組織行為學(xué)知識(shí)點(diǎn)（一）組織是為目標(biāo)存在的，組織里的人與人是不平等的。人類為了生存和發(fā)展，需要有組織（有共同目標(biāo)的人群集合體），因此，怎樣提高組織能力就成為管理中永恒的主題之一。（二）了解和關(guān)注組織是每一個(gè)人必須掌握的知識(shí)，尤其是管理者。我之所以這樣認(rèn)為，是因?yàn)榇蠖鄶?shù)在組織里工作的人們并不理解什么是組織。這樣導(dǎo)致的結(jié)果是：很多在組織里的人并不開心，更多的人認(rèn)為他們被組織抹殺掉。查爾斯·漢迪說：“在我看來，有時(shí)候組織會(huì)成為禁錮人們靈魂的監(jiān)獄。我自己在組織中工作時(shí)常常會(huì)有這種體驗(yàn)?！边@位被稱為組織管理大師的人這樣來描述組織，也讓我們了解到組織和個(gè)人有著極其微妙的關(guān)系，如果我們不能夠很好地管理組織，那么對(duì)于個(gè)人來說是極其痛苦的事情。在我看來：組織的存在是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，組織管理的存在是為了提升效率。組織的屬性決定了組織自身有著自己的特點(diǎn)，作為一個(gè)需要對(duì)目標(biāo)和效率做承諾的人的集合體，我們需要還原組織自己的特性，因此對(duì)于組織的正確理解是：第一，“公司不是一個(gè)家”在現(xiàn)實(shí)的管理當(dāng)中，我們的管理一直存在一個(gè)非常錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，認(rèn)為公司就是一個(gè)家，一直以來，很多管理者認(rèn)為需要成為“父母官”，很多人都認(rèn)為“應(yīng)該以公司為家”，但是這些觀點(diǎn)其實(shí)是非常不對(duì)的。公司到底應(yīng)該是什么樣的狀態(tài)，我們還是需要回歸到組織本身的屬性上。當(dāng)一個(gè)人與組織聯(lián)結(jié)的時(shí)候，對(duì)于這個(gè)個(gè)體來說，組織和個(gè)人的關(guān)系如何理解就變得非常重要。當(dāng)我們說“公司不是一個(gè)家”的時(shí)候，就表明組織不會(huì)照顧個(gè)人，也就意味著在組織中我們是用目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)力來聯(lián)結(jié)，而不是用情感來聯(lián)結(jié)的。組織有正式組織與非正式組織之分。正式組織就是指運(yùn)用權(quán)力、責(zé)任和目標(biāo)來聯(lián)結(jié)人群的集合；非正式組織是指用情感、興趣和愛好來聯(lián)結(jié)人群的集合。我們?cè)诠芾砀拍钕轮饕钦務(wù)浇M織，因?yàn)楫?dāng)說到組織管理的時(shí)候，應(yīng)該就是談?wù)撠?zé)任、目標(biāo)和權(quán)力，所以，組織理論從簡(jiǎn)單的意義上講，就是探討責(zé)任與權(quán)力是否匹配的理論，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)從本質(zhì)意義上講就是一個(gè)分權(quán)、分責(zé)的設(shè)計(jì)。所以當(dāng)我們理解組織的時(shí)候，也就意味著對(duì)于組織而言，不能夠談?wù)撉楦?、愛好和興趣，不能夠希望組織是一個(gè)“家”。我們只能夠抱歉地告訴人們組織不是家，組織更注重的是責(zé)任、權(quán)力和目標(biāo)，當(dāng)目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，組織也就沒有存在的意義，而組織中的人也就失去了存在的意義。上課的時(shí)候，我常常問大家一個(gè)問題—“家庭是什么樣的組織”，在這個(gè)時(shí)候，很多人都不確定家庭是正式組織，真是奇怪的現(xiàn)象。但是為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？因?yàn)榧彝ナ且粋€(gè)非常奇特的組織，從組織屬性上講家庭是正式組織，但從管理的屬性上講家庭是非正式組織管理。所以回到家里，一定要講情感、愛好和興趣，千萬不要講責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力。可是我們常?？吹降那闆r是反過來的，到家里人們大講責(zé)任、權(quán)力和目標(biāo)，在家里爭(zhēng)論誰的權(quán)大，責(zé)任應(yīng)該是誰的，而且為家庭設(shè)計(jì)了非常高的目標(biāo)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，家里人常常因?yàn)檎l說了算大傷感情，常常因?yàn)榧依镎l該做家務(wù)，做飯是誰的責(zé)任而不和；相反到了企業(yè)里，人們大講感情、愛好和興趣，不斷地希望能夠被照顧，不斷地強(qiáng)調(diào)需要和諧，不斷地尋求“家”的感覺，覺得應(yīng)該讓每一個(gè)人都得到關(guān)心。其實(shí)這剛好是錯(cuò)的，在家里根本就沒有責(zé)任和權(quán)力的劃分，雙方需要不斷地增進(jìn)感情，培養(yǎng)共同的愛好和興趣，雙方共同承擔(dān)責(zé)任，讓生活充滿愛及和諧。而在企業(yè)里不能夠從情感出發(fā)，組織存在的理由就是創(chuàng)造價(jià)值，如果不創(chuàng)造價(jià)值就不可能存在，而創(chuàng)造價(jià)值就需要承擔(dān)責(zé)任、需要權(quán)力，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因此感情不是首要的，如果沒有價(jià)值創(chuàng)造，再關(guān)注人的組織也是要被淘汰的。所以，我一直認(rèn)為，組織管理中最為根本的困擾是我們違背了組織的屬性，忘記了管理需要面對(duì)責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力，而不是培養(yǎng)情感。所以當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一家企業(yè)非常講究分工、責(zé)任和目標(biāo)的時(shí)候，你應(yīng)該珍惜這家企業(yè)，因?yàn)檫@家企業(yè)具有很好的組織管理特性。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一家企業(yè)除了講究分工、責(zé)任和目標(biāo)之外，還能夠照顧到員工情緒和愛好，還能夠給予情感方面的關(guān)注，那么你一定要非常熱愛這家公司，因?yàn)檫@是一家好公司。當(dāng)一家公司沒有照顧到你的情緒而有效率的時(shí)候，這是一家正常的公司；當(dāng)一家公司既有效率又有情感的時(shí)候，這是一家好公司；當(dāng)一家公司有情感而沒有效率的時(shí)候，這家公司一定有問題。第二，組織必須保證一件事是同一組人在承擔(dān)很多管理者都被復(fù)雜的組織管理搞得焦頭爛額，無所適從。人們總是從制度建設(shè)、激勵(lì)體系和人員素質(zhì)方面著手，認(rèn)為這些措施可以解決組織混亂的問題，但是無論大家怎樣努力，管理制度的健全、激勵(lì)體系的完善和人員素質(zhì)的提升，根本的問題還是沒有解決，所以大家又開始嘗試用末位淘汰或者內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的方式來解決問題，經(jīng)歷了幾年的努力，發(fā)現(xiàn)效果也不明顯，問題仍然存在。為什么？一個(gè)根本的原因是：我們沒有理解到組織需要明確的責(zé)任、權(quán)力和目標(biāo)。也就是說：同一個(gè)權(quán)力、責(zé)任和目標(biāo)必須是同一組人承擔(dān)。在組織中看到結(jié)構(gòu)臃腫、效率低下、人浮于事、責(zé)任不清、互相推諉的情況出現(xiàn)的時(shí)候，你必須先看看是否存在同一件事情有兩組人在做，同一個(gè)責(zé)任有兩組人在承擔(dān)，同一個(gè)權(quán)力有兩組人在使用，這是出現(xiàn)上述情況的原因所在。這些情況我們可以用一個(gè)詞來表述，這個(gè)詞就叫“組織虛設(shè)”。虛設(shè)的組織在企業(yè)中大量存在，比如一家企業(yè)有市場(chǎng)部門但是又設(shè)有營(yíng)銷部，沒有分清市場(chǎng)部和營(yíng)銷部的分工，結(jié)果市場(chǎng)部沒有研究市場(chǎng)，反而做了很多促銷的設(shè)計(jì)、終端的規(guī)劃，而這些職能恰恰是營(yíng)銷部的職能，到了經(jīng)營(yíng)結(jié)果出來的時(shí)候，根本無法分清市場(chǎng)部和營(yíng)銷部應(yīng)該誰對(duì)績(jī)效結(jié)果負(fù)責(zé)任。更可怕的是很多企業(yè)設(shè)有各個(gè)職能部門，但是又專門設(shè)一個(gè)管理部，通常會(huì)稱之為“綜合管理部”。有了這個(gè)部門，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)所有的職能部門都只會(huì)做容易做的，不容易做的事情就推給綜合管理部，結(jié)果綜合管理部成為不管部，最后職能部門虛設(shè)，所有的問題都會(huì)集中到綜合管理部，責(zé)任就根本無法界定，而資源卻被耗費(fèi)光了，因?yàn)榇蠹叶加胸?zé)任，也都不需要負(fù)責(zé)任。組織中最可怕的就是“組織虛設(shè)”。第三，在組織中人與人公平而非平等在社會(huì)結(jié)構(gòu)中，人與人之間是以生存為前提的存在，人們受到法律和道德的雙重約束。在法律和道德面前，人與人應(yīng)該是公平而且平等的。但是在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，人與人之間是以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為前提的生存，人與人應(yīng)該承擔(dān)各自的責(zé)任和目標(biāo)，從而擁有了不同的權(quán)力，因?yàn)檫@些的不同，所以人與人應(yīng)該是公平的但非平等的。也許這樣的解釋有些不科學(xué)，但是如果你愿意好好地去理解，應(yīng)該能夠接受這個(gè)說法。組織的重點(diǎn)是人，這是完全可以確信的。但是在這個(gè)前提下，我們還必須了解到組織更強(qiáng)調(diào)服從而不是平等。我一直對(duì)軍隊(duì)有著濃厚的興趣，一個(gè)這樣的組織，所有的成員來自不同的地方，具有不同的習(xí)慣和能力，但是進(jìn)入到軍隊(duì)組織中，這些各色的人很快成為一體，成為一個(gè)勇于承擔(dān)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的強(qiáng)大隊(duì)伍。是什么原因可以締造這樣的隊(duì)伍，人們給出很多答案，但是共同的一個(gè)特點(diǎn)就是：絕對(duì)服從。他們沒有強(qiáng)調(diào)個(gè)人，沒有強(qiáng)調(diào)自己的想法，所有人努力服從組織，努力實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，每一個(gè)人自覺地成為組織的成員，而不是成為自己。尊重每一個(gè)人平等的權(quán)力是非?；镜囊?，我從來都堅(jiān)持這是必要的而且是必需的。但是相對(duì)于組織而言，如果我們進(jìn)入管理狀態(tài)，組織目標(biāo)就成為高于一切的東西，每一個(gè)人都需要服從組織的目標(biāo)，都需要不斷地問自己“我為組織做了什么”，這樣的狀態(tài)就是組織中合理的個(gè)人狀態(tài)。因而把自己擺放在組織的結(jié)構(gòu)里面，充分理解組織中自己所處的位置，相應(yīng)地做出行為選擇，承擔(dān)自己的責(zé)任，你就會(huì)感受到因?yàn)槔斫饨M織而獲得的快樂。第四，分工是個(gè)人和組織聯(lián)結(jié)的根本方法組織的能力來源于分工帶來的協(xié)作，沒有分工就沒有組織結(jié)構(gòu)的活力。對(duì)于組織而言，無論是結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，還是人員的選擇，如果使用得當(dāng)，可以簡(jiǎn)化和澄清組織中一個(gè)很關(guān)鍵的問題，也就是誰控制什么的問題。在任何一家公司中，清晰的溝通線、控制線、責(zé)任線和決策線都是至關(guān)重要的。得到這個(gè)清晰的脈絡(luò)，需要分工的設(shè)計(jì)，不能夠依靠人的自覺，或者管理的制度，組織結(jié)構(gòu)本身就應(yīng)該做好這件事情。很多公司對(duì)于自己的管理制度的健全和完善津津樂道，但是，我更傾向于先解決組織分工的問題，管理制度越少越好，因?yàn)橹贫缺旧砭褪且粋€(gè)成本。在我心目中，好公司的狀態(tài)是：一個(gè)有機(jī)的組織，一個(gè)健康有活力的文化，一個(gè)有效的分配制度—這樣一家企業(yè)管理體系就足夠了。組織的分工主要是分配責(zé)任和權(quán)力。組織必須保證對(duì)于一家企業(yè)所要承擔(dān)的責(zé)任有人來負(fù)責(zé)，同時(shí)讓負(fù)有責(zé)任的人擁有相應(yīng)的權(quán)力。因此組織中個(gè)人和組織的關(guān)系事實(shí)上是一種責(zé)任的關(guān)系，分工讓每一個(gè)人和組織結(jié)合在一起，同時(shí)也和組織目標(biāo)結(jié)合在一起。組織分工需要理性設(shè)計(jì)和法律界定，沒有共同的對(duì)于分工的承諾和認(rèn)識(shí)，沒有人們對(duì)于分工的權(quán)威的認(rèn)同，事實(shí)上是無法實(shí)現(xiàn)組織管理的。（三）對(duì)于組織內(nèi)的關(guān)系應(yīng)該是一種什么樣的關(guān)系，好像沒有人認(rèn)真地分析過。有人認(rèn)為組織內(nèi)人與人的關(guān)系是管理與被管理的關(guān)系，組織里只有管理者和被管理者兩種人；一些人認(rèn)為組織內(nèi)是合作關(guān)系，人和人是平等、合作的，每個(gè)人根據(jù)自己的職責(zé)承擔(dān)著任務(wù)和責(zé)任，為完成任務(wù)而相互合作。其實(shí)，一個(gè)人若不懂得在團(tuán)隊(duì)中主動(dòng)貢獻(xiàn)，總是讓團(tuán)隊(duì)為了他而特別費(fèi)心協(xié)調(diào)，就算他能力再?gòu)?qiáng)，也會(huì)變成團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的阻力。我們需要明確：組織內(nèi)人與人之間是奉獻(xiàn)關(guān)系，不是管理和被管理關(guān)系，甚至也不是“合作”關(guān)系。很多人遇到過這樣的情況，當(dāng)把很優(yōu)秀、能力非常強(qiáng)的人組織起來的時(shí)候，并不一定會(huì)得到最好的績(jī)效。如果讓能力相當(dāng)?shù)膬蓚€(gè)人在一起工作，得到的結(jié)果可能是：要么一個(gè)人不表現(xiàn)他的能力，要么這兩個(gè)人對(duì)著干。也許我說得有些絕對(duì)，我雖然同意優(yōu)秀的人會(huì)產(chǎn)生好的績(jī)效，但是更多的情況是，把優(yōu)秀的人放在一起可能效果并不是最好。因?yàn)橐γ魑议_始看美國(guó)NBA賽事，2008年這一季最令人驚訝的是火箭的“MM”組合總讓人覺得失望，但這個(gè)結(jié)果反而符合了上面談?wù)摰倪壿?。如果認(rèn)真分析火箭隊(duì)取得勝利的場(chǎng)次，就會(huì)看到“MM”組合是以奉獻(xiàn)的面目出現(xiàn)，沒有以誰為主的說法，其實(shí)每個(gè)人都要奉獻(xiàn)，結(jié)果就會(huì)贏得勝利。身為計(jì)算機(jī)工程師的朋友在公司人事縮減時(shí)被裁掉，他難過極了。“我又沒有犯什么過錯(cuò)，”他沮喪地問同事，“經(jīng)理為什么選擇把我裁掉？”朋友回家想了好多天，一直擺脫不了心里的不滿和疑惑，終于決定親自找經(jīng)理談一談。“我只是想了解一下這次裁員的原因。我知道這次為了精簡(jiǎn)公司編制，總得有人給裁掉，但我很難不把裁員的原因和我的表現(xiàn)聯(lián)想在一起?！迸笥褜⒃谛睦锱啪毢镁玫脑捯豢跉馊v了出來：“如果真的是我的表現(xiàn)不好，請(qǐng)經(jīng)理指點(diǎn)，我希望有改進(jìn)的機(jī)會(huì)，至少在下一個(gè)工作上我不會(huì)再犯一樣的錯(cuò)誤?！苯?jīng)理聽完他的話，愣了一下，竟露出贊許的眼神：“如果你在過去的這一年都這么主動(dòng)積極，今天裁的人肯定不會(huì)是你。”這回?fù)Q朋友愣住了，不知所措地看著經(jīng)理?！澳愕墓ぷ髂芰芎?，所有工程師里你的專業(yè)知識(shí)算是數(shù)一數(shù)二地強(qiáng)，也沒犯過什么重大過失，惟一的缺點(diǎn)就是主觀意識(shí)太重。團(tuán)隊(duì)中本來每個(gè)人能力不一，但只要積極合作，三個(gè)臭皮匠就能勝過一個(gè)諸葛亮。如果隊(duì)友中某個(gè)不懂得主動(dòng)貢獻(xiàn)，團(tuán)隊(duì)總是為了他必須特別費(fèi)心協(xié)調(diào)，就算那個(gè)人能力再好，也會(huì)變成團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的阻力?！苯?jīng)理反問他：“如果你是我，你會(huì)怎么辦？”“但是我并不是難以溝通的人?。　迸笥逊瘩g?！笆菦]錯(cuò)。但如果你將自己的態(tài)度和同事相比，以10分為滿分，在積極熱心這方面，你會(huì)給自己幾分？”經(jīng)理問?！拔蚁胛颐靼琢??！迸笥颜f。原來自己是個(gè)“可有可無”的員工。這個(gè)小案例反映了一個(gè)明顯的道理，能力是非常重要的，是你能夠勝任工作的一個(gè)必要條件，但是同時(shí)還有一個(gè)更重要的條件，就是對(duì)于組織而言你是否愿意熱情地付出，如果你不肯付出，總是讓組織遷就你的習(xí)慣，那么即便你具備非常強(qiáng)的能力，對(duì)于組織而言都是“可有可無”的。在今天談奉獻(xiàn)很多人會(huì)覺得有點(diǎn)不合時(shí)宜，但是我真的認(rèn)為如果你要理解組織內(nèi)的關(guān)系，就要理解為奉獻(xiàn)關(guān)系，沒有奉獻(xiàn)作為基礎(chǔ)，組織關(guān)系是不成立的。組織內(nèi)的人與人之間是相互付出的關(guān)系，部門與部門是相互付出的關(guān)系，上級(jí)與下級(jí)之間是相互付出的關(guān)系，在這樣的相互奉獻(xiàn)關(guān)系中，組織才會(huì)真正地存在并發(fā)揮作用。奉獻(xiàn)關(guān)系所產(chǎn)生的基本現(xiàn)象是：每個(gè)處于流程上的人更關(guān)心他能夠?yàn)橄乱粋€(gè)工序做什么樣的貢獻(xiàn)；每個(gè)部門都關(guān)心自己如何調(diào)整才能夠與其他部門有和諧的接口；下級(jí)會(huì)關(guān)注自己怎樣配合才能夠?yàn)樯霞?jí)提供支持，而上級(jí)會(huì)要求自己為下級(jí)解決問題并提供幫助。也許你會(huì)覺得我的描述太過理想化，但如果不是這樣做，組織就只是一個(gè)存在的結(jié)構(gòu)而不能夠充分發(fā)揮作用。但是我們遇到一個(gè)難題，就是如何讓組織關(guān)系變成奉獻(xiàn)的關(guān)系。我想也許可以從以下幾個(gè)方面來著手：第一，工作評(píng)價(jià)來源于工作的相關(guān)者。很多組織的人員評(píng)價(jià)會(huì)采用各種評(píng)價(jià)的方式，但是不管使用什么樣的方式，共同點(diǎn)都是工作評(píng)價(jià)會(huì)以工作結(jié)果作為評(píng)價(jià)的根本對(duì)象。如果想要獲得奉獻(xiàn)的關(guān)系，需要改變?cè)u(píng)價(jià)的主體以及評(píng)價(jià)根本對(duì)象。在這個(gè)評(píng)價(jià)體系中，最為關(guān)鍵的評(píng)價(jià)主體是與工作相關(guān)者，只要在流程上相關(guān)的人都是你工作評(píng)價(jià)的主體。如果你的上司沒有與你構(gòu)成流程關(guān)系，就不需要作為你工作評(píng)價(jià)的主體。同時(shí)，不僅僅評(píng)價(jià)你的工作結(jié)果，還要評(píng)價(jià)你的工作貢獻(xiàn)。舉個(gè)例子，假設(shè)你把工作完成得很好，但是因?yàn)槟阏J(rèn)為別人都沒有你做得好，所以你采用自己一個(gè)人獨(dú)立完成的方式，雖然工作的結(jié)果很好，但是其他人因?yàn)闆]有機(jī)會(huì)參與工作而無所事事，我們就不能夠評(píng)價(jià)你的工作很好。第二，“絕不讓雷鋒吃虧”，這是華為公司企業(yè)文化中非常重要的一個(gè)準(zhǔn)則。讓我們一起分享《華為基本法》的第四條和第十四條，華為精神是：“愛祖國(guó)、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。我們絕不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)?！弊鳛橐患移髽I(yè)的法則法規(guī)，它面向企業(yè)的每個(gè)員工提出了企業(yè)對(duì)員工的要求。然而，在華為基本法里我們看到更多的條例并不是“要求”，而是企業(yè)對(duì)每一個(gè)員工的承諾。華為管理層將“我們絕不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)”，“我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)?！弊鳛閷?duì)每個(gè)員工業(yè)績(jī)的承諾，這一點(diǎn)落實(shí)到中國(guó)的企業(yè)中比任何西方管理科學(xué)中提及的“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”都更見效果。第三，激勵(lì)和宣揚(yáng)組織的成功而不是個(gè)人的成功。其實(shí)在形成每個(gè)人的奉獻(xiàn)行為的時(shí)候，需要一種氛圍，那就是注重團(tuán)隊(duì)或者組織的榮譽(yù)而非個(gè)人的榮譽(yù)，注重個(gè)人在團(tuán)隊(duì)或者組織中的角色或者所發(fā)揮的作用。多年來中國(guó)的組織一直存在一個(gè)習(xí)慣，那就是習(xí)慣把所有人的努力最終變成一個(gè)人的成就，所以我們就有了所謂“組織教父”、“精神領(lǐng)袖”之說。在中國(guó)組織的習(xí)慣里不會(huì)存在多個(gè)成功人士的說法，只能夠是一個(gè)人的成就，結(jié)果出現(xiàn)的情況是兩個(gè)極端：一個(gè)是組織里只有一個(gè)人的絕對(duì)權(quán)威，其他人只是配角，不能夠分享成就和成功；另一個(gè)極端就是認(rèn)為付出之后需要分享成功的人只好自立門戶，結(jié)果諸侯格局盡現(xiàn)，無法看到長(zhǎng)久的成功或者大的成功，這些現(xiàn)象真的應(yīng)該讓我們好好反思。一個(gè)人可以聰明絕頂、能力過人，但若不懂得積極熱心、愿意付出，不論多成功都得付出事倍功半的努力。不肯付出的人在組織中只會(huì)做好被吩咐的工作，愿意付出的人就算能力有限，卻能帶動(dòng)團(tuán)體，集結(jié)眾人的力量，使工作加倍順利進(jìn)行。一個(gè)好的組織里的每一個(gè)成員的第一要件是：主動(dòng)關(guān)心別人的需求。（四）今天的商業(yè)世界比以往任何一個(gè)時(shí)期都混亂，這是每個(gè)人面對(duì)的事實(shí)。嘗試著理解在這樣一個(gè)混沌的商業(yè)背景下，組織需要做什么樣的管理轉(zhuǎn)變，或者說應(yīng)該關(guān)注什么樣的關(guān)鍵因素，以保證組織能夠自我調(diào)整，適應(yīng)混亂的現(xiàn)實(shí)。然而，中國(guó)的大部分企業(yè)組織是處在一個(gè)相當(dāng)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)中，組織運(yùn)行還多是沿用一種傳統(tǒng)等級(jí)制度的、機(jī)械的、穩(wěn)定的方式。最高管理者制定戰(zhàn)略（也有企業(yè)聘請(qǐng)外部咨詢顧問或者聘請(qǐng)專業(yè)人士給予幫助），中層管理人員執(zhí)行戰(zhàn)略，每個(gè)企業(yè)都在留意甚至追求精密的控制和報(bào)告體系。隨著信息化程度的提高，更多的企業(yè)滿足于大量的數(shù)據(jù)分析和一層一層地向上報(bào)告，高層管理者也滿足于根據(jù)數(shù)據(jù)說話，而且對(duì)于應(yīng)用新的信息工具沾沾自喜，基層管理者不斷地強(qiáng)化組織的穩(wěn)定，形成了一個(gè)我稱之為“超穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)”。這樣的結(jié)構(gòu)對(duì)于降低成本、維持品質(zhì)以及提高執(zhí)行力會(huì)有極大的幫助，但是，以今天的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來說，降低成本和高速增長(zhǎng)必須并存，維持品質(zhì)和毀滅性創(chuàng)造并存，提高執(zhí)行力和不按常規(guī)做事并存，這些看似矛盾的并存現(xiàn)象卻是企業(yè)必須面對(duì)的情況。以往超穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)這個(gè)變化的環(huán)境，從前運(yùn)作有效的組織管理模式已經(jīng)不再能夠那么有效地運(yùn)行了，所以我們看到企業(yè)組織處在一個(gè)非常尷尬的地步：一方面需要系統(tǒng)自身的穩(wěn)定，一方面需要把自己放在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中不斷變化；一方面需要留住優(yōu)秀的人才，一方面又需要不斷地引進(jìn)新的人才以打破固有的平衡；一方面需要保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一方面又要超越自己，放棄固有的東西。所以每一家企業(yè)組織都面臨著一個(gè)全新的現(xiàn)實(shí)，這個(gè)現(xiàn)實(shí)的特征就是我前面提到的：第一，組織不再是一個(gè)“封閉的系統(tǒng)”；第二，組織的經(jīng)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)不再是穩(wěn)定的狀態(tài)；第三，組織中不再存在明確的杠桿。如果我們承認(rèn)這些觀點(diǎn)，那么組織管理所要解決的就是在混沌狀態(tài)下如何運(yùn)行的問題，我認(rèn)為應(yīng)該關(guān)注以下幾個(gè)層面的思考。1.管理者需要學(xué)會(huì)混沌的思維方式混沌的思維方式是相對(duì)于穩(wěn)定均衡的思維方式而言的。穩(wěn)定均衡的思維方式是我們習(xí)慣的組織管理思維方式，這種思維方式最在意的是如何確保所有的行動(dòng)回歸到預(yù)定的計(jì)劃上來，管理者所努力的方向是保證結(jié)果與計(jì)劃相符，所以在發(fā)揮管理職能的時(shí)候會(huì)很堅(jiān)持控制和計(jì)劃這兩個(gè)管理的基本職能。比如我們?cè)谟?jì)劃管理中習(xí)慣使用的“例外管理”就是這樣一個(gè)例子，我們計(jì)劃實(shí)現(xiàn)某種均衡狀態(tài)，一旦偏離這種均衡狀態(tài)，我們會(huì)采取行動(dòng)，這就叫“例外管理”。但是混沌的思維方式剛好相反，它不是不關(guān)心計(jì)劃與結(jié)果的吻合，而是更關(guān)心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，如何尋找到能夠帶來超乎尋常的結(jié)果。我們還是拿“例外管理”來做例子，在混沌思維方式下，如果不是關(guān)注是否出現(xiàn)偏離均衡狀態(tài)的行動(dòng)而是關(guān)注不斷尋找改進(jìn)的機(jī)會(huì)，最著名的例子是日本本田公司在美國(guó)摩托車市場(chǎng)的成功。在本田公司進(jìn)入美國(guó)摩托車市場(chǎng)的時(shí)候，美國(guó)市場(chǎng)在大家的眼里公認(rèn)的消費(fèi)習(xí)慣是“更大更奢華”，本田公司也是本著這個(gè)方向努力并制定了計(jì)劃，但是沒有成功，當(dāng)本田公司偏離了這個(gè)計(jì)劃，抓住了人們對(duì)小型車的興趣這個(gè)點(diǎn)的時(shí)候，沒有想到在5年之內(nèi)就主宰了美國(guó)摩托車市場(chǎng)。2.組織需要構(gòu)建自己的彈性能力所謂彈性能力就是指不借助任何外力，能夠自己加壓、自我超越的能力。我們常常看到有些企業(yè)似乎永遠(yuǎn)不會(huì)犯錯(cuò)誤，似乎總能夠抓住機(jī)會(huì)獲得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)地位。也許你會(huì)歸結(jié)為這家企業(yè)運(yùn)氣好或者這家企業(yè)本身處在領(lǐng)導(dǎo)者地位，因?yàn)檫@家企業(yè)能夠控制市場(chǎng)或者控制環(huán)境。我想這樣的理解是非常錯(cuò)誤的，支撐這家企業(yè)的關(guān)鍵因素之一是企業(yè)自身的彈性能力。我們可以看看海爾的成功，當(dāng)海爾開啟質(zhì)量之路的時(shí)候，并沒有停留在這個(gè)方向上，而是在合適的時(shí)間率先進(jìn)入服務(wù)戰(zhàn)略，而當(dāng)服務(wù)給海爾帶來強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位的時(shí)候，海爾又要求進(jìn)入組織流程再造，之后進(jìn)入全球化的努力，海爾的每一步改變，都搶在市場(chǎng)變化的前端，都能夠在行業(yè)中領(lǐng)先一步，所以海爾總是可以讓自己處在不斷競(jìng)爭(zhēng)的地位并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。反過來，很多企業(yè)總是在外力的壓力下才做調(diào)整，甚至環(huán)境改變了還在幻想著能夠?qū)Ω哆^去，自己不做主動(dòng)的改變，甚至一些企業(yè)還認(rèn)為自己擁有的優(yōu)勢(shì)是長(zhǎng)久的和不會(huì)被淘汰的，還沾沾自喜地活在自己的世界里而對(duì)外部的變化熟視無睹。在穩(wěn)定均衡的狀態(tài)中，企業(yè)可以保持自己原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)也可以按照自己對(duì)于市場(chǎng)的理解的經(jīng)驗(yàn)來判斷未來，但是當(dāng)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)混沌狀態(tài)的環(huán)境的時(shí)候，所面對(duì)的問題是全新的問題，沒有經(jīng)驗(yàn)和先例來借鑒，更可能的情況是以前的優(yōu)勢(shì)變成了劣勢(shì)，所以組織需要自我超越，自己加壓不斷改變才是正確的選擇。3.在組織內(nèi)部打破均衡狀態(tài)穩(wěn)定均衡狀態(tài)的思維方式傾向于把發(fā)展的過程理解為一種平穩(wěn)的趨勢(shì)，混沌狀態(tài)的思維方式則把發(fā)展過程理解為一種半穩(wěn)定的臨時(shí)狀態(tài)跳躍到下一個(gè)半穩(wěn)定的臨時(shí)狀態(tài)。所以在混沌狀態(tài)的思維方式里，所有的發(fā)展都是時(shí)斷時(shí)續(xù)的。我們相信混沌狀態(tài)的思維方式的理解更接近于實(shí)際的市場(chǎng)情況，那么組織就需要打破自己的平衡來獲得市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，管理者此時(shí)需要關(guān)注的是如何保證組織能夠迅速地上升到新的變化空間，在時(shí)斷時(shí)續(xù)的發(fā)展中，能夠到持續(xù)的階段而避開停頓的階段。這就要求管理者必須清醒地認(rèn)識(shí)到：管理上的每一個(gè)舉動(dòng)或者疏忽所造成的后果很可能是錯(cuò)過了持續(xù)發(fā)展的階段，所以，組織內(nèi)部需要不斷地打破平衡，不能默認(rèn)沒有能力的人在崗位上，不能默認(rèn)老朽的管理者在關(guān)鍵崗位上消磨時(shí)間直至退休，不能對(duì)市場(chǎng)上的技術(shù)采取觀望的態(tài)度，不能放任服務(wù)水平下降而尋找借口，絕不能追求“一團(tuán)和氣”。4.實(shí)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建在今天已不是時(shí)髦的話題，問題的關(guān)鍵不在于是否要建立學(xué)習(xí)型組織，而是如何實(shí)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)。組織學(xué)習(xí)最根本的是要解決組織存在問題的本身，而不是對(duì)這些問題產(chǎn)生的后果做出反應(yīng)。舉個(gè)例子，一個(gè)印刷企業(yè)在8～9月總是進(jìn)入高峰期而使得生產(chǎn)無法滿足市場(chǎng)要求，如果單從學(xué)習(xí)的角度來說，我們會(huì)選擇加班和訂單外包來緩解問題，所以提高工人的熟練程度、強(qiáng)化外包工作的管理就成了組織學(xué)習(xí)的內(nèi)容。但是這并沒有解決高峰期和低谷期的問題，如果是真正的組織學(xué)習(xí)，反而應(yīng)該分析產(chǎn)生生產(chǎn)高峰的根本原因是什么，是訂單的問題還是計(jì)劃性差的問題，是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的問題還是客戶結(jié)構(gòu)的問題，是市場(chǎng)區(qū)域的問題還是銷售政策的問題，通過分析這些事件背后的原因才是真正的組織學(xué)習(xí)。這四個(gè)層面并不能夠完全解決組織的混沌狀態(tài)所帶來的變化，但是至少我們需要知道組織已經(jīng)處在一個(gè)非均衡的、混沌的環(huán)境中，在這個(gè)環(huán)境里組織必須是動(dòng)態(tài)的，一旦管理者能夠轉(zhuǎn)變自己的思維方式，使自己掌握混沌狀態(tài)的思維方式，能夠?qū)崿F(xiàn)組織的真正學(xué)習(xí)，能夠自己超越自己，主動(dòng)打破自己組織內(nèi)部的平衡，不管出現(xiàn)什么樣的突發(fā)事件，也不管環(huán)境如何改變，組織總是可以讓自己凌駕于變化之上，處于主動(dòng)的位置。（五）組織結(jié)構(gòu)就是讓權(quán)力和責(zé)任的關(guān)系匹配。組織結(jié)構(gòu)有著自己的特性，一方面結(jié)構(gòu)的作用是保持穩(wěn)定，只有穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)才可能產(chǎn)生效率，但是發(fā)展又需要結(jié)構(gòu)變化，只有變化的結(jié)構(gòu)才會(huì)帶來發(fā)展。組織結(jié)構(gòu)的管理，或者組織管理，無論從任何一個(gè)角度講，它實(shí)際上圍繞著責(zé)任展開。（六）組織結(jié)構(gòu)為什么能夠發(fā)揮作用？為什么可以分責(zé)分權(quán)？這是因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)的自我約定關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)最為重要的特征就是組織內(nèi)的關(guān)系可以自我約定，而自我約定關(guān)系可以決定資源的獲得和權(quán)力的分配。我曾經(jīng)給上課的同學(xué)開過一個(gè)玩笑，就是請(qǐng)大家確定一個(gè)40人的班有30個(gè)正副班長(zhǎng)，大家都笑了，可是當(dāng)我把道理講通，我相信你也會(huì)同意有30個(gè)班長(zhǎng)。一個(gè)組織是否強(qiáng)大，其實(shí)首先取決于你的資源，如果班級(jí)想強(qiáng)大，有凝聚力，就得先擁有資源。資源從哪里來？其實(shí)是資源和權(quán)力一個(gè)組合的過程，如果我們能夠找到這個(gè)組合，資源就會(huì)到來。在所有的EMBA班里，如果希望自己的班是最強(qiáng)大的，希望跟商學(xué)院有一種可以平等溝通的能力，比如要求學(xué)院必須配置最好的老師，就要擁有對(duì)話的條件，而條件就取決于班級(jí)擁有的資源。如果這個(gè)班爭(zhēng)取到60萬元，這60萬元和商學(xué)院的資源做一些配合，就可以請(qǐng)到最好的老師。比如你們很希望見到某一位著名的企業(yè)家，給他買一張機(jī)票，跟他進(jìn)行一個(gè)小時(shí)的交流，然后跟他照張相，我想這個(gè)班擁有的錢是可以做到的。但是60萬元怎么來？這個(gè)班不會(huì)憑空冒出60萬元來，組織管理的好處就是可以約定一種結(jié)構(gòu)，這個(gè)結(jié)構(gòu)就是設(shè)30個(gè)班長(zhǎng)，每個(gè)班長(zhǎng)出2萬元，就是60萬元了。只要我們可以設(shè)計(jì)這30個(gè)班長(zhǎng)具有相應(yīng)的權(quán)力，一切就可以做得到。大家可能覺得這個(gè)結(jié)構(gòu)太臃腫了，怎么可能有30個(gè)班長(zhǎng)，但是我想說的是，這就是自我約定的關(guān)系，因?yàn)橛?0萬元的目標(biāo)，有30個(gè)責(zé)任，所以有30個(gè)班長(zhǎng)沒有任何錯(cuò)誤。換個(gè)角度說，公司設(shè)定多少個(gè)副職，或者多少個(gè)經(jīng)理崗位，最重要的是看有多少的責(zé)任需要分配，這里沒有臃腫或者管理人員太多的問題，最重要的是要界定責(zé)任。因此并不需要關(guān)心企業(yè)有10個(gè)總裁多還是少，重要的是關(guān)心這家企業(yè)有沒有10個(gè)責(zé)任，如果有，就可以有10個(gè)副總裁，如果沒有，一個(gè)副總裁也可能是多余的。組織管理的一個(gè)最重要的特點(diǎn)，就是你可以完全按照自己內(nèi)部的約定來設(shè)定結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵就是看責(zé)任是由誰承擔(dān)，而不是去揣摩有什么規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)來決定。（七）常常被人問到：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何設(shè)計(jì)？理論會(huì)告訴你組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與四個(gè)要素相關(guān)，這四個(gè)要素是戰(zhàn)略、環(huán)境、規(guī)模、技術(shù)，但是現(xiàn)實(shí)的情況是，老板的意愿決定結(jié)構(gòu)，他希望設(shè)10個(gè)副總裁，結(jié)構(gòu)就被確定下來，有一天老板想撤掉所有副總裁，結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生徹底改變，雖然理論上的四個(gè)要素沒有任何改變，但是組織結(jié)構(gòu)還是改變了。但是，反過來，我倒是可以從另外一個(gè)角度分析問題，幫助大家理解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要關(guān)注的問題。我們最?？吹降那樾问牵航?jīng)理們非常喜歡把人們放在組織結(jié)構(gòu)框圖里。他們把這些框子搬來搬去，重新整理和排列，并且每一次搬動(dòng)都把它稱為“組織再造”或者“組織變革”。甚至經(jīng)理們認(rèn)為這樣還不夠，他們希望人們能老老實(shí)實(shí)待在自己的框子里。更多的經(jīng)理人把組織結(jié)構(gòu)當(dāng)做地盤來劃分，形成了各自默認(rèn)的利益關(guān)系。這些現(xiàn)象使得組織結(jié)構(gòu)沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，反而成了管理的桎梏和內(nèi)部利益分割的工具，這是百害無益的事情，必須糾正過來。組織結(jié)構(gòu)所要解決的是權(quán)力與責(zé)任關(guān)系是否匹配的問題在管理職能的安排上，只有組織結(jié)構(gòu)回答了權(quán)力和責(zé)任的關(guān)系，因此組織結(jié)構(gòu)是要解決權(quán)力和責(zé)任的相互關(guān)系的，最為重要的是組織結(jié)構(gòu)必須保證權(quán)力和責(zé)任是匹配的，只有在匹配的權(quán)力和責(zé)任的關(guān)系中，組織管理才會(huì)有效發(fā)揮作用，所以組織結(jié)構(gòu)需要清晰地設(shè)計(jì)出溝通線、控制線、責(zé)任線和權(quán)力線，其中權(quán)力線和責(zé)任線是組織結(jié)構(gòu)的縱向安排，溝通線和控制線是組織結(jié)構(gòu)的橫向安排。換個(gè)角度說就是組織結(jié)構(gòu)的縱向設(shè)計(jì)是界定權(quán)力指令的，同時(shí)也就界定了責(zé)任和權(quán)限；組織結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(jì)界定了如何溝通，界定了如何控制公司資源。這里最關(guān)鍵的是權(quán)限的設(shè)定需要與責(zé)任匹配。組織結(jié)構(gòu)的縱向安排，需要考慮兩個(gè)問題：一個(gè)是設(shè)計(jì)多少個(gè)層級(jí)，一個(gè)是公司主業(yè)務(wù)線是什么。對(duì)于第一個(gè)問題，設(shè)計(jì)的原則是以考核點(diǎn)為準(zhǔn)，在公司的考核設(shè)計(jì)中，只要是你需要考核的點(diǎn)，就需要設(shè)計(jì)一個(gè)層級(jí)。比如，一家公司需要考核副總經(jīng)理、廠長(zhǎng)、車間主任，那么這家公司的組織結(jié)構(gòu)從總經(jīng)理開始算起就有四層的縱向關(guān)系了，如果這家公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是考核廠長(zhǎng)的，那么這家公司的組織結(jié)構(gòu)從總經(jīng)理開始算起就只有兩層的縱向關(guān)系。對(duì)于第二個(gè)問題，設(shè)計(jì)的原則是以公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)，比如說這家公司是銷售公司，那么主業(yè)務(wù)線就是總經(jīng)理對(duì)著銷售系統(tǒng)，其他的都是輔助線；如果這家公司是制造公司，那么總經(jīng)理對(duì)著的是制造系統(tǒng)，這個(gè)時(shí)候銷售系統(tǒng)變成了輔助系統(tǒng)。最關(guān)鍵的是組織結(jié)構(gòu)的縱向安排是責(zé)任和權(quán)力線的安排。組織結(jié)構(gòu)的橫向安排，需要考慮的問題是：需要多少個(gè)職能部門完成資源的專業(yè)安排。因此設(shè)計(jì)的原則是以主業(yè)務(wù)對(duì)于職能的需求來決定，其中最關(guān)鍵的是盡可能地減少細(xì)分，突出關(guān)鍵職能就可以了，部門越少越好。需要說明的是，職能部門不能夠擁有權(quán)力，只能夠給予專業(yè)的指導(dǎo)意見和專業(yè)的服務(wù)。所以從這個(gè)意義上講，在一家企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中，職能部門不能夠擁有權(quán)力，原因很明顯，因?yàn)槁毮懿块T并沒有承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，所以我們需要明確在組織中權(quán)力和責(zé)任需要匹配，不能夠出現(xiàn)擁有權(quán)力的人卻不需要承擔(dān)責(zé)任，承擔(dān)責(zé)任的人卻沒有權(quán)力。組織結(jié)構(gòu)更要依據(jù)責(zé)任而不是權(quán)力來設(shè)定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要服從于企業(yè)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略所起的作用反映在組織結(jié)構(gòu)上應(yīng)該可以用“責(zé)任”來描述，戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的要求就是組織結(jié)構(gòu)能夠存在的原因，因此負(fù)擔(dān)起實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的責(zé)任是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的根本依據(jù)。這樣我們可以很清楚地看到中國(guó)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上常常犯的錯(cuò)誤。第一種：“面朝董事長(zhǎng)，屁股對(duì)著顧客的結(jié)構(gòu)”。這種結(jié)構(gòu)非常流行。因?yàn)楹芏嗳藛T都是面朝上司，關(guān)心上司的臉色、上司的看法，一切以上司為基準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)層所說的“一切為基層和員工服務(wù)”在這個(gè)結(jié)構(gòu)中成了一句口號(hào)。第二種：條塊結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)是各個(gè)部門各自為政，每一個(gè)部門或者系統(tǒng)都只是關(guān)心自己的問題，并且盡可能把責(zé)任推給其他部門或者系統(tǒng)，從來不為其他部門和系統(tǒng)提供服務(wù)和幫助，在這種結(jié)構(gòu)里人們習(xí)慣相互埋怨、推諉，常常出現(xiàn)的情況是沒有人肯負(fù)責(zé)和提出建設(shè)性的意見。這些錯(cuò)誤的結(jié)構(gòu)之所以存在，究其根源都是從權(quán)力出發(fā)來進(jìn)行設(shè)計(jì)的，而忘記了責(zé)任。如果從責(zé)任出發(fā)來設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)，我們就可以避免出現(xiàn)以上的錯(cuò)誤。組織結(jié)構(gòu)可以重新建立組織和個(gè)人之間的心理契約心理契約描述為未成文的契約，也就是員工與組織之間內(nèi)隱的相互之間期望的總和。在尋求新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過程中，組織也發(fā)現(xiàn)自己陷入了尷尬的境地：很多時(shí)候，組織不能履行所有它們承諾給員工的責(zé)任，從而導(dǎo)致了違背心理契約現(xiàn)象的發(fā)生。研究表明，心理契約的違背不僅對(duì)員工造成情感上的傷害，對(duì)企業(yè)來說也是非常有害的。當(dāng)組織正需要員工更靈活、更努力地工作時(shí)，許多員工卻從雙方良性互動(dòng)的關(guān)系中撤退，對(duì)心理契約的違背做出消極的反應(yīng)，損害了組織的績(jī)效表現(xiàn)。鑒于心理契約違背可能產(chǎn)生的負(fù)面影響，因此企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，有必要關(guān)注員工心理契約的違背，并對(duì)其進(jìn)行重新構(gòu)建。實(shí)施新的組織結(jié)構(gòu)，是一個(gè)大好的機(jī)會(huì)，可以重新建立和每個(gè)人的心理契約。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中，組織創(chuàng)造了又一個(gè)提高雙方良性互動(dòng)的機(jī)會(huì)。首先，建立開誠(chéng)布公的溝通體系。清楚地讓員工知道自己在結(jié)構(gòu)中的位置，直到他們感覺到確實(shí)的責(zé)任和權(quán)力，他們才可能專心地工作。通過充分的溝通可以有效地緩解結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)員工所帶來的壓力。其次，確保確定結(jié)構(gòu)的準(zhǔn)則是公平的。組織程序的公平性將會(huì)消減契約違背時(shí)的員工負(fù)面反應(yīng)，即使發(fā)生心理契約違背，如果組織在程序上是公平的，那么員工會(huì)認(rèn)為自己仍然是組織里具有價(jià)值的重要成員之一。因此在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)和人員調(diào)整的時(shí)候，會(huì)讓很多員工產(chǎn)生極大的心理波動(dòng)。但只要整個(gè)調(diào)整過程是遵循一定的公平原則，就可能使整個(gè)整合過程變成一個(gè)互諒互讓的過程。最后，恪守承諾。心理契約的構(gòu)建基礎(chǔ)是信任，為了穩(wěn)定現(xiàn)有員工的心理預(yù)期而輕易做出的承諾，可能成為未來組織食言的證據(jù)。很多組織在設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)的時(shí)候，總是對(duì)員工宣稱：我們調(diào)整現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)和人員的目的是讓大家得到一個(gè)更大的平臺(tái)，是給大家提供更多的機(jī)會(huì)。一旦實(shí)際操作開始后，裁員、結(jié)構(gòu)調(diào)整隨之發(fā)生，員工因感覺被出賣而憤怒不已。切記的一點(diǎn)是，不要在設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)過程中做出輕易的承諾。當(dāng)你確實(shí)需要做出一項(xiàng)承諾時(shí)，一定要做到言而有信。如果做得好，重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的過程可以讓公司重新振奮，重新調(diào)整自己的重點(diǎn)，讓組織與個(gè)人建立起新的心理契約。（八）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)需要遵循古典設(shè)計(jì)原則：第一個(gè)原則是指揮統(tǒng)一。就是指一個(gè)人只能有一個(gè)直接上司。第二個(gè)原則是控制幅度。每個(gè)人能夠管理的跨度，其實(shí)是有限的，那么從理論上來講，一般的管理跨度比較合適的是五六個(gè)人，越到基層，管理的跨度就越大，越到高層，管理的跨度越要變小。第三個(gè)原則是分工。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵是分工，分工有橫向和縱向兩個(gè)方向。縱向分工是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分工，在這條線上決定績(jī)效的分配、權(quán)力的分配，所以常常又稱之為職權(quán)線。在縱向的分工安排上可以看到企業(yè)承擔(dān)績(jī)效的層級(jí)、管理的層級(jí)以及考核的對(duì)象。因此在這條線上，必須保證承擔(dān)績(jī)效的人權(quán)力最大，而不是職位高的人權(quán)力最大?？v向分工就是確保承擔(dān)績(jī)效的人權(quán)力最大，與總經(jīng)理的距離最近。橫向的分工是資源線，也就是說公司所有的資源都在這條線上進(jìn)行專業(yè)分配，保障業(yè)務(wù)部門能夠獲得支持，所以橫向分工是職能線。橫向分工最重要的是專業(yè)化分工以及專業(yè)化水平，同時(shí)為了能夠確保資源的有效使用，橫向分工一定要盡可能簡(jiǎn)單，盡可能精簡(jiǎn)，能夠減少就不增加，能夠合并就合并。大家有個(gè)誤區(qū)，以為職能部門要細(xì)分，其實(shí)職能部門是要專業(yè)而不是細(xì)分。第四個(gè)原則是部門化。必須把做同一件事的人放在一個(gè)部門里交由一個(gè)經(jīng)理來協(xié)調(diào)，這就是部門化的原則。如果沒有把做同一件事的人放在一個(gè)部門里協(xié)調(diào)，資源就會(huì)被分解掉，也就會(huì)浪費(fèi)掉。部門化就是把分工所產(chǎn)生的專業(yè)技術(shù)員工集中一個(gè)部門，由一個(gè)經(jīng)理人來領(lǐng)導(dǎo)，以減少浪費(fèi)。組織結(jié)構(gòu)的核心是分責(zé)、分權(quán)，所以我們還需要確定一件事情，就是縱向分工所形成的職位，最好大過橫向分工所形成的職位，這樣，讓職能部門為一線部門服務(wù)才不會(huì)成為口號(hào)。（九）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的第二大的問題就是如何讓結(jié)構(gòu)適應(yīng)環(huán)境變化。其實(shí)影響組織結(jié)構(gòu)改變的因素非常多，包括管理路線及作風(fēng)、企業(yè)規(guī)模、員工性質(zhì)、組織目標(biāo)、策略、組織環(huán)境的穩(wěn)定性、部門之間的差異、所擔(dān)負(fù)的任務(wù)、文化等。于是我們常常可以看到，一個(gè)組織更換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，組織結(jié)構(gòu)就會(huì)變換；員工的能力改變，組織結(jié)構(gòu)有可能也會(huì)調(diào)整；所承擔(dān)的任務(wù)不同，部門之間的矛盾加劇，有可能也導(dǎo)致組織調(diào)整結(jié)構(gòu)。也許這樣調(diào)整組織結(jié)構(gòu)是錯(cuò)的，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或者員工性質(zhì)，或者任務(wù)和部門之間的差異是影響組織結(jié)構(gòu)的因素，但不是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的影響因素。影響組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的四個(gè)因素分別是策略、規(guī)模、環(huán)境和技術(shù)。這四個(gè)因素改變的時(shí)候，組織結(jié)構(gòu)就需要做出相應(yīng)的調(diào)整，否則結(jié)構(gòu)會(huì)禁錮企業(yè)的發(fā)展。如果這四個(gè)影響因素沒有改變的話，組織結(jié)構(gòu)也可以不改變。當(dāng)然這是理論上的解決方法，下面講一點(diǎn)我自己的理解，對(duì)于很多企業(yè)而言，會(huì)在發(fā)展的過程中遇到這樣一些問題：什么時(shí)候應(yīng)該聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人？為什么無法保證戰(zhàn)略落實(shí)到實(shí)際的執(zhí)行中？為什么很多經(jīng)理人無法獲得合適的發(fā)展機(jī)會(huì)，而老板又認(rèn)為沒有辦法把企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人？這些問題有很多的解答，我嘗試在組織變革的方面做出分析，也許可以幫助找到一些更為根本的原因。其實(shí)，出現(xiàn)這些問題從組織管理的角度看，是組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展所導(dǎo)致的。正如前面所言，在影響組織的關(guān)鍵要素中，戰(zhàn)略、技術(shù)、環(huán)境和規(guī)模這四個(gè)影響因素改變的時(shí)候，組織需要做出相應(yīng)的改變；同時(shí)我們還要知道，組織需要解決的是權(quán)力和責(zé)任是否匹配的問題，擁有權(quán)力的人必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；組織就是解決合適的人放在合適的崗位上這個(gè)問題的。從簡(jiǎn)單的意義上講，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)更重要的是權(quán)力的分配，或者叫做授權(quán)和分權(quán)的設(shè)計(jì)。為什么一定要這樣做呢？我們可以概括性地把企業(yè)發(fā)展分為以下幾個(gè)階段，這些階段所要承擔(dān)的戰(zhàn)略目標(biāo)不同、所處的環(huán)境不同、對(duì)技術(shù)的要求不同、企業(yè)發(fā)展的規(guī)模也不同，導(dǎo)致了對(duì)于組織的要求也不同。我們簡(jiǎn)單歸納如下。第一階段，創(chuàng)業(yè)階段（直線型組織架構(gòu)的特點(diǎn)）。在創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，戰(zhàn)略上更需要關(guān)注產(chǎn)品、品質(zhì)以及銷售數(shù)量的完成，創(chuàng)業(yè)能不能成功，不取決于你有一個(gè)好的企業(yè)管理和企業(yè)文化，也不取決于是否能把握市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，更不取決于是否擁有優(yōu)秀的人才，而是取決于你的產(chǎn)品是不是過關(guān)，是的話創(chuàng)業(yè)就會(huì)成功。因此企業(yè)處在開創(chuàng)和尋找生存機(jī)會(huì)的時(shí)候，最為重要的是如何控制成本，如果確保質(zhì)量，相應(yīng)地就要求企業(yè)組織呈現(xiàn)出直線型組織架構(gòu)的特點(diǎn)，只有這個(gè)方式才能成功。直線型組織結(jié)構(gòu)的最大特點(diǎn)就是所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)合二為一，就是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者既是經(jīng)營(yíng)者，又是所有者，企業(yè)很集權(quán)，企業(yè)家本人直接對(duì)成本、質(zhì)量、產(chǎn)品負(fù)責(zé)，沒有授權(quán)和分權(quán)，決策集中，效率最高，成本可控，從而使得企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)能力。第二階段，成長(zhǎng)階段（職能型的特點(diǎn)）。企業(yè)經(jīng)過了初創(chuàng)階段，開始步入成長(zhǎng)階段，在這個(gè)階段，企業(yè)需要關(guān)注的是銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、規(guī)模的擴(kuò)張以及品牌的累積，因此企業(yè)最重要的是發(fā)揮企業(yè)資源的有效性，讓企業(yè)在有限的資源下做到盡可能大的績(jī)效結(jié)果。其根本標(biāo)志是專業(yè)人士的引入，企業(yè)不再以經(jīng)驗(yàn)來競(jìng)爭(zhēng)，而是用專業(yè)的能力來競(jìng)爭(zhēng)，所以在組織管理上是由專業(yè)人士負(fù)責(zé)企業(yè)的不同職能部門，財(cái)務(wù)是專業(yè)的財(cái)務(wù)、營(yíng)銷是專業(yè)的營(yíng)銷、研發(fā)是專業(yè)的研發(fā)、制造是專業(yè)的制造，甚至人力資源也需要專業(yè)的人力資源管理，所有的職能都是專業(yè)的職能在發(fā)揮作用。這個(gè)階段的組織呈現(xiàn)的是職能型的管理特點(diǎn)，企業(yè)所有者部分授權(quán)給職能部門進(jìn)行管理，但是創(chuàng)業(yè)者依然要從事管理的工作，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)依然合二為一，以確保公司職能部門獲得明確的支持。第三階段，發(fā)展階段（事業(yè)部制的特點(diǎn)）。當(dāng)企業(yè)步入發(fā)展階段的時(shí)候，企業(yè)開始需要關(guān)注高層經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、企業(yè)快速成長(zhǎng)的安排、企業(yè)系統(tǒng)能力的提升。這就要求企業(yè)調(diào)動(dòng)經(jīng)理人的積極性和創(chuàng)造性，關(guān)注企業(yè)在市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者地位，要求企業(yè)能夠快速回應(yīng)市場(chǎng)的要求，并能夠引領(lǐng)行業(yè)和市場(chǎng)。根據(jù)這個(gè)階段的特點(diǎn)和要求，企業(yè)的組織需要呈現(xiàn)出充分授權(quán)以調(diào)動(dòng)經(jīng)理人的積極性，同時(shí)又要求經(jīng)理人能夠承擔(dān)起責(zé)任，所以這個(gè)階段最主要的特征是，職業(yè)經(jīng)理人的引入，企業(yè)步入職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)代，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，企業(yè)家退到董事會(huì)的層面，管理交給職業(yè)經(jīng)理人。第四階段，持續(xù)發(fā)展階段（董事會(huì)制的特點(diǎn)）。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入持續(xù)發(fā)展階段，在戰(zhàn)略上，企業(yè)所要面對(duì)的是文化價(jià)值認(rèn)同和理念認(rèn)同的問題，這個(gè)時(shí)期的企業(yè)最重要的是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的打造，而非一人領(lǐng)導(dǎo)。這是因?yàn)楫?dāng)企業(yè)發(fā)展到這個(gè)階段，任何一個(gè)人都已經(jīng)沒有能力去承擔(dān)那么大的責(zé)任，最為關(guān)鍵的是保證決策是謹(jǐn)慎的決策。我在研究中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)的時(shí)候，得出的一個(gè)結(jié)論是“行業(yè)先鋒企業(yè)的決策是謹(jǐn)慎決策”，如果是這樣，就要讓企業(yè)保持在組織最優(yōu)狀態(tài)而非個(gè)人最優(yōu)狀態(tài)，因此這個(gè)階段的組織呈現(xiàn)出董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的格局而非一人領(lǐng)導(dǎo)的格局，其顯著的特點(diǎn)是部分所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)又結(jié)合在一起，董事會(huì)承擔(dān)起構(gòu)建偉大公司的職責(zé)。中國(guó)企業(yè)30年的發(fā)展，絕大部分企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入第二階段，部分企業(yè)進(jìn)入第三階段，而能夠進(jìn)入第四階段的企業(yè)很少。如果中國(guó)企業(yè)處在第二、第三階段，那么按照上述的階段發(fā)展特征，大部分的中國(guó)企業(yè)都開始需要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人了。因此一家企業(yè)是否適合引進(jìn)空降經(jīng)理人或者內(nèi)部提拔經(jīng)理人，需要判斷企業(yè)是否已經(jīng)進(jìn)入第三階段，如果企業(yè)處在第二階段，我更傾向于中國(guó)企業(yè)首先構(gòu)建專業(yè)能力，打造專業(yè)隊(duì)伍，如果專業(yè)能力和專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)不夠，即便是運(yùn)用了職業(yè)經(jīng)理人的組織結(jié)構(gòu)，依然會(huì)帶來非常多的困惑，甚至?xí)霈F(xiàn)失控和喪失發(fā)展機(jī)會(huì)的可怕狀態(tài)。因此，我建議所有的企業(yè)花力氣和資源構(gòu)建專業(yè)隊(duì)伍，而不是急著選擇聘用職業(yè)經(jīng)理人。而一旦選擇職業(yè)經(jīng)理人的結(jié)構(gòu)，就需要構(gòu)建一個(gè)能夠讓職業(yè)經(jīng)理人得到充分授權(quán)的環(huán)境。作為老板，你需要把自己變成一個(gè)投資人的身份，做投資人需要做的事情，從管理的崗位上真正退下來，不斷和職業(yè)經(jīng)理人溝通戰(zhàn)略，提供資源以及達(dá)成共識(shí)。如果你認(rèn)為你無法離開管理崗位，也無法完全授權(quán)，我還是建議你不選擇職業(yè)經(jīng)理人的結(jié)構(gòu)，當(dāng)然這樣你也要接受一個(gè)事實(shí)，那就是你的企業(yè)永遠(yuǎn)停留在發(fā)展的第二階段，無法實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的發(fā)展。企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展，一方面需要文化的力量，另一方面需要契合顧客，但同樣重要的是需要有一個(gè)可以分享的結(jié)構(gòu)，這也是為什么到了第四階段需要董事會(huì)制，而且尤其強(qiáng)調(diào)部分所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)要合二為一。雖然目前能夠進(jìn)入第四階段的企業(yè)不多，但是這些企業(yè)都是很好地設(shè)計(jì)了分享的組織結(jié)構(gòu)，使得承擔(dān)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的人能夠和投資者一起分享成長(zhǎng)，而這個(gè)分享的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)解決了持續(xù)發(fā)展的問題，而不僅僅是績(jī)效的問題（十）人之所以要工作，從最簡(jiǎn)單的角度來看，是要獲得滿足感和工作成效。組織結(jié)構(gòu)正是可以讓滿足感和工作績(jī)效同時(shí)獲得的管理方式，這也是組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)特殊功效。組織結(jié)構(gòu)之所以具有這樣的功效，是從結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的七個(gè)層面體現(xiàn)的，也就是說，處理好這七個(gè)層面，員工就會(huì)因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)本身的安排獲得滿足感和工作績(jī)效。第一個(gè)層面是職權(quán)階層。所謂職權(quán)階層就是指管理人員，他們具有一定的職權(quán)，他們會(huì)獲得比別人更多的資訊和決策的機(jī)會(huì)，他們可以掌握和運(yùn)用資源。職權(quán)階層為什么會(huì)有績(jī)效和滿足感呢？在組織管理中有一個(gè)方法就是“信息管理”，很多時(shí)候我們可以運(yùn)用信息不對(duì)稱的方式讓職權(quán)階層的人擁有不同的信息從而做出不同的判斷以獲得影響力。其實(shí)管理的手段中最常用的就是開會(huì)和發(fā)文件，而職權(quán)階層因?yàn)閾碛胁煌穆毤?jí)，參加不同的會(huì)議，獲得不同的文件閱讀，也就獲得了不同的信息，而這些不對(duì)稱的信息可以讓下屬更加確信你的判斷和能力，也就強(qiáng)化了服從和管理的效率，從而獲得滿足感和工作績(jī)效。因此，我常常反對(duì)開總經(jīng)理擴(kuò)大會(huì)，管理文件讓許多人看到的行為選擇。文件管理和會(huì)議管理是極其重要的，可惜很多人都不認(rèn)真對(duì)待這兩件事情，會(huì)議是否需要開？什么人參加？文件如何傳遞？什么人掌握？是極其重要的安排，而這也是使職權(quán)階層獲得感受的手段。因?yàn)槲覀儧]有很好地控制會(huì)議和文件，導(dǎo)致公司內(nèi)部管理信息多頭，指令理解多頭，政令不能保持一致，管理效果可想而知。舉一個(gè)日常管理的例子，總經(jīng)理需要召開一個(gè)行政工作的會(huì)議，結(jié)果相關(guān)部門的人都來了，因?yàn)闆]有控制好，后勤部門的經(jīng)理、副總和主管都到會(huì)。會(huì)議期間總經(jīng)理跟后勤部的人說需要喝水，結(jié)果后勤部經(jīng)理下指令給總經(jīng)理拿礦泉水，后勤部副總堅(jiān)持拿開水，而后勤主管說總經(jīng)理習(xí)慣喝茶水，三個(gè)人就無法達(dá)成一致，耽誤了很多時(shí)間，最后只有再征求總經(jīng)理的意見，總經(jīng)理說要礦泉水。但是后勤部副總和主管還是內(nèi)心不服氣，覺得總經(jīng)理今天是特殊情況，否則一定不會(huì)是礦泉水。為什么這樣小的事情，還出現(xiàn)不能夠立即執(zhí)行指令，原因是三個(gè)人都參加了會(huì)議，都有機(jī)會(huì)獲得信息以及做出判斷，如果只有后勤部經(jīng)理參加會(huì)議，他的指令就一定會(huì)得到執(zhí)行了，而后勤部經(jīng)理的權(quán)威也就得到保護(hù)，所以保護(hù)職權(quán)階層是極其重要的。第二個(gè)層面是直線和幕僚的區(qū)分。由于管理強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)利對(duì)等，人們又陷入另外一個(gè)誤區(qū)，就是認(rèn)為責(zé)權(quán)利都在管理的職級(jí)上，所以幾乎所有的