關(guān)于寶豐能源集團(tuán)有限公司員工薪酬滿意度的調(diào)研分析報(bào)告目錄TOC\o"1-2"\h\u24451一、調(diào)查的基本情況 16415二、調(diào)查結(jié)果及分析 116627（一）調(diào)查樣本基本信息分析 126211（二）薪酬總體滿意度分析 33761（三）存在的問(wèn)題 815388三、討論與建議 1012363（一）建立科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系 1020507（二）做好薪酬調(diào)查工作，針對(duì)不同員工設(shè)計(jì)不同薪酬體系 1026240（三）建立科學(xué)的績(jī)效考核體系 1116640（四）建立科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系 11一、調(diào)查的基本情況（一）調(diào)查時(shí)間：2022年8月15日2022年9月15日（二）調(diào)查地點(diǎn)：寧夏寶豐能源集團(tuán)有限公司（三）調(diào)查對(duì)象：寧夏寶豐能源集團(tuán)有限公司員工（四）調(diào)查方式：?jiǎn)柧矸ǘ?、調(diào)查結(jié)果及分析（一）調(diào)查樣本基本信息分析1.性別寶豐能源公司為工業(yè)公司，而在工業(yè)這一領(lǐng)域男性尤為突出他們的優(yōu)勢(shì)，因此公司內(nèi)性別比例相差較為明顯。根據(jù)調(diào)查顯示，公司員工男性總?cè)藬?shù)明顯高于女性總?cè)藬?shù)。圖2-1員工性別比例餅圖2.年齡及工作年限調(diào)查樣本顯示，員工的年齡在45歲以上的高達(dá)126人占總調(diào)查樣本的63%，其中50歲以上的員工有78人，占據(jù)總樣本的39%。結(jié)合員工工齡，員工的工作年限在十年以上的就有158人，占據(jù)調(diào)查總樣本的79%，且工作年限在20年以上的員工有68%，遠(yuǎn)超過(guò)公司員工總數(shù)的一半。這說(shuō)明公司在近幾年來(lái)很少進(jìn)行外部招聘來(lái)引進(jìn)新人才，公司員工大多數(shù)都是老員工，內(nèi)部員工趨向老齡化，公司員工結(jié)構(gòu)略顯不健康，對(duì)公司發(fā)展來(lái)說(shuō)十分不利。圖2-2員工年齡比例餅圖圖2-3員工工作年限比例餅圖3.教育程度調(diào)查樣本中員工的受教育程度集中在高中或中專，占據(jù)總樣本的48%，接近與員工總數(shù)的一半，而碩士及以上的員工僅有兩人，只占總樣本的1%。公司內(nèi)員工多數(shù)從事于體力勞動(dòng)，不需要太高的學(xué)歷，這也是導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法引進(jìn)高精尖人才的主要原因之一。而且引進(jìn)高技術(shù)人才需要進(jìn)行巨大的投資，而公司內(nèi)部現(xiàn)運(yùn)行程度尚不能滿足高技術(shù)人才所需，因此導(dǎo)致無(wú)法對(duì)外部人才產(chǎn)生強(qiáng)烈的吸引力。這將導(dǎo)致公司與外部社會(huì)脫軌，不利于公司進(jìn)行戰(zhàn)略制定與規(guī)劃。圖2-4員工教育程度比例餅圖4.收入水平公司員工收入水平普遍較低，收入在5000元以下的員工高達(dá)176人，占總調(diào)查樣本的88%，僅有12%的員工工資可以達(dá)到5000元以上。公司的薪酬水平是吸引外部人才最主要的因素，而公司的薪酬水平較低將會(huì)對(duì)外部人才喪失吸引力，也會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部員工離職，致使人才流失。圖2-5員工收入狀況比例餅圖（二）薪酬總體滿意度分析1.相較過(guò)去薪酬水平的員工滿意度根據(jù)調(diào)查顯示，與過(guò)去的薪酬水平相比，有67%的員工對(duì)自己目前的薪酬水平表示不滿意，而有33%的員工表示滿意。說(shuō)明目前公司內(nèi)多數(shù)員工的的勞動(dòng)與所獲得的報(bào)酬尚不對(duì)等。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，當(dāng)員工認(rèn)為自己目前的付出與所獲之比與過(guò)去的付出與收獲之比小時(shí)，員工就會(huì)相應(yīng)地減少自己目前的付出，工作積極性隨之下降。圖2-6與過(guò)去相比員工薪酬滿意度條狀圖2.相較他人薪酬水平的員工滿意度根據(jù)調(diào)查顯示，在公司內(nèi)有66.5%的員工認(rèn)為自己勞動(dòng)報(bào)酬與其他同崗位員工的報(bào)酬在分配方面并不公平。在這一方面容易出現(xiàn)弊端，相對(duì)于一部分工作來(lái)說(shuō)，如果沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一、客觀而且公正的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，每一位員工都會(huì)相應(yīng)地減少自己的勞動(dòng)付出來(lái)平衡自己的所獲，以求達(dá)到一個(gè)投入與獲得之間的平衡，因此導(dǎo)致員工在薪酬方面出現(xiàn)不滿。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，當(dāng)員工認(rèn)為自己的付出與所獲之比小于其他同崗位員工付出與所獲之比，那么員工也會(huì)相應(yīng)的減少自己的勞動(dòng)付出從而追求一個(gè)“人人公平”同一水準(zhǔn)。圖2-7與其他員工相比員工薪酬滿意度條狀圖3.相較管理人員薪酬水平的員工滿意度據(jù)調(diào)查顯示，有174名員工認(rèn)為目前本公司管理級(jí)人員的薪酬相比普通員工來(lái)說(shuō)都不太合理，占據(jù)總調(diào)查人數(shù)的87%。其中認(rèn)為管理級(jí)人員工資過(guò)高的人群就有108人，占據(jù)總樣本的54%。這表明了公司內(nèi)存在管理人員工資較高而基層員工工資較低的狀況，長(zhǎng)此以往將會(huì)消磨基層員工的工作熱情進(jìn)而導(dǎo)致員工離職。圖2-8與管理級(jí)人員相比員工薪酬滿意度條狀圖4.員工生活需求滿足程度根據(jù)調(diào)查顯示，公司內(nèi)有66.5%的員工認(rèn)為自己目前的薪資尚不滿足家庭日常生活需求，且完全不能滿足的員工占據(jù)樣本總量的32.5%。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，在一個(gè)公司內(nèi)員工的需求是逐級(jí)上升的，只有基礎(chǔ)的需求在得到滿足后才能向更高一級(jí)的需求邁進(jìn)。而從當(dāng)前公司狀況來(lái)看，公司所支付給員工的工資尚不足以維持員工的基本生活需求，基礎(chǔ)層面的需求不能滿足會(huì)使得員工始終對(duì)于自己的追求停留在該層面，如果員工所付出的努力都不能夠讓自己的家庭吃飽穿暖，那么公司內(nèi)的員工不可能會(huì)有更高層次的追求，既會(huì)大大的降低員工的薪酬滿意程度同時(shí)也不利于公司實(shí)現(xiàn)自己的發(fā)展目標(biāo)，嚴(yán)重甚至?xí)?dǎo)致大量員工離職，致使公司解體。圖2-9員工生活需求滿足程度條狀圖5.員工薪酬滿意程度根據(jù)調(diào)查顯示，公司內(nèi)僅有37%的員工對(duì)于自己在工作中付出所獲得的報(bào)酬感到滿意。多數(shù)員工認(rèn)為自己的勞動(dòng)與薪酬尚不能成正比，因此感到不滿意。寶豐能源作為能源企業(yè)的一部分分支，公司內(nèi)的許多工作都應(yīng)實(shí)行“大鍋飯制”，如果對(duì)于員工的付出不能按勞分配，那么這對(duì)于員工的影響來(lái)說(shuō)將十分嚴(yán)重，不公平的分配制度會(huì)嚴(yán)重影響到員工對(duì)薪酬的滿意度。圖2-10員工薪酬自我滿意程度條狀圖6.員工績(jī)效工資滿意程度根據(jù)調(diào)查顯示，公司內(nèi)65.5%的員工對(duì)公司發(fā)放的績(jī)效工資感到不滿，而感到滿意的員工尚且到不到員工總數(shù)的一半，對(duì)自己績(jī)效工資感到非常滿意的員工更是少之又少，僅占員工總數(shù)的1.5%?？?jī)效工資對(duì)于公司員工來(lái)說(shuō)具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用，幫助員工提高個(gè)人績(jī)效，激發(fā)員工的工作動(dòng)力。而公司內(nèi)員工對(duì)這一點(diǎn)多數(shù)表示不滿時(shí)，說(shuō)明公司對(duì)這一項(xiàng)目的忽視，缺少相應(yīng)的績(jī)效考核機(jī)制以及沒(méi)有對(duì)員工突出的績(jī)效予以相匹配的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)，這將造成多數(shù)員工不滿。圖2-11員工績(jī)效工資滿意程度條狀圖7.員工加班補(bǔ)助滿意程度根據(jù)調(diào)查顯示，有55%的人群對(duì)公司發(fā)放的加班補(bǔ)助感到滿意，而有45%的人群對(duì)此感到不滿。說(shuō)明就目前來(lái)看公司對(duì)于加班費(fèi)這一法定條款的實(shí)施制度尚不完善，多數(shù)員工認(rèn)為平時(shí)的加班不能夠得到公司相應(yīng)的補(bǔ)償，員工的滿意感降低，因此就會(huì)有越來(lái)越少的員工選擇閑時(shí)加班，造成公司績(jī)效無(wú)法完成、員工績(jī)效補(bǔ)助降低、員工工作積極性下降、員工喪失工作動(dòng)力等惡性循環(huán)。根據(jù)調(diào)查，公司對(duì)于員工的加班補(bǔ)助多數(shù)只能滿足在國(guó)家規(guī)定的法定節(jié)假日對(duì)加班員工給予三倍工資補(bǔ)償這一條款上，而對(duì)于工作日的超時(shí)加班以及雙休日的加班這兩項(xiàng)法定條款予以了忽視，甚至有時(shí)會(huì)出現(xiàn)“義務(wù)加班”這一說(shuō)法，就是讓員工在國(guó)家規(guī)定的休息假日時(shí)到公司免費(fèi)加班，引起員工不滿。圖2-12員工加班補(bǔ)助滿意程度條狀圖8.員工獎(jiǎng)金滿意程度根據(jù)調(diào)查顯示，員工對(duì)公司所發(fā)的放季度獎(jiǎng)或年終獎(jiǎng)多數(shù)感到不滿，且不滿意的人群達(dá)到70%。了解到具體情況，在公司日常的績(jī)效下降時(shí)，員工的獎(jiǎng)金也相應(yīng)降低，但是管理人員的獎(jiǎng)金并未受到任何影響。員工獎(jiǎng)金下降本就會(huì)造成員工不滿，當(dāng)了解到公司管理級(jí)的人員并不會(huì)有任何變動(dòng)甚至出現(xiàn)不降反升的情況時(shí)，員工就會(huì)出現(xiàn)不公平的心理，嚴(yán)重者甚至?xí)霈F(xiàn)罷工行為，影響到正常的公司運(yùn)營(yíng)。圖2-13員工各項(xiàng)獎(jiǎng)金滿意程度條狀圖9.公司社保繳納情況滿意程度按照法律規(guī)定，用人單位應(yīng)當(dāng)為員工按時(shí)繳納社會(huì)保險(xiǎn)，但是有些用人單位為了節(jié)省部分開(kāi)支依然會(huì)選擇忽略這一項(xiàng)義務(wù)。根據(jù)調(diào)查顯示，公司67%的員工對(duì)公司依法為員工能夠繳納社會(huì)保險(xiǎn)這一義務(wù)感到滿意，但是數(shù)據(jù)也顯示有14.5%的員工表示他們對(duì)公司是否為員工依法繳納社會(huì)保險(xiǎn)不了解。圖2-14公司繳納社保情況員工滿意程度條狀圖10.公司帶薪休假政策滿意程度根據(jù)調(diào)查顯示，公司內(nèi)有47%的員工對(duì)于公司內(nèi)帶薪休假這一政策感到滿意，而有53%的員工對(duì)此感到不滿，了解到具體不滿的原因是公司僅僅只是在過(guò)去幾年有帶薪休假政策，但是在近幾年公司效益下降后公司內(nèi)采取了一種“折休”政策，這種政策有兩種實(shí)施方式，一種就是將原來(lái)的休假時(shí)長(zhǎng)折半，15天的假期減少為7天，并且休假所應(yīng)發(fā)放的薪資折半；另一種就是保持原來(lái)休假時(shí)長(zhǎng)，但是不發(fā)放休假薪資。圖2-15公司帶薪休假政策員工滿意程度條狀圖（三）存在的問(wèn)題1.薪酬體系缺乏公平性對(duì)于寧夏寶豐能源集團(tuán)有限公司來(lái)說(shuō)，工資管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，主要包括工資目標(biāo)管理、工資結(jié)構(gòu)管理、工資制度管理，工資水平管理與工資制度，這五個(gè)方面是一個(gè)相互作用、相互聯(lián)系的整體，管理者必須制定合理的工資管理策略，才能在五個(gè)方面實(shí)現(xiàn)工資管理的正常運(yùn)行，薪酬管理的結(jié)果不是工資管理的結(jié)束，而是新一輪工資規(guī)劃的開(kāi)始。管理者將薪酬管理結(jié)果的反饋、綜合和分析作為制定未來(lái)薪酬管理計(jì)劃的基礎(chǔ)。但是，以重慶成發(fā)目前的福利管理現(xiàn)狀，公司的福利管理體系還未發(fā)揮作用，忽視了福利管理的全面落實(shí)。2.薪酬結(jié)構(gòu)缺乏激勵(lì)性現(xiàn)行薪酬福利制度已獲寧夏寶豐能源集團(tuán)有限公司批準(zhǔn)，按職位等級(jí)確定工資。薪酬制度不能反映工資與績(jī)效之間的關(guān)系。公司的崗位費(fèi)用占總工資的75%，變動(dòng)工資很小。即使浮動(dòng)工資變動(dòng)，也對(duì)整體工資的影響較小，甚至可以忽略不計(jì)，工資的發(fā)放與基本公司關(guān)系較大。員工薪酬滿意度調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，高管薪酬滿意度最高，其次是總經(jīng)理、技術(shù)人員和銷售人員，他們是公司的核心員工。只有12.77%的人認(rèn)為目前的激勵(lì)性薪酬管理還好，近50%的員工表示，缺乏薪酬激勵(lì)效果。寧夏寶豐能源集團(tuán)有限公司在薪酬管理的過(guò)程中，員工的工資已經(jīng)完全反映了員工付出勞動(dòng)，許多高級(jí)經(jīng)理認(rèn)為，只要支付更高的工資來(lái)吸引，為了激勵(lì)和留住員工，他們只注重物質(zhì)資本，而忽視了人力資本，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)人力資本本身的價(jià)值，這在一定程度上比物質(zhì)資本具有更高的附加值。3.薪酬體系缺乏有效的績(jī)效考核制度作支撐寧夏寶豐能源集團(tuán)有限公司雖然跟隨眾多企業(yè)的潮流，放棄了原來(lái)以經(jīng)驗(yàn)和主觀評(píng)判為主的績(jī)效考核手段，開(kāi)始執(zhí)行綜合的績(jī)效考核機(jī)制，依據(jù)員工每月(季度)達(dá)成的工作總量、工作成果的質(zhì)量、工作的具體指標(biāo)、工作中的能力等各項(xiàng)因素來(lái)進(jìn)行綜合績(jī)效測(cè)評(píng)，但績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)，在制定績(jī)效考核制度之前，企業(yè)并沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行廣泛宣傳，導(dǎo)致大部分員工根本不清楚自己的績(jī)效指標(biāo)。公司的工作工資考核沒(méi)有與勞動(dòng)員工的收入直接掛鉤，再加上一線主管人員不愿得罪員工，特別是一些老員工而敷衍了事，這種表面性質(zhì)的績(jī)效考核結(jié)果與員工實(shí)際表現(xiàn)不符，等同作假。此外，沒(méi)有反饋結(jié)果是績(jī)效評(píng)估的一部分，員工不了解自己的績(jī)效，因此他們無(wú)法做出正確的改進(jìn)來(lái)獲得更高的薪水。總之，公司的績(jī)效考核結(jié)果很不理想。4.缺乏科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系寧夏寶豐能源集團(tuán)有限公司盡管采用的是職位薪酬管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)要求公司對(duì)一個(gè)職位的詳細(xì)了解，有規(guī)范且全面和有著實(shí)效性的職位機(jī)制，然而寧夏寶豐能源集團(tuán)有限公司，職位薪酬管理體系的實(shí)行欠缺了解的位置，位置的解析相對(duì)來(lái)說(shuō)很粗放，并沒(méi)有制訂規(guī)范，也并不擁有工作評(píng)價(jià)技術(shù)水平，造成公司的薪酬管理體系，無(wú)法依照位置設(shè)定全面。公司的薪酬欠缺可行性和合理性，促使對(duì)該職位的評(píng)價(jià)極為艱難。工資基本上由公司高管制訂，有著較強(qiáng)的片面性，大部分是依據(jù)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)處事。并沒(méi)有行之有效的標(biāo)準(zhǔn)工資和級(jí)別切分。管理人員的個(gè)體主觀性想法變成員工升職的重點(diǎn)參照因素，受這類評(píng)價(jià)的影響，員工逐漸有意取悅管理人員，企圖讓自身給管理人員留有好的印象，以便于今后的職位升職，員工將自身的精力和時(shí)間花在與管理人員構(gòu)建深厚感情上，而不是自身的技能提升上，不益于個(gè)體和公司的長(zhǎng)久發(fā)展。這類有問(wèn)題的薪酬管理制度讓大量有工作能力的員工形成了很大程度的不滿意，離職情況極為嚴(yán)峻。三、討論與建議（一）建立科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系鑒于寧夏寶豐能源集團(tuán)有限公司目前的職位體系圖和業(yè)務(wù)的不斷變更，需要對(duì)各職位體系的職位說(shuō)明進(jìn)行優(yōu)化。首先，應(yīng)明確職位類別，即開(kāi)發(fā)、銷售或職能類。根據(jù)崗位類別、員工基本信息、工作經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)水平，將崗位劃分為02級(jí)、04級(jí)、05級(jí)、06級(jí)等不同級(jí)別。每個(gè)職級(jí)都有相應(yīng)的職位描述，描述職位的基本信息、主要職責(zé)和資格。二是根據(jù)情況審批員工工資單。比如技術(shù)員的薪資是底薪+全勤+地區(qū)補(bǔ)貼+集中供暖補(bǔ)貼+交通補(bǔ)貼等；銷售工資包括底薪+績(jī)效+地區(qū)補(bǔ)貼+集中供暖補(bǔ)貼+交通費(fèi)；公司借調(diào)員工或長(zhǎng)期在國(guó)外工作的員工工資為底薪+全勤+地區(qū)津貼+國(guó)外津貼+集中供暖津貼+差旅津貼。針對(duì)不同工作制度的靈活薪酬管理，既能滿足不同崗位的需求，又能滿足員工當(dāng)前的需求。（二）做好薪酬調(diào)查工作，針對(duì)不同員工設(shè)計(jì)不同薪酬體系眾所周知，員工的工資價(jià)格是由當(dāng)時(shí)勞動(dòng)力市場(chǎng)的社會(huì)價(jià)值決定的。如果公司的薪酬高于同行業(yè)、同領(lǐng)域、同級(jí)別的不同公司類似崗位的工資，這可以增加公司在賺錢方面的競(jìng)爭(zhēng)力。吸引員工的同時(shí)，也增加了公司的工資成本。因此，企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略時(shí)時(shí)需要結(jié)合公司實(shí)際的同時(shí)，參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的價(jià)位，時(shí)刻關(guān)注同行的薪酬水平，定期對(duì)薪酬進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查對(duì)象應(yīng)包括本行業(yè)、本地區(qū)、本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)。因此，寧夏寶豐能源集團(tuán)有限公司應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果以及公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)制定薪酬，薪酬水平不僅要高于社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格，還應(yīng)高于同行業(yè)、同地區(qū)或同等規(guī)模企業(yè)中類似崗位的薪酬水平，該薪酬水平還應(yīng)符合公司的實(shí)際，以便實(shí)現(xiàn)內(nèi)部、外部的公平。目前，寧夏寶豐能源集團(tuán)有限公司內(nèi)部有管理人員、技術(shù)人員和銷售人員等不同崗位的員工，這些不同職能的員工卻共用同一套薪酬體系，這激發(fā)了很多員工的不滿情緒，對(duì)此，應(yīng)設(shè)置差異化的薪酬體系，最好針對(duì)不同員工設(shè)計(jì)不同的薪酬體系。（三）建立科學(xué)的績(jī)效考核體系績(jī)效考核在人力資源管理中起著至關(guān)重要的作用，績(jī)效考核是否科學(xué)，直接關(guān)系到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和全體員工的切身利益。所以，寧夏寶豐能源集團(tuán)有限公司應(yīng)制定科學(xué)、公正的績(jī)效考核體系，加強(qiáng)績(jī)效考核體系的實(shí)施，體現(xiàn)薪酬與績(jī)效的關(guān)系，明確績(jī)效指標(biāo)的范圍。為保證績(jī)效評(píng)價(jià)體系的科學(xué)性，績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)在員工自我評(píng)價(jià)和高級(jí)管理層評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行詳細(xì)評(píng)價(jià)。根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。為保證績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀公正和薪酬體系的合理性，公司因此可以采用KPI/GS體系實(shí)施PI+PBC績(jī)效管理模式。結(jié)合了關(guān)鍵績(jī)效方法和管理方法。并涵蓋公司的所有員工，分層計(jì)劃的實(shí)施可以使公司保持自下而上的計(jì)劃和目標(biāo)的一致性。每年年初，將員工劃分為“業(yè)務(wù)單位-單位-工作組-個(gè)人”，然后定義定期KPI/GS。定義績(jī)效目標(biāo)、規(guī)則和月度或季度審查、績(jī)效審查、評(píng)估過(guò)程和結(jié)果應(yīng)該是開(kāi)放的，然后進(jìn)行性能評(píng)級(jí)根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果，性能結(jié)果和性能等級(jí)為年度位置調(diào)整，工資增長(zhǎng)和年度獎(jiǎng)金分配的重要基礎(chǔ)。此外，還應(yīng)加強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果反饋，讓公司員工清楚自己的業(yè)績(jī)情況，從而為了獲得更大的獎(jiǎng)勵(lì)，積極改善自己的工作行為，提高工作的積極性，這還有利于征求員工對(duì)績(jī)效考核制度的意見(jiàn)，從而公司可以