如何基于ITILV3構(gòu)建科學(xué)有效的IT服務(wù)管理體系2025年2月6日文檔主標(biāo)題文檔作者單位名稱和作者姓名文檔創(chuàng)建、更新日期。自動(dòng)更新上海翰緯信息管理咨詢有限公司劉億舟文檔副標(biāo)題翰緯是誰?正式創(chuàng)建于2004年，總部位于中國上海，北京和廣州設(shè)有分公司主要為金融、電信、政府、集成商和高科技行業(yè)提供IT管理咨詢服務(wù)員工總數(shù)近50人，其中專職IT管理咨詢顧問25人。核心成員來自PWC、Intel、IBM和HP，90%具有碩士以上學(xué)歷業(yè)務(wù)收入每年增長超過100%最早從2001年開始進(jìn)入中國ITSM行業(yè)，是中國ITSM行業(yè)的主要推動(dòng)者我們的愿景：成為中國最值得信賴的IT服務(wù)管理專家Copyright@2009翰緯咨詢22Copyright@2009翰緯咨詢翰緯在做什么?Copyright@2009翰緯咨詢33Copyright@2009翰緯咨詢咨詢IT服務(wù)運(yùn)營成熟度評(píng)估與規(guī)劃IT服務(wù)組織設(shè)計(jì)&人員管理咨詢IT服務(wù)管理流程咨詢與實(shí)施IT服務(wù)門戶咨詢與實(shí)施ISO20000&27001認(rèn)證咨詢培訓(xùn)ITILFoundation認(rèn)證培訓(xùn)IPRC&IPSR認(rèn)證培訓(xùn)ITILServiceManager培訓(xùn)ISO20000內(nèi)審員培訓(xùn)ITILV3FoundationITSM企業(yè)內(nèi)訓(xùn)出版ITSM專著書籍ITSM專欄ITSM專家網(wǎng)/翰緯知道研究ITSM前沿跟蹤ITSM高級(jí)咨詢方案研究IT管理認(rèn)證及實(shí)戰(zhàn)課程開發(fā)ITSM應(yīng)用模型開發(fā)咨詢（已完成超過30個(gè)咨詢實(shí)施項(xiàng)目）大連口岸物流科技ISO20000&ISO27001認(rèn)證咨詢聯(lián)想大客戶服務(wù)群組MS&陽光雨露ISO20000咨詢中原地產(chǎn)ISO20000&ISO27001認(rèn)證咨詢上海長城電子ISO20000&ISO27001認(rèn)證咨詢上海房管局ISO20000認(rèn)證咨詢北京完美時(shí)空ITIL流程設(shè)計(jì)和ISO20000認(rèn)證咨詢國信證券IT服務(wù)管理咨詢與實(shí)施項(xiàng)目上海浦發(fā)銀行服務(wù)臺(tái)系統(tǒng)建設(shè)咨詢與實(shí)施深圳發(fā)展銀行IT服務(wù)管理平臺(tái)實(shí)施山東網(wǎng)通IT運(yùn)維管理流程改造中國電信網(wǎng)管專家服務(wù)IT服務(wù)管理咨詢與實(shí)施金元證券ITSM評(píng)估規(guī)劃項(xiàng)目中國銀聯(lián)卡業(yè)務(wù)及信息綜合服務(wù)系統(tǒng)咨詢項(xiàng)目培訓(xùn)（已培訓(xùn)超過2000家客戶）外企：大連Dell、飛利浦電子、亨氏聯(lián)合、莫仕連接器、特靈空調(diào)、NTT、CA、CSK…金融：上海期貨、首創(chuàng)安泰保險(xiǎn)、湖北農(nóng)行、廈門建行、昆侖證券、上海農(nóng)行、北京銀行…電信：上海電信、廣州移動(dòng)、廣東電信研究院、上海聯(lián)通政府：杭州海關(guān)、南京海關(guān)、青島海關(guān)、廣東檢驗(yàn)檢疫局、浦東檢察院、上海經(jīng)貿(mào)委…SI：神州數(shù)碼、用友、東南融通、華訊網(wǎng)絡(luò)、上海理想、新泰科技、泰富數(shù)碼、大連日信…出版（已出版近10本圖書）中國第一本ITSM專著《IT服務(wù)管理：概念、理解與實(shí)施》CA贊助，IBM、HP等支持，組織五國專家《中國IT服務(wù)管理指南》-當(dāng)前最受歡迎的中文ITSM圖書中國最早的ITSM門戶網(wǎng)站（SIMA）擁有者在主流IT媒體上創(chuàng)辦中國第一個(gè)ITSM專欄ITILV3專欄網(wǎng)站《ITILV3白皮書》《中國IT服務(wù)管理指南2》（理論篇、實(shí)踐篇、案例篇）研究（已完成超過10個(gè)研究項(xiàng)目）中國ITSM市場(chǎng)研究中國企業(yè)IT基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)營管理現(xiàn)狀研究全球No.1資產(chǎn)管理廠商中國公司“IT資產(chǎn)管理競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境研究”IT運(yùn)維人員能力素質(zhì)測(cè)評(píng)研究ITIL在電子政務(wù)運(yùn)維管理中的應(yīng)用研究ITIL在中國實(shí)施應(yīng)用現(xiàn)狀調(diào)查研究ITILV3專欄網(wǎng)站及《ITILV3白皮書》《指南2》專欄網(wǎng)站和出版翰緯做的如何?Copyright@2009翰緯咨詢44Copyright@2009翰緯咨詢成功案例Copyright@2009翰緯咨詢5

資質(zhì)和榮譽(yù)Copyright@2009翰緯咨詢6itSMF中國分會(huì)副秘書長國家服務(wù)管理簇標(biāo)準(zhǔn)之IT服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)組組長單位翰緯在業(yè)界翰緯是國家ITSM標(biāo)準(zhǔn)組長單位和國家ITSM行業(yè)組織ChinaitSMF創(chuàng)始副秘書長單位。在權(quán)威IT研究機(jī)構(gòu)計(jì)世資訊發(fā)布的《2009年中國ITSM咨詢培訓(xùn)市場(chǎng)研究報(bào)告》中，翰緯培訓(xùn)業(yè)務(wù)綜合排名全國第一，咨詢業(yè)務(wù)在本土機(jī)構(gòu)中排名第一。我們的目標(biāo)是-中國最值得信賴的IT管理專家，助您實(shí)現(xiàn)-卓越的IT運(yùn)營。第一講IT運(yùn)維管理問題與挑戰(zhàn)IT部門的職責(zé)(甲方視角)需求Demand部署Deploy運(yùn)行Run？方法：IT戰(zhàn)略規(guī)劃方法：部署商品化系統(tǒng)&產(chǎn)品；CMMI管理開發(fā)IT運(yùn)維管理面臨的挑戰(zhàn)(甲方的視角)IT規(guī)模越來越大，IT管理越來越復(fù)雜安全問題越來越突出，合規(guī)審計(jì)要求越來越高IT維護(hù)人員的工作績效難以考核業(yè)務(wù)的對(duì)IT越來越依賴，而IT投資回報(bào)無法量化信息中心職能定位落后，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)維護(hù)重視不夠面對(duì)多個(gè)供應(yīng)商，缺乏管理框架進(jìn)行服務(wù)集成缺乏系統(tǒng)的運(yùn)維管理規(guī)范，摸著石頭過河IT工程師的困惑簡單重復(fù)性問題比例較高忙于救火，并且陷入惡性循環(huán)，用心卻做了“錯(cuò)事”經(jīng)常加班，任務(wù)繁重業(yè)績無法明確考核，得不到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可且缺乏成就感得不到業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可和尊重，職業(yè)前景不明朗IT管理者的困惑IT服務(wù)部門該如何進(jìn)行定位？價(jià)值如何體現(xiàn)？考核沒有“抓手”，如何真正調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)積極性？過份依賴核心技術(shù)人員，人才流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)較高。IT部門自身管理信息化程度不高，管理方式相對(duì)于業(yè)務(wù)部門來說比較原始。領(lǐng)導(dǎo)只看“功勞”不看“苦勞”？如何在過程質(zhì)量與結(jié)果質(zhì)量之間建立聯(lián)系？如何應(yīng)對(duì)組織規(guī)模擴(kuò)張對(duì)IT服務(wù)管理帶來的挑戰(zhàn)？客戶是上帝，上帝是否需要遵守流程規(guī)范？如何降低整體IT服務(wù)成本？IT人員眼中的業(yè)務(wù)部門的“七宗罪”只“記仇”，不“感恩”認(rèn)為“只有業(yè)務(wù)部門想不到的，沒有IT部門做不到的”寧可浪費(fèi)IT部門1個(gè)小時(shí)，也不愿意浪費(fèi)自己5分鐘總是認(rèn)為“系統(tǒng)正常是正常的，系統(tǒng)不正常是不正常的”對(duì)IT部門的評(píng)價(jià)感性多于理性IT部門做了100件好事記不住，做了1件錯(cuò)事記得很清楚認(rèn)為IT部門花了很多錢，卻總是做不好事業(yè)務(wù)人員眼中的IT部門的“八宗罪”花錢而不賺錢態(tài)度生硬、冷淡、缺乏服務(wù)意識(shí)沒有明確的承諾：“我盡快”、“我盡力”自以為技術(shù)可以打天下，偏好技術(shù)，但不懂業(yè)務(wù)，還很“?！鳖^痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳加班還浪費(fèi)電費(fèi)辦事虎頭蛇尾，有些ticket總是不能自始自終地妥善處理“愛踢球”問題在哪里？IT運(yùn)維缺少正確的方法論指導(dǎo)，系統(tǒng)性和擴(kuò)展性不夠缺乏有效的工具平臺(tái)提升IT服務(wù)管理的效率和執(zhí)行力度管理層和執(zhí)行層對(duì)IT服務(wù)管理的方向和手段缺乏統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)從最終結(jié)果角度考核的IT績效很難和具體的崗位進(jìn)行映射，因而對(duì)具體的崗位考核缺乏客觀的依據(jù)IT服務(wù)管理人員技術(shù)思維有局限，過份相信和依賴技術(shù)，不能從管理的角度找到突破IT服務(wù)人員技術(shù)傾向較強(qiáng)，缺乏服務(wù)意識(shí)和服從意識(shí)現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)(乙方視角)Copyright@2009翰緯咨詢17【定位】IT服務(wù)組織前期的業(yè)務(wù)主要以系統(tǒng)集成為主，但隨著客戶自身建設(shè)的不斷完善，IT服務(wù)組織需要適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)的變化，實(shí)現(xiàn)從系統(tǒng)集成商（側(cè)重于技術(shù)研發(fā)和實(shí)施）向?qū)I(yè)的管理服務(wù)（ManagedService）提供商轉(zhuǎn)型。如何從傳統(tǒng)的以技術(shù)為主導(dǎo)的服務(wù)交付模式向以服務(wù)為主導(dǎo)的專業(yè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變以適應(yīng)專業(yè)服務(wù)運(yùn)營模式，傳統(tǒng)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的服務(wù)交付模式面臨挑戰(zhàn)?！究蛻簟縄T服務(wù)組織的客戶在變–從以前主要關(guān)注產(chǎn)品，到更加關(guān)注服務(wù)，從而對(duì)IT服務(wù)組織的技術(shù)團(tuán)隊(duì)和管理團(tuán)隊(duì)提出了越來越高的要求，IT服務(wù)組織需要整合資源打通CallCenter(前段，COPC)+服務(wù)流程(后端，ITIL)為一體的服務(wù)鏈條。如何在維持服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)以低成本實(shí)現(xiàn)大規(guī)模服務(wù)交付，IT服務(wù)組織如何在人員、流程、工具、供應(yīng)商體系方面實(shí)現(xiàn)良性的變革，這是一個(gè)很大挑戰(zhàn)，經(jīng)驗(yàn)表明這個(gè)過程至少需要2-3年?！竟芾怼縄T服務(wù)組織目前所面臨市場(chǎng)形勢(shì)要求IT服務(wù)組織的管理模式從項(xiàng)目導(dǎo)向（Project-based）轉(zhuǎn)變到服務(wù)導(dǎo)向（Service-focus）運(yùn)營模式，即IT服務(wù)組織需要構(gòu)建DesignedService（前端）+ManagedService（后端）一體的全生命周期服務(wù)保障體系。事實(shí)上，技術(shù)型團(tuán)隊(duì)要向服務(wù)型團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變，面臨著巨大的阻力和風(fēng)險(xiǎn)，如何在保持原有業(yè)務(wù)連續(xù)性的同時(shí)衍生出新的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，這對(duì)IT服務(wù)組織來說是巨大的挑戰(zhàn)?！救藛T】IT服務(wù)組織現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)大多是技術(shù)性人才，在戰(zhàn)略意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、流程意識(shí)、被管理意識(shí)等方面均存在較大的差異。毋庸置疑，改變?nèi)斯逃械男袨榱?xí)慣模式，是異常艱難的。諸多經(jīng)驗(yàn)表明，組織的變革最大的風(fēng)險(xiǎn)在于人員意識(shí)的改變，以及必要的知識(shí)和技能的增長。IT服務(wù)組織目前的技術(shù)團(tuán)隊(duì)同樣面臨這方面的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)策數(shù)據(jù)來源：翰緯IT管理研究咨詢中心，2004IT建設(shè)和IT運(yùn)行（運(yùn)營）同等重要！如何進(jìn)行有效的IT服務(wù)管理？第二講IT服務(wù)組織職能定位與規(guī)劃IT部門三種職能定位的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略合作伙伴技術(shù)支持與服務(wù)開發(fā)與實(shí)施作為甲方的一個(gè)職能部門存在被動(dòng)式、響應(yīng)式以技術(shù)為導(dǎo)向以客戶為中心

RunITasabusinessIntegratedwithbusiness業(yè)務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向IT引領(lǐng)業(yè)務(wù)

戰(zhàn)略服務(wù)提供商Alignwithbusiness中國系統(tǒng)集成商的蛻變技術(shù)設(shè)備提供商解決方案提供商產(chǎn)品服務(wù)化的產(chǎn)品全生命周期服務(wù)提供商產(chǎn)品化的服務(wù)ITSP的三種定位-乙方的視角“賣人”既搭臺(tái)，又唱戲只搭臺(tái)，不唱戲只唱戲，不搭臺(tái)價(jià)值輸出管理輸出人才輸出賣軟件賣服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)IT服務(wù)管理的三重境界術(shù)IT服務(wù)管理之道在于：生命周期、持續(xù)改進(jìn)IT服務(wù)管理之略在于：用流程驅(qū)動(dòng)人、用過程管理結(jié)果IT服務(wù)管理之術(shù)在于：技術(shù)是管理手段，更是管理的對(duì)象ITILV3：由略至道ITILV2：以略制術(shù)技術(shù)管理：術(shù)是根本略道ISO20000：固化服務(wù)之道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑服務(wù)工程化：基于服務(wù)生命周期管理實(shí)現(xiàn)服務(wù)可復(fù)制交付服務(wù)產(chǎn)品化：基于服務(wù)目錄和SLA的管理實(shí)現(xiàn)服務(wù)契約化交付技術(shù)服務(wù)化：在提供技術(shù)產(chǎn)品的同時(shí)提供配套的增值服務(wù)技術(shù)供應(yīng)商服務(wù)提供商以技術(shù)為主導(dǎo)以項(xiàng)目為中心服務(wù)屬于附屬產(chǎn)品

強(qiáng)調(diào)功能性及技術(shù)先進(jìn)性

對(duì)服務(wù)沒有明確的考核以服務(wù)為主導(dǎo)以流程為中心

服務(wù)本身就是交付的產(chǎn)品

要求對(duì)服務(wù)進(jìn)行識(shí)別、計(jì)量和考核

強(qiáng)調(diào)服務(wù)價(jià)值和客戶體驗(yàn)以服務(wù)生命周期為主線強(qiáng)調(diào)服務(wù)鏈上各種資源的整合強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)

強(qiáng)調(diào)大規(guī)模、低成本交付從ManagedService到DesignedServiceDesignedServiceManagedServiceSupportService以技術(shù)為導(dǎo)向被動(dòng)式、響應(yīng)式職能式組織以流程為中心專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化在職能式架構(gòu)上實(shí)行流程式管理（矩陣式）以服務(wù)生命周期為主線按需設(shè)計(jì)、按需建設(shè)、按需服務(wù)強(qiáng)調(diào)服務(wù)組織內(nèi)各職能單元的集成沒有統(tǒng)一的保障入口；無記錄、無跟蹤；“救火隊(duì)”職能式分工無序的被動(dòng)維護(hù)管理目標(biāo)管理階段階段一：運(yùn)維階段階段二：管控階段階段三：服務(wù)階段建立單一聯(lián)系點(diǎn)；-建立事件管理和變更管理；-有記錄、可跟蹤、可歸責(zé)；-統(tǒng)計(jì)報(bào)表、績效考核；-職能式+流程式；有序的被動(dòng)維護(hù)主動(dòng)的預(yù)防性維護(hù)可預(yù)期可承諾的維護(hù)服務(wù)可財(cái)務(wù)計(jì)量的維護(hù)服務(wù)

IT管理成熟度發(fā)展路徑（甲方視角）建立問題管理；-建立監(jiān)控體系和告警機(jī)制；趨勢(shì)分析、根源分析；

可用性管理、容量管理、連續(xù)性管理、安全管理;

風(fēng)險(xiǎn)可控；以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向；-有明確的服務(wù)目錄；

建立了SLA管理機(jī)制；-建立了服務(wù)持續(xù)改進(jìn)體系（PDCA）；建立了IT服務(wù)財(cái)務(wù)核算體系；IT服務(wù)成本可衡量；

建立IT服務(wù)計(jì)費(fèi)機(jī)制；量化核算IT服務(wù)的投資價(jià)值；

成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)化；

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IT服務(wù)管理成熟度模型（權(quán)威）Copyright@2009翰緯咨詢27

優(yōu)化級(jí)（Optimizing）

管理級(jí)(Managed)

（自優(yōu)化）

定義級(jí)（Defined）

（量化管理）典型特征：

·運(yùn)用最佳實(shí)踐

·IT與業(yè)務(wù)指標(biāo)建立關(guān)聯(lián)

·IT與業(yè)務(wù)協(xié)作改進(jìn)流程

·持續(xù)改進(jìn)的IT服務(wù)體系

可重復(fù)級(jí)(Repeatable)

（組織級(jí)）典型特征：

·受監(jiān)督、測(cè)量的IT服務(wù)體系

·根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整服務(wù)體系

初始級(jí)（Initial）（項(xiàng)目級(jí)）

典型特征：

·根據(jù)阿戶需求調(diào)整服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)戰(zhàn)略

·文檔化的IT服務(wù)體系，供各項(xiàng)目使用

·適當(dāng)?shù)墓ぞ吆托畔?bào)告

（個(gè)人級(jí)）

典型特征：

·產(chǎn)品/服務(wù)無清晰的目標(biāo)和策略

·所有項(xiàng)目有默認(rèn)的規(guī)則，但未文檔化、系統(tǒng)化

·以個(gè)人經(jīng)驗(yàn)主導(dǎo)

典型特征：

·被動(dòng)響應(yīng)，沒有文檔記錄

·各項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)無法重用人員

&

組織?非嚴(yán)格定義角色和職責(zé)；

?以個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)“個(gè)人英雄主義”；

?工具或技術(shù)驅(qū)動(dòng)，關(guān)注活動(dòng)

?臨時(shí)性的資源和活動(dòng)安排；

?偶爾的報(bào)告和評(píng)審；?基于經(jīng)驗(yàn)自發(fā)定義的流程角色和職責(zé)；

?按職能進(jìn)行技術(shù)分工，存在“以人定崗”;

?產(chǎn)品和服務(wù)驅(qū)動(dòng)

?可獲得資金和資源；

?沒有清晰的目的和目標(biāo)；?具有明確定義并達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)；

?明確定義了為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的流程角色和職責(zé)；

?有正式的流程管理策略和記錄。

?客戶需求驅(qū)動(dòng)

?具有充足的資金和合適的資源；

?定期的、有計(jì)劃的報(bào)告和回顧。?目標(biāo)明確且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的規(guī)劃被公布，并得到監(jiān)控和回顧；

?以服務(wù)為中心，注重流程內(nèi)部及流程之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作；

?能明確定義崗位職責(zé)并對(duì)人員績效進(jìn)行監(jiān)控、度量和分析；

?以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向

?有效的管理報(bào)告

?有定期的改進(jìn)活動(dòng)，并得到有計(jì)劃的安排和回顧。?與整體業(yè)務(wù)規(guī)劃目標(biāo)一致的完整的戰(zhàn)略規(guī)劃；

?有與業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的目的和正式的目標(biāo)，并作為每天的動(dòng)作主動(dòng)的監(jiān)控；

?角色和職責(zé)被企業(yè)認(rèn)同并融合成為企業(yè)文化的一部分。

?面向業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)；

?通過監(jiān)控、衡量、報(bào)告、警報(bào)和評(píng)審等活動(dòng)進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)；

?計(jì)劃性的定期回顧和審計(jì)，以檢驗(yàn)效果、效率與合規(guī)一致性。流程?非嚴(yán)格定義流程和步驟，只有問題發(fā)生時(shí)才使用；

?無規(guī)律、無計(jì)劃性的流程活動(dòng)；

?流程總體上是被動(dòng)的，缺乏定義。?基于自身經(jīng)驗(yàn)初步定義部分流程和步驟；

?流程在個(gè)別部門使用；

?大部分是被動(dòng)性的流程活動(dòng)；

?非定期和非計(jì)劃性的流程活動(dòng)。?明確定義并被文檔化流程和步驟；

?流程規(guī)范在相關(guān)部門正式公布并推行；

?有良好的流程過程及結(jié)果記錄；

?存在主動(dòng)的、有計(jì)劃且有規(guī)律的流程活動(dòng)。?明確定義流程、步驟和標(biāo)準(zhǔn)，并植入在人員崗位職責(zé)要求當(dāng)中；

?明確定義各流程之間接口及相互關(guān)系；

?系統(tǒng)開發(fā)流程與服務(wù)管理流程相互集成；

?以主動(dòng)性流程為主。?良好定義的流程；

?持續(xù)改進(jìn)的流程、步驟和標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)值被企業(yè)認(rèn)同并融合成為企業(yè)文化的一部分；

?完全主動(dòng)性的流程。技術(shù)&

工具?流程為手工操作；

?或者僅使用少量相互獨(dú)立的工具。?有許多零散的工具，但缺乏控制；

?數(shù)據(jù)存放在分散的位置。?持續(xù)的數(shù)據(jù)采集，有報(bào)警和閾值監(jiān)控；

?保存并使用整合的數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)劃、預(yù)測(cè)和趨勢(shì)分析。?通過集中集成的工具、數(shù)據(jù)庫和流程，進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)控、測(cè)量和報(bào)告。?良好文檔化的、完整的工具架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對(duì)人員、流程和技術(shù)的全面集成。能力和資源需求分析Copyright@2009翰緯咨詢28為應(yīng)對(duì)上述挑戰(zhàn)，IT服務(wù)組織需要從認(rèn)識(shí)/認(rèn)知、能力/方法、工具和資源等多方面開展工作：意識(shí)/認(rèn)知知識(shí)/能力/方法工具/平臺(tái)服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)設(shè)計(jì)服務(wù)轉(zhuǎn)換服務(wù)運(yùn)營服務(wù)改進(jìn)技術(shù)/資源IT服務(wù)組織需要在以上各方面進(jìn)行能力建設(shè)，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員掌握實(shí)現(xiàn)組織變革所必須的各種硬技能和軟技能，以幫助大家適應(yīng)組織的變更。統(tǒng)一思想，才能統(tǒng)一行動(dòng)。我們的解決方案？ProcessAProcessBProcessDProcessCProcessEProcessn..“支離”的IT服務(wù)：1通過流程進(jìn)行整合：2如何實(shí)現(xiàn)流程管理？3ITSM是最受認(rèn)可的解決方案4第三講流程把簡單的事情搞復(fù)雜了嗎？第三講流程把簡單的事情搞復(fù)雜了嗎？第三講流程把簡單的事情搞復(fù)雜了嗎？管理的風(fēng)格結(jié)果導(dǎo)向的管理方式行為和結(jié)果之間可以一一對(duì)應(yīng)結(jié)果可觀測(cè)，可計(jì)量，或者值得計(jì)量可接受風(fēng)險(xiǎn)較高（輸?shù)闷穑┻^程（流程）導(dǎo)向的管理方式無法直接通過結(jié)果約束到行為時(shí)需要過程管理從結(jié)果進(jìn)行考核效率不高，或者效果不佳時(shí)過程比較復(fù)雜，團(tuán)隊(duì)協(xié)作可接受風(fēng)險(xiǎn)較低劉億舟開車出小區(qū)小區(qū)小區(qū)猜猜看：最后的結(jié)局是什么？博弈：囚徒的困境警方逮捕甲、乙兩名嫌疑犯，但沒有足夠證據(jù)指控二人入罪。于是警方分開囚禁嫌疑犯，分別和二人見面，并向雙方提供以下相同的選擇：若一人認(rèn)罪并作證檢控對(duì)方（相關(guān)術(shù)語稱“背叛”對(duì)方），而對(duì)方保持沉默，此人將即時(shí)獲釋，沉默者將判監(jiān)10年。若二人都保持沉默（相關(guān)術(shù)語稱互相“合作”），則二人同樣判監(jiān)1年。若二人都互相檢舉（相關(guān)術(shù)語稱互相“背叛”），則二人同樣判監(jiān)8年。甲沉默甲認(rèn)罪乙沉默二人同服刑1年乙服刑10年，甲即時(shí)獲釋乙認(rèn)罪甲服刑10年，乙即時(shí)獲釋二人同服刑8年猜猜看：最后的結(jié)局是什么？啟示Copyright@2004-2010翰緯公司36啟示1：團(tuán)隊(duì)協(xié)作需要規(guī)則啟示2：團(tuán)隊(duì)協(xié)作需要遵守規(guī)則啟示3：大規(guī)模、復(fù)雜的服務(wù)型項(xiàng)目更需要團(tuán)隊(duì)擁有并遵守共同的規(guī)則流程就是團(tuán)隊(duì)的規(guī)則?。?！定義定義1：流程是一堆人做事的協(xié)作方式定義2：流程是一種預(yù)先設(shè)定的默契定義3：流程是一種信息溝通機(jī)制定義4：流程是一種執(zhí)行力保障機(jī)制問題：流程把簡單的事情搞復(fù)雜了嗎？要義：“以偏差代替無序”不惜犧牲效率，保證風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)；不惜犧牲局部的靈活性，保證整體的統(tǒng)一性；不惜犧牲當(dāng)前的效率，保證長遠(yuǎn)的效率；不惜犧牲個(gè)人的效率，保證團(tuán)隊(duì)的效率。信息技術(shù)服務(wù)中常見的三種典型組織方式組織方式適用的管理場(chǎng)景缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)典型管理框架職能式職能相對(duì)獨(dú)立的單元；相對(duì)長久穩(wěn)定的職責(zé)單元；適合于組織中的部門設(shè)置；跨部門溝通成本較高；容易形成各自為政的“豎井”；組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定；資源相對(duì)有保障；組織設(shè)計(jì)理論項(xiàng)目式臨時(shí)性任務(wù)，有明確的目標(biāo)；有明確的預(yù)算和時(shí)間要求；需要跨職能整合資源；不太適合于日常重復(fù)性的、運(yùn)營性的小型任務(wù)；團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定；需要強(qiáng)有力的項(xiàng)目經(jīng)理管控力較強(qiáng)；目標(biāo)導(dǎo)向性強(qiáng)，便于考核；PMBOK，PRINCE2項(xiàng)目組合管理流程式重復(fù)性、運(yùn)營性的任務(wù)；可大規(guī)模復(fù)制和標(biāo)準(zhǔn)化交付的任務(wù)；適合于部門內(nèi)或跨部門的多人協(xié)同工作初期建設(shè)成本較高，推行阻力較大；初期執(zhí)行力保障較差；管控力較弱，考核難度較大適合于復(fù)雜的跨部門協(xié)調(diào)；一旦形成習(xí)慣，溝通成本較低；適合大規(guī)模交付服務(wù)；有相對(duì)穩(wěn)定的質(zhì)量保證；BPR管理思想ITILISO20000ISO27001賣服務(wù)就是賣保險(xiǎn)用過程管理結(jié)果水到渠成、瓜熟蒂落用流程驅(qū)動(dòng)人一流的工程師與一流的IT服務(wù)組織“劉氏新木桶原理”木桶所能裝的水不僅僅取決于最短的那塊板，更重要的是取決于板和板之間的縫隙客戶的困惑風(fēng)險(xiǎn)績效考核執(zhí)行力成本效率合規(guī)執(zhí)行力=領(lǐng)導(dǎo)力+被領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)（正確的決策）質(zhì)量要求（對(duì)達(dá)成目標(biāo)的質(zhì)量要求及標(biāo)準(zhǔn)）資源（領(lǐng)導(dǎo)需要爭(zhēng)取資源，保證下屬能夠完成任務(wù)）執(zhí)行力機(jī)制（合理的流程+合規(guī)審計(jì)=有法可依+有法必依）組織文化（制度管不到的暗角，需要文化來進(jìn)行軟約束）被領(lǐng)導(dǎo)能力理解力（能正確理解目標(biāo)及質(zhì)量要求）“正直”（己欲施人，則受施于人；己所不欲，則勿施于人）態(tài)度（職業(yè)態(tài)度、職業(yè)道德）技能（具備執(zhí)行的技能）工具（學(xué)會(huì)利用必要的工具或者平臺(tái)提升工作）第四講ITIL為我們帶來了什么？基于ITIL構(gòu)建IT服務(wù)管理體系IT服務(wù)管理人(People)

流程(Process)技術(shù)(Tech&Tool)ITILITIL：整合人、流程和技術(shù)ITIL提供了一套IT部門使用的標(biāo)準(zhǔn)語法，實(shí)現(xiàn)人（技能和意識(shí)方面）的標(biāo)準(zhǔn)化ITIL本身提供了一套可供直接實(shí)施的流程，該流程框架代表了目前國際IT服務(wù)管理領(lǐng)域的“最佳實(shí)踐”ITIL不僅僅是一套書面的文檔，更有眾多的產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)其管理流程。ITIL?是什么？ITIL?是:IT

InfrastructureLibrary的簡稱；英國商務(wù)辦公室從20世紀(jì)80年代開始開發(fā)的一套IT管理方法；已成為事實(shí)上的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并以其為中心在全球形成了完整的產(chǎn)業(yè)；任何單位和個(gè)人都可免費(fèi)使用的“公共框架”；實(shí)際上是一系列由所謂“最佳實(shí)踐”（BestPractice）形成的圖書：ITIL?不是:硬件軟件一個(gè)可以直接執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)ITIL就是服務(wù)型團(tuán)隊(duì)的國際通用規(guī)則ITIL是一套流程管理最佳實(shí)踐指南ITIL是一套IT服務(wù)質(zhì)量控制體系ITIL是IT服務(wù)工程師的“通用語法”ITIL是一套IT服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系ITIL是IT服務(wù)專業(yè)人士的“五線譜”ITIL是IT服務(wù)管理者進(jìn)行“流程架構(gòu)設(shè)計(jì)的腳本”ITIL是IT服務(wù)的國際“工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”ＩＴＩＬ的發(fā)展史技術(shù)服務(wù)管理(ServiceManagement)服務(wù)支持(ServiceSupport)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)管理應(yīng)用管理(ApplicationManagement)IT基礎(chǔ)架構(gòu)管理服務(wù)提供(ServiceDelivery)安全管理(SecurityManagement)IT服務(wù)管理的規(guī)劃與實(shí)施（PlanningtoimplementServiceManagement)ＩＴＩＬ

Ｖ２的基本框架ICTinfrastructureManagementBusinessPerspectiveＩＴＩＬV2服務(wù)管理的核心流程持續(xù)性管理用戶（User）客戶（Customer）應(yīng)用管理服務(wù)級(jí)別管理財(cái)務(wù)管理能力管理可用性管理配置管理變更管理安全管理事件管理問題管理服務(wù)臺(tái)網(wǎng)絡(luò)管理CRM服務(wù)支持服務(wù)提供發(fā)布管理ＩＴＩＬ

Ｖ３的基本框架ServiceDesignService服務(wù)運(yùn)營服務(wù)設(shè)計(jì)持續(xù)服務(wù)改進(jìn)服務(wù)轉(zhuǎn)換ITIL服務(wù)戰(zhàn)略ITILv3是更好的關(guān)注于IT的戰(zhàn)略在企業(yè)組織以及持續(xù)改進(jìn)。它在新的五本核心書籍中強(qiáng)調(diào)單獨(dú)的流程已不能夠去保證業(yè)務(wù)的成功，流程必須是所有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一部分，它可以直接關(guān)聯(lián)、影響到業(yè)務(wù)的結(jié)果，新的生命周期的引入也將讓我們看到他是如何的做到的。即讓ITIL不再只是提到「做什么」，而是明確說明「怎么做」，并且加強(qiáng)與COBIT、CMMI、6Sigma等標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)合，是業(yè)內(nèi)流行的“GoodPractices”。ＩＴＩＬＶ２與Ｖ３模塊比較ＩＴＩＬＶ２與Ｖ３異同服務(wù)連續(xù)性改進(jìn)服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)設(shè)計(jì)服務(wù)轉(zhuǎn)換服務(wù)運(yùn)營財(cái)務(wù)管理服務(wù)組合管理需求管理戰(zhàn)略制定服務(wù)級(jí)別管理可用性管理容量管理可持續(xù)性管理信息安全管理服務(wù)目錄管理供應(yīng)商管理變更管理資產(chǎn)與配置管理發(fā)布與部署管理轉(zhuǎn)換規(guī)劃與支持服務(wù)驗(yàn)證與測(cè)試評(píng)估知識(shí)管理服務(wù)臺(tái)事故管理訪問管理事件管理請(qǐng)求實(shí)施技術(shù)管理應(yīng)用管理運(yùn)營管理FromITILv2NewinITILv3Functions問題管理7StepImprovementServiceReportingServiceMeasurementCopyright@2009翰緯咨詢53服務(wù)管理體系人員People崗位模型勝任力模型流程框架流程成熟度流程模型服務(wù)4P模型流程Process產(chǎn)品Product合作伙伴Partner考核體系交付物管理平臺(tái)合作伙伴供應(yīng)商管理意識(shí)/認(rèn)知理解/執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)法規(guī)遵從服務(wù)目錄服務(wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)服務(wù)自動(dòng)化報(bào)表/可視化供應(yīng)商認(rèn)證供應(yīng)商考核體系實(shí)施ITIL的效益IDC2003年的研究結(jié)論：服務(wù)器停機(jī)時(shí)間降低79%；發(fā)現(xiàn)和修復(fù)故障的時(shí)間降低49%；IT運(yùn)維效率提高26%；IT生產(chǎn)率提高54%；用戶生產(chǎn)率提高31%（與IT故障相關(guān)的）；用戶報(bào)告的結(jié)論：寶潔4年節(jié)省了5億美元；Barclay’sBank：停機(jī)時(shí)間降低40%，2000名IT員工生產(chǎn)力提升5%；第五講ITIL在中國的應(yīng)用現(xiàn)狀國內(nèi)ITILV2實(shí)施現(xiàn)狀地域分布北京、上海、深圳、廣州、大連等信息化程度較高的公司行業(yè)分布目前已實(shí)施ITIL的行業(yè)主要包括：電信、金融、制造業(yè)（信息化程度較高）、政府（海關(guān)、稅務(wù)、檢驗(yàn)、社保、公安等）、系統(tǒng)集成商和服務(wù)商等特征：對(duì)IT依賴程度較高、IT規(guī)模較大實(shí)施程度和路徑已實(shí)施流程：故障、問題、變更（含發(fā)布）、CMDB、SLA部分實(shí)施路徑：從服務(wù)臺(tái)事件入手；或從變更管理、配置管理入手；或兩者同時(shí)推動(dòng)；國內(nèi)ITILV2實(shí)施現(xiàn)狀地域分布北京、上海、深圳、廣州、大連等信息化程度較高的公司行業(yè)分布目前已實(shí)施ITIL的行業(yè)主要包括：電信、金融、制造業(yè)（信息化程度較高）、政府（海關(guān)、稅務(wù)、檢驗(yàn)、社保、公安等）、系統(tǒng)集成商和服務(wù)商等特征：對(duì)IT依賴程度較高、IT規(guī)模較大實(shí)施程度和路徑已實(shí)施流程：故障、問題、變更（含發(fā)布）、CMDB、SLA部分實(shí)施路徑：從服務(wù)臺(tái)事件入手；或從變更管理、配置管理入手；或兩者同時(shí)推動(dòng)；實(shí)施ITIL過程中的誤區(qū)誤區(qū)一：ITSM＝ITIL誤區(qū)二：實(shí)施ITIL＝實(shí)施所有的ITIL流程誤區(qū)三：全自動(dòng)全集成是最好的?！袄硐牖南葳濉保骸绑w內(nèi)循環(huán)（自動(dòng)化）”與“體外循環(huán)（手工化）”之間的平衡誤區(qū)四：當(dāng)成一個(gè)IT部門內(nèi)部的項(xiàng)目，而不是作為公司層面的業(yè)務(wù)流程重組，未能爭(zhēng)取到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持誤區(qū)五：忽略人的因素，迷信“技術(shù)可以固化流程從而帶來執(zhí)行力”，而不是相信“Result=Quality×Acceptance”誤區(qū)六：項(xiàng)目野心勃勃，不能“沿途下蛋”誤區(qū)七：以為流程一定可以提高效率，所以當(dāng)流程局部地導(dǎo)致效率下降時(shí)，就會(huì)遭遇抵制，從而使辛辛苦苦建立的流程毀于一旦?，F(xiàn)階段ITILV3落地實(shí)施的幾點(diǎn)建議ITILV3落地的三種形式理念落地服務(wù)生命周期理念、服務(wù)產(chǎn)品化和服務(wù)工程化思想、戰(zhàn)略制定、服務(wù)組合管理、信息安全管理、七步法持續(xù)改進(jìn)、服務(wù)評(píng)價(jià)、轉(zhuǎn)換規(guī)劃與支持、財(cái)務(wù)管理、需求管理、規(guī)則落地服務(wù)檢驗(yàn)與測(cè)試、發(fā)布與部署管理、訪問管理、應(yīng)用管理、技術(shù)管理、財(cái)務(wù)管理、服務(wù)報(bào)告、服務(wù)級(jí)別管理、可用性管理、容量管理、IT服務(wù)連續(xù)性管理、信息安全管理、服務(wù)目錄管理、供應(yīng)商管理、需求管理、服務(wù)報(bào)告、服務(wù)測(cè)量工具落地服務(wù)臺(tái)、事件管理、故障管理、請(qǐng)求履行、問題管理、變更管理、服務(wù)資產(chǎn)與配置管理、知識(shí)管理、服務(wù)報(bào)告、IT運(yùn)營管理、變更管理、需求管理、信息安全管理、服務(wù)測(cè)量給中國用戶的建議帶著ITILV3的視角去實(shí)施ITILV2一次規(guī)劃、分步實(shí)施按需取用，不枉自求全不要過份依賴工具、加強(qiáng)配套的管理與人員意識(shí)培訓(xùn)爭(zhēng)取高層領(lǐng)導(dǎo)的支持ITILv3實(shí)施途徑規(guī)劃Copyright@2004-2010翰緯公司60財(cái)務(wù)管理服務(wù)組合管理需求管理戰(zhàn)略制定服務(wù)級(jí)別管理可用性管理容量管理IT服務(wù)連續(xù)性管理信息安全管理服務(wù)目錄管理變更管理服務(wù)資產(chǎn)配置管理發(fā)布與部署管理轉(zhuǎn)換規(guī)劃與支持服務(wù)檢驗(yàn)與測(cè)試服務(wù)評(píng)價(jià)知識(shí)管理服務(wù)臺(tái)、技術(shù)管理、IT運(yùn)營管理、應(yīng)用管理故障管理供應(yīng)商管理事件管理請(qǐng)求履行訪問管理問題管理7步法改進(jìn)服務(wù)報(bào)告服務(wù)測(cè)量第六講ITSM實(shí)施方法論科學(xué)的IT服務(wù)管理實(shí)施過程ITSM方案體系StandardOneAssessmentOnePeopleOneProcessOneTechOne關(guān)注服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)，包括ISO20000&27001體系建設(shè)，實(shí)現(xiàn)符合ISO國際標(biāo)準(zhǔn)的IT服務(wù)架構(gòu)關(guān)注服務(wù)組織/人員，包括組織架構(gòu)優(yōu)化、人員崗位設(shè)計(jì)，績效考評(píng)體系建設(shè)等，實(shí)現(xiàn)服務(wù)組織及人員的最佳管控模式關(guān)注服務(wù)管理成熟度評(píng)估，包括IT服務(wù)運(yùn)營現(xiàn)狀調(diào)研、評(píng)估及規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)組織IT服務(wù)管理變革的最佳路徑關(guān)注服務(wù)管理工具，包括IT服務(wù)門戶及服務(wù)管理平臺(tái)實(shí)施，實(shí)現(xiàn)最佳實(shí)踐流程管理成果工具化關(guān)注服務(wù)流程，包括ITSM流程設(shè)計(jì)及優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化、度量化、管理化和持續(xù)優(yōu)化成熟度評(píng)估與規(guī)劃服務(wù)內(nèi)容ITIL基礎(chǔ)培訓(xùn)問卷調(diào)查/現(xiàn)場(chǎng)訪談成熟度差距分析與評(píng)估IT服務(wù)運(yùn)營模式設(shè)計(jì)IT服務(wù)運(yùn)營規(guī)劃與建議特性和優(yōu)勢(shì)ITIL最佳實(shí)踐及行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)相互結(jié)合問卷與訪談相互結(jié)合行業(yè)內(nèi)外標(biāo)桿分享量身定做未來運(yùn)營模式及Roadmap客戶收益明確當(dāng)前IT服務(wù)運(yùn)營能力水平了解行業(yè)內(nèi)外IT服務(wù)運(yùn)營水平明確未來IT服務(wù)運(yùn)營的發(fā)展方向明確分階段的IT服務(wù)運(yùn)營發(fā)展路線IT服務(wù)運(yùn)營成熟度評(píng)估與規(guī)劃方案概述“參考IT服務(wù)管理最佳實(shí)踐，對(duì)組織IT服務(wù)運(yùn)營進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)研、差距分析及成熟度評(píng)估，并對(duì)組織IT服務(wù)運(yùn)營的未來發(fā)展進(jìn)行設(shè)計(jì)和規(guī)劃。”ITSM流程管理咨詢服務(wù)內(nèi)容服務(wù)臺(tái)運(yùn)營設(shè)計(jì)事件管理咨詢實(shí)施問題管理咨詢實(shí)施變更管理咨詢實(shí)施（發(fā)布管理可單選）配置管理咨詢實(shí)施知識(shí)管理咨詢實(shí)施服務(wù)請(qǐng)求管理咨詢實(shí)施服務(wù)級(jí)別管理咨詢實(shí)施（服務(wù)目錄可單選）IT財(cái)務(wù)管理咨詢實(shí)施可用性/連續(xù)性/能力管理咨詢實(shí)施特性和優(yōu)勢(shì)ITIL最佳實(shí)踐及行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合咨詢顧問+客戶行業(yè)內(nèi)外案例分享量身定做可執(zhí)行流程注重流程監(jiān)控和改進(jìn)流程設(shè)計(jì)+工具平臺(tái)客戶收益收獲一套屬于自己的ITIL標(biāo)準(zhǔn)化流程體系了解和借鑒行業(yè)內(nèi)外成功案例及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)流程落地流程質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)ITSM流程管理咨詢方案概述“參考IT服務(wù)管理最佳實(shí)踐，對(duì)組織IT服務(wù)交付及支持流程進(jìn)行梳理、規(guī)劃、設(shè)計(jì)和優(yōu)化，幫助組織充分利用現(xiàn)有資源，以成本最優(yōu)方式向客戶提供優(yōu)質(zhì)的IT服務(wù)?！盜SO20000&27001認(rèn)證咨詢服務(wù)內(nèi)容ISO20000&ISO27001評(píng)估與差距分析重點(diǎn)IT運(yùn)營流程設(shè)計(jì)資產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與風(fēng)險(xiǎn)處置ISO20000&ISO27001體系建設(shè)ISO20000&ISO27001試運(yùn)行內(nèi)審與改進(jìn)支持文審與現(xiàn)場(chǎng)外部審核支持證書注冊(cè)與獲取特性和優(yōu)勢(shì)“內(nèi)外”結(jié)合,整合ISO20000&ITIL的解決方案(d對(duì)外有展示，對(duì)內(nèi)有報(bào)障)ISO20000&ISO27001咨詢實(shí)施過程一體化全面整合ISO20000&ISO27001&ISO9001&CMMI部門級(jí)操作&運(yùn)行制度的制定客戶收益建立一套可執(zhí)行、可落地的IT服務(wù)管理和信息安全管理體系獲取國際認(rèn)可的由itSMF和UKAs頒發(fā)的ISO20000&ISO27001證書使員工獲取ISO20000&ISO27001&ITIL相關(guān)技能證書，掌握內(nèi)審和流程改進(jìn)技能ISO20000&27001認(rèn)證方案概述基于標(biāo)準(zhǔn)條款，幫助組織規(guī)劃、建立、實(shí)施IT服務(wù)管理和信息安全管理體系，建立評(píng)審和持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，順利通過ISO20000和ISO27001國際認(rèn)證。ITSM咨詢方法論交流戰(zhàn)略1:制定項(xiàng)目計(jì)劃&培訓(xùn)導(dǎo)入2:現(xiàn)狀評(píng)估4:工具實(shí)施5:審核實(shí)施成果/項(xiàng)目成果3:制定流程

流程模型實(shí)施步驟參與人員流程設(shè)計(jì)Workshop流程設(shè)計(jì)Review流程手冊(cè)設(shè)計(jì)

制定規(guī)范:組織

管理信息審核步驟支持工具培訓(xùn)導(dǎo)入課程名稱課程概要ITILFoundation課程準(zhǔn)確理解IT服務(wù)管理/ITIL等核心概念；明確區(qū)分職能型和流程型兩種不同的IT管理模式及各自優(yōu)劣；重點(diǎn)了解ITILServiceSupport各流程及其相互關(guān)系，初步了解ITILServiceDelivery各流程；掌握IT服務(wù)管理的實(shí)施方法和實(shí)施效果評(píng)價(jià)方法。其他課程結(jié)合具體需求，可提供針對(duì)性的高級(jí)培訓(xùn)課程，如：ITIL-Practitioner（IPRC&IPSR）ITIL-ServiceManager“I’mallforprogress,it’schangeIdon’tlike”通過參加培訓(xùn)統(tǒng)一大家的思路，有利于項(xiàng)目順利展開現(xiàn)狀評(píng)估與規(guī)劃問卷結(jié)合ITIL/ISO20000現(xiàn)場(chǎng)訪談確定愿景和期望了解IT運(yùn)營現(xiàn)狀和問題現(xiàn)狀評(píng)估報(bào)告現(xiàn)狀描述問題/差距分析改進(jìn)建議（近期/中期/遠(yuǎn)期）現(xiàn)狀調(diào)研改進(jìn)方法差距分析愿景確立成熟度評(píng)估模型ITIL?流程設(shè)計(jì)定義事件流程負(fù)責(zé)人及事件流程經(jīng)理角色、職責(zé)，并指定專人擔(dān)當(dāng)明確服務(wù)臺(tái)及二線角色和職責(zé)指定流程角色到崗位設(shè)計(jì)事件管理概要流程設(shè)計(jì)事件管理各環(huán)節(jié)詳細(xì)流程定義流程執(zhí)行原則，包括常規(guī)原則、責(zé)任制原則、分派原則、關(guān)閉原則、通報(bào)原則、升級(jí)原則等定義流程相關(guān)代碼，包括事件來源、事件性質(zhì)、事件分類、事件優(yōu)先級(jí)、事件狀態(tài)、事件結(jié)束等設(shè)計(jì)事件記錄單設(shè)計(jì)事件管理流程主要KPI指標(biāo)及報(bào)表事件流程設(shè)計(jì)內(nèi)容工具選型與實(shí)施依照流程設(shè)計(jì)選擇合適工具平臺(tái)功能需求性能需求基于流程設(shè)計(jì)進(jìn)行系統(tǒng)概要及詳細(xì)設(shè)計(jì)基于平臺(tái)進(jìn)行客戶化定制流程記錄表單定制流程流轉(zhuǎn)規(guī)則定制流程模塊接口定制流程權(quán)限定制流程管理報(bào)表定制實(shí)現(xiàn)流程自動(dòng)化實(shí)現(xiàn)流程集成化實(shí)現(xiàn)流程可管理實(shí)現(xiàn)流程可改進(jìn)實(shí)施效果評(píng)估調(diào)研訪談通過調(diào)研訪談了解實(shí)施效果指標(biāo)分析收集流程實(shí)施的指標(biāo)數(shù)據(jù)橫向及縱向比較分析指標(biāo)數(shù)據(jù)評(píng)估改進(jìn)建議有關(guān)PDCA的持續(xù)性改進(jìn)方法介紹針對(duì)實(shí)施效果的分析，提出改進(jìn)建議根據(jù)改進(jìn)建議，制定改進(jìn)計(jì)劃客戶的需求“既要馬兒跑得快，又想馬兒不吃草”花最少的錢做最多的事情一次到位，而不愿推到重來無縫、集成、智能自動(dòng)化技術(shù)先進(jìn)信息化的三個(gè)邏輯架構(gòu)層眼、耳信息展現(xiàn)層信息處理層信息采集層報(bào)表工具信息管理平臺(tái)監(jiān)控軟件腦嘴、手全面解決方案如何打破客戶的“技術(shù)神話論”聽從客戶的需求、而不是聽從用戶的要求成本效益原則適當(dāng)超前、夠用就好技術(shù)永遠(yuǎn)是手段，業(yè)務(wù)才是目的技術(shù)是把雙刃劍：“鎖定效應(yīng)”再往前一步是巔峰Vs再往前一步是懸崖IT管理的“六脈神劍”團(tuán)隊(duì)思想統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)重視與參與流程量身定做執(zhí)行量化考核適當(dāng)選用平臺(tái)持續(xù)改進(jìn)優(yōu)化第七講案例分享Copyright@2008翰緯咨詢78案例分析EUS客戶滿意度調(diào)查結(jié)果反饋Copyright@2004-2011翰緯咨詢79客戶總體上對(duì)明源軟件提供的服務(wù)滿意度較高受訪客戶對(duì)明源提供的軟件服務(wù)滿意度平均得分為4.2分（滿分為5分，下同），超過了對(duì)該項(xiàng)的重要性評(píng)價(jià)（4分）；受訪客戶對(duì)明源軟件提供的上門服務(wù)滿意度平均得分為4.2分，與該項(xiàng)的重要性評(píng)價(jià)相同；受訪客戶對(duì)明源軟件服務(wù)團(tuán)隊(duì)的服務(wù)態(tài)度滿意度平均得分為4.31分；受訪客戶對(duì)明源軟件服務(wù)人員提供服務(wù)的主動(dòng)性（如主動(dòng)回訪、定期發(fā)布補(bǔ)丁等）滿意度平均得分為4分，但低于該客戶對(duì)該項(xiàng)的重要性評(píng)價(jià)（4.23分）；受訪客戶對(duì)明源軟件提供服務(wù)的總體滿意度平均得分為3.77分，與該項(xiàng)的重要性評(píng)價(jià)相同。EUS客戶滿意度調(diào)查結(jié)果反饋（續(xù)）Copyright@2004-2011翰緯咨詢80值得改進(jìn)點(diǎn)受訪客戶對(duì)明源提供的電話支持服務(wù)的方便快捷性滿意度評(píng)價(jià)平均得分為3.5分，而受訪客戶對(duì)該項(xiàng)的重要性評(píng)價(jià)為4.2分，這說明明源急需在該方面做出改進(jìn)；受訪客戶對(duì)明源在及時(shí)響應(yīng)客戶的相關(guān)需求（如系統(tǒng)優(yōu)化、功能調(diào)整等）方面的滿意度評(píng)價(jià)平均得分為3.5分，而受訪客戶對(duì)該項(xiàng)的重要性評(píng)價(jià)為4.3分，這說明明源非常有必要在這方面做出改進(jìn)；受訪客戶在對(duì)明源提供的軟件故障及時(shí)響應(yīng)方面的滿意度評(píng)價(jià)平均得分為3.9分，總體滿意度較高，但離客戶期望值尚有差距（客戶對(duì)該項(xiàng)的重要性評(píng)價(jià)為4.3分）；受訪客戶對(duì)明源在妥善解決客戶軟件故障方面的滿意度評(píng)價(jià)平均得分為3.8分，較為滿意，但離客戶期望值尚有差距（客戶對(duì)該項(xiàng)的重要性評(píng)價(jià)為4.3分）；受訪客戶對(duì)明源服務(wù)人員在處理軟件故障方面的專業(yè)技能的滿意度平均得分為3.5分，而客戶對(duì)該項(xiàng)的重要性評(píng)價(jià)為4.2分；受訪客戶對(duì)明源在故障處理流程（如軟件問題的報(bào)障、受理、解決、恢復(fù)的過程）方面的滿意度平均得分為3.23分，滿意度很低，而客戶對(duì)該項(xiàng)的重要性評(píng)價(jià)為3.85分。服務(wù)產(chǎn)品（1/3）Copyright@2004-2011翰緯咨詢81沒有明確的服務(wù)目錄客戶對(duì)于明源能夠提供的服務(wù)范圍在合同執(zhí)行過程中存在一定的分歧，具體表現(xiàn)在：明源提供的運(yùn)維支撐服務(wù)依附于應(yīng)用增值服務(wù)，客戶對(duì)運(yùn)維支撐服務(wù)的價(jià)值認(rèn)可度不高；明源總部及各區(qū)域公司均沒有建立明確的服務(wù)目錄，尤其在于運(yùn)維支撐服務(wù)方面，沒有明確的服務(wù)目錄和范圍定義，導(dǎo)致客戶對(duì)明源的責(zé)任有擴(kuò)大化的趨勢(shì)；明源內(nèi)部對(duì)于應(yīng)用增值服務(wù)和運(yùn)維支撐服務(wù)的區(qū)別有較高的認(rèn)知度，但客戶對(duì)于明源在運(yùn)維支撐服務(wù)方面的認(rèn)知度較低，這對(duì)于明源在行業(yè)內(nèi)建立差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)支撐度不夠。服務(wù)產(chǎn)品(2/3)Copyright@2004-2011翰緯咨詢82KANO模型服務(wù)產(chǎn)品(3/3)Copyright@2004-2011翰緯咨詢83明源服務(wù)組合的KANO模型解讀服務(wù)類型需求性質(zhì)達(dá)成未達(dá)成應(yīng)用需求優(yōu)化（增值服務(wù)）興奮型需求Excellenttohave（超出期望）特別滿意沒有特別滿意應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)與實(shí)施（基礎(chǔ)服務(wù)）期望型需求Nicetohave（越多越好）滿意不滿意應(yīng)用系統(tǒng)運(yùn)維（運(yùn)維服務(wù)）基本型需求Musttohave（沒有就不行）沒有不滿意很不滿意人員及組織架構(gòu)Copyright@2004-2011翰緯咨詢84管理模式明源軟件目前采取的是三維矩陣式管理模式，即在人員管理層面主要采取的是區(qū)域公司的行政管理和總部的業(yè)務(wù)條線管理（職能管理）疊加的管理模式。另外，由于明源現(xiàn)有的業(yè)務(wù)類型主要偏重于系統(tǒng)實(shí)施和需求優(yōu)化，所以在具體的業(yè)務(wù)運(yùn)營層面采取的項(xiàng)目式管理為主的管理模式。人員及組織架構(gòu)(續(xù))Copyright@2004-2011翰緯咨詢85問題三維矩陣式管理模式對(duì)于以系統(tǒng)建設(shè)和優(yōu)化為主的業(yè)務(wù)場(chǎng)景是可以滿足的，而隨著明源客戶的增加，原來零星性的運(yùn)維支撐活動(dòng)將成為一種占用較大人力成本的常態(tài)性業(yè)務(wù)活動(dòng)，則現(xiàn)有的職能式和項(xiàng)目式管理模式在應(yīng)付瑣碎的、非項(xiàng)目化的故障請(qǐng)求和服務(wù)請(qǐng)求時(shí)就會(huì)出現(xiàn)溝通不暢、協(xié)作困難、客戶抱怨的局面。通過對(duì)客戶和內(nèi)部員工的訪談發(fā)現(xiàn)，上述問題在明源現(xiàn)有的服務(wù)條線中已經(jīng)比較嚴(yán)重的存在。ITSM流程認(rèn)知度問卷調(diào)查結(jié)果分析Copyright@2004-2011翰緯咨詢86ITIL流程認(rèn)可度在你的團(tuán)隊(duì)中實(shí)施ITIL你認(rèn)為非常有必要嗎？（1人漏選此題）A沒有必要7.59%B可要可不要6.33%C非常必要84.81%D無所謂0流程執(zhí)行力差的主要原因你認(rèn)為在你的團(tuán)隊(duì)中流程執(zhí)行力較差的主要原因是什么？（最多選3項(xiàng)）A流程設(shè)計(jì)不合理36.71%B不習(xí)慣現(xiàn)有流程27.85%C沒有配套的工具或工具使用不方便69.62%D現(xiàn)有的流程降低了我的工作效率22.78%E審批者響應(yīng)不及時(shí)12.66%F其他同事沒有遵循流程導(dǎo)致我這個(gè)環(huán)節(jié)也無法完整執(zhí)行21.52%ITSM流程認(rèn)知度問卷調(diào)查結(jié)果分析(序)Copyright@2004-2011翰緯咨詢87實(shí)施流程遇到阻力怎么辦如果新實(shí)施的流程有可能會(huì)改變你的工作方式和習(xí)慣，或者有可能降低你的工作效率，你會(huì)擁護(hù)該流程的執(zhí)行嗎？原因是什么？（最多選3項(xiàng)）A會(huì)，因?yàn)榱鞒淌钦麄€(gè)團(tuán)隊(duì)的工作規(guī)范，雖然可能會(huì)降低個(gè)人的工作效率，但是從長遠(yuǎn)和整體來看，會(huì)提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率70.89%B會(huì)，因?yàn)榱鞒炭梢越档虸T運(yùn)維的風(fēng)險(xiǎn)，并且能夠提高IT運(yùn)維的規(guī)范性41.77%C不會(huì)，因?yàn)楹玫牧鞒叹蛻?yīng)該能夠提高我的工作效率13.92%D不會(huì)，因?yàn)榱鞒贪押唵蔚氖虑楦銖?fù)雜了2.53%E其他（請(qǐng)說明）7.59%管理or技術(shù)從你個(gè)人的職業(yè)生涯來看，你如何看待管理和技術(shù)兩者之間的關(guān)系？（單選）A我比較喜歡技術(shù)，對(duì)管理也不太感興趣，我認(rèn)為技術(shù)對(duì)于我來說更重要1.27%B技術(shù)和管理都很重要，技術(shù)是基礎(chǔ)，而管理則有助于更好地發(fā)揮技術(shù)的效益49.37%C管理比技術(shù)更重要，隨著職業(yè)生涯的發(fā)展，IT服務(wù)人員必須具備良好的管理能力46.84%D其他（請(qǐng)說明）1.27%IT服務(wù)管理成熟度整體分析(2/3)Copyright@2004-2011翰緯咨詢88在對(duì)IT服務(wù)管理流程成熟度問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)整理后，翰緯對(duì)這些樣本進(jìn)行了分析，得出各個(gè)流程分值定量分析—IT服務(wù)管理成熟度調(diào)查問卷結(jié)果匯總ProcessScore服務(wù)臺(tái)3.73事件管理3.16服務(wù)請(qǐng)求履行3.55問題管理2.42知識(shí)管理2.93配置管理2.42變更&發(fā)布管理2.61服務(wù)級(jí)別管理2.10IT服務(wù)管理成熟度整體分析(3/3)Copyright@2004-2011翰緯咨詢89流程成績說明少于2.0分該流程不存在或極度不完善。一個(gè)很低的流程分?jǐn)?shù)說明即使該流程存在但仍需要與大家多溝通以得到更多的重視。2.0到3.0分存在一些流程活動(dòng)標(biāo)識(shí)，但流程并不完善，需要更多的流程設(shè)計(jì)或重新設(shè)計(jì)流程。3.0到4.0分存在該流程，而且該流程是建立在最佳實(shí)踐或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上的，表明擁有可以進(jìn)行改進(jìn)的堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。4.0到4.5分這個(gè)范圍的分?jǐn)?shù)說明該特定流程可以看作最佳實(shí)踐，具備了該流程的大多數(shù)特征。4.5分以上高分表明幾乎所有的參加者都感覺該流程得到很好的定義，作用明顯，并反映了該領(lǐng)域世界水平的最佳實(shí)踐。流程分值分布及含義90Copyright@2004-2011翰緯咨詢主要發(fā)現(xiàn)—明源的優(yōu)勢(shì)明源軟件的企業(yè)文化建設(shè)成熟度高通過對(duì)明源軟件客戶的現(xiàn)場(chǎng)訪談以及此次項(xiàng)目和明源軟件合作的過程中，翰緯發(fā)現(xiàn)明源軟件是一個(gè)工作作風(fēng)非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓?，從管理層到員工都秉承著認(rèn)真、負(fù)責(zé)的態(tài)度對(duì)待工作，員工的執(zhí)行力強(qiáng)；通過現(xiàn)場(chǎng)訪談的了解以及和明源同事共同工作的過程中，我們發(fā)現(xiàn)明源軟件公司員工綜合素質(zhì)很高；基于這個(gè)原因，明源軟件在實(shí)施向服務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中遇到的許多障礙都因?yàn)閱T工的綜合能力較強(qiáng)或可得到一定程度的緩解；明源軟件員工整體上對(duì)于ITIL認(rèn)可程度比較高，并對(duì)于規(guī)范現(xiàn)有IT服務(wù)管理體系的意愿強(qiáng)烈根據(jù)明源軟件79名員工反饋的ITSM認(rèn)知度調(diào)查問卷的結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)大多數(shù)明源軟件員工對(duì)ITIL流程認(rèn)知程度比較高，84.81%的員工認(rèn)為非常有必要實(shí)施ITIL。明源軟件公司高層管理者普遍達(dá)成共識(shí)，希望梳理現(xiàn)有IT服務(wù)管理體系，明源軟件自身的戰(zhàn)略地圖中早在2年前就已經(jīng)將建立“標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的服務(wù)流程體系”作為戰(zhàn)略目標(biāo)；在明源軟件各業(yè)務(wù)部門層面，員工普遍有意愿對(duì)現(xiàn)有的IT服務(wù)管理體系進(jìn)行梳理，以便使IT服務(wù)管理體系能夠更有效率的支持業(yè)務(wù)工作，在訪談過程中，來自多位來自客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)的一線人員抱怨內(nèi)部協(xié)作機(jī)制薄弱，內(nèi)部協(xié)調(diào)難，迫切希望梳理現(xiàn)有的IT服務(wù)支撐體系。91Copyright@2004-2011翰緯咨詢主要發(fā)現(xiàn)—明源的優(yōu)勢(shì)（續(xù)）明源軟件已經(jīng)開始對(duì)現(xiàn)有IT服務(wù)管理體系進(jìn)行梳理，并取得了一定成效明源軟件已經(jīng)在武漢建立了呼叫中心作為所有被動(dòng)運(yùn)維請(qǐng)求的統(tǒng)一接口，并已經(jīng)將深圳區(qū)域的客戶服務(wù)切入該呼叫中心，使得區(qū)域應(yīng)用顧問花在被動(dòng)運(yùn)維方面的時(shí)間占比從60%下降至15%左右，另外明源已經(jīng)計(jì)劃逐步把全國范圍內(nèi)的被動(dòng)運(yùn)維服務(wù)從各區(qū)域轉(zhuǎn)移到武漢呼叫中心；并計(jì)劃在2012年底完成所有區(qū)域的切換；事件管理流程已初步建立，并基本運(yùn)行起來，“一線運(yùn)維集中”和多級(jí)運(yùn)維支撐體系的雛形已經(jīng)形成；武漢服務(wù)開發(fā)技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)已經(jīng)開始嘗試建立問題管理流程，各區(qū)域團(tuán)隊(duì)及后臺(tái)技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)于從根本上解決故障的根本原因有著迫切的希望，推動(dòng)問題管理流程建立的勢(shì)能已經(jīng)得到很好的積蓄。客戶對(duì)明源軟件服務(wù)反饋良好通過對(duì)明源軟件部分客戶的現(xiàn)場(chǎng)訪談和對(duì)客戶進(jìn)行的EUS--IT服務(wù)用戶滿意度調(diào)查結(jié)果分析得知，受訪客戶對(duì)明源軟件提供的相關(guān)軟件服務(wù)總體滿意度較高；客戶普遍對(duì)明源軟件服務(wù)團(tuán)隊(duì)的服務(wù)態(tài)度反饋良好。92Copyright@2004-2011翰緯咨詢主要發(fā)現(xiàn)—明源的不足（1/3）現(xiàn)有的服務(wù)交付總體上依賴于員工的自覺性和責(zé)任心，屬于“人驅(qū)動(dòng)流程”而不是“流程驅(qū)動(dòng)人各區(qū)域服務(wù)中心經(jīng)理普遍反映，公司對(duì)IT服務(wù)管理缺乏有效管控的機(jī)制與手段；服務(wù)條線的員工在處理運(yùn)維支持活動(dòng)時(shí)缺乏穩(wěn)定而成熟的流程；現(xiàn)有的各種制度規(guī)范缺乏有效的框架進(jìn)行合理的組織，制度建設(shè)缺乏持續(xù)性和累積性現(xiàn)有的各種制度規(guī)范之間缺乏總體性的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一的規(guī)劃；現(xiàn)有的各種制度規(guī)范之間缺乏足夠的耦合性；IT服務(wù)管理體系規(guī)范化程度不夠，“土制度”和“洋流程”雜糅在一起，且現(xiàn)有的流程規(guī)范不符合流程設(shè)計(jì)的“八可”原則除服務(wù)臺(tái)&事件管理流程已初步建立并能基本運(yùn)行以外，問題管理、知識(shí)管理、配置管理、變更&發(fā)布管理以及服務(wù)級(jí)別管理并沒有建立相應(yīng)的流程機(jī)制；現(xiàn)有的各種“土制度”（“手冊(cè)”、“規(guī)范”、“制度”）和基于最佳實(shí)踐而設(shè)計(jì)的“洋流程”相互雜糅、互有重疊，在執(zhí)行層面讓人無所適從；已經(jīng)建設(shè)的流程也存在著要素不全的情況，不能滿足流程設(shè)計(jì)的“八可”原則93Copyright@2004-2011翰緯咨詢主要發(fā)現(xiàn)—明源的不足(2/3)部門間沒有建立良好有效的常態(tài)化和流程化的溝通和協(xié)作機(jī)制，影響了交付效率和質(zhì)量現(xiàn)有架構(gòu)下呼叫中心和各區(qū)域團(tuán)隊(duì)溝通協(xié)作不足，經(jīng)常導(dǎo)致對(duì)客戶需求的交付質(zhì)量和效率受到影響；內(nèi)部資源調(diào)配方面缺乏可預(yù)期性，區(qū)域團(tuán)隊(duì)和后臺(tái)技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)互相有抱怨；各團(tuán)隊(duì)之間協(xié)作與溝通不夠順暢，經(jīng)常導(dǎo)致客戶的請(qǐng)求或需求在各團(tuán)隊(duì)傳遞過程中失真，溝通效率低下；原有基于職能化的組織與流程化的服務(wù)運(yùn)營所需要的角色映射不夠清晰服務(wù)人員角色與職責(zé)定義不清晰，經(jīng)常出現(xiàn)服務(wù)過程中“提交人、審批人與執(zhí)行人”之間的角色混亂；武漢呼叫中心與各區(qū)域服務(wù)團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行被動(dòng)運(yùn)維服務(wù)切換的過程中對(duì)服務(wù)角色與職能的切換與映射存在一定程度的職責(zé)認(rèn)知不明；94Copyright@2004-2011翰緯咨詢主要發(fā)現(xiàn)—明源的不足(3/3)現(xiàn)有ITSM工具未能有效支持運(yùn)維服務(wù)的日常管理需求根據(jù)ITSM流程管理認(rèn)知度調(diào)查問卷的反饋，明源軟件的員工普遍反映現(xiàn)有EKP模塊下的ITSM工具不能有效的支撐日常工作，從而可能會(huì)影響業(yè)務(wù)工作的執(zhí)行效果；未建立統(tǒng)一的、可查詢的公司級(jí)知識(shí)庫，知識(shí)經(jīng)驗(yàn)掌握在員工自己手上；已有知識(shí)庫的各部門并未將本部門的知識(shí)庫平臺(tái)化，無法形成知識(shí)的共享與有效傳遞；已有的ITSM工具對(duì)問題管理、配置管理、變更&發(fā)布管理等流程的日常管理沒有形成良好的支撐；現(xiàn)有ITSM管理平臺(tái)提供的數(shù)據(jù)需要經(jīng)過大量的人工處理才能提供必要的管理信息報(bào)表，且現(xiàn)有的管理信息報(bào)表不能有效地滿足服務(wù)團(tuán)隊(duì)管理的需求。Copyright@2004-2011翰緯咨詢總體思路性建議在服務(wù)條線的流程建設(shè)過程中，基于IT服務(wù)管理國際最佳實(shí)踐ITIL框架體系采用‘一次規(guī)劃、分步實(shí)施’的方式推進(jìn)可持續(xù)、可累積的流程體系建設(shè)；完善基于角色（Rolebase）的崗位職責(zé)體系設(shè)計(jì)；通過必要的自動(dòng)化軟件工具平臺(tái)對(duì)各服務(wù)支持流程進(jìn)行固化和支撐；95具體建議（1/3）服務(wù)流程體系化建設(shè)——先僵化、后優(yōu)化、再固化流程建設(shè)原則：“流程跟著事走、角色跟著流程走、崗位跟著角色走、考核跟著崗位走”本著“以偏差代替無序、持續(xù)改進(jìn)”的原則堅(jiān)定不移地推進(jìn)流程的執(zhí)行力，高層管理者應(yīng)該堅(jiān)定流程化管理的方向，在執(zhí)行過程中給予有力的保障和支持；先從客戶感知度最高的流程（如服務(wù)臺(tái)、事件管理、變更管理）開始建設(shè)，順著“可控運(yùn)維—》有序運(yùn)維—》有效運(yùn)維—》主動(dòng)運(yùn)維—》增值運(yùn)維”的路徑逐步推進(jìn)各項(xiàng)服務(wù)支持流程的建設(shè)；流程96Copyright@2004-2011翰緯咨詢具體建議（2/3）強(qiáng)化服務(wù)人員流程意識(shí)、被管理能力和專業(yè)技能的提升——考培結(jié)合，內(nèi)外兼修針對(duì)不同的角色和崗位制定明確的核心能力指標(biāo)（KCI）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），通過培訓(xùn)和考核相結(jié)合的方式逐步提升服務(wù)人員的流程意識(shí)、被管理能力和專業(yè)技能水平；將服務(wù)人員培養(yǎng)成“傳道者”，帶動(dòng)客戶接受流程化管理的思想；在流程執(zhí)行過程中，嚴(yán)懲惡意違規(guī)者，不放任所謂的善意違規(guī)者；在公司層面發(fā)起“知識(shí)共享計(jì)劃”，通過內(nèi)部論壇、定期研討、知識(shí)庫等形式推動(dòng)公司知識(shí)共享文化，建立新老員工的“傳、幫、帶”機(jī)制，迅速提升員工的綜合素質(zhì)和專業(yè)技能。97Copyright@2004-2011翰緯咨詢?nèi)藛T具體建議（3/3）服務(wù)管理工具化建設(shè)——先理順流程邏輯，再用工具固化流程考慮到明源軟件公司現(xiàn)有組織架構(gòu)下各級(jí)部門尚未在統(tǒng)一的管理平臺(tái)上進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)作，在確保達(dá)成項(xiàng)目基本目標(biāo)、獲得預(yù)期項(xiàng)目收益的前提下，為保證服務(wù)管理工具對(duì)服務(wù)管理流程的完美支撐，翰緯建議先理順流程邏輯，在組織內(nèi)部得到充分的宣貫和應(yīng)用落地之后，再逐步通過ITSM工具平臺(tái)對(duì)流程體系進(jìn)行固化和支撐。工具建設(shè)原則：“夠用就好，適當(dāng)超前”98Copyright@2004-2011翰緯咨詢工具客戶Copyright@2004-2011翰緯咨詢99針對(duì)本次管理體系變革對(duì)客戶進(jìn)行充分的項(xiàng)目營銷和宣貫；將客戶對(duì)“一線支持”的認(rèn)知逐步從原來的區(qū)域服務(wù)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)移至呼叫中心；對(duì)客戶進(jìn)行必要的ITIL/ITSM認(rèn)知培訓(xùn)，以確保客戶深刻認(rèn)同明源的管理模式的變革；在強(qiáng)化呼叫中心接入模式的同時(shí)，強(qiáng)化客戶經(jīng)理在故障處理等流程中的升級(jí)輔助作用，緩解客戶在管理轉(zhuǎn)型期的沖突與摩擦；服務(wù)產(chǎn)品Copyright@2004-2011翰緯咨詢100梳理明源對(duì)外服務(wù)目錄及內(nèi)部服務(wù)目錄，明確項(xiàng)目實(shí)施服務(wù)、應(yīng)用需求服務(wù)、應(yīng)用維護(hù)服務(wù)三大服務(wù)的具體范圍及內(nèi)容；建立明源IT運(yùn)維服務(wù)生命周期方法論，針對(duì)服務(wù)全生命周期建立產(chǎn)品（服務(wù)）經(jīng)理、客戶經(jīng)理、流程經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理五個(gè)維度的角色體系，并明確每一個(gè)角色在服務(wù)生命周期中各階段的職責(zé)；針對(duì)各種服務(wù)類型，在內(nèi)部試點(diǎn)實(shí)行SLA機(jī)制，待時(shí)機(jī)成熟后再逐步往客戶方推行；優(yōu)化服務(wù)滿意度調(diào)查方法，融入翰緯EUS滿意度評(píng)價(jià)方法，增加重要性維度的調(diào)查，并定期執(zhí)行EUS客戶滿意度調(diào)查，為持續(xù)改進(jìn)提供客觀依據(jù)；強(qiáng)化質(zhì)量監(jiān)督管理部門對(duì)服務(wù)過程質(zhì)量及流程執(zhí)行力度的檢查和監(jiān)督，確保流程化運(yùn)作機(jī)制有效落地。人員與組織架構(gòu)Copyright@2004-2011翰緯咨詢101在原有的三維矩陣式管理模式上，導(dǎo)入流程管理機(jī)制，并將各流程中的角色與組織結(jié)構(gòu)中的崗位建立清晰的映射關(guān)系；按照流程梳理之后的角色要求重新明確服務(wù)條線各職能團(tuán)隊(duì)的職責(zé)定義；加強(qiáng)服務(wù)臺(tái)（呼叫中心）人員在服務(wù)方面和技術(shù)方面的專業(yè)培訓(xùn)；公司內(nèi)部為各個(gè)流程指定流程經(jīng)理，對(duì)各流程具體執(zhí)行過程進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理；建立專門的測(cè)試小組，在變更發(fā)布前設(shè)置專門的測(cè)試環(huán)節(jié)；質(zhì)量管理部負(fù)責(zé)對(duì)流程運(yùn)行質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控、分析和改進(jìn)，并定期生成報(bào)告提交管理層；公司內(nèi)部為關(guān)鍵人員設(shè)置“一對(duì)一”的A/B崗，并對(duì)B崗進(jìn)行充分培訓(xùn)以保證其可用性；貫徹“運(yùn)維前移、知識(shí)前移、技術(shù)重心后退”的集中運(yùn)維管理策略；強(qiáng)化內(nèi)部各職能團(tuán)隊(duì)之間在流程運(yùn)作過程中的OLA服務(wù)承諾機(jī)制，并強(qiáng)化內(nèi)部考核；加強(qiáng)服務(wù)交接環(huán)節(jié)的知識(shí)轉(zhuǎn)移，包括培訓(xùn)和知識(shí)庫錄入兩個(gè)方面。流程(1/6)Copyright@2004-2011翰緯咨詢102加強(qiáng)對(duì)武漢呼叫中心的宣傳和落地；制定清晰的事件邏輯類別（Category）和分類（Classification）；建立和規(guī)范事件升級(jí)機(jī)制；對(duì)3線，4線支持所涉及到的服務(wù)開發(fā)支持部、交付開發(fā)支持部的界限進(jìn)行明確定義；對(duì)事件管理流程涉及的各個(gè)環(huán)節(jié)定義相關(guān)責(zé)任人，引入服務(wù)臺(tái)首問負(fù)責(zé)制或其他責(zé)任制度，對(duì)整個(gè)事件單的處理進(jìn)行跟蹤，避免事件單到區(qū)域后的跟進(jìn)缺失；針對(duì)服務(wù)臺(tái)推廣初期繞過服務(wù)臺(tái)的現(xiàn)象，在保證運(yùn)維平臺(tái)易訪問性的同時(shí)，建立補(bǔ)錄機(jī)制。同時(shí)要求區(qū)域員工加強(qiáng)對(duì)客戶的引導(dǎo)以提高客戶對(duì)服務(wù)臺(tái)的使用；優(yōu)化服務(wù)臺(tái)&事件管理流程流程(2/6)Copyright@2004-2011翰緯咨詢103建立虛擬的專家團(tuán)隊(duì)，并明確其責(zé)任，以集中、準(zhǔn)確、快速的處理問題請(qǐng)求；對(duì)問題管理的整個(gè)生命周期進(jìn)行規(guī)范，包括各環(huán)節(jié)的時(shí)間要求，相關(guān)責(zé)任人等。對(duì)問題的產(chǎn)生和提交進(jìn)行明確規(guī)定，對(duì)戰(zhàn)略型和覆蓋型客戶的問題可區(qū)別對(duì)待；針對(duì)用戶提出或用戶關(guān)心的問題，問題解決過程中需保持與用戶的溝通，并在問題解決后給予用戶反饋，以提高用戶滿意度；對(duì)問題管理流程的解決時(shí)限和關(guān)閉質(zhì)量進(jìn)行KPI考核，明確相關(guān)環(huán)節(jié)責(zé)任。在事件管理流程中通過設(shè)立各種匹配規(guī)則，確保重大影響的事件無論是否解決都必須納入問題管理的管道；針對(duì)問題的解決設(shè)立內(nèi)部OLA（解決時(shí)限），推動(dòng)問題的快速解決明確定義問題管理流程流程(3/6)Copyright@2004-2011翰緯咨詢104對(duì)組織內(nèi)部的知識(shí)管理進(jìn)行合理規(guī)劃；對(duì)公司級(jí)與部門級(jí)的知識(shí)管理進(jìn)行明確定位；并提供平臺(tái)支持。建立與事件管理、問題管理等其他流程的接口；加強(qiáng)知識(shí)管理與現(xiàn)有IT服務(wù)管理流程的良性互動(dòng)，一方面為事件管理、問題管理等提供參考，另一方面將其他流程的記錄作為知識(shí)管理的有益補(bǔ)充；從知識(shí)的準(zhǔn)入，更新，評(píng)價(jià)，退出等方面，對(duì)知識(shí)的生命周期進(jìn)行管理；進(jìn)行主動(dòng)的知識(shí)推送，以增強(qiáng)知識(shí)轉(zhuǎn)移和共享的實(shí)現(xiàn)。建立和規(guī)范知識(shí)管理流程流程(4/6)Copyright@2004-2011翰緯咨詢105對(duì)配置管理進(jìn)行合理規(guī)劃，確定配置管理的范圍，功能，定位等。區(qū)分對(duì)戰(zhàn)略型、覆蓋型客戶的配置管理要求；建立統(tǒng)一規(guī)劃的配置管理數(shù)據(jù)庫，將現(xiàn)在分布在各個(gè)區(qū)域，各個(gè)應(yīng)用顧問手上的客戶信息進(jìn)行集中管理，并提供平臺(tái)支持。建立配置管理與變更管理、發(fā)布管理的接口。開發(fā)部門的軟件版本更新、或客戶相關(guān)聯(lián)系資料的更改，需納入配置管理流程；建立配置管理與事件管理、問題管理的接口、方便服務(wù)臺(tái)快速定位客戶，避免因重復(fù)的確認(rèn)客戶信息帶來的客戶不滿。加強(qiáng)對(duì)CMDB配置管理數(shù)據(jù)庫的管理，對(duì)配置項(xiàng)信息的修改需要建立相應(yīng)的審核、授權(quán)、跟蹤、回退機(jī)制；明確定義配置管理流程流程(5/6)Copyright@2004-2011翰緯咨詢106明確定義變更經(jīng)理、變更管理委員會(huì)（CAB）、變更責(zé)任人和變更實(shí)施人等變更管理流程角色和職責(zé)；對(duì)區(qū)域?qū)嵤﹫F(tuán)隊(duì)（應(yīng)用顧問）、后臺(tái)開發(fā)團(tuán)隊(duì)等各自的職責(zé)進(jìn)行明確界定；統(tǒng)一各部門的變更發(fā)布流程，無論是哪個(gè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)的軟件發(fā)布請(qǐng)求，都必須接受同一個(gè)變更發(fā)布流程的管理。同時(shí)對(duì)開發(fā)部門發(fā)布前的測(cè)試報(bào)告、發(fā)布指南等提交物進(jìn)行明確要求，確保發(fā)布物的質(zhì)量；對(duì)變更發(fā)布進(jìn)行等級(jí)定義，并進(jìn)行分類。同時(shí)定義相關(guān)的溝通或授權(quán)矩陣，確保發(fā)布過程中的用戶參與。減少發(fā)布風(fēng)險(xiǎn)；規(guī)范和完善發(fā)布計(jì)劃，測(cè)試計(jì)劃；加強(qiáng)回退方案、應(yīng)急方案等的準(zhǔn)備，以減少發(fā)布失敗帶來的損失；加強(qiáng)變更&發(fā)布管理流程的回顧和持續(xù)改進(jìn)；發(fā)布后對(duì)發(fā)布結(jié)果進(jìn)行跟蹤，以確保發(fā)布的真正有效；明確定義變更&發(fā)布管理流程流程(6/6)Copyright@2004-2011翰緯咨詢107梳理明源對(duì)外服務(wù)目錄及內(nèi)部服務(wù)目錄，明確項(xiàng)目實(shí)施服務(wù)、應(yīng)用需求服務(wù)、應(yīng)用維護(hù)服務(wù)三大服務(wù)的具體范圍及內(nèi)容，并且明確各職能條線在各種服務(wù)類型中的職責(zé)邊界；針對(duì)各種服務(wù)類型，在內(nèi)部試點(diǎn)實(shí)行SLA機(jī)制，待時(shí)機(jī)成熟后再逐步往客戶方推行；在內(nèi)部試推行OLA機(jī)制，以約束和協(xié)調(diào)前端和開發(fā)后端的工作，保證服務(wù)質(zhì)量；針對(duì)每個(gè)客戶，設(shè)立專門的服務(wù)級(jí)別經(jīng)理（客戶經(jīng)理），并明確賦予客戶經(jīng)理以服務(wù)級(jí)別全生命周期管理的職責(zé)，明確規(guī)定客戶經(jīng)理對(duì)SLA負(fù)責(zé)、對(duì)客戶負(fù)責(zé)；建立健全的服務(wù)級(jí)別管理流程工具Copyright@2004-2011翰緯咨詢108強(qiáng)化服務(wù)臺(tái)職能，通過CTI、IVR等專業(yè)技術(shù)的運(yùn)用大力提升武漢呼叫中心的專業(yè)化程度，努力實(shí)現(xiàn)“一線運(yùn)維集中化”的戰(zhàn)略（二期）；按照本次項(xiàng)目梳理后的事件管理流程對(duì)現(xiàn)有ITSM工具平臺(tái)中的事件管理模塊進(jìn)行優(yōu)化改造，在確?！坝杏涗?、可跟蹤、可統(tǒng)計(jì)”的基礎(chǔ)上逐步滿足更多的管理需求，強(qiáng)化報(bào)表功能，對(duì)客戶實(shí)現(xiàn)更多的“服務(wù)有形化”（一期）；根據(jù)本次項(xiàng)目梳理的問題管理流程重新設(shè)計(jì)開發(fā)問題管理模塊，并與事件管理流程進(jìn)行集成，通過規(guī)則匹配等方式優(yōu)先確保被動(dòng)問題管理有效運(yùn)轉(zhuǎn)起來，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步拓展主動(dòng)問題管理，從而推動(dòng)明源軟件運(yùn)維服務(wù)實(shí)現(xiàn)“可控運(yùn)維—》有序運(yùn)維—》有效運(yùn)維—》主動(dòng)運(yùn)維—》增值運(yùn)維”的良性轉(zhuǎn)變（一期）；在區(qū)分運(yùn)維性變更和需求性變更的基礎(chǔ)上，開發(fā)變更管理和發(fā)布管理模塊，并與事件管理和問題管理模塊實(shí)現(xiàn)集成，通過變更和發(fā)布管理模塊對(duì)所有進(jìn)入客戶生產(chǎn)環(huán)境的變更進(jìn)行“管道式”跟蹤和管控，確保變更和發(fā)布過程對(duì)于客戶的透明性和可見性，大力提升客戶對(duì)于明源運(yùn)維服務(wù)的信任度和認(rèn)可度（二期）；工具（序）Copyright@2004-2011翰緯咨詢109開發(fā)公司級(jí)通用的知識(shí)庫管理模塊，對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化、通用化的運(yùn)維支持所需的知識(shí)進(jìn)行集中管理和更新，確保全公司服務(wù)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)能夠有效的共享和轉(zhuǎn)移，有效地支撐武漢呼叫中心的運(yùn)作（一期）；開發(fā)非標(biāo)準(zhǔn)的配置管理模塊，對(duì)于明源客戶的結(jié)構(gòu)化的配置信息采用結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)庫進(jìn)行集中管控和更新，同時(shí)對(duì)于，非結(jié)構(gòu)化、定制化的文檔類數(shù)據(jù)采用文檔管理功能模塊進(jìn)行管理，并實(shí)現(xiàn)文檔信息與配置信息的關(guān)聯(lián)（二期）。；建立服務(wù)級(jí)別管理模塊，支撐服務(wù)產(chǎn)品的定義、SLA的生成、OLA的生成并與SLA關(guān)聯(lián)，支持服務(wù)違約情況的統(tǒng)計(jì)，支持定期服務(wù)報(bào)告的生成，支持定期服務(wù)評(píng)審機(jī)制的運(yùn)作（三期）；開發(fā)在線客戶服務(wù)滿意度調(diào)查系統(tǒng)，支持客戶服務(wù)滿意度問卷的定制化，并與服務(wù)級(jí)別管理流程集成（二期）。案例（一）：乙方實(shí)施ITILV3的案例客戶背景基本情況客戶：國內(nèi)某IT服務(wù)商人員規(guī)模：60多人（MS團(tuán)隊(duì)）主要業(yè)務(wù)：桌面維護(hù)外包、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備維護(hù)、服務(wù)器維護(hù)等當(dāng)前業(yè)務(wù)模式：項(xiàng)目式管理項(xiàng)目背景：在系統(tǒng)集成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、利潤越來越薄的情況下，企業(yè)決定向服務(wù)轉(zhuǎn)型；同時(shí)需要幫助團(tuán)隊(duì)擺脫桌面外包低端IT服務(wù)市場(chǎng)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)局面，向高端專業(yè)服務(wù)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)狀問題目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)客戶不清晰，核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不明確；缺少業(yè)務(wù)鏈Owner對(duì)全業(yè)務(wù)鏈進(jìn)行推進(jìn)和管控；MS業(yè)務(wù)積累太少，包括專業(yè)品牌、行業(yè)案例、行業(yè)方案，銷售體系、研發(fā)體系和交付體系都在摸索和創(chuàng)建過程當(dāng)中；MS人員對(duì)MS業(yè)務(wù)特點(diǎn)及相應(yīng)的管理方法認(rèn)知和掌握情況總體較差；服務(wù)成本較高，不能實(shí)現(xiàn)大規(guī)模擴(kuò)張；人員流動(dòng)性大，服務(wù)品牌提升難度大。項(xiàng)目目標(biāo)與收益項(xiàng)目目標(biāo)改變現(xiàn)有項(xiàng)目式服務(wù)運(yùn)營模式；建立適合本企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作的專業(yè)服務(wù)管理體系；提升人員素質(zhì)尤其是核心人員的服務(wù)管理技能；推動(dòng)組織內(nèi)部服務(wù)流程、組織、文化的變革。項(xiàng)目收益提升IT服務(wù)管理能力，凸顯專業(yè)服務(wù)品牌；完善全生命周期服務(wù)流程，有效地整合了銷售部門、技術(shù)團(tuán)隊(duì)及售后服務(wù)部門之間的協(xié)作與配合；通過流程化運(yùn)作，降低了服務(wù)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，提升服務(wù)質(zhì)量；提升了企業(yè)在IT服務(wù)市場(chǎng)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力，客戶認(rèn)同度極大增強(qiáng)。基于ITILv3的服務(wù)管理現(xiàn)狀評(píng)估方法管什么？(管理對(duì)象)怎么管？(管理方法)管得咋樣？(成熟度)初始級(jí)可重復(fù)級(jí)定義級(jí)管理級(jí)優(yōu)化級(jí)說明：此模型來自ITILV3服務(wù)價(jià)值鏈模型。闡述：從客戶服務(wù)體驗(yàn)角度入手，根據(jù)客戶需求定義服務(wù)產(chǎn)品，進(jìn)而分析支撐服務(wù)產(chǎn)品所需的服務(wù)運(yùn)營體系，包括5項(xiàng)能力和5項(xiàng)資源要求。說明：此模型來自ITILV3服務(wù)生命周期模型。闡述：基于服務(wù)生命周期對(duì)向客戶提供的服務(wù)進(jìn)行管理，涵蓋服務(wù)戰(zhàn)略、服務(wù)設(shè)計(jì)、服務(wù)轉(zhuǎn)換、服務(wù)運(yùn)營和服務(wù)改進(jìn)五個(gè)模塊。說明：此模型來自CMMIforSerice模型。闡述：流程或服務(wù)體系的成熟度評(píng)價(jià)模型，從愿景、人員、流程、工具、文化五個(gè)方面衡量服務(wù)體系所處成熟度級(jí)別，這五個(gè)方面與ITILv3的九大資產(chǎn)本質(zhì)類似。管理組織流程知識(shí)人員信息應(yīng)用基礎(chǔ)設(shè)施資金能力資源ProspectsCompetitorsRegulatorsSuppliers業(yè)務(wù)單元服務(wù)