日期 12、MBA龔 《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國礦業(yè)大學(xué)出版社，2009年（教材亨利· 邁克爾· 小阿瑟·A·湯姆森[美]，A·J· （5）W.錢·金[韓]、勒妮· （德）西蒙著，鄧地譯經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)出版社2005-5-《專注——解讀中國隱形冠軍企業(yè)》鄧地，萬中興著浙江人民出版社道路與夢(mèng)想——我與萬科20http://密碼1、戰(zhàn)略是一種計(jì)劃（Plan，2、戰(zhàn)略是一種模式（Pattern，網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)如何盈利（商業(yè)模式有哪些（Perspective4、戰(zhàn)略是一種定位（Position）（Ploy戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是幫助企業(yè)建??（為什么不是利潤2005年9月22日，Sony4%作為該策略的重要組成部分，我們將對(duì)電子業(yè)務(wù)集團(tuán)進(jìn)行重要的結(jié)構(gòu)調(diào)整，將以電子業(yè)務(wù)CEO（決策體制與上一財(cái)年同期相比，銷售收入增長(zhǎng)13.3%1231234A（A、經(jīng)營每個(gè)單項(xiàng)業(yè)務(wù)。BA、公司意圖參與競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)。BC、公司采取的利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以超越對(duì)手的行動(dòng)。DC.D.A.B.C.D.【小知識(shí)TCL的使命戰(zhàn)略目標(biāo)的SMART目標(biāo)必須是具體的目標(biāo)必須是可以衡量的目標(biāo)必須是可以達(dá)到的目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性3、建??與很多公司使命出自創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人好惡不同，美敦力的使命是應(yīng)投資者要求而制定的。更從1960年至今，美敦力的領(lǐng)導(dǎo)者交接了好幾任，但在實(shí)際運(yùn)營中從未改變過這家公司的使命。1960年以后，美敦力進(jìn)入了飛速發(fā)展時(shí)期，發(fā)明一個(gè)接著一個(gè)，產(chǎn)品一種跟著一種，但都所以我們?cè)谶@些領(lǐng)域有非常突出的能力?，F(xiàn)在我們也在向別的領(lǐng)域拓展，如：周邊血管、糖尿今天的美敦力通過內(nèi)部發(fā)展以及戰(zhàn)略并購，已經(jīng)成功地從一個(gè)單一產(chǎn)品的公司轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣?、國際化的醫(yī)療技術(shù)公司。作為美敦力的一員，歐斯德博士顯然非常自豪：“在全球，像我們這樣的做法很少見。很多大公司發(fā)展時(shí)間長(zhǎng)了以后就失去了方向。不少大的制藥公司都做化我們也不會(huì)成為大企業(yè)集團(tuán)，我們不會(huì)做我們不懂的業(yè)務(wù)，我們只專注于減輕慢性疾病痛苦的實(shí)踐，因?yàn)檫@是與我們的使命相符合的。事實(shí)證明：很多進(jìn)入自己不懂的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)最后現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，不是任何一家公司的使命都能夠得到員工的認(rèn)同，而沒有員工的認(rèn)同，任你怎最近的一次在2004年年底剛剛完成。幫助美敦力進(jìn)行這次調(diào)查的咨詢顧問對(duì)調(diào)查的數(shù)據(jù)非常驚3100085%.95%的員工對(duì)“我清楚地了解美敦力的使命”這一說法表示93%的員工相信他們的工作能夠幫助公司達(dá)成這一使命。這幾個(gè)高百分比，讓見多識(shí)廣的咨詢顧問都覺得不可思議！美敦力公司大中華區(qū)總經(jīng)理徐建球告訴本刊：在中國，因?yàn)橄M(fèi)和收入水平不同，員工的待遇不可能與美國總部一致，但是也有很多在中國市場(chǎng)環(huán)境里具有競(jìng)爭(zhēng)力的福利制度，例如：公司會(huì)提供極大的折扣以減輕員工的負(fù)擔(dān)；每個(gè)員工每年都享有幾千元人民幣的培訓(xùn)基金，員工除了參加公司內(nèi)部的培訓(xùn)外，也可以自主決定使用這筆基金參加外部的各種培訓(xùn)課程，以提高自身能力等等。嚴(yán)格的自律下，美敦力的歷任CEO從員工的角度看，我們提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬；從股東的角度看，我們有能力回購股票，提高股東回報(bào)。因此，顧客喜歡我們的產(chǎn)品和價(jià)格，員工說我們是最適宜工作的公司，華爾街愿意給我們的股票以溢價(jià)。所以我們是美國最好的公司之一，有最高的員工保留率，在我們參與的“盈利非常重要，但這是服從我們的使命的。為了讓員工理解這一點(diǎn)，我們就要將成本結(jié)50020045005年的平均毛利率為平均凈利率為19.65%，都遠(yuǎn)高于行業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)普爾的平均值。1234第一節(jié)PEST【小知識(shí)愛國者建??人口因素（中國市場(chǎng)潛力消費(fèi)者心理（戴爾的模式變革【課前案例象山居小棧這樣既具有規(guī)范化服務(wù)特點(diǎn)又價(jià)格低廉的旅店應(yīng)該很有市場(chǎng)。但是他現(xiàn)在感覺到事情并不是他想的這么簡(jiǎn)單。最近又傳來旅游局決定在本地興建更多大型賓館的風(fēng)聲，羅生越來越發(fā)覺處境不利，甚至決定退出市場(chǎng)。2．40％4．78％5．38％【重要概念已??退出行業(yè)的障礙（退出壁壘）【思考（一）（二）啤酒行業(yè)的KSFS、服裝行業(yè)的的KSFS？“3“2步驟4步驟5【例子GATEWAY公司的EFE1.全球Pc市場(chǎng)2004年預(yù)計(jì)增長(zhǎng)20％，而2003年增長(zhǎng)2.PC零件成本2004年預(yù)期下降3.4.中國加入WTO，進(jìn)而降低了PC5.PC機(jī)生產(chǎn)工人年平均收入從4萬美元降至330％的中國人買得起PC機(jī)，但只有10％的中國家庭擁有PC2.PC3.不同4.的國家對(duì)PC機(jī)擁有不同5.7.對(duì)有經(jīng)驗(yàn)PC8.9.美國消費(fèi)者和企業(yè)推遲購買PC10.PC生產(chǎn)公司進(jìn)行多樣化經(jīng)營，11.【例子加權(quán)評(píng)價(jià)加權(quán)評(píng)價(jià)1％赴香港旅游的沈先生是一位來自中國南部的中年男子。他原本完全可以在布置一新的香港這些對(duì)于中國內(nèi)地游客來說是非常具有吸引力的游覽體驗(yàn)。為了應(yīng)對(duì)迪斯尼樂園的挑戰(zhàn)，香港海洋公園這幾年里一直在做整修。海洋公園擁有自己獨(dú)也增長(zhǎng)了一些學(xué)問和見識(shí)。依靠這些，海洋公園就經(jīng)營得非常出色。123內(nèi)部要素評(píng)價(jià)分析法及SWOT1、基本活動(dòng)內(nèi)容進(jìn)貨后勤生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨后勤市場(chǎng)營銷服務(wù)2輔助活動(dòng)內(nèi)容采購研究開發(fā)人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)1990年P(guān)rahalad和（四）【思考R4.R5.經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)在地理上沒有福特、GM12GATEWAY計(jì)算機(jī)公司的12.3.4.GATEWAY500X5.作為直銷商，GATEWAY7.8.作為全球第.4.5.三、SWOT【課前知識(shí)(3)12345【視頻案例】：青島VS123【思考SICSIC超過95%70%－95%1、華??2、華??3、華??4四、新業(yè)務(wù)的選擇與進(jìn)入（加法兼并與收購、分拆（??）（1）波士頓矩陣法（增長(zhǎng)率-市場(chǎng)占有率矩陣法、發(fā)展-份額矩陣法12【思考（一）123（二）12345（三）對(duì)等擁有，即企業(yè)與另一企業(yè)各擁有子公司50%在評(píng)估每個(gè)市場(chǎng)進(jìn)入模式時(shí)，我們可以從生產(chǎn)區(qū)位（LocationofProduction（Resourcemitment）（Control）【思考【視頻案例3M主要特點(diǎn)：必須是兩個(gè)或兩個(gè)以上的實(shí)體在相對(duì)獨(dú)??松散的（市場(chǎng)）資產(chǎn)獨(dú)??資產(chǎn)不能獨(dú)??資產(chǎn)／技術(shù)能獨(dú)??資產(chǎn)被盜用的風(fēng)險(xiǎn)【小知識(shí)【思考(3)【學(xué)習(xí)重點(diǎn) 【視頻案例4產(chǎn)品標(biāo)新??【學(xué)習(xí)重點(diǎn)IE戰(zhàn)略選擇的定性檢查及【章前知識(shí)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略匹配

第一 戰(zhàn)略匹一、SWOT二、大戰(zhàn)略矩陣三、IE

家樂福、沃爾瑪、GE一、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行（實(shí)施）CEO建??麥金西7S圖8－2【案例分析，承后2003年：實(shí)現(xiàn)銷售收入3.75（2）（3）（4）（5）??第二 公司治理與集團(tuán)管

4、SBU（超事業(yè)部制(4)【案例分析江蘇某集團(tuán)有限公司（續(xù)前例原組織結(jié)構(gòu)及其職能（科室設(shè)備部：行政部：環(huán)保設(shè)備公司：自動(dòng)化控制公司：輸入的資源，活動(dòng)，活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)