TCO鍍膜玻璃項目

工程組織方案

XXX（集團）有限公司

目錄

一、公司概況........................................................3

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù).........................................3

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù).............................................4

二、項目簡介........................................................4

三、組織與組織計劃的含義...........................................9

四、制定組織計劃要注意的問題.....................................11

五、項目式........................................................14

六、復(fù)合式........................................................16

七、工程項目管理組織的建立步驟....................................16

八、工程項目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則.............................19

九、工程項目承發(fā)包管理模式.......................................23

十、工程項目管理模式的選擇........................................28

十一、工程項目的特征..............................................29

十二、工程項目的分類..............................................32

十三、設(shè)計合同的主要內(nèi)容..........................................33

十四、勘察合同的主要內(nèi)容..........................................35

十五、施工合同訂立................................................44

十六、施工合同履行................................................52

十七、投資計劃....................................................83

建設(shè)投資估算表.....................................................85

建設(shè)期利息估算表...................................................86

流動資金估算表.....................................................88

總投資及構(gòu)成一覽表.................................................89

項目投資計劃與資金籌措一覽表......................................90

十八、進(jìn)度規(guī)劃方案................................................91

項目實施進(jìn)度計劃一覽表............................................91

-、公司概況

（一）公司基本信息

1公司名稱：XXX（集團）有限公司

2、法定代表人：鄒xx

3、注冊資本：1110萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2014-10-27

7、營業(yè)期限：2014To-27至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產(chǎn)總額17736.6614189.3313302.49

負(fù)債總額7804.416243.535853.31

股東權(quán)益合計9932.257945.807449.19

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

項目2020年度2019年度2018年度

營業(yè)收入69595.2955676.2352196.47

營業(yè)利潤13365.0210692.0210023.76

利潤總額12644.5210115.629483.39

凈利潤9483.397397.046828.04

歸屬于母公司所有

9483.397397.046828.04

者的凈利潤

二、項目簡介

（一）項目單位

項目單位：XXX（集團）有限公司

（二）項目建設(shè)地點

本期項目選址位于XXX（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約

87.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給

排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。

（三）建設(shè)規(guī)模

該項目總占地面積58000.00nf（折合約87.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)

劃總建筑面積104616.27近。其中：主體工程72203.04itf,倉儲工程

12880.35m2,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施11757.17而，公共工程

7775.71m2o

（四）項目建設(shè)進(jìn)度

結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xxx（集團）有限公司將項目工

程的建設(shè)周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程

勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

（五）項目提出的理由

1、符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃

近年來，我國為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)

劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工

藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行

業(yè)健康快速發(fā)展。

2、項目產(chǎn)品市場前景廣闊

廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增

長。

3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗

公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整

的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種

豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。

公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團結(jié)進(jìn)取的核

心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團隊對行業(yè)

的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時

根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、

快速發(fā)展提供了有力保障。

4、建設(shè)條件良好

本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的

要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試

驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設(shè)條件已落實，工程

技術(shù)方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能

力，具備實施的可行性。

TCO（Transparentconductiveoxide）玻璃即透明導(dǎo)電氧化物鍍膜

玻璃屬于導(dǎo)電玻璃，具有較好的光透過率和導(dǎo)電性能。根據(jù)靶材和摻

雜物的不同，TCO玻璃主要有IT0鍍膜玻璃、FTO鍍膜玻璃和AZO鍍膜

玻璃三種，其主要原材料為TCO靶材（包括摻雜物）、玻璃原片（主

要為超薄玻璃基板），生產(chǎn)商通過鍍膜設(shè)備將摻雜的TCO靶材涂鍍在

玻璃原片上。TCO玻璃的鍍膜過程可在玻璃生產(chǎn)線上進(jìn)行（在線），也

可脫離生產(chǎn)線單獨進(jìn)行（離線），生產(chǎn)工藝主要分為物理沉積（PVD）、

化學(xué)氣相沉積（CVD）等。根據(jù)鍍膜使用的TCO及摻雜物的不同，TCO

玻璃具有不同的導(dǎo)電性能和光透過率，可被廣泛應(yīng)用于電子顯示、薄

膜及鈣鈦礦光伏電池、建筑玻璃等產(chǎn)品上。

（六）建設(shè)投資估算

1、項目總投資構(gòu)成分析

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財務(wù)估算，項目總投資48939.00萬元，其中：建設(shè)投資37195.46

萬元，占項目總投資的76.00%；建設(shè)期利息812.23萬元，占項目總投

資的1.66%；流動資金10931.31萬元，占項目總投資的22.34%。

2、建設(shè)投資構(gòu)成

本期項目建設(shè)投資37195.46萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他

費用和預(yù)備費，其中：工程費用33060.67萬元，工程建設(shè)其他費用

3340.94萬元，預(yù)備費793.85萬元。

（七）項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)

1、財務(wù)效益分析

根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項目達(dá)產(chǎn)后每年營業(yè)收入98100.00萬元，綜

合總成本費用76728.58萬元,納稅總額10022.41萬元，凈利潤

15642.18萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率24.16%,財務(wù)凈現(xiàn)值24263.33萬元,

全部投資回收期5.68年。

2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表

主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表

序號項目單位指標(biāo)備注

1占地面積m258000.00約87.00畝

1.1總建筑面積m2104616.27容積率1.80

1.2基底面積m236540.00建筑系數(shù)63.00%

1.3投資強度萬元/畝424.28

2總投資萬元48939.00

2.1建設(shè)投資萬元37195.46

2.1.1工程費用萬元33060.67

2.1.2工程建設(shè)其他費用萬元3340.94

2.1.3預(yù)備費萬元793.85

2.2建設(shè)期利息萬元812.23

2.3流動資金萬元10931.31

3資金籌措萬元48939.00

3.1自籌資金萬元32362.87

3.2銀行貸款萬元16576.13

4營業(yè)收入萬元98100.00正常運營年份

5總成本費用萬元76728.58

irw

6利潤總額萬元20856.24

7凈利潤萬元15642.18

ir”

8所得稅萬元5214.06

irn

9增值稅萬元4293.17

10稅金及附加萬元515.18

11納稅總額萬元10022.41

12工業(yè)增加值萬元33728.37

13盈虧平衡點萬元34430.22產(chǎn)值

14回收期年5.68含建設(shè)期24個月

15財務(wù)內(nèi)部收益率24.16%所得稅后

16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元24263.33所得稅后

三、組織與組織計劃的含義

（一）項目組織

通常認(rèn)為項目管理組織具有兩個方面的含義：一是作為名詞概念

的工程項目的組織結(jié)構(gòu)形式，即按照一定的體制、部門設(shè)置、層次劃

分及職責(zé)分工而構(gòu)成的有機體；二是作為動詞概念的組織管理過程，

即為達(dá)到一定目標(biāo)，運用組織所賦予的權(quán)力，對所需的資源進(jìn)行合理

配置，以有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。組織的關(guān)鍵不在于同一個建筑

內(nèi)辦公、或一套政策和程序，其核心是組織內(nèi)成員之間，成員與職責(zé)、

任務(wù)，成員與資源之間的關(guān)系。

工程項目管理組織可以是一個公司，也可以是一個專業(yè)項目部，

還可能是為完成某一項目而成立起來的項目團隊。

（二）項目組織計劃

項目團隊組織計劃是指為保證工程項目的良好開展，對項目團隊

有關(guān)人員職位與責(zé)任的設(shè)置構(gòu)架。對于大多數(shù)項目來說，項目團隊組

織計劃可能很早就開始了，甚至提前與業(yè)主進(jìn)行了溝通。但為保證整

個項目的持續(xù)力，對項目團隊組織計劃應(yīng)進(jìn)行定期審查，如果開始制

定的計劃不再適合項目的發(fā)展，就應(yīng)及時對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷摹?/p>

（三）項目組織的作用

一個優(yōu)良的組織其基本作用是避免組織內(nèi)個體力量的相互抵消，

尋求個體力量

匯聚和放大的效應(yīng)。

項目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認(rèn)識。從組

織與項目目標(biāo)關(guān)系的角度看，項目管理組織的根本作用是通過組織活

動，匯聚和放大項目組織內(nèi)成員的力量，保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。主要

體現(xiàn)在以下幾個方面：

合理的管理組織可以提高項目團隊的工作效率。

管理組織的合理確定，有利于項目目標(biāo)的分解與完成。

合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費。

良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩(wěn)定與調(diào)整。

科學(xué)合理的項目組織工作有利于項目內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)。

（四）影響項目組織的因素

對工程項目組織的影響因素包括影響項目組織結(jié)構(gòu)形式的形成和

影響項目組織管理過程兩方面。其影響因素表現(xiàn)為社會因素和項目所

在組織內(nèi)部因素。

（三）社會因素

國際通行的項目管理方法與慣例。

國家經(jīng)濟管理環(huán)境和與項目相關(guān)的管理制度。

項目規(guī)模與項目技術(shù)復(fù)雜性。

項目的經(jīng)濟合同關(guān)系與形式。

項目管理的范圍以及項目工作的種類、規(guī)模、性質(zhì)和影響力。

（四）組織內(nèi)部的因素

上級組織的管理模式與制度。

公司與項目管理目標(biāo)。

上級組織領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間的運作方式。

組織領(lǐng)導(dǎo)及成員的素質(zhì)。

四、制定組織計劃要注意的問題

在項目組織計劃的制定與執(zhí)行中，要注意以下幾個方面的問題：

（一）項目界面

（1）組織界面。組織界面是指項目組織內(nèi)部各組織單元之間職責(zé)與

任務(wù)相互交叉中的分工與銜接。在項目組織計劃中，要正式或非正式

地明確不同組織單元之間的這種組織界面關(guān)系。在實際工作中，可根

據(jù)項目的具體情況或繁或簡地進(jìn)行這一工作。例如，一個大型水利工

程的項目組織管理系統(tǒng)內(nèi)各組織單元之間的相互關(guān)系和一個簡單的飲

料生產(chǎn)項目相比，前者的復(fù)雜程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于后者。

(2)技術(shù)界面。技術(shù)界面是指項目內(nèi)部各專業(yè)之間的“接口”，包

括在專業(yè)交叉與銜接點上如何進(jìn)行相互分工與協(xié)作等。在項目組織計

劃中，對于不同專業(yè)之間的界面關(guān)系應(yīng)當(dāng)正式或非正式地予以明確。

技術(shù)界面既可發(fā)生在項目階段內(nèi)部，也可能發(fā)生在項目階段之間。例

如，項目場(廠)址選擇時，市政工程專業(yè)必須與建筑結(jié)構(gòu)工程專業(yè)

很好地配合，是發(fā)生在一個階段的內(nèi)部；而對于一個汽車制造廠的技

改項目，總裝車間的擴能改造必須與發(fā)動機生產(chǎn)能力改造配套，則是

發(fā)生在不同階段之間。

(3)人際關(guān)系界面。人際關(guān)系界面是指項目組織內(nèi)部不同個人之間

工作交叉中的分工與銜接。在項目工作當(dāng)中，正式或非正式地明確不

同個人之間的這種人際關(guān)系界面，對于項目團隊中每個人很好地完成

各自的任務(wù)與職責(zé)，對于高質(zhì)量地完成項目團隊的整體目標(biāo)都是非常

必要的。

(二)人員配備計劃要與需求一致

人員配備計劃是整個人力資源計劃的重要部分。在進(jìn)行計劃的制

定時，一定要盡可能按項目對人力資源在時間、技能、合作、數(shù)量等

方面的需求來安排，以保證項目的進(jìn)度與質(zhì)量。在研究需求時要注意

明確項目在各時間階段、各不同組織單元中或小組內(nèi)的具體要求。

(三)約束條件

這種約束就是指限制項目團隊選擇的各項因素，主要包括：

(1)項目的組織結(jié)構(gòu)。不同的組織結(jié)構(gòu)形式，對項目的人力資源

有不同的要求。例如基本組織結(jié)構(gòu)為強矩陣式時，對項目管理者的領(lǐng)

導(dǎo)和組織能力方面的要求與弱矩陣形式下相比則有較大的不同。

(2)共同達(dá)成的有關(guān)協(xié)議。在項目角色安排與職責(zé)分工時，有時

會受到一些特殊的協(xié)議與有關(guān)規(guī)定的影響與制約。例如，同工會或其

他雇員團體之間的協(xié)議可能要求在項目中給某些特定群體中的人員或

具體某人以一定的角色或明確一定的關(guān)系。

(3)項目管理層的偏好。對于以往取得的成功經(jīng)驗或方法，人們

不由自主地會產(chǎn)生一種依從心理。如果項目管理層成員在過去的項目

中用某種組織方式取得了成功，他們在將來很可能主張采用類似的組

織方式。

(4)預(yù)期的人員安排。在項目所涉及的各類群體中，每個人對項

目產(chǎn)生的影響都可能有所不同。在理論上項目的組織計劃應(yīng)根據(jù)項目

的具體情況和項目管理理論等來確定，但實際上項目如何組織實施常

常受到一些特殊個別人的能力和水平影響，由于這種影響的存在，使

項目的組織計劃與行為不得不進(jìn)行改變和調(diào)整。

五、項目式

（一）項目式的組織結(jié)構(gòu)形式

項目式組織結(jié)構(gòu)形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外,

由項目組織自己獨立負(fù)責(zé)項目的主要工作的一種組織管理模式。項目

的具體工作主要由項目團隊負(fù)責(zé)。項目的行政事務(wù)、財務(wù)、人事等在

公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行管理。

（二）項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

項目式管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：

項目經(jīng)理是真正意義上的項目負(fù)責(zé)人。項目經(jīng)理對項目及公司負(fù)

責(zé)，團隊成員對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理可以調(diào)動團隊內(nèi)外各種有利

因素，因而是真正意義上的項目負(fù)責(zé)人。

團隊成員工作目標(biāo)比較單一。獨立于原職能部門之外，不受原工

作的干擾，團隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也有利于團

隊精神的形成和發(fā)揮。

項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度和響應(yīng)速度變得

快捷起來。

項目管理指令一致。命令主要來自于項目經(jīng)理，團隊成員避免了

多頭領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的情況。

項目管理相對簡單，使項目成本、質(zhì)量及進(jìn)度等控制更加容易進(jìn)

行。

項目團隊內(nèi)部容易溝通。

（三）項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點

容易出現(xiàn)配置重復(fù)、資源浪費的問題。如果一個公司多個項目都

按項目式進(jìn)行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)項目內(nèi)部利

用率不高，而項目之間則是重復(fù)配置與浪費。

項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與決策在項目管

理組織中貫徹可能遇到阻礙。

項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通

不夠和交流不充分的問題。

項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。團隊成員不得不為項目結(jié)

束后的工作考慮投人相當(dāng)?shù)木?，影響項目的后期工作?/p>

由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團體觀念，在人

力資源與物資資源上出現(xiàn)“囤積”的思想，造成資源浪費；同時，各

職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最

好完成。

六、復(fù)合式

（一）復(fù)合式的組織結(jié)構(gòu)形式

所謂復(fù)合式項目結(jié)構(gòu)有兩種含義：一是指在公司的項目組織結(jié)構(gòu)

形式中有職能式、項目式或矩陣式兩種以上的組織結(jié)構(gòu)形式；二是指

在一個項目的組織結(jié)構(gòu)形式中包含上述兩種結(jié)構(gòu)以上的模式，例如職

能式項目組織結(jié)構(gòu)的子項目采取項目式組織結(jié)構(gòu)等。

（二）復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點

復(fù)合式項目組織結(jié)構(gòu)的最大特點是方式靈活。公司可根據(jù)具體項

目與公司情況確定項目管理的組織結(jié)構(gòu)形式，而不受現(xiàn)有模式的限制。

因而，在發(fā)揮項目優(yōu)勢與人力資源優(yōu)勢等方面具有方便靈活的特點。

與此同時，復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)也因此產(chǎn)生不足，即在公司的項目管

理方面容易造成管理混亂，項目的信息流、項目的溝通容易產(chǎn)生障礙,

公司的項目管理制度不易較好地貫徹執(zhí)行。

七、工程項目管理組織的建立步驟

項目管理組織的建立一般按以下步驟進(jìn)行：

（一）確定合理的項目目標(biāo)

一個項目的目標(biāo)可以包括很多方面，比如規(guī)模上的、時間上的、

質(zhì)量方面的、內(nèi)容方面的，或者幾方面綜合起來。這些方面的內(nèi)容互

相影響。對于項目的完成者來說，同委托方進(jìn)行討論，明確主要矛盾,

確定一個合理、科學(xué)的項目目標(biāo)至關(guān)重要，這是項目工作開展的基礎(chǔ),

同樣也是確定組織結(jié)構(gòu)形式與機構(gòu)的重要基礎(chǔ)。

（二）確定項目工作內(nèi)容

在確定合理項目目標(biāo)的同時，項目工作內(nèi)容也要得到相應(yīng)的確認(rèn),

這將使項目工作更具有針對性。確定項目具體工作內(nèi)容，一般圍繞項

目工作目標(biāo)與任務(wù)分解進(jìn)行，從而使項目工作內(nèi)容系統(tǒng)化。項目工作

內(nèi)容確定時，一般按類分成幾個模塊，模塊之間可根據(jù)項目進(jìn)度及人

員情況進(jìn)行調(diào)整。

（三）確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容

這一階段首先要明確的是，在項目工作內(nèi)容中，哪些是項目組織

的目標(biāo)和工作內(nèi)容。因為不是所有的項目目標(biāo)都是項目組織所必須達(dá)

到的，也不是所有的工作內(nèi)容都是項目組織所必須完成的，有的可能

是公司或組織以外的部門負(fù)責(zé)進(jìn)行的，而本組織只需掌握或了解；一

些工作可能是公司的行政部門或財務(wù)部門的工作，項目組織與這些部

門之間是上下游工序的關(guān)系。

（四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

完成上述工作以后，下一步就是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。根據(jù)項目的

特點和項目內(nèi)外環(huán)境因素，選擇一種適合項目工作開展的管理組織結(jié)

構(gòu)形式，并完成組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。具體工作包括：組織結(jié)構(gòu)形式、組

織層次、各層次的組織單元（部門）、相互關(guān)系框架等。這里要注意

前面提到的幾條原則。

（五）工作崗位與工作職責(zé)確定

工作崗位的確定原則是以事定位，要求崗位的確定能滿足項目組

織目標(biāo)的要求。崗位的劃分要有相對的獨立性，同時還要考慮合理性

與完成的可能性等。確定了崗位后，就要相應(yīng)地確定各崗位的工作職

責(zé)，總的工作職責(zé)能滿足項目工作內(nèi)容的需要，并做到前面所要求的

權(quán)責(zé)一致。

（六）人員配置

以事設(shè)崗、以崗定人是項目組織機構(gòu)設(shè)置中的一項重要原則。在

項目人員配備時，要做到人員精干、以事選人。項目團隊中的人員并

不是都要求高智力、高學(xué)歷。根據(jù)不同工作內(nèi)容和要求安排與其相適

應(yīng)和能力匹配的人。

（七）工作流程與信息流程

組織結(jié)構(gòu)形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流

程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責(zé)明確后才能確定下

來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上，而要落實到書

面文件上，取得團隊內(nèi)部的認(rèn)知，并得以實施。這里要特別注意各具

體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。

(A)制定考核標(biāo)準(zhǔn)

為保證項目目標(biāo)的最終實現(xiàn)和工作內(nèi)容的全部完成，必須對組織

內(nèi)各崗位制定考核標(biāo)準(zhǔn)，包括考核內(nèi)容、考核時間、考核形式等。有

關(guān)內(nèi)容在前文中已詳細(xì)論述。

在實際工作中，上述步驟之間銜接性較強，經(jīng)常是互為前提，如

人員的配備是以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取

結(jié)果的影響和人員考核結(jié)果的影響。

八、工程項目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則

項目組織設(shè)計實際上就是設(shè)計一個能夠保持組織的管理與有效運

行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結(jié)構(gòu)。

(-)管理組織設(shè)計的依據(jù)

影響項目的組織因素很多，上一節(jié)已經(jīng)作了闡述，但在設(shè)計和確

定某一具體項目管理的組織結(jié)構(gòu)時，最重要的依據(jù)是以下幾個方面：

項目自身的特點

包括項目規(guī)模、工作內(nèi)容、工作時間、工作性質(zhì)、已有資源狀況

等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規(guī)模、工作內(nèi)容、完成

時間、工作性質(zhì)等決定項目的不同組織結(jié)構(gòu)形式。例如，對于工作量

小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結(jié)構(gòu)；對于工作量大、項目

周期長的項目可能采取項目式的組織結(jié)構(gòu)等。

承擔(dān)項目任務(wù)公司的管理水平和對項目管理要求

公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結(jié)構(gòu)的

選擇。例如，有的公司對哪類項目采取何種組織結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行了明確

的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項目團隊自己管理財務(wù)等，有的公

司對項目管理的組織方式選擇交給項目經(jīng)理去負(fù)責(zé)等等。所有這些對

項目管理組織結(jié)構(gòu)形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出，無

論公司規(guī)定如何，采用的組織結(jié)構(gòu)形式更合理、更符合實際是最重要

的。

委托方的要求

為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具體

的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參

加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結(jié)構(gòu)形式的確定增加了

約束。

項目的資源情況

項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源

等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資

源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)形式即可；.

而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充

分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結(jié)構(gòu)形式可能更為適

宜。

國家的有關(guān)法規(guī)

除上述各方面因素外，國家對項目管理的有關(guān)規(guī)定有時對項目的

組織結(jié)構(gòu)形式也會產(chǎn)生影響。例如，要求新建工程項目的組織機構(gòu)必

須符合國家有關(guān)法人治理結(jié)構(gòu)的要求；在代理招標(biāo)的項目中，工程招

標(biāo)項目的組織設(shè)置與關(guān)系的確定要能滿足招投標(biāo)法對招標(biāo)有關(guān)文件嚴(yán)

格保密的要求等等。

（二）管理組織設(shè)計確定的原則

項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定與基本組織結(jié)構(gòu)形式傾向的選擇、部門

的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認(rèn)

識日益加深，管理組織設(shè)計的基本原則也在發(fā)生著變化。

傳統(tǒng)組織設(shè)計的八條原則主要包括：

目標(biāo)原則：所有的組織都應(yīng)當(dāng)有一個目標(biāo)；

相符原則：權(quán)力和組織必須相符；

職責(zé)原則：權(quán)限與職責(zé)要對稱，權(quán)限必須負(fù)有相等的責(zé)任；

協(xié)調(diào)原則：組織內(nèi)各成員的努力應(yīng)指向共同的目標(biāo)，相互之間應(yīng)

建立有效的協(xié)調(diào)；

明確性原則：對于每項職務(wù)都有明確的規(guī)定；

組織階層原則與控制幅度原則；

專業(yè)化原則：每個人的工作都應(yīng)限制為單一的一種職能。

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們對組織設(shè)計有了更深入的認(rèn)識，為適

應(yīng)當(dāng)今社會的需要，管理學(xué)家們又進(jìn)一步提出了一些新的組織設(shè)計原

則，主要包括：

(1)目標(biāo)導(dǎo)向原則。這種設(shè)計思路與傳統(tǒng)的設(shè)計思路不同，它是從

組織目標(biāo)的角度進(jìn)行組織設(shè)計，確定組織結(jié)構(gòu)，其重點強調(diào)工作成果、

工作目標(biāo)，而不是工作的處理程序與方式。

(2)整分合原則。在進(jìn)行組織設(shè)計時首先強調(diào)組織整體目標(biāo)及基本

任務(wù)的完成；然后再按任務(wù)與目標(biāo)的基本構(gòu)成或工作過程進(jìn)行分工，

設(shè)立相應(yīng)的組織單元；最后，在分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合與協(xié)調(diào)，使各組

織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標(biāo)與任

務(wù)。

(3)“封閉”設(shè)計原則。組織是一個有特定的目標(biāo)與功能的系統(tǒng)，

要實現(xiàn)這一目標(biāo)與功能，必須按照其必要的工作程序進(jìn)行，除與外界

保持必要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內(nèi)形成一個各組織單元、各組織層次

之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保證組織目標(biāo)與任務(wù)的

最終實現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四

類職能部門。

(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最

佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優(yōu)質(zhì)

地完成組織目標(biāo)與任務(wù)。

(5)彈性設(shè)計原則。組織結(jié)構(gòu)與組織目標(biāo)、任務(wù)的適應(yīng)不是永恒不

變的。實際上，組織任務(wù)、組織決策者和組織內(nèi)人員結(jié)構(gòu)、組織存在

環(huán)境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等)等影響組織結(jié)構(gòu)的因素是

經(jīng)常變化的。組織機構(gòu)的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織

的調(diào)整會引發(fā)一定的震蕩，需要相當(dāng)?shù)臅r間才能使組織內(nèi)各單元重新

進(jìn)入正常的運行狀態(tài)。因此在進(jìn)行組織設(shè)計時，應(yīng)使組織具有一定的

彈性，能應(yīng)對上述變化，而不必經(jīng)常進(jìn)行組織調(diào)整。

無論是傳統(tǒng)的組織設(shè)計原則，還是現(xiàn)代的組織設(shè)計原則，都不是

絕對不變的。實際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關(guān)系。

在具體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計當(dāng)中要根據(jù)具體情況進(jìn)行分析、靈活運用。

九、工程項目承發(fā)包管理模式

工程項目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項目實施單位購買產(chǎn)品

或服務(wù)的方式。根據(jù)工程項目設(shè)計與施工工作的一體化程度，可以對

工程項目的承發(fā)包方式進(jìn)行分類。

1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式

傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB（設(shè)計一招標(biāo)一建造）模式，將設(shè)計、施

工分別委托不同單位承擔(dān)。該模式的核心組織為“業(yè)主一咨詢工程師

一承包商”。我國自1984年學(xué)習(xí)魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項目管理

經(jīng)驗以來，先后實施的“招標(biāo)投標(biāo)制”“建設(shè)監(jiān)理制”“合同管理制”

等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國大部分工程項目采用這種模式。

這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進(jìn)行前期的可行性研究等工作，

待項目立項后再進(jìn)行設(shè)計，設(shè)計基本完成后通過招標(biāo)選擇承包商。業(yè)

主和承包商簽訂工程施工合同和設(shè)備供應(yīng)合同，由承包商分別與分包

商和供應(yīng)商單獨訂立分包及材料的供應(yīng)合同并組織實施。業(yè)主單位一

般指派業(yè)主代表（可由本單位選派，或從其他公司聘用）與咨詢方和

承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全

控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進(jìn)行。

從業(yè)主方的視角而言，該模式的優(yōu)缺點如下：

（1）優(yōu)點：

1）由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成

熟，各方對有關(guān)程序熟悉；

2）業(yè)主可自由選擇設(shè)計人員，便于控制設(shè)計要求，施工階段也比

較容易掌控設(shè)計變更；

3）可自由選擇監(jiān)理、人員監(jiān)理工程；

4）可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本（如FIDIC”施工合同條

件”），有利于合同管理和風(fēng)險管理。

（2）缺點：

1）項目設(shè)計一招投標(biāo)一建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工

期不易控制；

2）管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；

3）對工程總投資不易控制，特別在設(shè)計過程中對“可施工性”考

慮不夠時，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；

4）出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推倭責(zé)任。

2.DB（Design-Build,設(shè)計一建造）模式

DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和

施工，以及大多數(shù)材料和工程設(shè)備的采購，但業(yè)主可能保留對部分重

要工程設(shè)備和特殊材料的采購權(quán)。該模式通常采用總價合同，但允許

價格調(diào)整，也允許某些部分采用單價合同。業(yè)主聘用咨詢單位進(jìn)行項

目管理，管理的內(nèi)容包括設(shè)計管理和施工監(jiān)理等。該模式由于采用總

價合同，承包商承擔(dān)了大部分責(zé)任和風(fēng)險，常用于房屋建筑和大中型

土木、電力、水利、機械等工程項目。由于設(shè)計工作由承包商負(fù)責(zé)，

減少了索賠；施工經(jīng)驗?zāi)軌蛉谌朐O(shè)計過程中，有利于提高可建造性；

對投資和完工日期有實質(zhì)的保障。但業(yè)主無法參與設(shè)計單位的選擇，

對最終設(shè)計和細(xì)節(jié)的控制能力降低，總價包干可能影響項目的設(shè)計和

施工質(zhì)量。

3.EPC/T（Engineer一Procurement一Construction/Turnkey,設(shè)計

一采購一施工/交鑰匙）模式

EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、

采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、

造價全面負(fù)責(zé)，使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉(zhuǎn)動鑰匙”就

可以運行。1999年國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）在對原有的合同文

本進(jìn)行全面修訂的基礎(chǔ)上，出版了《設(shè)計采購施工/交鑰匙工程合同條

件》（銀皮書）。EPC工程管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主

流。EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用，促使承包商、設(shè)

計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟、最有效的方法實施工程項目。當(dāng)然在

項目竣工驗收時，仍然要按合同的要求對工程項目及其中的設(shè)備進(jìn)行

相應(yīng)的嚴(yán)格檢查與驗收。EPC模式為我國現(xiàn)有的工程項目建設(shè)管理模式

的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項目公司的總承包，可以

比較容易地解決設(shè)計、采購、施工、試運轉(zhuǎn)整個過程的不同環(huán)節(jié)中存

在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。EPC

模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專業(yè)性強、技術(shù)復(fù)雜的大

型基礎(chǔ)設(shè)施工程，以及含有機電設(shè)備的采購和安裝的工程項目等。

4.DBO（Design一Build一Operate,設(shè)計一施工一運營）模式

DBO模式是指由一個承包商設(shè)計并建設(shè)一個公共設(shè)施或基礎(chǔ)設(shè)施，

并且運營該設(shè)施，滿足在工程使用期間公共部門的運作要求。承包商

負(fù)責(zé)設(shè)施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內(nèi)已經(jīng)超過其使用期的資產(chǎn)。

該合同期滿后，資產(chǎn)所有權(quán)移交給公共部門。該模式目前通常應(yīng)用于

污水處理領(lǐng)域，F(xiàn)IDIC于2008年發(fā)行了第一版《設(shè)計一施工一運營合

同條件》（金皮書）。

相比傳統(tǒng)的發(fā)包模式，該模式下承包商不僅承擔(dān)工程的設(shè)計施工,

在移交給業(yè)主之前的一段時間內(nèi)還要負(fù)責(zé)其所建設(shè)工程的運營。DBO模

式不涉及項目融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款,

項目所有權(quán)始終歸公共部門所有。設(shè)計和施工成本在竣工時由政府全

額支付（或者有些情況下在竣工后分期支付），運營期間由政府部門

對承包商的運營服務(wù)付費。

DBO模式下，責(zé)任主體比較單一，比較明確，風(fēng)險全部轉(zhuǎn)移給DBO

的主體，設(shè)計、施工、運營三個過程均由一個責(zé)任主體來完成。DBO模

式也可以優(yōu)化項目的全壽命周期成本。從時間角度看，DBO合同可以減

少不必要的延誤，使施工的周期更為合理；從質(zhì)量角度看，DBO合同可

以俁證項目質(zhì)量長期的可靠性；從財務(wù)角度看，DBO合同下僅需要承擔(dān)

簡單的責(zé)任而同時擁有長期的承諾保障。但是DBO模式責(zé)任范圍的界

定容易引起較多爭議，招標(biāo)的過程也較長，需要專業(yè)的咨詢公司的介

入。

十、工程項目管理模式的選擇

多種工程項目管理模式是在國內(nèi)外長期實踐中形成的，并得到普

遍認(rèn)可的一系列慣例。這些模式還在不斷地得到創(chuàng)新和完善。

每一種模式都有其優(yōu)勢和局限性，適應(yīng)于不同種類的工程項目。

項目管理者可根據(jù)工程項目的特點選擇合適的工程項目管理模式。

業(yè)主方在選擇工程項目管理模式時，應(yīng)考慮的主要因素包括：（1）

項目的復(fù)雜性和對項目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資等方面的要求；（2）資金

來源，融資有關(guān)各方對項目的特殊要求；（3）法律法規(guī)、部門規(guī)章以

及項目所在地政府的要求；（4）項目管理者和參與者對該管理模式認(rèn)

知和熟悉的程度；（5）項目的風(fēng)險分擔(dān)，即項目各方承擔(dān)風(fēng)險的能力

和管理風(fēng)險的水平；(6)項目實施所在地建設(shè)市場的適應(yīng)性，在市場

上能否找到合格的實施單位(承包商、管理分包商等)。

一個項目也可以選擇多種項目管理模式。當(dāng)業(yè)主方的項目管理能

力比較強時，可將一個工程建設(shè)項目劃分為幾個部分，分別采用不同

的項目管理模式。一般說來，工程項目的管理模式由業(yè)主方選定，但

總承包商也可選用一些其需要的項目管理模式。工程咨詢方也應(yīng)充分

了解和熟悉國際上通用的和新發(fā)展的項目管理模式，為業(yè)主選擇項目

管理模式當(dāng)好顧問，在項目實施過程中協(xié)助業(yè)主方做好項目管理或提

供項目管理服務(wù)。

十一、工程項目的特征

1.工程項目的基本特征

(1)獨特性。盡管某些工程項目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)具有高度的相

似性，但由于每個工程項目都具有特定的建設(shè)時間、地點和條件，其

實施都會涉及到某些以前沒有做過的事情。所以，它總是獨特的。例

如，盡管建造了成千上萬座的住宅樓，但每一座樓都是獨特的。

(2)一次性。每個工程項目都有確定的起點和終點，所有工程項目

的實施都將達(dá)到其終點，而不是持續(xù)不斷的工作。從這個意義來講，

項目都是一次性的。當(dāng)一個工程項目的目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)，或者已經(jīng)明確

知道該工程項目的目標(biāo)不再需要或不可能實現(xiàn)時，該工程項目即達(dá)到

了它的終點。一次性并不意味著時間短，實際上許多工程項目要經(jīng)歷

若干年。

“獨特性”和“一次性”有時也分別被稱為“唯一性”和“臨時

性”，這兩點是工程項目和非工程項目共有的特征。

(3)固定性。工程項目都含有建筑安裝工程，并固定在一定的地點,

是不可移動的。工程項目都受所在地點資源、氣候、地質(zhì)等條件的制

約，這是工程項目區(qū)別于非工程項目的最主要的特征。

(4)整體性。一個工程項目往往由多個單項工程和多個單位工程組

成，彼此之間緊密相關(guān)，結(jié)合到一起才能發(fā)揮工程項目產(chǎn)品的整體功

能和效益。

(5)不可逆轉(zhuǎn)性。工程項目實施完成后，在其壽命期內(nèi)一般不會推

倒重來，那將造成很大的損失。因此，工程項目具有不可逆轉(zhuǎn)性。

(6)不確定性大。一個工程項目從策劃到建設(shè)完成往往需要幾年時

間，有的甚至更長，建設(shè)過程中涉及面廣，各種情況復(fù)雜多變，不確

定性大。不確定性會給既定的建設(shè)目標(biāo)帶來風(fēng)險。

2.工程項目目的復(fù)雜性

工程項目特別是大型工程項目，投資建設(shè)周期長，影響因素多，

有些因素具有不確定性和突發(fā)性，后果嚴(yán)重，從而導(dǎo)致工程項目的復(fù)

雜性。工程項目的復(fù)雜性主要表現(xiàn)為：

(1)工程項目交易及生產(chǎn)過程的復(fù)雜性

工程項目交易不同于一般商品的交易，具有先交易、后生產(chǎn)的典

型特征。由于工程項目各參與方溝通中存在“信息孤島”等問題，相

關(guān)因素的不確定性和風(fēng)險，業(yè)主期望的不明確性、工程設(shè)計的局限性、

工程技術(shù)的復(fù)雜程度不斷增大造成的施工過程的難度等原因，導(dǎo)致工

程項目交易及生產(chǎn)過程的復(fù)雜性。

(2)工程項目組織的復(fù)雜性

由于工程項目的目標(biāo)多，涉及面廣，群體作業(yè)，因而參與項目工

作的組織和人員也多。直接參與管理者除了項目建設(shè)單位的人員外，

還有咨詢單位的咨詢工程師，設(shè)計機構(gòu)的設(shè)計人員，勘察單位的勘察

人員，設(shè)備制造商相關(guān)人員，施工承包和分包單位的人員，工程監(jiān)理

單位的人員，而且各方可能來自不同的國家或地區(qū)，存在一定的文化

差異。此外，還涉及政府、金融、保險等機構(gòu)，以及項目所在地的社

會組織和相關(guān)群體等。這些都是項目的利益相關(guān)方，對項目的成效關(guān)

系重大，也增加了項目管理的難度和復(fù)雜性。

(3)工程項目環(huán)境的復(fù)雜性

工程項目的建設(shè)周期長，其間國際國內(nèi)政治局勢、社會、經(jīng)濟、

法律、文化方面可能發(fā)生變化。另外，工程項目團隊的上級組織和合

作伙伴的組織也有可能發(fā)生變化，項目的建設(shè)條件和自然條件也可能

發(fā)生變化，如地震、災(zāi)害等。所有這些環(huán)境的變化，都會增加項目管

理的復(fù)雜性。

十二、工程項目的分類

依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，工程項目有著不同的分類方式。按投資來源，

分為政府投資項目、企業(yè)投資項目、利用外資項目及其他投資項目；

按建設(shè)性質(zhì)，分為新建項目、改建項目、擴建項目和更新改造項目；

按項目用途，分為生產(chǎn)性項目和非生產(chǎn)性項目；按產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，分為工

業(yè)項目、交通運輸項目、農(nóng)林水利項目和社會事業(yè)項目等；按照項目

經(jīng)濟特征，分為經(jīng)營性項目、公益項目和其他項目。政府主管部門根

據(jù)市場監(jiān)管的需要，依據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)將工程項目分為大型、中型和小型

項目。不同類別的工程項目，在管理上既有共性要求，又存在一些差

別。

國際上對項目分類主要以項目的產(chǎn)出物性質(zhì)、服務(wù)對象、主要效

益特點、對社會的貢獻(xiàn)、資金來源等幾個方面為依據(jù)。

(1)生產(chǎn)類項目(ProductiveSectorProjects)：包括工業(yè)和農(nóng)業(yè)

類。這類項目的主要特點有：項目直接為社會生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品；在為社

會提供產(chǎn)品的同時，為社會提供財政稅收和直接積累；此類項目可以

完全市場化運作；項目財務(wù)效益明顯；投資資金來源可以完全由資本

市場籌集，一般無需動用政府預(yù)算或財政資金，主要依靠資本市場融

資。但是，農(nóng)業(yè)項目則比較特殊，產(chǎn)品對社會十分重要，但往往財務(wù)

效益較差，加之農(nóng)業(yè)的從業(yè)人員多，社會影響大，許多國家都對本國

農(nóng)業(yè)采取特殊的資助政策。

(2)基礎(chǔ)設(shè)施類項目(InfrastructureSectorProjects)：包括交

通、通信、供電、供氣、供排水設(shè)施等項目。此類項目的特點是：項

目為生產(chǎn)類行業(yè)和人民生活提供服務(wù)，一般沒有直接的物質(zhì)產(chǎn)品產(chǎn)出;

此類項目壟斷性較強，只能在特定條件下參照市場模式運作；這類項

目財務(wù)效益不明顯，但社會效益顯著；項目的資金來源主要是政府預(yù)

算和其他資金。

(3)社會發(fā)展和人力資源開發(fā)類項目(SocialDevelopmentand

HumanResourcesDevelopmentSectorProjects)：包括社會公共設(shè)施、

環(huán)境保護、文化體育、教育培訓(xùn)、醫(yī)療衛(wèi)生、社會福利等行業(yè)項目。

這類項目主要特點是：項目直接為改善和提高人民生活質(zhì)量的公共事

業(yè)服務(wù)；一般無財務(wù)效益，屬于非盈利性行業(yè)，不能提供財政稅收和

社會積累；此類項目的運營在政府直接監(jiān)管下運作，不能完全市場化;

項目的產(chǎn)出主要是社會效益；項目資金來源一般全部來自政府預(yù)算資

金和公共資金。此類項目是政府關(guān)注、投入和監(jiān)管的重中之重。

十三、設(shè)計合同的主要內(nèi)容

（一）合同當(dāng)事人

發(fā)包人。指與設(shè)計人簽訂合同協(xié)議書的當(dāng)事人及其合法繼承人。

發(fā)包人應(yīng)任命發(fā)包人代表，在授權(quán)范圍和約定期限內(nèi)代表發(fā)包人行使

權(quán)利和履行義務(wù)。

設(shè)計人。指與發(fā)包人簽訂合同協(xié)議書的當(dāng)事人及其合法繼承人。

設(shè)計人應(yīng)任命項目負(fù)責(zé)人，代表設(shè)計人行使權(quán)利和履行義務(wù)。

（二）合同范圍

合同約定的設(shè)計范圍包括工程范圍、階段范圍和工作范圍：

工程范圍指所設(shè)計工程的建設(shè)內(nèi)容。

階段范圍指工程建設(shè)程序中的方案設(shè)計、初步設(shè)計、擴大初步

（招標(biāo)）設(shè)計、施工圖設(shè)計等階段中的一個或者多個階段。

工作范圍指編制設(shè)計文件、編制設(shè)計概算、預(yù)算、提供技術(shù)交底、

施工配合、參加試車（試運行）、編制竣工圖、竣工驗收和發(fā)包人委

托的其他服務(wù)中的一項或者多項工作。

（三）設(shè)計和設(shè)計文件要求

設(shè)計人應(yīng)按照法律規(guī)定，以及國家、行業(yè)和地方的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)完

成設(shè)計工作，并應(yīng)符合發(fā)包人要求。各項規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)包人要求之

間如對同一內(nèi)容的描述不一致時，應(yīng)以描述更為嚴(yán)格的內(nèi)容為準(zhǔn)。

除合同另有約定外，設(shè)計人完成設(shè)計工作所應(yīng)遵守的法律規(guī)定，

以及國家、行業(yè)和地方的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，均應(yīng)視為在基準(zhǔn)日適用的版本。

基準(zhǔn)日之后，前述版本發(fā)生重大變化，或者有新的法律，以及國家、

行業(yè)和地方的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)實施的，設(shè)計人應(yīng)向發(fā)包人提出遵守新規(guī)定

的建議。發(fā)包人應(yīng)在收到建議后7天內(nèi)發(fā)出是否遵守新規(guī)定的指示。

發(fā)包人指示遵守新規(guī)定的，按照合同變更的約定執(zhí)行。

設(shè)計文件的編制應(yīng)符合法律法規(guī)、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的強制性規(guī)定和發(fā)包

人要求，相關(guān)設(shè)計依據(jù)應(yīng)完整、準(zhǔn)確、可靠，設(shè)計方案論證充分，計

算成果規(guī)范可靠，并能夠?qū)嵤?/p>

設(shè)計服務(wù)應(yīng)當(dāng)根據(jù)法律、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)包人要求，保證工程的合

理使用壽命年限，并在設(shè)計文件中予以注明。

設(shè)計文件的深度應(yīng)滿足本合同相應(yīng)設(shè)計階段的規(guī)定要求，滿足發(fā)

包人的下步工作需要，并應(yīng)符合國家和行業(yè)現(xiàn)行規(guī)定。

設(shè)計文件必須保證工程質(zhì)量和施工安全等方面的要求，按照有關(guān)

法律法規(guī)規(guī)定在設(shè)計文件中提出保障施工作業(yè)人員安全和預(yù)防生產(chǎn)安

全事故的措施建議。

十四、勘察合同的主要內(nèi)容

（一）合同當(dāng)事人

發(fā)包人。指與勘察人簽訂合同協(xié)議書的當(dāng)事人及其合法繼承人。

發(fā)包人應(yīng)任命發(fā)包人代表，在授權(quán)范圍和約定期限內(nèi)代表發(fā)包人行使

權(quán)利和履行義務(wù)。

勘察人。指與發(fā)包人簽訂合同協(xié)議書的當(dāng)事人及其合法繼承人。

勘察人應(yīng)任命項目負(fù)責(zé)人，代表勘察人行使權(quán)利和履行義務(wù)。

（二）合同當(dāng)事人的義務(wù)

發(fā)包人義務(wù)

發(fā)包人的義務(wù)一般包括：

遵守法律。發(fā)包人在履行合同過程中應(yīng)遵守法律，并保證勘察人

免于承擔(dān)因發(fā)包人違反法律而引起的任何責(zé)任。

向勘察人發(fā)出開始勘察通知。

辦理證件和批件。法律規(guī)定和（或）合同約定由發(fā)包人負(fù)責(zé)辦理

的工程建設(shè)項目必須履行的各類審批、核準(zhǔn)或備案手續(xù)，發(fā)包人應(yīng)當(dāng)

按時辦理，勘察人應(yīng)給予必要的協(xié)助。法律規(guī)定和（或）合同約定由

勘察人負(fù)責(zé)辦理的勘察所需的證件和批件，發(fā)包人應(yīng)給予必要的協(xié)助。

及時支付合同價款。

提供勘察資料。

合同約定的其他義務(wù)。

勘察人的義務(wù)

勘察人的義務(wù)一般包括：

遵守法律?？辈烊嗽诼男泻贤^程中應(yīng)遵守法律，并保證發(fā)包人

免于承擔(dān)因勘察人違反法律而引起的任何責(zé)任。

依法納稅?？辈烊藨?yīng)按有關(guān)法律規(guī)定納稅，應(yīng)繳納的稅金（含增

值稅）包括在合同價格之中。

完成全部勘察工作?？辈烊藨?yīng)按合同約定以及發(fā)包人要求，完成

合同約定的全部工作，并對工作中的任何缺陷進(jìn)行整改、完善和修補,

使其滿足合同約定的目的?？辈烊藨?yīng)按合同約定提供勘察文件，以及

為完成勘察服務(wù)所需的勞務(wù)、材料、勘察設(shè)備、實驗設(shè)施等，并應(yīng)自

行承擔(dān)勘探場地臨時設(shè)施的搭設(shè)、維護、管理和拆除。

保證勘察作業(yè)規(guī)范、安全和環(huán)保。勘察人應(yīng)按法律、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)和

發(fā)包人要求，采取各項有效措施，確?？辈熳鳂I(yè)操作規(guī)范、安全、文

明和環(huán)保，在風(fēng)險性較大的環(huán)境中作業(yè)時應(yīng)當(dāng)編制安全防護方案并制

定應(yīng)急預(yù)案，防止因勘察作業(yè)造成的人身傷害和財產(chǎn)損失。

避免勘探對公眾與他人的利益造成損害?？辈烊嗽谶M(jìn)行合同約定

的各項工作時，不得侵害發(fā)包人與他人使用公用道路、水源、市政管

網(wǎng)等公共設(shè)施的權(quán)利，避免對鄰近的公共設(shè)施產(chǎn)生干擾，保證勘探場

地的周邊設(shè)施、建構(gòu)筑物、地下管線、架空線和其他物體的安全運行。

勘察人占用或使用他人的施工場地，影響他人作業(yè)或生活的，應(yīng)承擔(dān)

相應(yīng)責(zé)任。

合同約定的其他義務(wù)。

（三）合同范圍

合同約定的勘察范圍包括工程范圍、階段范圍和工作范圍：

工程范圍指所勘察工程的建設(shè)內(nèi)容。

階段范圍指工程建設(shè)程序中的可行性研究勘察、初步勘察、詳細(xì)

勘察、施工勘察等階段中的一個或者多個階段。

工作范圍指工程測量、巖土工程勘察、巖土工程設(shè)計（如有）、

提供技術(shù)交底、施工配合、參加試車（試運行）、竣工驗收和發(fā)包人

委托的其他服務(wù)中的一項或者多項工作。

（四）勘察服務(wù)期限

勘察服務(wù)期限指勘察人在投標(biāo)函中承諾的完成合同勘察服務(wù)所需

的期限，包括按合同約定所做的調(diào)整。

開始勘察

符合合同約定的開始勘察條件的，發(fā)包人應(yīng)提前7天向勘察人發(fā)

出開始勘察通知。勘察服務(wù)期限自開始勘察通知中載明的開始勘察日

期起計算。

因發(fā)包人原因造成合同簽訂之日起90天內(nèi)未能發(fā)出開始勘察通知

的，勘察人有權(quán)提出價格調(diào)整要求，或者解除合同。發(fā)包人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)

由此增加的費用和（或）周期延誤。

發(fā)包人引起的周期延誤

在履行合同過程中，由于發(fā)包人的下列原因造成勘察服務(wù)期限延

誤的，發(fā)包人應(yīng)當(dāng)延長勘察服務(wù)期限并增加勘察費用，具體方法在合

同中約定：

合同變更；

未按合同約定期限及時答復(fù)勘察事項；

因發(fā)包人原因?qū)е碌臅和？辈欤?/p>

未按合同約定及時支付勘察費用；

發(fā)包人提供的基準(zhǔn)資料錯誤；

未及時履行合同約定的相關(guān)義務(wù)；

未能按照合同約定期限對勘察文件進(jìn)行審查；

發(fā)包人造成周期延誤的其他原因。

非人為因素引起的周期延誤

由于出現(xiàn)合同規(guī)定的異常惡劣氣候條件、不利物質(zhì)條件等因素導(dǎo)

致周期延誤的，勘察人有權(quán)要求發(fā)包人延長周期和（或）增加費用。

勘察人發(fā)現(xiàn)地下文物或化石時，應(yīng)按規(guī)定及時報告發(fā)包人和文物

部門，并采取有效措施進(jìn)行保護；勘察人有權(quán)要求發(fā)包人延長周期和

（或）增加費用。

勘察人引起的周期延誤

由于勘察人原因造成周期延誤，勘察人應(yīng)支付逾期違約金。

行孜管理部門引起的周期達(dá)誤

由于行政管理部門審查延遲造成費用增加和（或）周期延誤的，

由發(fā)包人承擔(dān)。

提前完成勘察

根據(jù)發(fā)包人要求或者基于專業(yè)能力判斷，勘察人認(rèn)為能夠提前完

成勘察的，可向發(fā)包人遞交一份提前完成勘察建議書，包括實施方案、

提前時間、勘察費用變動等內(nèi)容。除合同另有約定之外，發(fā)包人接受

建議書的，不因提前完成勘察而減少勘察費用；增加勘察費用的，所

增費用由發(fā)包人承擔(dān)。

發(fā)包人要求提前完成勘察但勘察人認(rèn)為無法實施的，應(yīng)在收到發(fā)

包人書面指示后7天內(nèi)提出異議，說明不能提前完成的理由。發(fā)包人

應(yīng)在收到異議后7天內(nèi)予以答復(fù)。任何情況下，發(fā)包人不得壓縮合理

的勘察服務(wù)期限。

由于勘察人提前完成勘察而給發(fā)包人帶來經(jīng)濟效益的，發(fā)包人可

以在合同條款中約定勘察人因此獲得的獎勵內(nèi)容。

（五）合同價格

簽約合同價指簽訂合同時合同協(xié)議書中寫明的勘察費用總金額。

合同價格指勘察人按合同約定完成了全部勘察工作后，發(fā)包人應(yīng)付給

勘察人的金額，包括在履行合同過程中按合同約定進(jìn)行的變更和調(diào)整。

費用指為履行合同所發(fā)生的或?qū)⒁l(fā)生的所有合理開支，包括管理費

和應(yīng)分?jǐn)偟钠渌M用，但不包括利潤。

合同中應(yīng)約定合同價款的確定方式、調(diào)整方式和風(fēng)險范圍劃分。

勘察費用實行發(fā)包人簽證制度，即勘察人完成勘察項目后通知發(fā)

包人進(jìn)行驗收，通過驗收后由發(fā)包人代表對實施的勘察項目、數(shù)量、

質(zhì)量和實施時間簽字確認(rèn)，以此作為計算勘察費用的依據(jù)之一。

除合同另有約定外，合同價格應(yīng)當(dāng)包括收集資料，踏勘現(xiàn)場，制

訂綱要，進(jìn)行測繪、勘探、取樣、試驗、測試、分析、評估、配合審

查等，編制勘察文件，設(shè)計施工配合，青苗和園林綠化補償，占地補

償，擾民及民擾，占道施工，安全防護，文明施工，環(huán)境保護，農(nóng)民

工工傷保險等全部費用和國家規(guī)定的增值稅稅金。

發(fā)包人要求勘察人進(jìn)行外出考察、試驗檢測、專項咨詢或?qū)＜以u

審時，相應(yīng)費用不含在合同價格之中，由發(fā)包人另行支付。

（六）合同變更

變更情形

合同履行中發(fā)生下述情形時，合同一方均可向?qū)Ψ教岢鲎兏埱?

經(jīng)雙方協(xié)商一致后進(jìn)行變更，勘察服務(wù)期限和勘察費用的調(diào)整方法在

合同中約定。

勘察范圍發(fā)生變化；

除不可抗力外，非勘察人的原因引起的周期延誤；

非勘察人的原因，對工程同一部分重復(fù)進(jìn)行勘察；

非勘察人的原因，對工程暫?？辈旒盎謴?fù)勘察。

基準(zhǔn)日后，因頒布新的或修訂原有法律、法規(guī)、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)等引

發(fā)合同變更情形的，按照上述約定進(jìn)行調(diào)整。

合理化建議

合同履行中，勘察人可對發(fā)包人要求提出合理化建議。合理化建

議應(yīng)以書面形式提交發(fā)包人，被發(fā)包人采納并構(gòu)成變更的，執(zhí)行上述

約定。

勘察人提出的合理化建議降低了工程投資、縮短了施工期限或者

提高了工程經(jīng)濟效益的，發(fā)包人應(yīng)按合同約定給予獎勵。

（七）勘察責(zé)任

勘察工作質(zhì)量應(yīng)滿足法律規(guī)定、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、合同約定和發(fā)包人要

求等?？辈烊藨?yīng)做好勘察服務(wù)的質(zhì)量與技術(shù)管理工作，建立健全內(nèi)部

質(zhì)量管理體系和質(zhì)量責(zé)任制度，加強勘察服務(wù)全過程的質(zhì)量控制，建

立完整的勘察文件的設(shè)計、復(fù)核、審核、會簽和批準(zhǔn)制度，明確各階

段的責(zé)任人。

發(fā)包人有權(quán)對勘察工作質(zhì)量進(jìn)行檢查和審核?？辈烊藨?yīng)為發(fā)包人

的檢查和檢驗提供方便，包括發(fā)包人到勘察場地、試驗室或合同約定

的其他地方進(jìn)行察看，查閱、審核勘察的原始記錄和其他文件。發(fā)包

人的檢查和審核，不免除勘察人按合同約定應(yīng)負(fù)的責(zé)任。

勘察文件存在錯誤、遺漏、含混、矛盾、不充分之處或其他缺陷,

無論勘察人是否通過了發(fā)包人審查或?qū)彶闄C構(gòu)審查，勘察人均應(yīng)自費

對前述問題帶來的缺陷和工程問題進(jìn)行改正，但因發(fā)包人提供的文件

錯誤導(dǎo)致的除外。

因勘察人原因造成勘察文件不合格的，發(fā)包人有權(quán)要求勘察人采

取補救措施，直至達(dá)到合同要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并按合同約定承擔(dān)責(zé)任。

因發(fā)包人原因造成勘察文件不合格的，勘察人應(yīng)當(dāng)采取補救措施,

直至達(dá)到合同要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，由此造成的勘察費用增加和（或）勘

察服務(wù)期限延誤由發(fā)包人承擔(dān)。

勘察責(zé)任為勘察單位項目負(fù)責(zé)人終身責(zé)任制。項目負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)保

證勘察文件符合法律法規(guī)和工程建設(shè)強制性標(biāo)準(zhǔn)的要求，對因勘察導(dǎo)

致的工程質(zhì)量事故或質(zhì)量問題承擔(dān)責(zé)任。

(A)知識產(chǎn)權(quán)

(1)除合同另有約定外，勘察人完成的勘察工作成果，除署名權(quán)以

外的著作權(quán)

和其他知識產(chǎn)權(quán)均歸發(fā)包人享有。

(2)勘察人在從事勘察活動時，不得侵犯他人的知識產(chǎn)權(quán)。因侵

犯專利權(quán)或其他知識產(chǎn)權(quán)所引起的責(zé)任，由勘察人自行承擔(dān)。因發(fā)包

人提供的勘察資料導(dǎo)致侵權(quán)的，由發(fā)包人承擔(dān)責(zé)任。

(3)勘察人在投標(biāo)文件中采用專利技術(shù)、專有技術(shù)的，相應(yīng)的使

用費視為已包含在投標(biāo)報價之中。

十五、施工合同訂立

(一)施工合同的組成

根據(jù)國家發(fā)展改革委等九部委《標(biāo)準(zhǔn)施工招標(biāo)文件》(2007年

版)，合同由《合同協(xié)議書》《通用合同條款》《專用合同條款》3部

分組成，并附有履約擔(dān)保格式、預(yù)付款擔(dān)保格式等合同附件。

《合同協(xié)議書》

是施工合同的總綱性法律文件，經(jīng)過雙方當(dāng)事人簽字蓋章后合同

即成立。共計10條，主要包括：合同文件構(gòu)成及優(yōu)先順序、簽約合同

價、項目經(jīng)理、合同工期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、合同價格形式、承諾以及合同

生效條件等重要內(nèi)容，集中約定了合同當(dāng)事人基本的權(quán)利義務(wù)。

《通用合同條款》

是合同當(dāng)事人根據(jù)《中華人民共和國合同法》等法律法規(guī)的規(guī)定,

就工程建設(shè)的實施及相關(guān)事項，對合同當(dāng)事人的權(quán)利義務(wù)作出的原則

性約定。共計24條，具體條款分別為：一般約定、發(fā)包人義務(wù)、監(jiān)理

人、承包人、材料和工程設(shè)備、施工設(shè)備和臨時設(shè)施、交通運輸、測

量放線、施工安全、治安保衛(wèi)和環(huán)境保護、進(jìn)度計劃、開工和竣工、

暫停施工、工程質(zhì)量、試驗和檢驗、變更、價格調(diào)整、計量與支付、

竣工驗收、缺陷責(zé)任與保修責(zé)任、保險、不可抗力、違約、.索賠和爭

議的解決。前述條款安排既考慮了現(xiàn)行法律法規(guī)對工程建設(shè)的有關(guān)要

求，也考慮了建設(shè)工程施工管理的特殊需要，對于依法必須招標(biāo)的工

程建設(shè)項目，招標(biāo)人在編寫項目招標(biāo)文件時，應(yīng)不加修改地直接引用

《標(biāo)準(zhǔn)施工招標(biāo)文件》（2007年版）的“通用合同條款”。

《辛用合同條款》

是對通用合同條款原則性約定的細(xì)化、完善、補充、修改或另行

約定的條款。合同當(dāng)事人可以根據(jù)不同建設(shè)工程的特點及具體情況，

通過雙方的談判、協(xié)商對相應(yīng)的專用合同條款進(jìn)行修改補充。在使用

專用合同條款時應(yīng)注意，專用合同條款的編號應(yīng)與相應(yīng)的通用合同條

款的編號一致，合同當(dāng)事人可以通過對專用合同條款的修改，滿足具

體建設(shè)工程的特殊要求。

（二）合同文件的組成及解釋順序

合同文件的組成

構(gòu)成工程施工合同的文件包括：

合同協(xié)議書；

中標(biāo)通知書；

投標(biāo)函及投標(biāo)函附錄；

專用合同條款；

通用合同條款；

技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和要求；

圖紙；

已標(biāo)價工程量清單；

其他合同文件。

合同文件的解釋順序

上述合同文件應(yīng)能夠互相解釋、互相說明。當(dāng)合同文件中出現(xiàn)不

一致時，上面的順序就是合同的優(yōu)先解釋順序。當(dāng)合同文件出現(xiàn)含糊

不清或者當(dāng)事人有不同理解時，按照合同爭議的解決方式處理。

（三）合同涉及的有關(guān)各方

合同當(dāng)事人。指發(fā)包人和承包人。

1）發(fā)包人。指與承包人在合同協(xié)議書中簽字的當(dāng)事人。

2）承包人。指與發(fā)包人簽訂合同協(xié)議書承擔(dān)工程施工的當(dāng)事人。

3）合同相關(guān)方。包括監(jiān)理人、分包人等。

4）監(jiān)理人。指受發(fā)包人委托對合同履行實施管理的法人或其他組

織，監(jiān)理人委派總監(jiān)理工程師常駐施工場地。

分包人。指從承包人處分包合同中某一部分工程，并與其簽訂分

包合同的分包人。

5）有關(guān)各方代表。包括發(fā)包人代表、項目經(jīng)理、總監(jiān)理工程師等。

發(fā)包人代表。指由發(fā)包人任命并派駐施工現(xiàn)場，在發(fā)包人授權(quán)范

圍內(nèi)行使發(fā)包人權(quán)利的人。

項目經(jīng)理。指由承包人任命并派駐施工現(xiàn)場，在承包人授權(quán)范圍

內(nèi)負(fù)責(zé)合同履行，且按照法律規(guī)定具有相應(yīng)資格的項目負(fù)責(zé)人。

總監(jiān)理工程師。指由監(jiān)理人任命并派駐施工現(xiàn)場進(jìn)行工程監(jiān)理的

總負(fù)責(zé)人。

（四）合同的標(biāo)的

標(biāo)的是合同當(dāng)事人的權(quán)利義務(wù)指向的對象。工程施工合同的標(biāo)的

是工程，包括永久工程和臨時工程，即發(fā)包人在合同文件中明確規(guī)定

由承包人承擔(dān)施工任務(wù)的具體工作范圍和內(nèi)容。

（五）合同工期、質(zhì)量、價款

合同工期、質(zhì)量、價款是協(xié)議書中最為重要的內(nèi)容，也是合同的

實質(zhì)性條款。按照《招標(biāo)投標(biāo)法》規(guī)定，實行招標(biāo)投標(biāo)的工程，招標(biāo)

人和中標(biāo)人必須按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件訂立書面合同，招

標(biāo)人和中標(biāo)人不得再行訂立背離合同實質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議。

合同工期

合同工期指承包人在投標(biāo)函中承諾的完成合同工程所需的期限。

由于發(fā)包人原因造成工期延誤或者出現(xiàn)異常惡劣氣候條件導(dǎo)致工期延

誤的，承包人有權(quán)要求發(fā)包