跨越式發(fā)展的新課題

——第一篇華彩管理咨詢機構白萬綱母子公司遠程管理母子公司管理中的常見問題母子公司管理的模式選擇對子公司的管控內(nèi)容和管控方法母子公司的管控循環(huán)一、母子公司管理中常見的問題管理過度與管理真空同時并存一方面母公司過度集權，扼殺了子公司經(jīng)營者靈活地對外部環(huán)境變化作出及時應對的能力，另一方面管理中又存在盲點，母公司沒有能夠?qū)δ承┲卮髥栴}及時“把關”，致使出現(xiàn)重大損失，尤其是子公司的對外融資、擔保和投資等領域。母子公司間嚴重的“信息不對稱”致使子公司經(jīng)營者的“道德風險”屢屢發(fā)生母公司在獲取子公司的信息方面表現(xiàn)為以下三個方面：1.信息獲取“滯后”2.必要的信息獲取不全面3.信息被修改或被扭曲母公司對子公司管理過程的內(nèi)部協(xié)調(diào)存在問題，管理效率低下母公司對子公司的管理通常通過以下手段實現(xiàn)：向子公司派駐“產(chǎn)權代表”，直接進入子公司的董事會，而且常常擔任董事長。向子公司派駐財務人員，通常擔任子公司財務總監(jiān)，對子公司進行財務監(jiān)控。授權由母公司的相關職能部門（如：人力資源部、財務部、法務部、投資管理部等）對子公司的相關事項進行管控。但是，在實踐中，母公司的派駐人員與母公司承擔管控責任的相關部門間，以及這些部門之間存在“職責重疊、信息不溝通和協(xié)作綜合事項效率低下”的問題。二、母子公司管理的模式選擇母子公司間“集權”或“分權”管理模式的選擇依據(jù)母子公司管理的財務目標是追求合并報表后母子公司系統(tǒng)的“財富最大化”或“利潤最大化”由于“規(guī)模效應”和“專業(yè)化效率”等因素的影響，在排除其他因素影響的條件下，母子公司間的“集權程度”與母子公司系統(tǒng)的總體“財富”或“利潤”存在下圖所示的關系：母子公司的總財富或利潤

母子公司管理的集權即：一開始隨著集權度的提高，將有助于發(fā)揮母公司在研發(fā)、法律服務、融資等領域的專長，同時，更加集中的采購或銷售將有助于享受“規(guī)模經(jīng)濟”的利益。但是，隨著集權程度的提高，一些負面的影響將產(chǎn)生并逐步壯大，從而逐步抵消“規(guī)?；焙汀皩I(yè)分工”所帶來的積極影響，甚至會出現(xiàn)對財富創(chuàng)造整體性的負面影響。因此：應當通過對市場和組織兩種協(xié)調(diào)方式進行合理得運用，實現(xiàn)“1+1＞2”的效果。母子公司的集權與分權實際上是“母公司的角色定位”問題。那么母公司如何進行角色定位呢？母公司需要有明確適當?shù)慕巧瘓F內(nèi)部業(yè)務的內(nèi)在聯(lián)系程度金融控股式多元業(yè)務總管式具體運作式集團總部的角色適用性例子集團以投資為目的，并不直接參與下屬企業(yè)的具體經(jīng)營，集團根據(jù)下屬企業(yè)贏利狀況可能進行買賣操作中信泰富美國ITT美國KKR集團項下業(yè)務非相同產(chǎn)業(yè)，但有相關性，可以分享經(jīng)營機能或其他資源。集團不直接參與企業(yè)具體經(jīng)營運作三星通用電氣ABB正大戴姆勒奔馳集團項下業(yè)務屬同一產(chǎn)業(yè)，相關性極強，集團直接參與企業(yè)具體經(jīng)營克萊斯勒聯(lián)合航空寶潔獨立型共享業(yè)務系統(tǒng)型技能分享型集團總部的角色金融控股式BUBUBU審查戰(zhàn)略規(guī)劃提供每項業(yè)務所需總資金監(jiān)控整體財務業(yè)績

參與控股公司總裁的招聘戰(zhàn)略規(guī)劃投資計劃財務預算計劃人力資源管理多元業(yè)務總管式BUBUBU審查和批準戰(zhàn)略規(guī)劃審查和審批主要項目，分配資金確定財務目標，考核財務和經(jīng)營業(yè)績負責對各子公司的總經(jīng)理及職能部門經(jīng)理進行業(yè)績考核和晉升具體運作式BUBUBU直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定推動每個主要投資項目的準備工作，為項目安排落實融資確定詳盡的財務和經(jīng)營目標，考核整個業(yè)務的業(yè)績負責對子公司及職能部門中層以上干部進行業(yè)績考核和晉升對子公司日常經(jīng)營運作的介入強弱高低低高下屬子公司業(yè)務間的關聯(lián)程度對下屬子公司的控制程度金融控股式多元業(yè)務總管式具體運作式通常，子公司業(yè)務間的關聯(lián)程度與母公司的角色定位間存在如下圖所示的關系此外，母公司在子公司所從事業(yè)務領域內(nèi)的專業(yè)能力，以及相關產(chǎn)業(yè)購銷的規(guī)模效益狀況，也是確定母公司角色定位的重要因素舉例大部分生產(chǎn)汽車的國際大公司均采用高度集權的母子公司控制模式。一個重要的表現(xiàn)是：所有生產(chǎn)性子公司均無權銷售整車和任何零配件。這種安排充分發(fā)揮了母子公司總體市場開發(fā)的規(guī)模效應三、對子公司的管控方法和管控內(nèi)容對子公司的管控架構和方法選擇管控結構如下：母公司總經(jīng)理職能部門一職能部門二職能部門N子公司董事會子公司財務總監(jiān)子公司總經(jīng)理職能部門一職能部門二職能部門M授權委托職能部門履行部分子公司的管控職責母公司對子公司的管理應通過子公司董事會（因為子公司的獨立法人單位）母公司通過在股東（大）會的影響修改公司章程，以明確對董事會和對經(jīng)營層的授權派遣強有力的董事會成員代表母公司進行管理母公司的相關職能部門可以受子公司董事會的委托，對子公司的相關領域的事務進行管理。如：實施內(nèi)部審計；投融資管理；人力資源管理等。強化資產(chǎn)經(jīng)營管理弱化對子公司的日常經(jīng)營管理強化法人經(jīng)營責任弱化總部的行政干預，著重管理好各子公司的投資決策、產(chǎn)權變動、重要人事任免等關系企業(yè)發(fā)展的重大問題?？偣静捎谩皟蓚€強化，兩個弱化”原則，薪資管理績效管理培訓管理激勵機制基礎政策管理組織管理曲線管理目標管理分

子公司管理成長管理目標管理母子公司管理方法系統(tǒng)圖

通過成本、費用、庫存、利潤等指標輸入到分子公司的管理系統(tǒng)，作為其經(jīng)營業(yè)績的考核依據(jù)。

曲線管理管理方法舉例

123456789101112銷量銷量曲線表示本年的銷量表示去年的銷量表示本年的銷售目標或標準

母子公司控制的曲線對營銷的控制銷售回款率曲線；銷售費用率曲線；訂單曲線；銷量曲線。對采購的控制采購費用率曲線；對生產(chǎn)的控制產(chǎn)量曲線；生產(chǎn)費用曲線；在曲線管理中，針對實際運行曲線與目標曲線之間的偏差設置兩大控制點：

預警點（與目標相差5%）整改點（與目標相差10%）曲線管理及其目標

經(jīng)營能力、獲利能力、償債能力、銷售能力、庫存管理和成本管理以及投融資管理水平。管理曲線母子公司管控內(nèi)容及其管理分工（僅限于一般意義上的）

由管理會計、營銷、管理等方面的專家顧問組成或把這部分業(yè)務外包到咨詢公司，以便能夠?qū)镜膽?zhàn)略方案與經(jīng)營方案作出切實可行的建設性建議，提供給決策委員會。管理審計部部分管理部門及職責由統(tǒng)計、財務、信息處理專業(yè)人員組成，負責子公司各種信息流的收集、整理，然后分門別類匯總報至管理審計部。信息處理中心

資金部

對子公司的對外融資和擔保進行審批；組織安排集團公司內(nèi)部資金調(diào)度。法務部

審查下屬子公司對外簽訂的法務合同，幫助下屬機構規(guī)避交易合同的法務風險；組織力量對各類法律訴訟進行有效處理；與下屬科技型企業(yè)一同完成專利等各類知識產(chǎn)權保護工作針對不同偏離程度的管理措施針對不同時期的管理措施總部對子公司的管理措施

資源的監(jiān)控功能的監(jiān)控對子公司的監(jiān)控a、建立集團人力資源的培育與引進機制。b、對子公司關鍵崗位人員的選拔與聘用的審批與考核。子公司的高管層管理人員由母公司直接派遣或任命，其考核、報酬與獎懲也由總部統(tǒng)一制定；c、統(tǒng)一管理集團內(nèi)部人才交流市場。d、在勞工管理以及協(xié)調(diào)與當?shù)卣g關系等方面的權利由分子公司來行使。對人力資源的監(jiān)控

1）、母公司利用財務結算中心實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的統(tǒng)一管理，可以實現(xiàn)集團內(nèi)部企業(yè)間資金的拆借，最大程度地發(fā)揮集團資金效益；2）、借助結算中心對子公司資金往來情況的管理，及時了解子公司資金運營動向，發(fā)現(xiàn)資金運營方面的問題，并給予糾正處理；3）、母公司可以通過自身的良好信譽與實力，進行資金的統(tǒng)一籌集，然后再合理地分配到子公司的重大投資活動中。4）、設立專門的財務監(jiān)察機構，負責定期檢查子公司、子公司的財務活動。資金資源的監(jiān)控1）、建立與完善集團信息管理網(wǎng)絡，廣泛收集、處理各種有效信息資源；2）、完善母公司知識信息創(chuàng)造，包括廣泛引進高級專業(yè)人才，與集團外相關專家建立密切聯(lián)系并進行定期的交流與合作，強化與高校、科研院所、政府有關部門的聯(lián)絡，建立與完善集團知識管理庫；3）、建立與完善集團內(nèi)部知識信息傳播交流系統(tǒng)，包括集團內(nèi)網(wǎng)絡交流系統(tǒng)，集團內(nèi)部培訓系統(tǒng)等。知識信息資源的監(jiān)控

1、

對關鍵技術的控制；2、

對關鍵原材料的控制；3、

對關鍵不見的控制；4、

對采購渠道的控制；5、對銷售通路的控制；物質(zhì)資源的監(jiān)控

對子公司的功能監(jiān)控

1.制定產(chǎn)品的生產(chǎn)標準、品質(zhì)標準以及成本標準等；2.母公司直接把握集團拳頭產(chǎn)品的核心部件生產(chǎn)技術，將通用性高、技術難度低，標準性好、易于生產(chǎn)組織及對整體產(chǎn)品相對來說不那么重要的部件、配件可以由子公司生產(chǎn)，搞專業(yè)化協(xié)作生產(chǎn)；3.母公司組建集團產(chǎn)品開發(fā)中心或直接控制產(chǎn)品開發(fā)職能，直接負責新產(chǎn)品的開發(fā)；4.直接負責對核心技術人員與工程人員的培訓與管理，并直接派遣技術人員到各子公司指導生產(chǎn)；5.加強對企業(yè)集團縱向一體化發(fā)展的協(xié)作管理，有效協(xié)調(diào)各子公司的合作生產(chǎn)能力。對“產(chǎn)”的監(jiān)控

1、對原材料的控制；2、對中間投入品的控制；3、對采購渠道的控制；4、對采購資金的控制；5、對采購制度、程序與標準的控制對“供”的監(jiān)控

1）營造集團營銷綜合管理中心，母公司對該中心進行直接管理；2）建立統(tǒng)一的集團形象與產(chǎn)品品牌；3）構建統(tǒng)一的服務機構，全面負責產(chǎn)品的服務工作；4）建立與完善集團市場調(diào)研與信息中心；5）建立集團營銷網(wǎng)絡，允許子公司對此的資源共享；6）統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理子公司營銷活動，對重大的營銷活動保留審批權；7）協(xié)助子公司制定與實施營銷戰(zhàn)略。對“銷”的監(jiān)控

四、母子公司管理循環(huán)管理循環(huán)配套基礎工作構建良好的信息平臺1）根據(jù)母公司的角色定位確定下屬子公司的“請示報告信息”的范圍（針對不同的公司可以有差異）2）確定各類信息的報告、審批對象。其中，對于子公司的請示信息，按照處理對象的不同，可以分為：3)建立母公司信息共享平臺，實現(xiàn)信息共享。需由子公司董事會審批的事項，而且直接向董事會請示的事項需由子公司董事會審批的，但由母公司職能部門提出處理建議方案的事件直接向母公司職能部門提交，并由該職能審批的事項2.通過“推模”，輸出母公司良好的管理制度和文化。尤其是借此為子公司構建較為完善的內(nèi)部控制制度基礎。從而減少“錯弊”。3.構建較為完備的對子公司進行審計的制度和人員隊伍。審計的功能不僅限于對子公司的財務報告進行審計，還包括對重要制度的審計和子公司的內(nèi)部控制的建立和運行情況進行審查。4.建立SDA預警系統(tǒng)系統(tǒng)，對于子公司的指標異動分層次處理。輕微偏差預警較重大的偏差子公司領導來述職嚴重偏差向子公司派駐常務副總，由其履行原來總經(jīng)理的職責典型的母子公司預算管控循環(huán)預算管控可以充當母公司對子公司實施管控的主線，而其他管控方式則圍繞或配合其實施預算管控的目的將子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應的財務預算計劃，作為母公司最高領導和各子公司領導之間的管理合同。公司層面的財務預算計劃將被層層分解，直至基層的班組和每一個員工。年度預算還將按照時間進程分解到季度或月份，并以此作為預算過程監(jiān)控的依據(jù)。在預算執(zhí)行過程，母公司將對預算執(zhí)行的偏離進行關注，如有必要，將及時實施補救措施。如果經(jīng)營環(huán)境發(fā)生較大變化，使得當初編制預算的假設基礎發(fā)生變化時，將按照預定的流程對預算進行調(diào)整。原則子公司經(jīng)營計劃的目標來自于子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標，財務預算起點于經(jīng)營計劃之目標母公司制定業(yè)績的期望指標，并由總裁和高層領導通過對各子公司經(jīng)營計劃的嚴格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標盡量得以實現(xiàn)經(jīng)營/預算計劃提供明確的經(jīng)營及財務業(yè)績目標，以作為子公司負責人業(yè)績考核的依據(jù)定期業(yè)績考核包括對子公司負責人的質(zhì)詢，并以解決問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題4.批準子公司/計劃5.月度/季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核和半年度修訂1.集團總部下達初步的期望業(yè)績指標2.子公司制定經(jīng)營/預算計劃3.匯總/質(zhì)詢/談判/修正子公司計劃預算管控循環(huán)圖質(zhì)詢會/考核會母公司最高領導層根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團財務業(yè)績期望目標總部下達初步的期望業(yè)績指標子公司制定部門計劃及財務目標匯總/質(zhì)詢/談判/修正子公司計劃批準各子公司計劃季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計劃修訂分解、初定各子公司的期望財務業(yè)績指標，下達年度預算編制指導思想和要求提供各子公司必要的技術協(xié)助及指導匯總各子公司計劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會，向集團領導提供分析及技術支持總部財務部對各子公司/預算逐一質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準計劃匯總修正過的各子公司計劃，確保集團目標的盡量實現(xiàn)最后確定成文，形成考核依據(jù)每季度進行各子公司逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預子公司總經(jīng)理陳述本子公司預算匯報本子公司業(yè)績子公司財務部在子公司總經(jīng)理的領導下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標和總部期望目標起草預算，匯總下屬分公司/廠計劃按需要參與質(zhì)詢會修正本子公司計劃為考核會準備材料修改/審批經(jīng)營計劃考核會了解預算執(zhí)行情況和業(yè)績差距每月就各子公司計劃完成情況進行跟蹤；向母公司領導匯報明顯的業(yè)績差異按需要參與考核會設立本子公司預算目標；直接領導子公司的預算批準本子公司計劃；呈報集團總部董事會批準戰(zhàn)略規(guī)劃，設定初步財務業(yè)績期望得到預算結果，以供了解預算流程建議華彩咨詢：母子公司遠程管理的具體產(chǎn)品

總部管理模式的體系化及輸出總部對分子公司財務管理模式總部的稽核與控制體系設計虛擬組織管理設計相關培訓加盟連鎖體系設計總部－分子公司華彩咨詢的母子公司遠程管理模式全景分子公司監(jiān)事會財務總監(jiān)與總公司共享資源專項管理常態(tài)審計常態(tài)管理指標稽核業(yè)績偏差及整改點非常態(tài)稽核介入管理偏差介入管理點分子公司業(yè)績達成管理，偏差分析及管理預算點、整改點、介入管理點的指標確定整體戰(zhàn)略的調(diào)整企業(yè)診斷、年度經(jīng)營目標的制定舉報異常重點對象稽查及檢核管理SDA預算管理總公司制定的分子公司運作基本模式推模小組收并購策略分子公司管理能力評級達標分子公司業(yè)務能力評級達標分子公司人力資源評級改