(jīng)營。

令人意想不到的是，大刀闊斧的變革并沒有讓產(chǎn)

品的市場表現(xiàn)有所好轉(zhuǎn)，相反，組織內(nèi)部卻先亂

了起來。

在“空降兵”進(jìn)入集團(tuán)并擔(dān)任要職后，新老團(tuán)隊之

間的隔閡日益加深。由于

大家都不愿意自己的那一份被低估，公司最初沒

有明確的股權(quán)認(rèn)證，元老們心里“今天我的作用比

你大”。同時，想的是“當(dāng)初我的貢獻(xiàn)比你多”，

而新人則認(rèn)為

多名一線業(yè)務(wù)人員被調(diào)回生產(chǎn)部門，不僅關(guān)系到個

人利益的重新分配，0001,

企業(yè)出于是，矛盾不可避免地尖銳起來，而且關(guān)

系銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。年下半年，海天停

現(xiàn)了混亂。自20012002年，如日中天的海天

開始明顯地滑落，止銷貨。一度風(fēng)光無限的“海天”

漸漸成為人們腦海中的一個回憶。

請回答以下三個問題

32.結(jié)合案例材料，分析海天集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的

動因。（6分）

33.你認(rèn)為海天集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整失敗的原因有哪些？

（6分）

34.假如你是當(dāng)初海天集團(tuán)的決策人，你會如何進(jìn)

行戰(zhàn)略調(diào)整？（4分）

5.B<P102>3.A<P96>4.B<P230>1.D<P27>2.A<P9>

10.A<P131>7.D<P145>6.A<P190>8.C<P47>9.B<P64>

15.C<P210>12.D<P154>13.B<P190>14.D<P183>11.C<P59>

17.B<P261>18.B<P271>19.C<P289>16.D<P218>20.C<P137>

22.輔導(dǎo)書P1523.P5輔導(dǎo)書P2625.輔導(dǎo)書P5621.輔導(dǎo)

書輔導(dǎo)書P3824.

28.輔導(dǎo)書P8529.P292~29330.P2226.P3827.P116

31.P175/P177

戰(zhàn)略管理教程試題月72005年

一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）

5的答

案:1B,2C,3A,4A,5D,6C,7B,8B,9D,10B,11C,12C,13D,14C,15A,16B,17B

,18A,19D,20C

按企業(yè)內(nèi)部的各項職能如市場營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、研究與開發(fā)、人力資

源管理等來構(gòu)造的組織結(jié)構(gòu)，這L

】是【B

A,直線制組織結(jié)構(gòu)B,職能型組織結(jié)構(gòu)C,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D.

矩陣制組織結(jié)構(gòu)

盡管一個企業(yè)與其競爭對手相比可能有許多長處或弱點，但它依然可以擁

有兩種基本的競爭優(yōu)勢，即低2.

成本或【C】

A.多元化B一體化C差異化D.集中化

邁克爾?波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量

是潛在進(jìn)入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企3.

業(yè)間的競爭、供應(yīng)商、購買者和【】A

A.替代品B.互補(bǔ)品C,新產(chǎn)品D,老產(chǎn)品

[A]為了減少調(diào)整的代價，企業(yè)需要選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略調(diào)整時機(jī)。一般

地，有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)選擇4.

D.危機(jī)性調(diào)整戰(zhàn)略性調(diào)整C,反應(yīng)性調(diào)整A.提前性調(diào)整B.

5,企業(yè)以集中進(jìn)攻方式，努力進(jìn)行技術(shù)革新，追求企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位和

競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)企業(yè)市場擴(kuò)張和多元化經(jīng)營成長，這是【D】

A.防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略B.相機(jī)型研究與開發(fā)戰(zhàn)略C,滲透型研究

與開發(fā)戰(zhàn)略D.進(jìn)攻型研究

與開發(fā)戰(zhàn)略

6.市場增長率一相對市場占有率矩陣，即波士頓矩陣把公司從事的多項業(yè)

務(wù)進(jìn)行分類，處于矩陣左下角的

問號類C.A.瘦狗類金牛類D.B.明星類C業(yè)務(wù)屬于【】

7.一般來說，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點不同。具

體來說，主要包括縱向一體化程度

］不同、研究開發(fā)程度不同、推銷重點不同以及【B

A.市場化程度不同B,專業(yè)化程度不同C,國際化程度不同D.多角

化程度不同

8.企業(yè)能否把握市場機(jī)會，有賴于目標(biāo)市場的選擇。企業(yè)企圖為所有

的顧客群體提供他們所需要的所有產(chǎn)

品，這種目標(biāo)市場選擇模式是指［B］

C.大規(guī)模定制產(chǎn)品專業(yè)化A.B.全面進(jìn)入D.市場專業(yè)化

9.生產(chǎn)能力戰(zhàn)略是制定生產(chǎn)戰(zhàn)略的起點。一般來說，企業(yè)的生產(chǎn)能力戰(zhàn)略

包括擴(kuò)大戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、威懾戰(zhàn)略和【D】

A,同向戰(zhàn)略B.質(zhì)量戰(zhàn)略C,緊縮戰(zhàn)略D.反向戰(zhàn)略

10.戰(zhàn)略管理專家安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場

范圍、增長向量、協(xié)同作用和

[B]

11.并不是企業(yè)的所有資源、知識和技術(shù)都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都能發(fā)展成

為核心能力。核心能力的】特征包括價值性、異質(zhì)性、不可模仿性、難

以替代性以及【C實用性A.獨(dú)立性D.。擴(kuò)展性B.創(chuàng)新性

C］為了進(jìn)一步擴(kuò)大彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團(tuán)公司整體收購合肥黃山電

子集團(tuán)公司，這屬于［12.

混合一體化D.C.相關(guān)多元化橫向一體化B,縱向一體化A.

1987年進(jìn)入北京市場以來，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場，

這屬于13.肯德基快餐店自

［D］

14.EPRG模型根據(jù)戰(zhàn)略區(qū)域中心的不同將跨國公司戰(zhàn)略進(jìn)行分類?？鐕?/p>

將戰(zhàn)略重心放在母國業(yè)務(wù)上，

1C別國業(yè)務(wù)放在較次要地位上的區(qū)域戰(zhàn)略是指【

全球中心戰(zhàn)略D.地區(qū)中心戰(zhàn)略C.本國中心戰(zhàn)略A.多中心戰(zhàn)略B.

15.戰(zhàn)略實施離不開信息系統(tǒng)的支持。在戰(zhàn)略實施過程中，信息系統(tǒng)的重

要作用體現(xiàn)在戰(zhàn)略分解與溝通、

戰(zhàn)略支持D.戰(zhàn)略互動戰(zhàn)略反饋以及【A】A.戰(zhàn)略表達(dá)B戰(zhàn)略假設(shè)C

16,穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以安全經(jīng)營為宗旨、不冒較大風(fēng)險的一種戰(zhàn)略，它包括

無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、謹(jǐn)

B］慎前進(jìn)戰(zhàn)略和【

清算戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略D.B.A,轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略C.

盡管對企業(yè)戰(zhàn)略存在不同的認(rèn)識，但人們普遍認(rèn)為，美國企業(yè)最早將戰(zhàn)略

管理思想引進(jìn)到企業(yè)經(jīng)營管17.】理之中，時間是【B

世紀(jì)D.從20C,B.A,從20世紀(jì)50年代開始從20世紀(jì)60年代

開始從20世紀(jì)70年代開始

年代開始80

美國電話電報公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務(wù)而不是

生產(chǎn)電話。”這一表述屬于18.A】【

企業(yè)價值觀C.企業(yè)目標(biāo)D.B.A,企業(yè)使命企業(yè)愿景

SWOT19.D

防御性戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略D.B.增長型戰(zhàn)略C,扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略A.

與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展26來說，重在改進(jìn)效能，是

一種高層次管理、整體性管理C】和【

持續(xù)性管理C.B.A,計劃性管理應(yīng)用性管理動態(tài)性管理D.

分）第二部分非選擇題（共80

分）二、名詞解釋（本大題共分，共20小題，每小題54

是指要進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)需要克服的代價障礙和付出的21.進(jìn)入壁壘

企業(yè)愿景22.是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高

度概括。它由企業(yè)的核心理念和未來是一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一每

個企業(yè)員工的思想和行動的有力武器。

的展望兩部分所組成

是企業(yè)在生產(chǎn)的成本、質(zhì)量、流程等方面建立和發(fā)展相對競爭優(yōu)勢的

基本途徑，23.生產(chǎn)戰(zhàn)略

規(guī)定企業(yè)生產(chǎn)制造和采購部門的工作方向，為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)。

又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與

企業(yè)的現(xiàn)有相關(guān)多元化24.

業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們在技術(shù)、工藝、銷售渠道、產(chǎn)品等

方面具有共同的或是相近的特

點。

25.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通

過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭

對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而

獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

三、簡答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分）

調(diào)查研究、擬定目標(biāo)、評價論證、目標(biāo)確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程。

26.

27.價值鏈分析的主要內(nèi)容。（1）基本活動：后

勤進(jìn)貨（內(nèi)部后勤）、制造（生

產(chǎn)加工）、發(fā)貨后勤（外部后勤）、市場營銷、售后

服務(wù)（2）支持活動：采購、研究開發(fā)、人力資源

管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，隨戰(zhàn)略的變化而變化。戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)的

關(guān)系。28.

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實施戰(zhàn)略的一項重要工具，一個好的企業(yè)戰(zhàn)略需要通

過與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去

它會使良好完成，方能起作用。一個不適時宜的組織結(jié)構(gòu)必將對企

業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，

的戰(zhàn)略設(shè)計變得無濟(jì)于事。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須隨戰(zhàn)略而定，

必須隨戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時

調(diào)整

（1）領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）觀望戰(zhàn)略。（3）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。（4）

快衰退行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的基本思路。29.

速退出戰(zhàn)略10分，共20分）小題，每小題2四、論述題（本大題

共

1、保證作用（資源保證戰(zhàn)略）；2、試論述戰(zhàn)略實施與資源的關(guān)系

及企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略資源的分配。30.

有效利用（戰(zhàn)略有效利用資源）；3、有效儲備（戰(zhàn)略有效儲備資源）

31.試論述穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點與風(fēng)險。優(yōu)點：（1）

利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新市場和新產(chǎn)品所必需

的大量資金投入、激烈的競爭抗衡和巨大風(fēng)險。（2）不需改革資

源的分配方式，減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費(fèi)和時間上

的損失。（3）保持人員安排上的相對穩(wěn)定。

（4）保持企業(yè)家能夠營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于

防止過快、過急導(dǎo)致的重大損失。風(fēng)險：（1）環(huán)境發(fā)生動蕩貴打

破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者的平衡，使企業(yè)陷入困境。

（2）將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個市場面，使其具有更大的風(fēng)

險。

（3）容易使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險、回避風(fēng)險的

企業(yè)文化。

1小題，共16分）五、案例題（本大題共

32.悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團(tuán)公司（以下簡稱悅來）

控股的子公司，注冊資本為

200萬左右，年創(chuàng)稅后利潤20%600萬元。自1998年設(shè)立以來，企劃公

司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為

30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅

來元以上，營業(yè)收入年增長率為

悄無聲息地關(guān)閉了。

原因很簡單，用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望

企劃公司能夠開展管理

咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件，

凈資產(chǎn)收益率在10%以上，

悅來不缺錢。悅來創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營油條燒餅也

能賺錢，但悅來集團(tuán)公司不

賺這個錢。

實際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫冊的

發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司每

年的董事會上，悅來總部都一再強(qiáng)調(diào)企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務(wù)，并向

企劃公司施壓。企劃公司為

了開展管理咨詢業(yè)務(wù)，2001年引進(jìn)了某名牌大學(xué)的博士，2002年還撤

換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)

務(wù)仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務(wù)，

悅來創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。

悅來的主業(yè)，汽車零部件業(yè)屬技術(shù)成熟行業(yè)，員工經(jīng)過簡單學(xué)習(xí)后，都能進(jìn)行生

產(chǎn)活動。悅來的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)權(quán)力的支配作用，上級對下級具有絕對的控制權(quán)。

悅來把這種文化同樣分毫不差地再移植到企劃公司中。悅來在主業(yè)方面實行的是

低成本戰(zhàn)略，取得了成功。但低成本戰(zhàn)略在企劃公司遇到

阻力，企劃公司員工不能忍受相對較低的工資水平，員工流動率高達(dá)

100%。悅來在主業(yè)方面實現(xiàn)了“平凡的員工創(chuàng)造非凡的業(yè)績”（這里指

生產(chǎn)出了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品），但在企劃公司，平凡的員工卻創(chuàng)造不了非

凡的業(yè)績（這里指提供不了管理咨詢服務(wù)）。

根據(jù)你所學(xué)的戰(zhàn)略管理相關(guān)知識，請回答以下問題：

2分）來從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？

（悅⑴

從權(quán)力分配的角度，悅來的企業(yè)文化屬于哪種類型？為什么同樣的企業(yè)文

化，在企劃公司，平凡的（2）

5分）員工為什么創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績？（

從人力資源戰(zhàn)略角度，同樣的工資水平，悅來的汽車零部件業(yè)取得了成功,

企劃公司員工卻感到很（3）

5分）不滿意，頻繁流動。這是為什么？（

⑷企劃公司一直贏利，悅來卻關(guān)閉該子公司，這是

為什么？（4分）

戰(zhàn)略管理教程試卷7年2006

一、單項選擇題（本大題共20小題,每小題1分,

共20分）

6的答

案:1D,2C,3B,4A,5B,6B,7C,8C,9D,10B,11C,12D,13B,14B,15A,16B,17D

,18A,19D,20C

1.將職能管理人員沿縱向排列，同時將負(fù)責(zé)產(chǎn)品或

獨(dú)立經(jīng)營單位的管理人員

橫行排列而形成的組織結(jié)構(gòu)，這是D

C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D、矩陣A、直線制組織結(jié)

構(gòu)B、職能型組織結(jié)構(gòu)

制組織結(jié)構(gòu)

2.盡管一個企業(yè)與其競爭對手相比可能有許多長

處或弱點，但它依然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢,

即差異化或C

A、局贏利B、局質(zhì)量C、低成本D、低風(fēng)險

3.邁克爾?波特教授提出了著名的“五種力量模型”,

這五種基本競爭力量是

潛在進(jìn)入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、替代品、

購買者和B

A、服務(wù)商B、供應(yīng)商C、生產(chǎn)商D、銷售商

4.國內(nèi)外的企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐證明，為了減少調(diào)整

的代價，企業(yè)需要選擇正確的戰(zhàn)略調(diào)整時機(jī)，即選

擇A

A、提前性調(diào)整B、針對性調(diào)整C、反應(yīng)性調(diào)整D、

危機(jī)性調(diào)整

5.一個企業(yè)在不同的情況下,針對下屬單位和不同

的產(chǎn)品，采用不同的研究與開發(fā)戰(zhàn)略，這是B

A、防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略B、相機(jī)型研究與開發(fā)

戰(zhàn)略C、滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略D、進(jìn)攻型研究

與開發(fā)戰(zhàn)略

6.市場增長率一相對市場占有率矩陣，即波士頓矩

陣把公司從事的多項業(yè)務(wù)進(jìn)行

分類，處于矩陣左上角的業(yè)務(wù)屬于B

A、瘦狗類B、明星類C、金牛類D、問號類

7.一般來說，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營

活動的重點不同。具體來說，

主要包括專業(yè)化程度不同、研究開發(fā)程度不同、推

銷重點不同以及C

A、橫向一體化程度不同B、相關(guān)多元化程度不同

C、縱向一體化程度不同

D、不相關(guān)多元化程度不同

8.“戴爾直銷”模式實現(xiàn)了“規(guī)模經(jīng)濟(jì)性”與“滿

足顧客個性化需求”的良好結(jié)合，這種目標(biāo)市場選

擇模式是指

A、產(chǎn)品專業(yè)化B、全面進(jìn)入C、大規(guī)模定制D、

市場專業(yè)

化

9.生產(chǎn)能力戰(zhàn)略是制定生產(chǎn)戰(zhàn)略的起點。一般來說,

企業(yè)的生產(chǎn)能力戰(zhàn)略包括擴(kuò)大戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、反

向戰(zhàn)略和

A、同向戰(zhàn)略B、質(zhì)量戰(zhàn)略C、緊縮戰(zhàn)略D、威懾

戰(zhàn)略

10.戰(zhàn)略管理專家安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個要

素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢

和

A、核心能力B、協(xié)同作用C、企業(yè)使命D、外部

環(huán)境

11.并不是企業(yè)的所有資源、知識和技術(shù)都能形

成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都能發(fā)展成

為核心能力。核心能力的特征包括價值性、擴(kuò)展性、

不可模仿性、難以替代性以

及

A、獨(dú)立性B、創(chuàng)新性C、異質(zhì)性D、實用性

12.處于不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場且相互之間沒

有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之

間的聯(lián)合，是指

A、橫向一體化B、縱向一體化C、相關(guān)多元化D、

混合一

體化

13.上海通用汽車公司在中國市場上不斷推出新的

汽車型號，擴(kuò)大在中國汽車市

場的占有率，這屬于

A、市場開發(fā)戰(zhàn)略B、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C、多元化戰(zhàn)

略D、市場滲

透戰(zhàn)略

14.跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)

營業(yè)務(wù)上，追求這一區(qū)域內(nèi)海

外子公司或分公司整體利益最大化的區(qū)域戰(zhàn)略是

指

A、多中心戰(zhàn)爭略B、地區(qū)中心戰(zhàn)略C、本國中心

戰(zhàn)略D、全球中

心戰(zhàn)略

15.戰(zhàn)略實施離不開信息系統(tǒng)的支持。在戰(zhàn)略實施

過程中，信息系統(tǒng)的重要作用

體現(xiàn)在戰(zhàn)略分解與溝通、戰(zhàn)略表達(dá)以及

A、戰(zhàn)略反饋B、戰(zhàn)略假設(shè)C、戰(zhàn)略互動D、戰(zhàn)略

循

環(huán)

16、收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和

基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離

戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，它包括轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、

清算戰(zhàn)略和

A、維持戰(zhàn)略B、放棄戰(zhàn)略C、穩(wěn)定戰(zhàn)略D、暫停

戰(zhàn)

略

17.企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最早是在1976年出版的《戰(zhàn)

略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書

提出來的，該書的作者是

A、彼得?德魯克B、邁克爾?波特C、安德魯斯

D、安索

夫

18.肯德基公司對外宣稱，“肯德基要成為在快餐行

業(yè)中實力最強(qiáng)、贏利最多和

增長最快的專營雞肉食品的企業(yè)?！边@一表述屬于

A、企業(yè)使命B、企業(yè)愿景C、企業(yè)目標(biāo)D、企業(yè)

價值觀

19.根據(jù)SWOT分析圖，第N類型的企業(yè)具有一

定的內(nèi)部優(yōu)勢，但外部環(huán)境存在

威脅，應(yīng)米取

A、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略B、增長型戰(zhàn)略C、防御性戰(zhàn)略D、

多種

經(jīng)營戰(zhàn)略

20.與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展

來說，重在改進(jìn)效能，是一種

高層次管理、動態(tài)性管理和

A、計劃性管理B、應(yīng)用性管理C、整體性管理D、

持續(xù)

性管理

二、名詞解釋（本大題共5小題，每小題4分，

共20分）

21.退出壁壘是指企業(yè)在退出某個產(chǎn)業(yè)時要克服的障礙和付出

的代價

22.企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總

方向、總目的、總特征和總的

指導(dǎo)思想

23.貝才務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職

能戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)資金進(jìn)

行籌集、運(yùn)用、分配以取得最大經(jīng)濟(jì)效益的方略

24.不木目關(guān)多元化又稱為集團(tuán)多元化，即企業(yè)通過收購、兼

并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他

行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其它行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)

現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場毫

無關(guān)系

25.差異化戰(zhàn)略是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的

區(qū)別，形成與眾不同的特點而采

取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨(dú)特性

三、簡答題（本大題共4小題，每小題6分，

共24分）

26.成熟行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問題。

（1）要有自知之明.（2）要避免進(jìn)入“夾在中間”狀態(tài).（3）

要防止盲目投資.（4）不要為了短期利益而輕易放棄市場份額。

（5）要重視工藝改革，不應(yīng)過多強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)。（6）要避免過多

使用過剩勞動力。（7）要

重新教育和激勵員工。

27.SWOT分析的主要內(nèi)容。

美國哈佛商學(xué)院率先采用的一種經(jīng)典分析法，即根據(jù)公司所擁有的資

源分析公司內(nèi)部的優(yōu)勢與劣

勢，根據(jù)公司面臨的外部環(huán)境分析公司的機(jī)會與威脅，進(jìn)而選擇最佳

戰(zhàn)略的一種環(huán)境分析法

28.戰(zhàn)略實施的主要模式。5）文化型；o

合作型；（）指揮型；（）2）變革型；（43（1

增長型

29.公司戰(zhàn)略選擇考慮的因素。

（1）公司過去的戰(zhàn)略。（2）高層管理者對風(fēng)險的態(tài)度。（3）公

司環(huán)境。（4）公司文化與權(quán)力關(guān)系。

（5）低層管理者或職能部門人員的態(tài)度。（6）競爭者行為和反應(yīng)。

（7）時限的長短。

四、論述題（本大題共2小題，每小題10分,

共20分）

30.試論述人力資源開發(fā)戰(zhàn)略與人才使用戰(zhàn)略的基

本途徑。

人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑：（1）引進(jìn)人力戰(zhàn)略；（2）借用人才

戰(zhàn)略；（3）招聘人才戰(zhàn)略；

（4）自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（5）定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（6）鼓

勵自學(xué)成人戰(zhàn)略。

人力資源使用戰(zhàn)略的基本途徑：1）任人唯賢戰(zhàn)略；（2）崗位輪換

使用戰(zhàn)略；（3）臺階提升使用

戰(zhàn)略；（4）職務(wù)、資格雙軌使用戰(zhàn)略；（5）權(quán)力委讓使用戰(zhàn)略；（6）

破格提拔使用戰(zhàn)略。

31.試論述多元化戰(zhàn)略的類型及企業(yè)實行多元化戰(zhàn)

略應(yīng)注意的問題。

答：多元化分為：相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化.

應(yīng)注意的問題（1）客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力。（2）

堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。（3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)

領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。

（4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。

五、案例題（本大題16分）

32.美國可口可樂公司在2004年財富全球五百家

最大公司中排名299位，2003年營業(yè)收入173

億美元，杭州娃哈哈公司2003年營業(yè)收入約12

億美元。1998年，杭州娃哈哈公司決定從國外引

進(jìn)最先進(jìn)流水線，推出非?？蓸?。當(dāng)時決策層

考慮最大的問題是如果可口可樂公司應(yīng)戰(zhàn)，非常

可樂是否血本無歸。如果價格戰(zhàn)

或配送競爭，從企業(yè)實力角度，娃哈哈根本無力招

架。經(jīng)權(quán)衡，娃哈哈決策層堅

持“適度創(chuàng)新、后發(fā)制人”的產(chǎn)品策略，推出非常

可樂，實行員工隊伍以本土人

才為依托，立足國內(nèi)市場，并請專家構(gòu)筑反報復(fù)障

礙。

障礙1:營銷戰(zhàn)略中融合民族性。非常可樂宣稱“非

?？蓸罚袊俗约旱目蓸贰?。首先使國內(nèi)消費(fèi)者

在心理上就有了極強(qiáng)烈的認(rèn)同感，同時也成功地

把娃哈哈原有的品牌優(yōu)勢延伸到了可樂消費(fèi)市場

中。而可口可樂一直是美國人的可樂象征，可口

可樂沒有理由限制中國消費(fèi)者去熱愛“自己的可

樂”。

障礙2：恰當(dāng)?shù)氖袌鰬?zhàn)略取向。非常可樂沒有將

其局限于市場份額的爭奪上，而是以擴(kuò)大整個可樂

市場寬度為目的，在此過程中填補(bǔ)市場空白以獲

取可以接受的市場份額。非?？蓸肥袌龆ㄎ粸檗r(nóng)

村市場，可口可樂為城市市場，沒有去觸動可口

可樂的基本銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈希望能給可口可樂

這樣的印象：非?？蓸返某霈F(xiàn)會對整個產(chǎn)業(yè)有益,

不會使可口可樂的銷售有過分的負(fù)面影響。

障礙3：創(chuàng)造混合動機(jī)。娃哈哈努力倡導(dǎo)可樂是生

活必需品，可口可樂公司

自然不會以反對者的姿態(tài)出現(xiàn)，否則它就不可避

免使自己的銷售額縮減?；旌蟿訖C(jī)是指挑戰(zhàn)者為

了抑制領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行報復(fù)，宣傳一些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同的

策略，這樣，領(lǐng)導(dǎo)者如果對挑戰(zhàn)者做出報復(fù)，就

會損害其自身既有戰(zhàn)略。

面對非?？蓸返母偁帲煽诳蓸芬苍跈?quán)衡對策。

可口可樂考慮的主要因素有：

因素1：考慮高報復(fù)成本。可口可樂穩(wěn)占中國碳酸