利民公司組織結(jié)構(gòu)案例分析

案例的分析提示：

1．組織結(jié)構(gòu)的類型：直線職能制2．組織結(jié)構(gòu)的特點：這種組織結(jié)構(gòu)以直線制為基礎(chǔ)，綜合了直線制和職能制組織的優(yōu)點，在保證了直線組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機構(gòu)，但骨干是直線部門，保持了直線制統(tǒng)一集中指揮，決策迅速的優(yōu)點。具體來說它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會，管理層次分明。

?3．組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財力和物力；職責清楚，有利

于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點。組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。適應(yīng)于這樣小型簡單的企業(yè)。

?4．組織結(jié)構(gòu)的缺點：由于部門之間缺乏橫向交流，增加了上級主管的協(xié)調(diào)工作量，

組織內(nèi)信息傳遞線路較長，反饋緩慢，不易迅速適應(yīng)新情況，實際上仍然是典型的“集權(quán)式”管理。

?這種結(jié)構(gòu)當公司生產(chǎn)銷售規(guī)模擴大以后或強調(diào)創(chuàng)新的企業(yè)來說就顯的比較不合適

了。

?5．組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣：總體上來說優(yōu)大于劣，據(jù)了解，利民公司以前屬于家族產(chǎn)業(yè)，

職務(wù)幾乎由家庭成員所擔當，總經(jīng)理為了便于自己對公司進行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于總經(jīng)理實施控制和管理，所以對以前的組織結(jié)構(gòu)進行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)?？朔艘匝夑P(guān)系為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)世襲組織類型，避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)、責權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理的缺點。但是如何處理好家庭成員與普通職員的一些獎懲尺度需要特別留意。

案例分析：海爾的組織結(jié)構(gòu)演變

海爾集團創(chuàng)立于1984年，17年來以年均增長78%的增長速度持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已發(fā)展成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到如今的擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的86大門類13000多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)。2001年，實現(xiàn)全球營業(yè)額602億元，實現(xiàn)出口創(chuàng)匯4.2億美元，同比增長50%，是中國家電行業(yè)的第一名牌。其首席執(zhí)行官張瑞敏曾先后登上美國的哈佛大學(xué)、沃頓商學(xué)院和哥倫比亞大學(xué)講臺，縱論“海爾圣經(jīng)”。

在海爾的發(fā)展進程中，其組織結(jié)構(gòu)也在不斷調(diào)整，大的調(diào)整一年會有一兩次，小的就更不必說了。張瑞敏認為，一個企業(yè)應(yīng)建立一個有序的非平衡結(jié)構(gòu)，一個企業(yè)如果是有序的平衡結(jié)構(gòu)，這個企業(yè)就是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，是沒有活力的，但如果一個企業(yè)是無序的非平衡結(jié)構(gòu)，肯定就是混亂的。我們在建立一個新的平衡時就要打破原來的平衡，在非平衡時再建立一個平衡。

海爾最早的組織結(jié)構(gòu)是直線職能式結(jié)構(gòu)，后來是矩陣結(jié)構(gòu)，第三階段就是市場鏈結(jié)構(gòu)，其組織結(jié)構(gòu)變遷如圖1所示。

直線職能制結(jié)構(gòu)就像一個金字塔。下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經(jīng)理，它的好處就是容易控制到終端。直線職能制結(jié)構(gòu)如前所述，在企業(yè)小的時候，“一竿子抓到底”，1

反應(yīng)非常快。但企業(yè)大了以后，這樣就不行了，最大的弱點就是對市場反應(yīng)太慢。這種結(jié)構(gòu)在海爾發(fā)展的初期起了很大的作用，當時海爾內(nèi)部局面混亂，紀律渙散，員工素質(zhì)低，如果不采用這種組織結(jié)構(gòu)，張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)魅力無法展現(xiàn)，海爾無法發(fā)展。到1996年，這種結(jié)構(gòu)在海爾發(fā)展到了頂峰，于1996年海爾開始實行事業(yè)部制。其組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

這是一種分權(quán)結(jié)構(gòu)的運作形式。在企業(yè)運作方式上，海爾集團采取“聯(lián)合艦隊”的運作機制。集團總部作為“旗艦”，以“計劃經(jīng)濟”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團內(nèi)部是事業(yè)本部，對外則是獨立法人，獨立進入市場經(jīng)營，發(fā)展“市場經(jīng)濟”，但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項目投資、財務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量認證及管理、市場網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面必須聽集團統(tǒng)一協(xié)調(diào)。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。張瑞敏說，集團所要求的，你必須執(zhí)行，有問題我來負責，我來訂正，你可以提出建議，但絕不允許陽奉陰違。這正如前所述，實行事業(yè)部制，必須要有一個強有力的“中央”。

隨著海爾的壯大，張瑞敏發(fā)現(xiàn)海爾染上了“大企業(yè)病”，反應(yīng)遲鈍，效率低下，企業(yè)由上到下都是行政隸屬關(guān)系，一級傳遞一級，集團是決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質(zhì)量中心。結(jié)果，所有的人只面對上級，都沒有面對市場，沒有責任對整個過程負責，各司其職，根本無法對大規(guī)模企業(yè)靈活管理。在1998年9月8日的會上，海爾多年來的直線式“金字塔”管理結(jié)構(gòu)徹底動搖，海爾人對此結(jié)構(gòu)提出了質(zhì)疑。經(jīng)過一段時間的醞釀，于1999年3月，海爾開始動組織結(jié)構(gòu)的第一刀：把“金字塔式”的直線結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成矩陣結(jié)構(gòu)的項目流程。這種結(jié)構(gòu)仍然保留了所有的事業(yè)部和事業(yè)部的研發(fā)、采購、銷售等完整的業(yè)務(wù)流程，但是集團的整個管理職能不再是程序化的由上到下的統(tǒng)一指令，各個事業(yè)部不再各自為政。他們會因為項目而發(fā)生關(guān)聯(lián)，事業(yè)部包攬全部業(yè)務(wù)流程的權(quán)利被肢解。

A直線職能式

初期易于控制，便于強化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模一大就暴露出其弊端。

總裁

職能經(jīng)理B矩陣結(jié)構(gòu)

以與

項職人事營銷財務(wù)研發(fā)采購目能小部圖組門項為矛目A項目主盾經(jīng)，太

易大于B項目攻

關(guān)2，

C項目

集團把所有的事業(yè)部業(yè)務(wù)流程分成若干項目小組，成立專門的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整小組。項目小組有權(quán)力面對市場和用戶，組織生產(chǎn)訂單，而后的各事業(yè)部職能部門抽調(diào)人員組成小組完成整個業(yè)務(wù)流程（從研發(fā)到銷售）。這在一定程度上是集團通過項目的形式把分散在各事業(yè)部的業(yè)務(wù)集中起來進行管理。

雖然，項目小組同樣代表集團區(qū)開展業(yè)務(wù)，但它不是一個實體，職能松散，往往賦予項目管理部門的權(quán)力太大，彼此沒有制約。職能部門的人員要聽命于他的頭，如果有幾個項目這個部門的頭兒不愿意做，就會影響到項目的進展。這種通過項目來捏合業(yè)務(wù)管理的模式也無法搭建信息平臺，更不利于實現(xiàn)真正的市場鏈管理。問題越來越突出，各個項目小組的問題又不統(tǒng)一，總部的統(tǒng)一管理職能及其乏力，于是，僅僅試運行幾個月的矩陣式項目管理結(jié)構(gòu)被廢除了。

1999年8月，海爾開始BPR流程革命，成立超事業(yè)部結(jié)構(gòu)，開始了組織結(jié)構(gòu)的深度變革。第一步，把原來分屬于每個事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物流本部、資金流推進本部，實行全集團范圍資金流推進部3

當然，在各流程4

4、事業(yè)部基于自身產(chǎn)品或服務(wù)進行自身能力的構(gòu)建，往往會導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)，失去了深度競爭力和技術(shù)專門化，產(chǎn)品線間的整合與標準化變得更加困難。

改進意見：1、合理設(shè)置職能部門，減少冗余職能，例如：撤除事業(yè)部下的職能結(jié)構(gòu)，以形成內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。

2、上層領(lǐng)導(dǎo)人從全局利益出發(fā)，統(tǒng)一決策，積極促進各部門溝通協(xié)調(diào)合作。

3、引進新技術(shù)，加強企業(yè)市場競爭力。

4、制定以客戶需求為核心的發(fā)展戰(zhàn)略，以適應(yīng)市場需要。

沃爾瑪公司總部實行組織扁平化

?傳統(tǒng)的零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為“金字塔型”層級結(jié)構(gòu)，在這種結(jié)構(gòu)中，上下級層級分

明，每個人都有明確的權(quán)利和責任，中間為一個龐大的管理層。該結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境下，是一種比較高效的組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。但當前，企業(yè)面臨的環(huán)境變化迅速，特別是零售業(yè)，消費者需求日益多樣化和個性化。金字塔型的組織結(jié)構(gòu)已明顯不利于零售企業(yè)的發(fā)展。信息技術(shù)在零售業(yè)的廣泛應(yīng)用使扁平化結(jié)構(gòu)和管理成為可能，沃爾瑪不斷減少企業(yè)的管理層次，向下分權(quán)。

?在沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)里，上層的CEO下面設(shè)四個事業(yè)部，分別管理著購物廣場、山

姆會員店、國際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)，下面就是龐大的分店；另設(shè)兩個商店管理事業(yè)部，通過事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個層次，直接對店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項事務(wù)進行管理。沃爾瑪公司總部實行管理分權(quán)化

?管理分權(quán)化已成為國外零售企業(yè)組織管理的共識。也是由消費者需求的多樣性及技

術(shù)在零售業(yè)的應(yīng)用所推動的。分權(quán)化是指上層管理者把一些管理權(quán)和決策與下級共享。這樣做的好處是很明顯的，可以在較大程度上，鼓勵下級并使其努力工作，從而更好地滿足消費者的需求，提高工作效率。

?店鋪銷售的所有商品，除了部分鮮食品考慮到保鮮的要求，由店鋪在附近自行采購

外，全部要由事業(yè)部的采購部門統(tǒng)一采購，物流部門統(tǒng)一配送，這種連鎖經(jīng)營的模式，使得沃爾瑪公司具有強大的市場競爭能力。

沃爾瑪總部也采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

首創(chuàng)于20世紀20年代的通用汽車公司，它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行獨立核算。事業(yè)部內(nèi)部在經(jīng)營管理上則擁有自主性和獨立性，這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點是”集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營，這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。沃爾瑪公司的成功就是最好的例證。

事業(yè)部制的優(yōu)缺點

?優(yōu)：①總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；②實行獨立核算，

更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；③各事業(yè)部之間能夠比較、產(chǎn)生競爭，這種競爭和比較有利于企業(yè)的發(fā)展；④事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像直線職能制下需要高層管理部門過問；⑤事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人

?缺：①總公司與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，機構(gòu)管理人員浪費②事業(yè)部實行獨立核算，

各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟關(guān)系多替代。

沃爾瑪公司的職能劃分

?連鎖企業(yè)的總部除了自身具有決策職能、監(jiān)督職能外，還主要承擔整體經(jīng)營的設(shè)計

功能。

5

?基本職能：基本政策制定、連鎖門店開發(fā)、商品采購管理、商品配送管理、商品促

銷管理以及門店營運管理。沃爾瑪在總部的功能劃分中通過事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個層次，直接對店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各事務(wù)進行管理。

連鎖門店的主要職責

?按照總部的指示和服務(wù)規(guī)范要求，承擔日常銷售業(yè)務(wù)，一句話表示就是完整地把連

鎖總部的目標、計劃和具體要求體現(xiàn)到日常的作業(yè)管理中。

?具體到沃爾瑪商店：有商品管理部，白班收貨及晚班收貨部門進行商品管理，有收

銀和財務(wù)部門進行現(xiàn)金管理，有行政部和人事部進行人員管理。

蘋果案例

APPLE地區(qū)組織結(jié)構(gòu)，以便于向全世界的用戶生產(chǎn)和配送蘋果電腦。圖中所示的部分組織結(jié)構(gòu)說明了APPLE公司的區(qū)域性擴展。APPLE公司用這種結(jié)構(gòu)將管理者和員工集中在專門的區(qū)域性消費者和消費目標上。區(qū)域分部式結(jié)構(gòu)使組織能適應(yīng)各自地區(qū)的特殊要求。雇員按照區(qū)域性目標而非國家性目標來分派，強調(diào)區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)，而不是跨地區(qū)協(xié)調(diào)或全國總部的關(guān)系。

（一）蘋果公司地區(qū)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢有以下幾點：

1）突出地區(qū)分部作為利潤中心和獨立實體的地位，有利于適應(yīng)各區(qū)域?qū)嶋H情況，地區(qū)目標明確，公司決策更有利于聯(lián)系實際，有助于公司的獨立發(fā)展。

2）企業(yè)可在同一地區(qū)的市場中有效協(xié)調(diào)產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)，給予各分支機構(gòu)更多的自組權(quán)，使之根據(jù)區(qū)域市場的特點和變化采取靈活的營銷策略。

?3）有利于簡化跨國公司對企業(yè)具體經(jīng)營事務(wù)的管理，使之更專注于公司的戰(zhàn)略決策

和戰(zhàn)略規(guī)劃。

?4）有利于地區(qū)性分支機構(gòu)的獨立經(jīng)營成長，強化市場的針對性競爭意識。

?5）適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化

?6）由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意

?7）跨地區(qū)的高度協(xié)調(diào)

?8）使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品，地區(qū)和顧客

?9）決策分權(quán)

二）地區(qū)組織結(jié)構(gòu)的缺點有以下幾點：

1）難以適應(yīng)產(chǎn)品的多樣化要求

2）容易產(chǎn)生同一公司產(chǎn)品的不同定價水平以及差別化市場營銷策略，這樣會影響公司形象的統(tǒng)一，使跨國公司的一體化程度受到影響

3）各區(qū)域分支結(jié)構(gòu)各自為戰(zhàn)，相互分割，彼此爭奪資源，缺乏相互協(xié)調(diào)和溝通，產(chǎn)生地區(qū)利益和總體利益的沖突

4）機構(gòu)設(shè)置重疊，管理成本增加

5）失去了職能部門和內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟

6）導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)

7）失去深度競爭和技術(shù)專門化

8)各地區(qū)容易增長地區(qū)本位主義而忽視全球戰(zhàn)略

（三）蘋果公司組織結(jié)構(gòu)改進可以考慮以下幾點：

1）蘋果公司可以設(shè)計地區(qū)和職能機制的混合組織結(jié)構(gòu)，避免結(jié)構(gòu)重疊，減少管理成本

2）各地區(qū)應(yīng)該相互溝通，合理配置資源，避免惡性競爭

3）增強地區(qū)間技術(shù)交流和研發(fā)

寶鋼案例

寶鋼集團采用的是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)

6

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)稱為M型結(jié)構(gòu)（Multidivisionalstructure）或多部門結(jié)構(gòu)，也稱為

產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或者戰(zhàn)略經(jīng)營單位。

事業(yè)部制是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制，適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的

大型企業(yè)。

事業(yè)部制的主要特點是：分級管理、分級核算、自負盈虧。

事業(yè)部制的優(yōu)點：

總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)

營管理者的積極性，有利于組織的專業(yè)化生產(chǎn)和可以實現(xiàn)跨事業(yè)部的協(xié)調(diào),充分體現(xiàn)當今時代知識共享和人才共用的特征,博采眾長、集合優(yōu)

勢,大大提高效率。

d)網(wǎng)絡(luò)化。就是企業(yè)西門子案例

上圖跨國組織結(jié)構(gòu)是按區(qū)域劃分的地區(qū)組織結(jié)構(gòu)。西門子公司按其業(yè)務(wù)需要在全球各個地

區(qū)設(shè)立地區(qū)分部，如：東亞部，西亞部，歐洲部，非洲部，北美部五個地區(qū)分部，幾乎涵蓋

了全球各個地區(qū)。西門子公司于1874年成立，它在德國電氣工業(yè)史上發(fā)揮著核心作用，并

成為德國工業(yè)最具聲望的品牌。其早期歷史與德國工業(yè)的發(fā)展是密切聯(lián)系在一起的，西門子

公司是多國多分部管理最初的代表之一。

西門子德國事業(yè)部體制

戰(zhàn)后該公司經(jīng)歷了兩次重大的結(jié)構(gòu)變化，兩次的目的都是為了加強分權(quán)化和運營的靈活性，

同時保持利用和發(fā)展組織協(xié)調(diào)的能力。

1、第一次結(jié)構(gòu)變化發(fā)生在1966年—1969年，起初組建了6個事業(yè)部，后來增