《以人為本》企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。

——美國著名管理學(xué)家托馬斯?彼得斯——現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理基礎(chǔ)篇中國企業(yè)人力資源管理三大疑惑

促成企業(yè)管理的理念再造建立系統(tǒng)變革的組織保障提升人力資源的規(guī)范管理

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的感性管理

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人力資源的理性管理人事管理

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人力資源管理直線部門經(jīng)理

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人力資源管理部門舒爾茨的人力資本理論舒爾茨：芝加哥大學(xué)教授、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者。20世紀五十年代提出人力資本理論。人力資本：是指知識、技能、資歷、經(jīng)驗和熟練程度、健康等的總稱，代表人的能力和素質(zhì)。其顯著標志是：既是人自身的一部分，同時是一種資本，是未來收入的源泉。人力資本和物質(zhì)資本既有同質(zhì)性，又有異質(zhì)性。對組織的理解個人需求組織目標活性系統(tǒng)企業(yè)富有前途工作富有挑戰(zhàn)員工富有成就對人性的基本判斷X理論人的本性是懶惰的；缺乏進取心；不愿承擔(dān)責(zé)任；天生以自我為中心；經(jīng)常采取消極，甚至是對抗的態(tài)度。Y理論能夠進行自我控制；能夠主動承擔(dān)責(zé)任；具有解決各種問題的能力；并非天生就對組織的要求采取消極或抵抗態(tài)度。人力資源管理與人事管理管理是通過他人把事情管好；人力資源管理實行的是人本化管理;將人力視為第一資源，更注重對其的開發(fā)；更具有戰(zhàn)略性、整體性和未來性；人力資源部門成為組織的生產(chǎn)效益部門。人力資源管理與人事管理人力資源管理四大范疇要求素質(zhì)報酬需要工作工作人人企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)獲取：工作分析、招聘錄用激勵：績效考評、獎金薪酬、員工激勵開發(fā)：員工教育培訓(xùn)、職業(yè)生涯發(fā)展整合：企業(yè)文化、團隊建設(shè)人力資源管理目標公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)管理法律環(huán)境21世紀人力資源管理策略知識經(jīng)濟時代是一個人才主權(quán)時代，也是一個人才贏家通吃的時代。員工是客戶，企業(yè)人力資源管理的新職能就是向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。在新經(jīng)濟條件下，人力資源管理的重心是對知識工作者的管理。21世紀人力資源管理策略在21世紀，企業(yè)與員工的關(guān)系出現(xiàn)一種新的模式——以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。人才流動的速度加快，流動的交易成本與風(fēng)險增加。人力資源管理的全球化和信息化。21世紀人力資源管理策略溝通、共識、信任、承諾、尊重、自主、服務(wù)、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作、授權(quán)、賦能將成為人力資源管理的新準則。人力資源管理的核心是人力資源價值鏈管理。人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理重心下移。加入WTO與中國企業(yè)的人力資源開發(fā)加入WTO，我國企業(yè)面臨的三大挑戰(zhàn)（全球化、市場化、知識化），并且這三大挑戰(zhàn)最終都將聚焦于人的素質(zhì)和人力資本投資上。加入WTO，對我國企業(yè)而言，不僅僅只是一場簡單的人才競爭，更是一場管理制度和經(jīng)營機制上的競爭。加入WTO，我國企業(yè)現(xiàn)行的人事、工資制度難以維系，必須進行改革。實戰(zhàn)篇創(chuàng)業(yè)期成熟期時間企業(yè)狀態(tài)成長期企業(yè)生命周期更生期衰退期快速成長型企業(yè)面臨的管理難題管理陷阱職責(zé)界定不清流程運行不暢規(guī)范執(zhí)行不力工作分析流程優(yōu)化機制建設(shè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)解決方案第一部分組織診斷第二部分人力規(guī)劃第三部分工作分析第四部分人才招聘第五部分員工培訓(xùn)第六部分薪酬激勵第七部分績效管理第八部分企業(yè)文化戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)解決方案第一部分組織診斷第二部分人力規(guī)劃第三部分工作分析第四部分人才招聘第五部分員工培訓(xùn)第六部分薪酬激勵第七部分績效管理第八部分企業(yè)文化?組織診斷方式深度訪談問卷調(diào)查組織診斷七維度分析法使用工具RUC組織診斷調(diào)查問卷RUC組織診斷調(diào)查問卷分析報告某集團組織診斷七維度分析圖（2001年10月）組織機構(gòu)變革的趨勢扁平化：減少中間層次，增大管理幅度，促進信息的傳遞與溝通；小型化：壓縮企業(yè)規(guī)模，縮小核算單位，構(gòu)建小巧玲瓏的組織架構(gòu)；彈性化：就是企業(yè)為了實現(xiàn)某一目標而把在不同領(lǐng)域工作的具有不同知識和技能的人集中于一個特定的動態(tài)團體之中，協(xié)同完成某個項目，這種動態(tài)團隊組織結(jié)構(gòu)靈活便捷，能伸能縮，富有彈性；組織機構(gòu)變革的趨勢虛擬化：大量的勞動力將游離于固定的企業(yè)系統(tǒng)之外，組織形式將由以往龐大僵化的外殼逐漸虛擬，流動辦公，家庭作業(yè)必將受到廣泛青睞；網(wǎng)絡(luò)化：主要體現(xiàn)在企業(yè)形式集團化、經(jīng)營方式連鎖化、企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)狀化和信息傳遞網(wǎng)絡(luò)化。戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)解決方案第一部分組織診斷第二部分人力規(guī)劃第三部分工作分析第四部分人才招聘第五部分員工培訓(xùn)第六部分薪酬激勵第七部分績效管理第八部分企業(yè)文化?人力資源規(guī)劃組織戰(zhàn)略目標人力規(guī)劃營銷規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃財務(wù)規(guī)劃研發(fā)規(guī)劃人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標，科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，使組織和個人獲得長遠利益。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容總規(guī)劃：總目標、總政策、實施步驟和總預(yù)算；各項業(yè)務(wù)計劃：人員補充計劃、提升/降職計劃人員使用計劃、教育培訓(xùn)計劃薪資激勵計劃、勞動關(guān)系計劃退休解聘計劃等。三個層次的人力資源規(guī)劃制定長期戰(zhàn)略組織的環(huán)境與實力研究組織使命宗旨戰(zhàn)略、目標制定中期規(guī)劃規(guī)劃方案所需的資源組織策略新項目開發(fā)制定短期計劃預(yù)算組織與個人的工作目標項目計劃安排預(yù)測需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)資源凈需求分析問題需求分析外部因素分析內(nèi)部供給分析制定行動方案招聘提升與調(diào)動組織變革培訓(xùn)與發(fā)展等企業(yè)規(guī)劃程序人力資源規(guī)劃程序人力資源規(guī)劃的基本程序外在環(huán)境經(jīng)營戰(zhàn)略組織環(huán)境人力資源現(xiàn)狀調(diào)查分析人力資源需求預(yù)測（各級、各類）人力資源供給預(yù)測（內(nèi)部、外部）預(yù)測供需人力資源總規(guī)劃各項人力業(yè)務(wù)計劃制定規(guī)劃人力資源規(guī)劃的實施、評估與反饋實施評估人力損耗曲線050100離職比率%時間（年、月、日）人力損耗分析一、人力損耗指數(shù)人力損耗指數(shù)=×100%二、人力穩(wěn)定指數(shù)人力穩(wěn)定指數(shù)=×100%在同一年內(nèi)離職的人數(shù)在某一年內(nèi)的平均員工人數(shù)現(xiàn)時服務(wù)滿一年或以上的人數(shù)一年前雇傭的總?cè)藬?shù)適應(yīng)人員流動，思考留人策略應(yīng)該意識到員工流動最終是由市場而不是本企業(yè)決定的。管理人員應(yīng)改變傳統(tǒng)的“最大限度降低員工跳槽率”的管理思想方法，而采用新的管理思想，用適當(dāng)?shù)姆椒ㄈビ绊懢唧w的跳槽對象及其跳槽時間。任何企業(yè)都可以劃分為以下幾類員工：希望能長期留住的員工、希望能在今后一段時間里留住的員工、不必盡力留住的員工。適應(yīng)人員流動，思考留人策略

管理人員在明確本企業(yè)應(yīng)在多長一段時間內(nèi)留住某一類員工之后，就可根據(jù)企業(yè)對各類員工的需要與市場對各類員工的需求，對各類員工采用不同的管理措施，具體有以下幾個方面：報酬職位設(shè)計社交群體員工招聘工作戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)解決方案第一部分組織診斷第二部分人力規(guī)劃第三部分工作分析第四部分人才招聘第五部分員工培訓(xùn)第六部分薪酬激勵第七部分績效管理第八部分企業(yè)文化?工作分析工作分析：是對組織中某個特定工作職（崗）位的目的、任務(wù)、或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進行收集和分析，并據(jù)此編制職位說明書或職位操作手冊。工作描述：確定工作的具體特征；任職說明：找出工作對任職人員的各種要求。職位說明書范例職位說明書范例職位說明書范例職位說明書范例職位說明書范例職位說明書范例工作分析的過程準備階段調(diào)查階段分析階段完成階段發(fā)展趨勢反饋信息準備階段

準備階段是工作分析的第一個階段，主要任務(wù)是了解情況，確定樣本，建立關(guān)系，組織工作小組，具體的工作如下：組成由工作分析專家、崗位在職人員、上級主管參加的工作小組；確定調(diào)查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；利用現(xiàn)有文件與資料（如崗位責(zé)任制、工作日記等）對工作的主要任務(wù)、主要責(zé)任、工作流程進行分析總結(jié)；把各項工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度；提出原來的任職說明書主要條款存在的不清楚、模棱兩可的問題，或?qū)π聧徫蝗温氄f明書提出擬解決主要問題。調(diào)查階段

調(diào)查階段是工作分析的第二個階段，主要任務(wù)是對整個工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員等主要方面作一個全面的調(diào)查，具體工作如下：編制各種調(diào)查問卷和調(diào)查提綱；到工作場地進行現(xiàn)場觀察，觀察工作流程，記錄關(guān)鍵事件，調(diào)查工作必需的工具與設(shè)備，考察工作的物理環(huán)境和社會環(huán)境；對主管人員、在職人員廣泛進行調(diào)查問卷，并與主管人員、“典型”員工進行面談，收集有關(guān)信息，做好面談記錄；分析階段

分析階段的主要任務(wù)是對有關(guān)工作特征和工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進行深入全面的總結(jié)分析。具體工作如下：仔細審核、整理獲得的各種信息；創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分；歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素。完成階段

完成階段的任務(wù)就是根據(jù)工作分析規(guī)范和信息編制“工作說明書”。具體工作如下：根據(jù)工作分析規(guī)范和經(jīng)過分析處理的信息草擬“工作說明書”將草擬的“工作說明書”與實際工作對比；根據(jù)對比的結(jié)果決定是否需要進行再次調(diào)查研究；修正“工作說明書”；形成最終“工作說明書”，并應(yīng)用于實際工作，同時注意收集應(yīng)用的反饋信息，不斷進行完善和修改。戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)解決方案第一部分組織診斷第二部分人力規(guī)劃第三部分工作分析第四部分人才招聘第五部分員工培訓(xùn)第六部分薪酬激勵第七部分績效管理第八部分企業(yè)文化?員工招聘確保組織發(fā)展所必需的高質(zhì)量人力資源；彌補組織內(nèi)人力資源供給不足；為組織注入新的管理思想；個人發(fā)展目標和組織目標的統(tǒng)一；擴大組織的知名度；有利于勞動力的合理流動。員工招聘程序人力凈需求工作分析招聘計劃計劃審批發(fā)布招聘信息應(yīng)聘者申請招募預(yù)審發(fā)面試通知面試考試體檢、資料核實甄選選拔安排試用正式錄用錄用評估評估一、人員招募招聘計劃的制定與審批招聘信息的發(fā)布：范圍、時間、層次性應(yīng)聘者提出申請內(nèi)部招募提升工作調(diào)換工作輪換內(nèi)部人員重新聘用內(nèi)部招募的優(yōu)點為組織內(nèi)部員工提供發(fā)展的機會；為組織節(jié)約了大量的招聘費用；簡化了招聘程序，為組織節(jié)約了時間，省去了許多不必要的培訓(xùn)項目；減少了組織因職位空缺而造成的間接損失；由于對內(nèi)部員工有較為充分的了解，使得被選擇的人員更加可靠，提高了招募的質(zhì)量。外部招募廣告學(xué)校獵頭網(wǎng)絡(luò)招聘會等二、人員選拔資格審查與初選面試人才測評體檢、資料核實人員甄選面試的組織形式結(jié)構(gòu)型面試非結(jié)構(gòu)型面試壓力面試行為描述面試（BD面試）人才測評心理測試：職業(yè)能力傾向性測試個性測試價值觀測試職業(yè)興趣測試情商測試智能測試：智力測試技能測試專業(yè)知識測試確認員工的做人個性人員甄選人員甄選標準人員甄選的決策模式——單一預(yù)測決策模式——復(fù)合預(yù)測決策模式單一預(yù)測決策模式單一預(yù)測決策模式：從多個應(yīng)聘者中為某一職位或某類性質(zhì)相似的職位甄選一個或若干個任職者的決策模式。應(yīng)聘者甲應(yīng)聘者乙應(yīng)聘者丙職位示例復(fù)合預(yù)測決策模式復(fù)合預(yù)測決策模式：在一次招聘中分別測定眾多求職者,并把他們安排到多種不同性質(zhì)的職位上去。應(yīng)聘者乙應(yīng)聘者丁應(yīng)聘者戊職位應(yīng)聘者甲應(yīng)聘者丙職位職位示例10位應(yīng)聘者在5種職位上的綜合能力傾向性得分表已知職位1、2、3、4、5所需的最低能力傾向性分數(shù)分別為：0.7、0.5、0.5、0.6、0.7，要從這10人中選出5人來擔(dān)任不同的職位。三、人員錄用試用合同員工的安排與試用正式錄用人員錄用原則因事?lián)袢?，知事識人任人唯賢，知人善用用人不疑，疑人不用嚴愛相濟，指導(dǎo)幫助四、招聘結(jié)果的成效評估1、成本效益評估招聘成本：招聘總成本、招聘單位成本成本效用評估：錄用人數(shù)/招聘總成本2、錄用人員數(shù)量評估錄用比：錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)×100%招聘完成比：錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)×100%應(yīng)聘比：應(yīng)聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)×100%3、錄用人員質(zhì)量評估戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)解決方案第一部分組織診斷第二部分人力規(guī)劃第三部分工作分析第四部分人才招聘第五部分員工培訓(xùn)第六部分薪酬激勵第七部分績效管理第八部分企業(yè)文化?員工培訓(xùn)的目的育道德建觀點傳知識培能力診原因培養(yǎng)解決問題的能力找問題列主次作權(quán)衡出對策定決策付實施三維學(xué)習(xí)立方體模型自主交往實踐FCEDGBHA培訓(xùn)的具體方法案例教學(xué)法親驗性練習(xí)法——結(jié)構(gòu)式練習(xí)——角色扮演——心理測試人力資源培訓(xùn)（HRT）系統(tǒng)模型需求確定目標設(shè)置計劃擬定活動進行總結(jié)評價情況分析：組織工作個人戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)解決方案第一部分組織診斷第二部分人力規(guī)劃第三部分工作分析第四部分人才招聘第五部分員工培訓(xùn)第六部分薪酬激勵第七部分績效管理第八部分企業(yè)文化?激勵的形式外在報酬：是指員工因受雇傭而獲得的各種形式的收入，包括薪酬、獎金、福利、津貼、股票期權(quán)及以各種間接貨幣形式支付的福利等。內(nèi)在報酬：是指由于員工自己努力工作而受到晉升、表揚或受到重視等，從而產(chǎn)生的工作的榮譽感、成就感、責(zé)任感。薪酬制度概述薪酬的實質(zhì)薪酬：對個人貢獻的回報而得到的各種類型的酬勞，這種貢獻包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造。薪酬實質(zhì)上是一種公平的交換或交易，同時是一個員工工作與責(zé)任的象征。由以下三部分組成：工資獎勵福利薪酬制度概述合理的薪酬制度公平性競爭性激勵性經(jīng)濟性合法性薪酬制度概述個人經(jīng)濟報酬的主要決定因素工作定價個人經(jīng)濟補償組織

報酬政策支付能力工作

工作分析工作評價員工

依工作表現(xiàn)支付依工作技能支付資歷經(jīng)驗潛力組織成員人力資本/資金資本勞動力市場

報酬調(diào)查生活費用工會地區(qū)與行業(yè)特點經(jīng)濟法規(guī)薪酬制度概述薪酬制度的類型自然人工資體系職位工資體系績效工資體系（獎金）結(jié)構(gòu)工資體系3P+M薪酬制度概述自然人工資體系自然人工資體系是根據(jù)勞動者的潛在勞動，即勞動者自身能力高低支付工資的薪酬制度。年功序列工資制是其中的一種。勞動者的潛在勞動包括的內(nèi)容有：職工的文化程度勞動者的專業(yè)知識和專業(yè)技能水平勞動者的工作經(jīng)歷和經(jīng)驗自然人工資體系職位工資體系職位工資是指以崗位勞動責(zé)任、勞動強度、勞動條件等評價要素確定的職位級別作為工資報酬的根據(jù)，工資多少以職位為轉(zhuǎn)移，職位成為發(fā)放工資標準的一種工資支付制度。它的主要的特點是對崗不對人，職位工資的比重應(yīng)該占到整個工資收入的60%以上。實行職位工資，要進行科學(xué)的職位分類和職位評價，在此基礎(chǔ)上確定職位工資標準和工資差距。職位工資體系職位工資設(shè)計程序制定企業(yè)的付酬原則與策略職位設(shè)計與工作分析職位評價工資結(jié)構(gòu)設(shè)計擬寫企業(yè)文化及策略等文件組織結(jié)構(gòu)設(shè)計編寫職務(wù)說明確定付酬因素選擇評價方法確定和繪出工資結(jié)構(gòu)線工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集工資分級與定薪工資制度的執(zhí)行、控制與調(diào)整地區(qū)及行業(yè)調(diào)查工資范圍及數(shù)值的確定競爭力與成本控制生產(chǎn)指數(shù)調(diào)整等職位工資體系職位評價方法工資職位評價方法間的比較職位工資體系排序定級法（排級法）排級法：通常以工作說明作基礎(chǔ)，把全企業(yè)的所有職位逐一配對比較，按各職位對企業(yè)相對價值或重要性，排出順序以確定職位的高低。職位工資體系標尺套級法（套級法）套級法：預(yù)先制定一套供參照用的等級標準（即所謂“標尺”）再將各待定級的職位與之比照（即所謂“套級”）從而確定該職位的相應(yīng)級別。示例職位工資體系文秘類職位分級標準職位工資體系標尺評分法（評分法）評分法：與套級法不同之處在于，不是對各待評職位作總體評價，而是找出這些職位中共同包含的“付酬因素”（或成分、要素），即與履行指派的職責(zé)有關(guān)，因而企業(yè)認為應(yīng)當(dāng)并愿意為之支付報酬的因素，這些因素反映了企業(yè)對職位占有者的要求。示例職位工資體系付酬因素等級劃分范例職位工資體系專業(yè)工作經(jīng)驗本因素測度的是以特定專業(yè)知識從事給定職位的時間長度，這個時間是取得和培養(yǎng)出有效從事此職位必需的技能所要求的。在需要事先的工作經(jīng)驗時，無論在本企業(yè)或其他企業(yè)里從事相關(guān)工作的時間，也應(yīng)視做對勝任本職位所需的總體經(jīng)驗的貢獻和補充。1級：3個月或以下4級：3年以上至5年2級：3個月以上至1年5級：5年以上3級：1年以上至3年范例職位工資體系評分數(shù)—工資率轉(zhuǎn)換表舉例范例職位工資體系因素比較法因素比較法：與評分法不同的是，無需預(yù)先開發(fā)出一個“評比標尺”，而是先在本企業(yè)中找出若干有代表性的關(guān)鍵職位作職位評價時的參照物。通常包括以下六個環(huán)節(jié)：選擇付酬因素確定關(guān)鍵職位依次按所選各付酬因素，將各關(guān)鍵職位從相對最高到最低，排出順序為各關(guān)鍵職位按各付酬因素分配薪酬值比較按薪額及按因素價值排出的兩種順序?qū)φ找蛩乇容^表對非關(guān)鍵待評職位進行職位評價職位工資體系因素工資比較表范例鉆鉆鉆鉆鉆職位工資體系工資結(jié)構(gòu)設(shè)計ab職位評價分數(shù)實付工資1.單線d職位評價分數(shù)實付工資2.折線c典型工資結(jié)構(gòu)線職位工資體系工資結(jié)構(gòu)設(shè)計用途開發(fā)出企業(yè)的工資系統(tǒng)；用來檢查已有工資制度的合理性，供作改進的依據(jù)。職位工資體系工資分級方法職位評價分數(shù)實付工資100200300400500100085070055040012345工資等級職位評價分數(shù)實付工資100200300400500100085070055040012345工資等級職位工資體系績效工資體系（獎金）績效工資是以實際的最終勞動成果確定員工薪酬的工資制度，工資支付的根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率。傭金制和計件工資就是績效工資的典型形式。在實踐過程中，績效的衡量往往通過員工的績效考核，根據(jù)員工考核的結(jié)果而增發(fā)的獎勵性工資?？冃ЧべY體系獎金的支付方式現(xiàn)金支付延遲支付混合支付股票獎勵績效工資體系員工福利制度員工福利制度福利制度的作用能吸引和保持住人才。對企業(yè)生產(chǎn)率提高與運營成本的降低，都有著間接而巨大的積極作用。員工福利制度員工福利類型經(jīng)濟性福利額外金錢性收入超時酬金住房性福利交通性福利教育培訓(xùn)性福利飲食性福利醫(yī)療保健福利意外補償金離退休福利帶薪節(jié)假文體旅游性福利金融性福利其他生活性福利非經(jīng)濟性福利咨詢性服務(wù)保護性服務(wù)工作環(huán)境保障中國特殊國情確定的某些福利員工福利制度戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)解決方案第一部分組織診斷第二部分人力規(guī)劃第三部分工作分析第四部分人才招聘第五部分員工培訓(xùn)第六部分薪酬激勵第七部分績效管理第八部分企業(yè)文化?權(quán)然后知輕重度然后知長短物皆然心為甚

——孟子績效管理概述組織需要績效管理資金、人員、技術(shù)、信息支持組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標業(yè)務(wù)單元的目標每個職位的責(zé)任個人的績效團隊的績效組織的績效績效管理概述績效管理：人力資源管理的核心企業(yè)戰(zhàn)略目標人力資源規(guī)劃人員招聘選拔績效指標的形成績效管理組織體系職位評估薪酬體系培訓(xùn)與開發(fā)目標管理工作分析績效管理概述績效考評—價值評價體系—績效管理是一個過程，而不是一個簡單的行為。是有時效性的。是有層次性和針對性的。是有指向性的。不是孤立的事件?？冃Ч芾砀攀鲇行У目冃Ч芾眢w系有效的績效管理應(yīng)該是有效率（Efficiency）的。有效的績效管理應(yīng)該是有效益（Effectiveness）的?？冃Ч芾砀攀鲫P(guān)鍵績效指標（KPI）

考慮到績效評估的效率，往往會將績效指標集中在對一項工作來說最關(guān)鍵的一系列指標上，這就是關(guān)鍵績效指標。關(guān)鍵績效指標是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系。關(guān)鍵績效指標體現(xiàn)對組織目標有增值作用的績效指標。通過在關(guān)鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通?？冃е笜嗽O(shè)定組織目標分解工作單元職責(zé)PDCA績效計劃績效實施與管理績效評估績效反饋面談績效期間評估結(jié)果使用：員工發(fā)展計劃、培訓(xùn)、薪酬、人事變動、組織診斷績效管理工作流程圖績效管理過程一、績效計劃績效計劃是關(guān)于工作目標和標準的契約員工在本次績效期間內(nèi)所要達到的工作目標是什么？達成目標的結(jié)果是怎樣？這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量，評判的標準是什么？從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息？員工的各項工作目標的權(quán)重如何？績效管理過程（一）績效計劃績效計劃是一個雙向溝通的過程管理者——下屬組織整體的目標是什么我們業(yè)務(wù)單元的目標是什么對下屬的期望是什么對下屬工作應(yīng)制訂什么樣的標準下屬——管理者自己對工作目標和如何完成工作的認識自己所存在的對工作的疑惑或不解之處自己對工作的計劃和打算完成工作需要的資源績效管理過程（一）績效計劃參與和承諾是制訂績效計劃的前提員工參與正式承諾績效管理過程（二）績效實施與管理績效實施與管理過程實際上是持續(xù)的績效溝通過程，通過持續(xù)的溝通對績效計劃進行調(diào)整。溝通的方式有：正式的溝通方式——書面報告：工作日志、周報、月報、總結(jié)等——會議溝通——面談溝通非正式的溝通方式——走動式管理——開放式管理——工作間歇時的溝通——非正式活動績效管理過程（三）績效評估

績效評估的方法評級量表法強迫分布法個體排序法配對比較法人物比較法績效管理過程評級量表法

168162192174

績效管理過程強迫分布法為了避免由于大多數(shù)員工都得到比較高的等級而沒有把績效優(yōu)秀的員工區(qū)分開來，可以使用強迫分布的方法，即對各個等級的人數(shù)比例作出限制，例如：等級卓越優(yōu)秀良好需改進不足比例10%20%45%20%5%績效管理過程強迫分布法（考慮部門團隊績效）當(dāng)部門業(yè)績完成情況為A級時等級卓越優(yōu)秀良好需改進不足比例10%30%45%15%0%當(dāng)部門業(yè)績完成情況為D級時等級卓越優(yōu)秀良好需改進不足比例0%15%25%40%20%績效管理過程個體排序法部門：財務(wù)部員工個數(shù)：10個績效管理過程配對比較法部門：后勤部員工個數(shù)：5個績效管理過程人物比較法與基準人員相比，在相應(yīng)欄目中打

1——更為優(yōu)秀2——比較優(yōu)秀3——相似4——比較差5——更差績效管理過程績效評估的實施一、企業(yè)績效考評的實施是以企業(yè)官方正式文件《××公司員工績效考評規(guī)程》為執(zhí)行依據(jù)的。二、一套完善的評估行動實施體系囊括如下三個不可或缺的部分：員工績效考評流程圖；員工績效考核方案；員工績效考核表?？冃Ч芾磉^程被考核者專家自我評估下級考核上級部門主管領(lǐng)導(dǎo)同級員工由誰來進行員工績效考評績效管理過程常用的組合式考評方法員工做出自我評估主管領(lǐng)導(dǎo)對其做出考評，得到初評結(jié)論由專家、上級部門組成的考核委員會對被考評者做出最終結(jié)論績效管理過程（四）績效反饋面談考評面談想要達成什么對下屬員工的表現(xiàn)雙方有一致的看法；指出優(yōu)點所在；指出待改進的缺點；雙方對某項缺點的改進計劃，達成共識；協(xié)議下一個考核階段，主管領(lǐng)導(dǎo)希望下屬員工所做的事（也就是工作要項及業(yè)績標準）?？冃Ч芾磉^程績效反饋面談的原則建立并維護彼此的信賴清楚地說明面談的目的鼓勵下屬說話避