食品企業(yè)PDCA問題解決八步法要點1.分析現(xiàn)狀，找出存在的問題假如出現(xiàn)的問題十分單純，我們就可以直接進入問題的定義去尋找原因及對策。對于復雜的狀況（現(xiàn)場管理中遇到的大部分問題都極為復雜），單憑個人的力量，我們很難發(fā)現(xiàn)其原因，對其進行評估以及證實和解釋所有的數(shù)據(jù)。因此必須運用團隊的力量，將所有的數(shù)據(jù)加以整理。如何發(fā)現(xiàn)問題？下面是幾種發(fā)現(xiàn)問題的常用工具：(1）“三不法”?！叭环ā笔侵竿ㄟ^檢查工作中的人力、技術(shù)、方法、時間、設備、工具、材料、產(chǎn)量、存貨地點和思考方式等各方面是否存在不合理、不均衡和浪費的現(xiàn)象來發(fā)現(xiàn)問題.(2）4MlE法”?！?M1E法”是指通過對工作中的人（Man）、機（Machine）、料（Material)、方法（Method）、環(huán)境（Environment）五個方面進行逐項檢查，以發(fā)現(xiàn)問題，例如：人員：員工是否有足夠的經(jīng)驗和能力來完成工作？他是否按照作業(yè)標準在工作？他的工作效率是否達到了要求？他是否負責任？機器：生產(chǎn)的產(chǎn)品能否達到質(zhì)量標準的要求？生產(chǎn)能力能否滿足要求？機器是否經(jīng)常出現(xiàn)故障？機器的精密度如何？材料：材料的質(zhì)量、數(shù)量、品牌、規(guī)格等是否符合要求？是否存在材料的浪費？材料的保管是否恰當？作業(yè)方法：現(xiàn)有的方法能否保證產(chǎn)品的質(zhì)量和工作的高效率？現(xiàn)有的方法是否存在資源浪費？現(xiàn)有的方法是否安全？現(xiàn)有的方法是否可以改進或者被其他方法所替代？作業(yè)環(huán)境：現(xiàn)有的工作環(huán)境能否滿足生產(chǎn)的需要？現(xiàn)有的工作環(huán)境是否存在安全隱患？現(xiàn)有的工作環(huán)境是否會影響人的積極性？(3）“六大任務法”?！傲笕蝿辗ā笔侵父鶕?jù)企業(yè)現(xiàn)場管理的六大任務：質(zhì)量、成本、交貨期、生產(chǎn)率、安全和士氣，逐項檢查工作中是否存在問題。例如：質(zhì)量：產(chǎn)品的不合格率是多少？返工率是多少？有無異常情況出現(xiàn)？成本：材料費、人工費等各是多少？這些費用是否合理？交貨期：能否按期交貨？是否經(jīng)常出現(xiàn)延誤？生產(chǎn)率：生產(chǎn)率如何？半成品庫存、產(chǎn)品庫存是否合理？安全：是否出現(xiàn)安全事故？是否存在安全隱患？士氣：員工的出勤率、團隊的團結(jié)狀況以及員工的離職率如何？以上這些工具可以單獨使用，也可以組合起來使用。2.分析原因，尋找可能的原因并確認根本原因在這個步驟中一般需要使用到兩個工具：頭腦風暴法和因果圖法。先用頭腦風暴法找出所有可能的原因，再組織數(shù)據(jù)，通過小組討論，根據(jù)因果圖法選擇兩到三個主要原因，然后對主要的原因進行進一步的分析，確認根本的原因。(1）頭腦風暴法。頭腦風暴法是廣開言路，激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造的思維方法，但需要遵循一定的原則：①不批評別人的意見；②歡迎奇特的想法；③注重數(shù)量而不是質(zhì)量；④不突出個人表現(xiàn)；⑤不準參加者私下交流，以免打斷別人的思維。此外，每次討論結(jié)束之后都要將意見或想法進行組織、歸類和評估。頭腦風暴法對于激勵人們思號來說是一項很有效的方法，它重視的是構(gòu)想的產(chǎn)生及多樣化，使得各種富有創(chuàng)意的構(gòu)想都能在自由開放、相互溝通交流的情形中產(chǎn)生。(2）因果圖法。因果圖可以用來描述造成某個具體問題的可能原因。因果圖主要是用于講認問題的癥結(jié)所在，辨別哪些因素是造成這個問題的根本原因，找出哪些因素是重要的，哪些因素是可能被項目小組解決的。在我們行動目標里．哪個具體的原因或問題是導火線，是我們想要解決的。3.確認原因，并從全部的原因中找出主要的原因針對分析的結(jié)果，利用排列圖法和意見一致法選擇四到六個主要原因作為改善的對策。第一，在這一步，我們最主要是對項目進行評估，包括時間，即在規(guī)定的時間內(nèi)是否能完成。第二是成本，是否能夠減少或避免不必要的成本。第二是人力，是否有足夠的人力完成此項工作。第四是要考慮效率的問題：我們是否能夠達到預期的經(jīng)濟效果？是否具有推廣價值？第五就是考慮可行性，即考慮是否可操作，是否能稽查核實，描述應具體并可以細化，選擇主要原因時可以采取投票法。所謂投票法就是選擇解決方案的一種技術(shù)。分一票和三票兩種：一票是指每個小組成員從建議的方案中，選擇得票最多的方法；三票是指每個小組成員可以投三票，且三票分別標上一分、二分、三分，每個小組成員對建議的方案進行打分，對得分最高的方案予以保留。4.制定對策，針對主妥原因制定解決方案對于制定的決策必須追蹤其執(zhí)行進度，可以使用甘特圖列出行動計劃表，以5W2H定義問題，并使用5WlH的原則進行追蹤：Why（為什么）說明為什么要制定各項計劃和措施；Where（哪里干）說明哪個部門負責在什么地點進行；What（什么程度）說明要達到的目的；Who（誰來干）說明措施的主要責任人、負責人是誰；When（何時完成）說明完成措施的進度；How（怎么干）說明如何完成此項任務，即對策措施的內(nèi)容。最后是針對決策實行追蹤，將對策、行動的方案、實施的進度、職責分配等填到相應的表格里面5.實施計劃，執(zhí)行計劃對策表在現(xiàn)場實施培訓和信息計劃。在實驗的基礎上，推動和跟進措施的實施，將措施和結(jié)果可視化，并進行全方位的應用。檢查所有措施的完成情況，與其他部門協(xié)調(diào)，同時協(xié)調(diào)和溝通事項需及時反映和上報。把完成情況及事項向主管和相關(guān)部門通報，特別要對潛在問題加以預防。6.檢查效果依據(jù)計劃對策表檢查實際執(zhí)行的結(jié)果，評價措施是否產(chǎn)生了預期的結(jié)果，分析信息結(jié)果是否體現(xiàn)出了改進的優(yōu)越性、結(jié)果是否實現(xiàn)了；分析差距，評價計劃是否得到了正確的實行；檢查項目目標是否得到了滿足或達成；檢查有關(guān)關(guān)系者是否協(xié)調(diào)；確定每個措施的有效性。如果結(jié)果令人滿意或可吸收，便轉(zhuǎn)下一步驟。如果結(jié)果不滿意，就要回到步驟二，重新再來。7.總結(jié)經(jīng)驗，標準化和進一步推廣根據(jù)檢查的結(jié)果進行總結(jié)，把成功的經(jīng)驗和失敗的教訓納入有關(guān)的標準、規(guī)定和制度，以指導今后的工作。例如，通過解決該問題，學到了什么？如何在系統(tǒng)中將此方法制度化？如何保存新方法的圖示和記錄文件？如何培訓員工使用新方法有準備地進行新的PDCA?8.處理遺留問題將遺留問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)，以持續(xù)改進工作方式，提高業(yè)績?！案纳乒ぷ鞴芾淼囊c就是解決問題。一件沒有預料的事情可能引起故障，一個長久被忽視的問題，可能導致一次危機?！边@是加拿大管理學家明茨伯格講過的一句話。回避問題只會導致更嚴重的問題?；乇軉栴}不會讓問題自行消失，只能是讓問題重復發(fā)生，小問題累積到最后會變成大問題，正如無數(shù)的蟻穴，最終能導致千里之堤的崩漬。張瑞敏說過：“我經(jīng)常思考一個問題，大陸改革開放對于海爾來說最本質(zhì)、最核心、最打動人的東西是什么？想來想去，我認為就是四個字一一觀念革命！”作為管理人員，我們要培育和強化一種新型的問題觀，以一種理性和積極的態(tài)度來對待問題，創(chuàng)造性地解決問題。處理問題的態(tài)度非常重要。我們在面對問題的時候，第一，要保持鎮(zhèn)定；第二，．要向員工傳遞正確信息，保證一切都在控制之中；第三，征求意見的時候不要猶豫，但采用時要三思而后行，不要草率行動；第四，如果問題復雜，不要輕信簡單的解決方案。簡單的解決方案通常很有誘惑力，但又通常都是錯的。解決問題，我們要堅持四不放過：找不到具體的責任人不放過、找不到問題的真正原因不放過、找不到問題的最佳解決方案不放過、落實不到位不放過?？偠灾?，沒有不對的事，只有不對的人。說了不等于做了，做了不等于做好了，做好了不等于做對了，做對了不等于做到位了，做到位了不等于今天做到位了，今天做到位了不等于明天做到位了，明天做到位了不等于永遠做到位了。張瑞敏還有一句話非常經(jīng)典：“干部怎么對待問題？要100%地落實責任，即堅持見數(shù)也見人的原則。每個1%的問題都要轉(zhuǎn)化為100%的責任、100%的責任人。”換一句話說就是，大家負責，就沒有人負責。比如三個人去旅游，共有四個包，如果事先不說好誰拿哪一個包，最后肯定會丟掉一個包。再比如這塊玻璃臟了，規(guī)定生產(chǎn)部負責，生產(chǎn)部這么多人，張三說李四、李四說王五、王五說劉麻子，最后就是沒有人負責，大家負責的事情就沒有人去做。但如果事先就規(guī)定讓王五擦玻璃，王五還能找借口推