績效考核與激勵機制

一、引言

古人曾說：“矢不激不遠，人不勵不奮”。如何調(diào)動每個成員積極

性，充分發(fā)揮個人潛能，使組織始終保持高昂的士氣、強大的活

力，使組織既達到最佳的活動水平，又要使置身組織之中的成員產(chǎn)

生滿意感受，是成功的者追求的目標(biāo)。

管理學(xué)的行為學(xué)派認(rèn)為，要搞好一個企業(yè)，提高勞動生產(chǎn)率，增加

經(jīng)濟效益，最重要的是調(diào)動人的積極性，進行資源的開發(fā)。一些調(diào)

查表明，人的資源潛力是很大的，而這部分資源的開發(fā)，對提高勞

動生產(chǎn)率的作用是不可低估的，人力資源管理的一項重要任務(wù)就是

通過激勵機制，吸引、開發(fā)和留住人才，激發(fā)人才的工作積極性和

創(chuàng)造性。但在現(xiàn)今知識經(jīng)濟時代，采用何種激勵措施最為有效，是

我們需要研究的一個重點。本文通過對現(xiàn)行管理體制的研究，提出

了與激勵機制有效調(diào)和的方法。

二、激勵理論內(nèi)容比較

1.內(nèi)容型激勵理論

內(nèi)容型激勵理論從探討激勵的起點和基礎(chǔ)出發(fā)，分折、揭示人們的

內(nèi)在需要的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)，以及內(nèi)在需要如何推動行為。其主要代表

有馬斯洛(AbrahamHaroldMaslow)的需要層次理論(見圖)、赫

茨伯格(FrederickHerxberg)的雙因素理論以及大衛(wèi)?麥克利蘭

(DavidMcClelland)的成就需要理論。

2.過程型激勵理論

過程型激勵理論側(cè)重于研究動機形成和行為目標(biāo)的選擇以及行為的

改變與修正，主要研究人們選擇其所要做的行為過程和如何轉(zhuǎn)化人

的行為以達到組織預(yù)定的目標(biāo)。其主要代表有弗洛姆()期望理

論、洛克()的目標(biāo)理論和斯金納(burrbusFrederickskinner)

的強化理論。

3.狀態(tài)型激勵理論

狀態(tài)型激勵理論的研究重點就是弄清公平或不公平的因素和挫折對

人的行為的影響，目的是找到有效的手段或措施來消除不公平和挫

折對人的行為的消極影響，最大限度地保證人的積極性得到充分發(fā)

揮。其主要代表有亞當(dāng)斯(Adams)的公平理論和杜拉德

(J?Dollard)的挫折理論。

4.績效管理中對激勵理論的應(yīng)用

(1)目標(biāo)和績效的關(guān)系。激勵模型認(rèn)為，兩者的關(guān)系是由目標(biāo)本身和

個人的主客觀條件決定，如馬斯洛層次理論以及弗洛姆的期望理

論。

⑵績效與獎勵關(guān)系。由洛克的目標(biāo)導(dǎo)向理論和斯金納的強化理論可

知，人們總是期望在達到預(yù)期成績后，能夠得到適當(dāng)?shù)暮侠淼莫?/p>

勵，如獎金、晉升、提級、表揚等。組織的目標(biāo)，如果沒有相應(yīng)的

有效的物質(zhì)和精神獎勵來強化，時間一長，的積極性就會受損乃至

消失。

⑶獎勵和個人需要關(guān)系。獎勵什么要適合各種人的不同需要，要考

慮效價。要采取多種形式的獎勵，滿足各種需要，最大限度地挖掘

人的潛力，最有效地提高工作效率，如弗洛姆的期望理論。

三、績效考核激勵機制存在的問題

績效考核是建立激勵與約束機制的前提和基礎(chǔ)。與績效考核相配

套，我們在企業(yè)運行機制上做了重大改革，打破各個層次的“大鍋

飯”，充分利用考核、評比，發(fā)揮民-主作用，在獎金分配、職稱和

職務(wù)的晉升、職工、工作安排等相關(guān)上加乂改革，將職工的個人利

益與考核結(jié)果掛鉤，建立有效的激勵機制。

1.物質(zhì)激勵

員工的物質(zhì)因素包括工資、津貼、獎金等，這些物質(zhì)因素雖不是唯

一，但也是他們關(guān)心的最重要方面之一。企業(yè)可以根據(jù)上一年度的

考核等級確定下一年度全年的考核獎，相對固定，分月發(fā)放，不同

等級人員的個人考核獎的差距拉開，考核等級最低的員工沒有考核

獎；另一部分是工作目標(biāo)獎，每季度根據(jù)員工的工作負(fù)荷、工作質(zhì)

量、工作進度等情況進行考核發(fā)放。

2.目標(biāo)與崗位激勵

由期望理論可知，個體對目標(biāo)看得越重要，實現(xiàn)的概率越大。目標(biāo)

本身就具有激勵作用，目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C，使人們的行

為朝著一定的方向努力。從而保持朝向目標(biāo)的積極性。我們一方面

將考核等級較高的—到重要的工作崗位上去，充分發(fā)揮他們的骨

干作用；另一方面強調(diào)人員的‘優(yōu)化配置，將不同層次、不同等級的

人員合理配置到一個項目組中，不同層次的人承擔(dān)不同工作，既保

證了項目的順利完成，又實現(xiàn)了人員的最優(yōu)配置，降低了人工成

本。

3.人才培養(yǎng)與工作激勵

工作本身的激勵就是一種很有效而且成本低廉的激勵手段，不管環(huán)

境如何變化，都能持續(xù)地發(fā)揮作用。所以管理者應(yīng)重視這種激勵的

作用。根據(jù)員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃人才培養(yǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)，力爭經(jīng)過

3年?5年時間培養(yǎng)造就一批學(xué)科、品種、專業(yè)帶頭人和經(jīng)營管理專

家。但在選拔培養(yǎng)對象時與考核結(jié)果密切結(jié)合起來，將考核等級高

（A級或AB級）的公司業(yè)務(wù)骨干列入培養(yǎng)對象，有計劃地進行重點涪

養(yǎng)。

四、績效管理與激勵體系的調(diào)和

績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。

但是績效不應(yīng)僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認(rèn)為實行績效管

理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵的手段多樣化，如員工個人能力

的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開的

精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)等

激勵方式。

獎勵優(yōu)秀的員工總比處理績效表現(xiàn)不好的員工要容易得多。為保持

并發(fā)展企業(yè)的競爭力，有效的管理績效低下的員工可能更為重要。

如GE實行嚴(yán)格的ABC管理法，規(guī)定必須有10%的員工為C類，這些

人會被降職或淘汰,在海爾，通過考評將員工劃分為優(yōu)秀、合格及

三類，并將三類員二的比例保持在4:5:1,試用的員工必須設(shè)法提

高績效，否則必將會淘汰。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制。這些作

法均是市場競爭的殘酷性在企業(yè)內(nèi)部的反映，管理者必須正視績效

不良員工的管理問題，使績效管理制度真正地運作起來。

1.建立健全科學(xué)的績效考核評價體系

績效考核是對職工的工作能力與績效作制度性評價,其目的有三：

⑴對員工履行本職工作的態(tài)度、能力與實際進行考核排序。

⑵為工資、獎金、職務(wù)升降、調(diào)動與教育培訓(xùn)提供人力資源管理方

面的信息與依據(jù)。

⑶經(jīng)過考核，進一步引導(dǎo)、激勵、約束、管理職工。

績效考核是對職工勞動成果和貢獻的反映，是強化和鞏固職工的正

確動機、正確行為的意志動力，借以激發(fā)職工的意志，調(diào)動職工的

積極性、主動性和創(chuàng)造性。職工績效考核是企業(yè)人力資源管理的重

要環(huán)節(jié)。人力資源管理應(yīng)堅持以人為本，進行客觀、公平的考核員

工績效，可以更好地獎優(yōu)罰劣，實現(xiàn)激勵。

2.提高績效考核的效度和信度

一個良好的績效考核體系應(yīng)滿足兩個條件，即有效和可靠。但在實

際運用中很多員工認(rèn)為，企業(yè)績效評價體系不完善甚至效果不好。

為此，在進行績效考核時應(yīng)強調(diào)幾點：

（1）正確選取評價要素是關(guān)鍵的前提?？己嗽u價主要包括個人素

質(zhì)、能力、業(yè)績、貢獻等。企業(yè)內(nèi)部各部門工作不同，具體評價要

素的選取也不一樣C

（2）確定客觀、明晰的評價標(biāo)準(zhǔn)。進行績效評價前，要求參加評價

的每一個員工了解職務(wù)說明書對每種職務(wù)的具體規(guī)定，明確評價標(biāo)

準(zhǔn)所指向的具體內(nèi)容，并盡可能做到考核指標(biāo)和內(nèi)容簡化和量化，

通過定量指標(biāo)進行衡量。

（3）在考核過程中，員工與評價結(jié)果之間的關(guān)系不能泄露。公開的

只能是評價程序以及結(jié)果。

(4)把握好績效評價的頻率。過于頻繁或過于稀疏都是不恰當(dāng)?shù)摹?/p>

過于稀疏會產(chǎn)生錯覺歸類；過于頻繁容易使員工產(chǎn)生厭倦情緒，評

價結(jié)果準(zhǔn)確度難以保證。

績效評價不僅僅是對員工做出評價，更重要的是，把業(yè)績評價與薪

酬獎罰制度結(jié)合，達到業(yè)績考核的最終目的。也就是說，要有效使

用業(yè)績評價結(jié)果，及時反饋，強化薪酬的激勵作用。

五、結(jié)語

在知識經(jīng)濟時代，由于社會及勞動者自身需求的變化，激勵機制所

涉及的范圍和內(nèi)容更加寬泛，同時.，不同的人以及每個人在不同時

期的需求也會不同，激勵機制必須不斷的創(chuàng)新才能發(fā)揮重要的作

用。所以，合理完善的激勵制度設(shè)計應(yīng)該在充分研究心理學(xué)、社會

學(xué)、人類學(xué)等有關(guān)知識的基礎(chǔ)上，盡可能將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和員工需

求口標(biāo)相結(jié)合、物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合、原則性和靈活性相結(jié)