企業(yè)培訓(xùn)總結(jié)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)企業(yè)培訓(xùn)/員工培訓(xùn)/團(tuán)隊(duì)建設(shè)/工作總結(jié)AdreamneedtoworkoutasummaryreportdreamneedtoworkoutaneedoutasummaryreportsummaryAdreamneedtowork時(shí)間:二零二五匯報(bào)人:目錄CONTENTS零一人才梯隊(duì)建設(shè)理念零二人才梯隊(duì)建設(shè)路徑零三梯隊(duì)人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法零一人才梯隊(duì)建設(shè)理念人才梯隊(duì)建設(shè)總覽企業(yè)文化與人才理念勝任力要素構(gòu)成基于公司文化與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略……人才理念任職資格體系勝任力模型任職能力評價(jià)人才成長路徑培訓(xùn)發(fā)展體系梯隊(duì)人才管理關(guān)鍵技術(shù)人才規(guī)劃/盤點(diǎn)人才標(biāo)準(zhǔn)人才評估甄選人才培養(yǎng)培養(yǎng)效果評估人才發(fā)展梯隊(duì)建設(shè)人才梯隊(duì)建設(shè)總覽基于公司文化與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略……人才理念任職資格體系勝任力模型任職能力評價(jià)人才成長路徑培訓(xùn)發(fā)展體系梯隊(duì)人才管理關(guān)鍵技術(shù)人才規(guī)劃/盤點(diǎn)人才標(biāo)準(zhǔn)人才評估甄選人才培養(yǎng)培養(yǎng)效果評估人才發(fā)展梯隊(duì)建設(shè)人才梯隊(duì)建設(shè)總覽企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展的過程中所形成的組織成員所共同信仰的管理哲學(xué)、行為規(guī)范和價(jià)值體系的總和.表象表達(dá)的價(jià)值視為理所當(dāng)然的信念、思維、感覺和認(rèn)知世界的方式（心智模式）基本信念戰(zhàn)略\目標(biāo)\機(jī)制\制度\哲學(xué)（表述性解釋）行為\組織結(jié)構(gòu)和流程\形象企業(yè)文化與人才理念外部關(guān)注信仰與假設(shè)靈活性穩(wěn)定性使命感一致性/

連續(xù)性適應(yīng)性參與性/

相容性一.授權(quán)員工

二.團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向

三.能力發(fā)展

四.核心價(jià)值觀

五.配合

六.協(xié)調(diào)與整合

七.愿景

八.目標(biāo)

九.戰(zhàn)略方向與意圖

一零.組織學(xué)習(xí)

一一.顧客至上

一二.創(chuàng)造變革

內(nèi)部關(guān)注企業(yè)文化與人才理念零二人才梯隊(duì)建設(shè)路徑梯隊(duì)建設(shè)與梯隊(duì)人才管理人員盤點(diǎn)——XXX公司人才盤點(diǎn)示例梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的幾個(gè)階段序號(hào)名稱職位信息備注一XXXXXXXX二XXXXXXXX三XXXXXXXX四XXXXXXXX五XXXXXXXX人員盤點(diǎn)可參照信息點(diǎn)后備人員稀缺、選拔面窄高層管理崗位:經(jīng)驗(yàn)、綜合素質(zhì)和管理能力不平衡；后備人才缺乏；培養(yǎng)下屬和團(tuán)隊(duì)能力不強(qiáng)；部門合作意識(shí)薄弱.中層管理人員:數(shù)量偏少、結(jié)構(gòu)不合理、缺少篩選余地；素質(zhì)偏低、缺少提升潛力和空間.基層主管人員:企業(yè)認(rèn)同度較高,穩(wěn)定性較好；人員素質(zhì)較低,難以選拔后備人才.基層員工:人員盤點(diǎn)——當(dāng)前人才狀況分析（示例）必備條件入職滿一年以上的正式員工,不滿一年的員工可列入a重點(diǎn)關(guān)注人員.任職資格考核通過；優(yōu)先進(jìn)入條件年度業(yè)績考核優(yōu)秀；直接主管推薦；獲得內(nèi)部或外部客戶的良好評價(jià),善于解決問題；樂于承擔(dān)本崗位職責(zé)外的部分工作,并能認(rèn)真達(dá)成良好工作效果；不得進(jìn)入情況任職資格考核沒有通過；上期考核結(jié)果較差；考核期內(nèi)因自身失誤受到公司處罰；凡出現(xiàn)“不可進(jìn)入條件”的,均“不得進(jìn)入”梯隊(duì)人才的選拔—入選條件（示例）第一階段:個(gè)人貢獻(xiàn)者管理自我第二階段:一線經(jīng)理管理他人第三階段:部門總監(jiān)管理經(jīng)理人員第四階段:事業(yè)部副總經(jīng)理管理職能部門第五階段:集團(tuán)高管管理業(yè)務(wù)群組第五階段:首席執(zhí)行官管理全集團(tuán)梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的幾個(gè)階段無法從項(xiàng)目運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向,不善于創(chuàng)建連接公司整體戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)對其他部門不重視或不感興趣,在預(yù)算薪酬等領(lǐng)域偏愛自己熟悉的部門,沒有承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé),更愿意扮演事必躬親的管理者或執(zhí)行者把下屬僅作為專業(yè)工作人員,而不是競爭優(yōu)勢的來源,不能授權(quán),愿意掌控較多具體的事情；或者授權(quán)過多,缺乏有效監(jiān)控除了與信任的下屬溝通,不愿意與其他部門溝通,傾聽和表達(dá)溝通能力差總監(jiān)以上人員管理不成熟的表現(xiàn)技術(shù)類、營銷類、制造類、

職能類第三梯隊(duì)儲(chǔ)備人才庫技術(shù)類、營銷類、制造類、職能類員工技術(shù)類、營銷類、制造類、職能類第二梯隊(duì)人才庫第一梯隊(duì)

管理干部評估績效考核領(lǐng)導(dǎo)力

模型梯隊(duì)人才標(biāo)準(zhǔn)任職資格體系人才成長輪崗交流知識(shí)管理體系培訓(xùn)體系人才梯隊(duì)建設(shè)模型（示例）零三梯隊(duì)人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法組織特征與核心勝任力組織角色與核心勝任力勝任力要素與人才培養(yǎng)組織能力員工能力員工治理員工思維允不允許?會(huì)不會(huì)?愿不愿意?員工能力提升:內(nèi)建、外聘、淘汰、留才、外借公司目標(biāo)與戰(zhàn)略任職資格、能力模型人才能力厘定/審核盤點(diǎn)未來三年人才需求數(shù)量業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要什么核心能力?關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)化命令、控制目標(biāo)管理關(guān)注品質(zhì)承諾與學(xué)習(xí)全面品質(zhì)管理關(guān)注人的能力創(chuàng)新知識(shí)激勵(lì)與啟發(fā)教練文化發(fā)展階段企業(yè)管理演變趨勢——領(lǐng)導(dǎo)力要素的變化管理者的成長需要多種方法的結(jié)合外部商學(xué)院/培訓(xùn)機(jī)構(gòu)——外派培訓(xùn)、培訓(xùn)課程引進(jìn)內(nèi)部培訓(xùn)中心、企業(yè)大學(xué)——內(nèi)部課程、知識(shí)管理招聘管理培訓(xùn)生——嚴(yán)格選拔新人+長期培訓(xùn)+實(shí)習(xí)+導(dǎo)師+評估接班人計(jì)劃——多位后備新人選拔+培養(yǎng)+實(shí)習(xí)+評估培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)需求與計(jì)劃培訓(xùn)評估與反饋培訓(xùn)實(shí)施提供職業(yè)生涯發(fā)展的學(xué)習(xí)平臺(tái)職業(yè)化行為評價(jià)任職資格等級制度提供任職資格管理辦法薪酬管理薪酬制度薪酬變動(dòng)依據(jù)培訓(xùn)專員任職資格等級進(jìn)入任職資格評審培訓(xùn)與發(fā)展任職資格晉升職業(yè)生涯牽引首席培訓(xùn)導(dǎo)師梯隊(duì)建設(shè)與人才職業(yè)發(fā)展路徑（示例）任職資格體系/梯隊(duì)人才勝任力模型與領(lǐng)導(dǎo)力核心要素考核/選拔梯隊(duì)人才培養(yǎng)干部任免干部提名三六零度考評、評價(jià)任免、推薦企業(yè)文化

年綜合考評制業(yè)績評估素質(zhì)評價(jià)

溝通/反饋制度業(yè)績評估任職資格/勝任力評價(jià)培養(yǎng)使用方向薪酬調(diào)整發(fā)展措施工作目標(biāo)培養(yǎng)任免審批

后備人才庫人才標(biāo)準(zhǔn)人才盤點(diǎn)面向未來的人才隊(duì)伍梯隊(duì)人才培養(yǎng)模型（示例）引入勝任力模型的概念,提煉不同崗位的勝任能力,形成綜合素質(zhì)評價(jià)表初稿.初步形成評價(jià)指標(biāo)經(jīng)過調(diào)研和訪談對初稿中的勝任能力范圍進(jìn)行修訂,形成修訂稿.經(jīng)過上級領(lǐng)導(dǎo)篩選及試測后確定,形成定稿.評價(jià)指標(biāo)提煉的科學(xué)化形成標(biāo)準(zhǔn)化的評價(jià)量表及操作手冊,用于指導(dǎo)不同級別的HR及管理者進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的評價(jià)過程操作,保證結(jié)果的真實(shí)有效.評價(jià)過程的標(biāo)準(zhǔn)化人才盤點(diǎn)每年進(jìn)行一次“素質(zhì)評價(jià)”和“業(yè)績考評”為依據(jù)的人員盤點(diǎn),選拔出“德才兼?zhèn)涞聻橄取钡墓歉扇藛T,從中選拔有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T納入后備人才梯隊(duì).人員盤點(diǎn)風(fēng)格優(yōu)勢方面待改進(jìn)方面?zhèn)€人發(fā)展意愿潛力層級內(nèi)外部可替代性需輔助培訓(xùn)及培養(yǎng)方式綜合素質(zhì)評價(jià)評價(jià)角度:價(jià)值觀才干知識(shí)經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰I(yè)績考評評估角度戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績指標(biāo)專項(xiàng)工作日常工作計(jì)劃執(zhí)行人才盤點(diǎn)評價(jià)中心以模擬實(shí)際工作情境為主要特征,以評價(jià)測評對象管理能力素質(zhì)為核心的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的評價(jià)活動(dòng).由人資中心開發(fā)評價(jià)工具:無領(lǐng)導(dǎo)小組討論案例分析等邀請公司總裁及副總裁擔(dān)任評價(jià)中心主考官進(jìn)行培訓(xùn)候選梯隊(duì)人員進(jìn)入評價(jià)流程評價(jià)中心實(shí)施確定最終梯隊(duì)人員名單人才選拔按照不同的梯隊(duì)人員分類由不同級別的人資部門指定責(zé)任人擔(dān)任梯隊(duì)人員的輔導(dǎo)員.保證每名梯隊(duì)人員都有固定的輔導(dǎo)員與之對應(yīng).一、為梯隊(duì)人員確定輔導(dǎo)員二、建立培養(yǎng)檔案通過評估確定梯隊(duì)名單后,由總部人資中心統(tǒng)一組織進(jìn)行個(gè)性測評,將測評結(jié)果反饋給培養(yǎng)對象,幫助其更好的認(rèn)識(shí)自己.同時(shí),將測評結(jié)果存入培養(yǎng)檔案,作為晉升或調(diào)崗時(shí)組建團(tuán)隊(duì)的決策依據(jù).三、進(jìn)行個(gè)性測評跟蹤培養(yǎng)作為梯隊(duì)人員整個(gè)培養(yǎng)期的引導(dǎo)者,輔導(dǎo)員需從HR的角度給予培養(yǎng)對象反饋和指導(dǎo),并跟蹤和記錄整個(gè)過程,主要工作任務(wù)包括:輔導(dǎo)員工作職責(zé)綜合測評和個(gè)性測評的結(jié)果反饋每個(gè)階段培養(yǎng)形式和培養(yǎng)任務(wù)的傳達(dá)、解釋、執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督每個(gè)季度對培養(yǎng)對象的上下級進(jìn)行訪談,與培養(yǎng)對象總結(jié)季度的培養(yǎng)計(jì)劃完成情況,將其上下級的意見進(jìn)行技巧性的反饋聆聽培養(yǎng)人員對組織的建議并對相關(guān)部門進(jìn)行反饋,協(xié)調(diào)安排培養(yǎng)人員的輪崗和兼職對整個(gè)培養(yǎng)過程進(jìn)行記錄,維護(hù)和及時(shí)更新培養(yǎng)檔案跟蹤培養(yǎng)一二三四五六七八九一零一一一二建立培養(yǎng)檔案進(jìn)行個(gè)性測評責(zé)任人高管管理部大區(qū)、分部人資導(dǎo)師雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通被培養(yǎng)人員本人（對所輔導(dǎo)的對象）雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通輔導(dǎo)員（由HR人員擔(dān)任）季度溝通季度溝通季度溝通季度溝通培訓(xùn)中心被培養(yǎng)人員本人輔導(dǎo)員（由HR人員擔(dān)任）各類培訓(xùn)課程的實(shí)施一門專業(yè)課程的開發(fā)一到兩次培訓(xùn)課程的講授日常溝通、培養(yǎng)檔案的記錄和更新/輪崗或兼職的協(xié)調(diào)安排培養(yǎng)效果評估以一年為一個(gè)培養(yǎng)周期,從第一個(gè)月到第一二個(gè)月的培養(yǎng)安排如下:考核側(cè)重點(diǎn):企業(yè)認(rèn)同度,業(yè)務(wù)熟悉度三個(gè)月（實(shí)習(xí)期）考核側(cè)重點(diǎn):專業(yè)技能,創(chuàng)新能力三個(gè)月（實(shí)習(xí)期一二個(gè)月（定向培養(yǎng)期）考核側(cè)重點(diǎn):抗壓能力,適應(yīng)能力四-五個(gè)月（試用期-試崗期）考核側(cè)重點(diǎn):企業(yè)發(fā)展?jié)摿σ欢?二四個(gè)月（成長期）培養(yǎng)階段示意完成領(lǐng)帶計(jì)劃,符合晉升條件xx員工對象固定崗位資源配置比率二零%,滿足xx員工職務(wù)晉升需求特點(diǎn)樹立榜樣,促進(jìn)蓄水池工程的良性發(fā)展作用綠色成長通道和團(tuán)隊(duì)管理領(lǐng)導(dǎo)力修煉TomakefulluseofhumanresourcesandobjectiveconditionswithinthejurisdictiontodowhatisneededatminimumcosttoimprovetheefficiencyofthewholegroupTeamManagementAndLeadershipTraining部門:培訓(xùn)部主講人:企業(yè)標(biāo)志/>

給你一個(gè)團(tuán)隊(duì),你能怎么管?O一

領(lǐng)導(dǎo)力提升訓(xùn)練O二Howcanyoumanageateam?LeadershipdevelopmentTraining目錄/CONTENTSTEAMPart零一給你一個(gè)團(tuán)隊(duì),你能怎么管?團(tuán)隊(duì)概述影響團(tuán)隊(duì)效能的因素高效團(tuán)隊(duì)的管理什么是團(tuán)隊(duì)呢?團(tuán)隊(duì)就是不要讓另外一個(gè)人失敗,不要讓團(tuán)隊(duì)任何一個(gè)人失敗.——馬云團(tuán)=口＋才一團(tuán)隊(duì)=口＋才+耳＋人三耳=聆聽五二四隊(duì)=耳＋人口=溝通七六才=知識(shí)人=基本因素團(tuán)隊(duì)概述正視團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)實(shí)問題清楚地了解團(tuán)隊(duì)成員的不同想法明白自己作為管理者想要什么永遠(yuǎn)不要強(qiáng)扭一根歪長的瓜秧零一零二零四零三管理者需要做到的四個(gè)基本方面零一.零二.零三.零四.為員工謀求福利為老板創(chuàng)造利潤為社會(huì)謀求就業(yè)為消費(fèi)者謀求品質(zhì)團(tuán)隊(duì)主管的四大職責(zé)老師循序善誘兄長分享知識(shí)朋友表現(xiàn)到位團(tuán)隊(duì)管理者的三大角色放權(quán)的障礙因素缺乏彼此的信任制度不明,過程無控,考核不嚴(yán)不敢不會(huì)收放自如妥善處理,穩(wěn)定靈活處理放權(quán)要合理放權(quán)時(shí)要提出要求,制定目標(biāo),給予資源;建立制度,建立體系權(quán)責(zé)要對等權(quán)利>責(zé)任→領(lǐng)導(dǎo)者武斷決策,風(fēng)氣腐敗權(quán)利<責(zé)任→領(lǐng)導(dǎo)者保守守舊,責(zé)任上移,難以做事+=?如何放權(quán)零一.零二.零三.關(guān)于放權(quán)一任務(wù)有明確的目標(biāo)信息需求二三權(quán)利給予權(quán)利,讓其充分做主責(zé)任明確所要承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任授權(quán)的三要素帶領(lǐng)你的團(tuán)隊(duì),為夢想沖刺吧!好的管理者必須是造夢大師寬容!施一份寬容,恩澤萬丈確立規(guī)則,抑惡揚(yáng)善明確責(zé)任,恩威并施健全制度,末位淘汰變革,具有創(chuàng)新力Leadyourteamandsprintforyourdream!團(tuán)隊(duì)績效.產(chǎn)品品質(zhì)提升快速解決問題錯(cuò)誤的減少團(tuán)隊(duì)效能是指與團(tuán)隊(duì)情境相關(guān)的多方面因素綜合而成的團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的存在態(tài)勢,是團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)預(yù)訂目標(biāo)的實(shí)際結(jié)果.零一團(tuán)隊(duì)成員的滿意度.工作滿意度的提升團(tuán)隊(duì)凝聚力加強(qiáng)態(tài)度的改變零二團(tuán)隊(duì)運(yùn)作過程.溝通、決策制定、影響力、合作與競爭零三一、影響團(tuán)隊(duì)效能的因素團(tuán)隊(duì)個(gè)體因素技能態(tài)度人格特質(zhì)團(tuán)隊(duì)因素凝聚力團(tuán)隊(duì)人員數(shù)目環(huán)境因素團(tuán)隊(duì)任務(wù)特質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)制度環(huán)境壓力團(tuán)隊(duì)互動(dòng)過程績效產(chǎn)出品質(zhì)提升快速解決問題錯(cuò)誤的減少其他產(chǎn)出工作滿意度的提升團(tuán)隊(duì)凝聚力加強(qiáng)態(tài)度的改變二、影響團(tuán)隊(duì)效能的因素—團(tuán)隊(duì)效能的產(chǎn)生過程完善科室質(zhì)量監(jiān)控體系零一制定并執(zhí)行績效考核方案、完善各班工作職責(zé)任務(wù)零二精打細(xì)算、節(jié)約成本零五以病人為中心,開展人性化服務(wù)零三不斷提高護(hù)理質(zhì)量,保障了護(hù)理安全零四統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)精神帶來的好處三、高效團(tuán)隊(duì)的管理目標(biāo)恰當(dāng)?shù)膭?chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)方式清晰的共同目標(biāo)與愿景相互承擔(dān)責(zé)任,角色與分工明確和諧、相互依賴和高度信任的關(guān)系互補(bǔ)的技能具有共同的規(guī)范與方法擁有共同的思想和價(jià)值觀從經(jīng)驗(yàn)中富于效率的學(xué)習(xí)責(zé)任關(guān)系技能規(guī)范價(jià)值觀學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)三、高效團(tuán)隊(duì)的管理—高效團(tuán)隊(duì)的主要特征零一以客戶為中心,包括外部客戶和內(nèi)部客戶零六零二零七零三零八零四一零零九零五工作目標(biāo)明確,且達(dá)成目標(biāo)的措施具體嚴(yán)謹(jǐn)成員之間相互尊重,并且溝通交流公開、坦誠、直接、充分團(tuán)隊(duì)及其成員謀求不斷增長的業(yè)績,不滿足于現(xiàn)狀授權(quán)明確、責(zé)任分明信息反饋迅速準(zhǔn)確決策參與程度高工作流程不斷創(chuàng)新改進(jìn)團(tuán)隊(duì)和成員個(gè)人并重的績效評價(jià)時(shí)效觀念強(qiáng)三、高效團(tuán)隊(duì)的管理—高效團(tuán)隊(duì)的主要特征團(tuán)隊(duì)文化是社會(huì)文化與團(tuán)隊(duì)長期形成的傳統(tǒng)文化觀念的產(chǎn)物,也是多數(shù)成員和諧共融的團(tuán)隊(duì)文化,同時(shí)它會(huì)絞殺融合比較特殊與孤立的成員.這種現(xiàn)象的發(fā)生會(huì)使團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)裂痕.團(tuán)隊(duì)中彼此的溝通語言和方式.應(yīng)避免情緒化與個(gè)人主義,避免自以為是,剛愎自用；盡量使用大家熟悉的語言,隨和平等溝通團(tuán)隊(duì)成員公用一個(gè)“大腦”,統(tǒng)一的思考和決策；如有一人反對,將會(huì)出現(xiàn)裂痕.協(xié)調(diào)主要體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)、互動(dòng)和凝聚力.在管理中注意與員工交流,并尋找團(tuán)隊(duì)中的“二號(hào)人物”零一.團(tuán)隊(duì)思維零三.團(tuán)隊(duì)文化零二.團(tuán)隊(duì)語言零四.團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)三、高效團(tuán)隊(duì)的管理—團(tuán)隊(duì)內(nèi)部共同四大原則零一零二零三零四能力強(qiáng)態(tài)度好放手重用能力強(qiáng)態(tài)度差引導(dǎo)管理能力差態(tài)度好勸說使用能力差態(tài)度差告知使用三、高效團(tuán)隊(duì)的管理—如何用人?團(tuán)隊(duì)成員的人際關(guān)系越簡單,工作就能既輕松又全力以赴人際關(guān)系的協(xié)調(diào)績效評估需公平、透明、科學(xué),否則會(huì)影響成員的積極性對績效的評估如果程序上不公平,就會(huì)導(dǎo)致秩序上的混亂首先是公平的因素零一零三零二三、高效團(tuán)隊(duì)的管理—團(tuán)隊(duì)制度建立的因素零一.明職責(zé)零二.重評價(jià)零三.理流程零四.抓執(zhí)行零五.善改善三、高效團(tuán)隊(duì)的管理—高效團(tuán)隊(duì)管理的方法Part零二領(lǐng)導(dǎo)力提升訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)力提升的方法激勵(lì)的原則如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員領(lǐng)導(dǎo)力就是領(lǐng)導(dǎo)獲得追隨者、實(shí)現(xiàn)共同愿景的能力.領(lǐng)導(dǎo)力分為組織領(lǐng)導(dǎo)力和個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力,個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力是組織領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ).領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)在三個(gè)方面“看我的”

令人信服的表率作用“跟我來”令人信服的遠(yuǎn)見卓識(shí)“一起干”

令人信服的精神力量一、領(lǐng)導(dǎo)力提升的方法—領(lǐng)導(dǎo)力概述領(lǐng)導(dǎo)力就是領(lǐng)導(dǎo)獲得追隨者、實(shí)現(xiàn)共同愿景的能力.領(lǐng)導(dǎo)力分為組織領(lǐng)導(dǎo)力和個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力,個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力是組織領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ).領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)在三個(gè)方面零一零二零三“跟我來”令人信服的遠(yuǎn)見卓識(shí)“看我的”

令人信服的表率作用“一起干”

令人信服的精神力量一、領(lǐng)導(dǎo)力提升的方法—領(lǐng)導(dǎo)力概述決策育人用人執(zhí)行自我管理(影響力)使命感文化創(chuàng)新解決問題方法關(guān)鍵智慧根本基石源泉靈魂保證一、領(lǐng)導(dǎo)力提升的方法—領(lǐng)導(dǎo)力核心要素模型開不完的會(huì)扯不完的皮簽不完的字談不完的話走路有人追吃飯有人催早晚有人訪辦公有人陪一、領(lǐng)導(dǎo)力提升的方法—領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的制約因素共鳴影響力.影響力不是干預(yù)影響力不是控制影響力不是強(qiáng)迫影響力不是欺騙領(lǐng)導(dǎo)者.領(lǐng)導(dǎo)者用一種為別人所樂于接受的方式,改變他人的思想和行動(dòng)的能力.零一.使人快樂

零二.使人感動(dòng)

零三.使人成長影響力的前提一、領(lǐng)導(dǎo)力提升的方法—如何提升影響力零一零二零三零四第一維度:語言積極傾聽引用權(quán)威說法盡可能少的形成對峙尋找同盟影響力的四個(gè)維度第二維度:行為行為維度的精髓在于增進(jìn)信任!活在當(dāng)下負(fù)起責(zé)任第三維度:空間第四維度:時(shí)間已存在的影響力會(huì)隨時(shí)間的流逝而減弱正在形成的影響力會(huì)隨時(shí)間的推進(jìn)而增強(qiáng)我們周圍的空間有三個(gè)維（上下,前後,左右）一、領(lǐng)導(dǎo)力提升的方法—如何提升影響力零一影響力的修為.零二影響力的武器.有一種動(dòng)力叫做有一種魅力叫做有一種力量叫做有一種智慧叫做知恥執(zhí)著中庸成熟互惠承諾與行動(dòng)一致重視簡單一、領(lǐng)導(dǎo)力提升的方法—如何提升影響力六大基本原則掌握激勵(lì)的零一

難度適當(dāng),不能遙不可及零二

激勵(lì)必須要公開化零三用高名譽(yù)價(jià)值低金錢價(jià)值的禮物零五

獎(jiǎng)勵(lì)方案應(yīng)當(dāng)短期,且與工作周期相關(guān)零六

激勵(lì)方式應(yīng)當(dāng)不斷變化著零四現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì),最沒有激勵(lì)性的拙劣的激勵(lì)方式二、激勵(lì)的原則零一零三零二零四員工安排的工作和職位必須與他的性格相匹配為每一名員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)對完成了既定目標(biāo)的員工進(jìn)行恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)針對不同的員工和他不同的需求,進(jìn)行不同的相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)三、如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員一-六requirements七-一二requirements在工作中知道公司對我有什么期望我有把工作做好所必需的工具和設(shè)備在工作中有機(jī)會(huì)做我擅長的事在過去的七天里,我出色的工作表現(xiàn)得到了承認(rèn)和表揚(yáng)在工作中上司把我當(dāng)一個(gè)有用的人來關(guān)心在工作中有人常常鼓勵(lì)我向前發(fā)展在工作中我的意見一定有人聽取公司的使命或目標(biāo)使我感到工作的重要性我的同事們也在致力于做好本職工作我在工作中經(jīng)常會(huì)有一個(gè)最好的朋友去年,我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長三、如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員—了解團(tuán)隊(duì)成員的一二個(gè)需求讓那些充滿活力的員工去帶動(dòng)整體的效率要多拿出充沛的時(shí)間與員工良好溝通團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制一定要盡可能公平制定一套激勵(lì)人心的團(tuán)隊(duì)制度公平獎(jiǎng)勵(lì)信任溝通找到每一個(gè)的夢想,并讓員工相信,你可以幫助其實(shí)現(xiàn)夢想零一低效率依靠管理,高效率則要依靠激勵(lì)零三零五零七零四低效率依靠管理,高效率則要依靠激勵(lì)零二零六三、如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員—如何激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)合理的晉升激勵(lì),應(yīng)該是一種隱性的激勵(lì),企業(yè)和團(tuán)隊(duì)收獲的將是一種長期的效益.無論何時(shí),好處都不要一次給盡；但是也不能讓一名能干的下屬等太久.晉升人數(shù)不易過多,且不易過快,否則會(huì)造成業(yè)績到底如何,短期內(nèi)無法考察不利于該員工成長不利于該員工的工作取得成就使員工的權(quán)利欲過度增長三、如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員—激勵(lì),但晉升獎(jiǎng)勵(lì)需慎用提供晉升平臺(tái).一個(gè)人得到一份工作,進(jìn)入你的團(tuán)隊(duì),他不會(huì)想著拿到每月的薪水就完了.他不但想獲得暫時(shí)的席位,還想奪占自己的將來,成為命運(yùn)的主人,影響團(tuán)隊(duì)的發(fā)展,并繼續(xù)向上攀升,成為團(tuán)隊(duì)的主人之一.這是人的職業(yè)本性,作為主管,不要擋在他們前進(jìn)的這條路上,而是要栽培他們,讓他們有機(jī)會(huì)贏.在勝利時(shí)給予嘉獎(jiǎng),在進(jìn)步時(shí),給予贊賞.在團(tuán)隊(duì)中給予看到上升的希望,適當(dāng)激勵(lì)他的野心三、如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員零一提高員工的自我意識(shí)能力培訓(xùn)的三零二提高員工的技術(shù)能力和相應(yīng)的知識(shí)水平.零三轉(zhuǎn)變員工的態(tài)度及工作動(dòng)機(jī).種作用三、如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員—晉升,為了員工的未來,給予提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)零一管理流程組織目標(biāo)分解績效計(jì)劃:活動(dòng):與員工一起確定績效目標(biāo),行動(dòng)計(jì)劃.時(shí)間:新績效期間開始績效評估:活動(dòng):評估員工的績效.時(shí)間:績效間隔期間績效輔導(dǎo)與實(shí)施:活動(dòng):觀察、記錄和總結(jié)績效,反饋、探討、指導(dǎo).時(shí)間:整個(gè)績效期間績效反饋面談:活動(dòng):主管就評估的結(jié)果與員工討論.時(shí)間:績效期間結(jié)束時(shí)績效管理循環(huán)評估結(jié)果適用:員工發(fā)展計(jì)劃、人事變動(dòng)薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、培訓(xùn)三、如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員—完善員工績效評價(jià)系統(tǒng)姓名:

職位: