拓寬人力資源管理思路ExperienceSharing：宋文艷〔WENDY 〕讓我們認識一下吧!

宋文艷(WendySong)

1、1994年-1995年武漢人才報辦公室文員

2、1995年-1997年百事武漢辦事處行政/人事助理

3、1997年-2003年PHILIPS人力資源部

先后任招聘/培訓/薪資福利專員，人力資源主任，華中區(qū)區(qū)域

人力資源經(jīng)理

4、2003年—2006年WAL-MART招聘及員工關系經(jīng)理

5、2006年2月創(chuàng)立武漢越秀人力資源培訓中心

2005.12人力資源師

2007.12全球職業(yè)規(guī)劃師(GCDF)

2021.5人才測評師

2021.7高級人力資源師

2021.7企業(yè)培訓師學習目的？自我實現(xiàn)需要自尊需要社會需要安全需要生存需要Maslow的需要層次自我實現(xiàn)人社會人經(jīng)濟人★人的最迫切的需要才是鼓勵人行動的主要原因和動力。行為原因的分層模型價值觀自我定位需求/動機人格特質會做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來就是做這種事行為技能知識

做HR的人，必須要看的電視欄目

不要只喜歡看韓劇哦！

學習、分享、快樂生活!

做HR的人，必須要看的電視欄目

鳳凰衛(wèi)視

1、?魯豫有約?

推薦理由：魯豫不露聲色的支持性提問方法很不錯。

2、?鏹鏹三人行?

推薦理由：關鍵事件的選擇與剖析、多角度的對人和事的理解，拓寬HR的思維相當有好處

做HR的人，必須要看的電視欄目

東方衛(wèi)視

1、?頭腦風暴?

推薦理由：這個節(jié)目對于我們理解用人標準很有好處，是人力資源工作者值得經(jīng)常關注的節(jié)目。

2、?波士堂?

推薦理由：這個節(jié)目對于我們理解BOSS的用人觀，價值觀，了解企業(yè)開展軌跡，BOSS個人成長經(jīng)歷。對HR絕對有好處。

3、?楊瀾訪談錄?

推薦理由：楊瀾在經(jīng)濟領域的理性提問很值得借鑒。

推薦的人力資源網(wǎng)站

學習、分享、快樂生活!

人力資源專業(yè)網(wǎng)站

第一類：招聘、職業(yè)規(guī)劃

1、前程無憂：://51job

2、智聯(lián)招聘：://

3、中華英才網(wǎng)：://

4、中國國家人才測評網(wǎng)://

5、中國人才測評網(wǎng)://ceping114

6、北森測評網(wǎng)://

7、職場網(wǎng)://

8、全球職業(yè)規(guī)劃師://

9、百中咨詢://

10、南方人才網(wǎng)

人力資源專業(yè)網(wǎng)站

第二類：薪酬、績效

11、美世管理咨詢公司

12、翰威特咨詢公司

13、上海博意門咨詢

人力資源專業(yè)網(wǎng)站

第三類：勞動法、勞動關系

14、中國勞動爭議網(wǎng)://

15、中國勞動咨詢網(wǎng)：://51labour

16、勞動法世界:://

17、中國人力資源法律網(wǎng)://

人力資源專業(yè)網(wǎng)站

第四類：綜合

18、HR管理世界：://

19、中國人力資源開發(fā)網(wǎng)://

人力資源專業(yè)網(wǎng)站

第五類：HR論壇、HR俱樂部

20、廣州HR精英俱樂部://

21、HR民間論壇

22、人力資源專業(yè)俱樂部://

23、中國HR在線學習網(wǎng)://

24、HR沙龍:///

25、HR專業(yè)人士實名俱樂部://hrbar2021

還有：

武漢越秀人力資源網(wǎng)站

湖北HR家園：

職業(yè)定位能力目標興趣

你的性格與特質最適合什么樣的職業(yè)?游戲體驗請準備一個筆與一張紙!

你正在駕駛著一架小型飛機〔沒錯，假設你有〕橫跨太平洋。突然飛機的引擎冒煙；顯然就要墜毀.按照國際環(huán)保條約，15秒后就會自動爆炸以免產(chǎn)生廢物；換言之，你只能跳傘；各國忙于舉辦超級女聲，可能你一輩子也不會碰上有船把你救走!你可能會在島上生活一輩子。你看了看地圖，下面有六個島嶼：你有15秒的時間做決定?

1.哪個島是你最想降落的？

2.如果第一個島人住滿了,哪個島是你第二想去的?3.很不幸,第二島人也滿了,你第三個想去的島是？請按以上順序將三個島寫在紙上!?霍蘭德的六角型模型

研究型I社會型Ｓ企業(yè)型Ｅ事務型Ｃ實用型Ｒ

既然你選擇了，就一定付出了代價；既然你已經(jīng)付出了代價，何不好好做你的選擇呢？

祝各位HR同行：工作有方向，能力有進步！ExperienceSharing人力資源管理六大職能模塊一、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃:人力資源規(guī)劃、企業(yè)文化、組織變革二、招聘與配置：職位分析、招聘、錄用與解聘三、員工培訓與開展：員工培訓、職業(yè)生涯管理四、薪酬管理五、績效管理六、勞動關系管理：員工關系管理、勞動法規(guī)、職業(yè)平安和健康HR的職業(yè)生涯規(guī)劃:

自身修煉

目錄

第一部份:人力資源戰(zhàn)略及人力資源規(guī)劃

第二部份:招聘與配置

第三部份:培訓與開發(fā)

第四部份:績效管理

第五部份:員工關系管理

跨國公司如何塑造企業(yè)文化？跨國公司如何做好員工關系?ExperienceSharing沃爾瑪購物廣場

沃爾瑪百貨由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。目前沃爾瑪在全球十個國家開設了超過5000家商場，員工總數(shù)160多萬,2004年沃爾瑪全球的銷售額到達2852億美元，連續(xù)多年榮登?財富?雜志世界500強企業(yè)首位。ExperienceSharing目錄

第一部份:人力資源戰(zhàn)略及人力資源規(guī)劃

第二部份:招聘與配置

第三部份:培訓與開發(fā)

第四部份:績效管理

第五部份:員工關系管理

跨國公司如何塑造企業(yè)文化？跨國公司如何做好員工關系?致勝三角形：戰(zhàn)略制定及規(guī)劃過程運作體系戰(zhàn)略人員使命遠景目標三年目標業(yè)務組合競爭要素核心技能資本運作運作方案組織結構調(diào)整運作流程優(yōu)化資源配置管理體系保障人力資源規(guī)劃崗位職責描述戰(zhàn)略指標分解落實人力資源戰(zhàn)略應圍繞業(yè)務戰(zhàn)略而制定綜合性人才戰(zhàn)略的組成局部關鍵的戰(zhàn)略性抉擇人力資源管理程序設計所需的人才成就人員細分主要崗位技能/類型數(shù)量個人集體外聘自行培養(yǎng)效益員工的價值定位人員分配招聘個人開展業(yè)績與獎勵組織結構及崗位設計行業(yè)性質經(jīng)營戰(zhàn)略領導風格另一個戰(zhàn)略選擇是人員的價值定位目標意識與企業(yè)的價值觀相一致個人開展職業(yè)時機報酬生活方式平安感和地位業(yè)績期望遵循價值觀和文化敬業(yè)與忠誠用來工作的時間和精力地理位置差旅需要員工的價值定位從個人角度來看，個人與公司各有所得該定位相對于其它方案的吸引力決定了公司能夠吸引和保存什么樣的人才「獲取」「付出」人力資源戰(zhàn)略的第三個方面是有針對性的人力資源管理程序個人開展怎樣評估優(yōu)點/缺乏？什么樣合理培訓？有什么其他輔助開展的措施？人員分配如何根據(jù)人員不同分配工作？人員調(diào)動頻率如何？典型的職業(yè)前景？有什么樣的人員資源供調(diào)配部署？誰來做人員調(diào)動的決定？業(yè)績與獎勵薪酬多少？薪水中多少比例是風險性的？怎樣結合成效/能力進行評估？如何處理業(yè)績不佳的員工？組織結構與崗位設計什么樣的組織結構？采取怎樣的人員分配模式？工作如何劃分？怎樣按照個人需求來安排工作？招聘入門工作級別？以哪些人為目標？通過什么途徑招聘？人力資源規(guī)劃內(nèi)容包括總體規(guī)劃和業(yè)務方案兩個層次人力資源總體規(guī)劃人力資源業(yè)務方案業(yè)務方案是總體規(guī)劃的展開和具體化方案類別目標政策預算總規(guī)劃人員補充方案人員分配方案人員接替和提升方案工資鼓勵方案勞動關系方案退休/解聘方案培訓方案總預算：××××萬元培訓總投入產(chǎn)出脫產(chǎn)培訓損失招聘費用按規(guī)模、差異及人員狀況決定的工資、福利預算職務變動引起的工資變動增加工資獎金額預算法律訴訟費安置費、人員重置費培訓時間的保證、培訓效果的保證人員素質標準、人員來源范圍、起點待遇任職條件，職位輪換范圍及時間全面競爭，擇優(yōu)晉升，選拔標準，提升比例，未提升人員的安置參與管理，加強溝通總目標：〔績效、收縮、保持穩(wěn)定〕素質及績效改善、培訓數(shù)量類型，提供新人力，轉變態(tài)度及作風類型、數(shù)量、層次，人力素質結構的改善部門編制，人力結構優(yōu)化人力資源能位匹配，職務輪換幅度后備人員數(shù)量保持，提高人才結構及績效目標人才流失減少，士氣水平，績效改進降低非期望離職率、干群關系改進、減少投訴和不滿編制、勞務本錢降低及生產(chǎn)率提高人力資源規(guī)劃的主要方法和程序公司開展戰(zhàn)略人力資源結構現(xiàn)狀分析人力資源需求預測內(nèi)外部人力資源供給人力資源方案和執(zhí)行公司財務能力人力資源規(guī)劃程序人力資源規(guī)劃模型戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)境分析現(xiàn)有人力資源的狀況分析

人力資源需求與供給預測人力資源開發(fā)總方案及業(yè)務方案執(zhí)行過程進行監(jiān)督、分析、調(diào)整12345需要明確公司的開展戰(zhàn)略和公司所面對的外部經(jīng)營環(huán)境戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)境分析12345公司戰(zhàn)略包括：公司3到5年的中長期業(yè)務戰(zhàn)略目標和開展戰(zhàn)略，競爭手段等3年后開展？銷售目標是多少？人均銷售額是多少？公司1年的戰(zhàn)略目標和競爭戰(zhàn)略如公司今年的產(chǎn)品、工程收入分別是多少，人均銷售額？人均利潤？各業(yè)務單元的業(yè)務戰(zhàn)略目標和主要競爭手段等1戰(zhàn)略及經(jīng)營環(huán)境是人力資源規(guī)劃的前提對現(xiàn)有人力資源分析包括根底信息統(tǒng)計和人力結構性分析兩方面的內(nèi)容1345現(xiàn)有人力資源的狀況分析

2人力資源結構性分析結構分析能反映出公司的各類人員的配比原那么，對公司業(yè)務的支持的理想結構，包括：人力資源數(shù)量分析人員類別的分析人員的素質分析年齡結構分析職位結構分析

2人力資源根底信息和結構性分析人力資源根底信息是制訂人力規(guī)劃的根底工作。實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，首先要立足于開發(fā)現(xiàn)有的人力資源，需要對公司各類人力數(shù)量、分布、利用及潛力狀況有根底資料。人力資源分析包括根底統(tǒng)計信息的主要類別信息類別說明信息類別說明個人自然情況錄用資料合同時間、征募來源、管理經(jīng)歷、外語種類水平、特殊技能，愛好或特長教育資料受教育的程度、專業(yè)領域、各類培訓證書等；工資類別、等級、工資額、上次加薪日期、下次加薪的預測工資資料工作評價工作經(jīng)歷上次評價時間、評價或成績報告、歷次評價的原始資料等以往單位和部門、培訓資料、升降職原因、處分原因和類型、最后一次內(nèi)部轉換的資料等效勞與離職任職時間長度、離職次數(shù)及離職原因工作態(tài)度缺勤和遲到早退記錄、有否建議及建議數(shù)量和采納數(shù)，有否抱怨及經(jīng)常性與否和抱怨內(nèi)容平安與事故資料因工受傷和非因工受傷、傷害程度、事故次數(shù)類型及原因現(xiàn)在的職務工作或職務情況工作環(huán)境情況工作或職務的歷史資料工作環(huán)境評價本公司或以前公司工作或職務的相關歷史資料人力資源結構分析中，數(shù)量分析和人員類別分析居重要地位人力資源數(shù)量分析人力資源人員類別結構分析作用：是為了檢查現(xiàn)有的人力資源配量是否符合一個機構在一定業(yè)務量內(nèi)的標準人力資源配置主要方法：1、動作時間研究：指對一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素。定出一個標準時間，再根據(jù)業(yè)務量多少，核算出人力的標準。2、業(yè)務審查：測定工作量與計算人力標準的方法，該方法又包括最正確判斷法和經(jīng)驗法兩種。3、工作抽樣：以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內(nèi)，實際從事某項工作所占規(guī)定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運用于無法以動作時間衡量的工作。4、相關與回歸分析法：用于分析各單位的工作負荷與人力數(shù)量間的關系，復雜，不推薦。作用：通過對企業(yè)人員類別分析，可現(xiàn)實一個機構業(yè)務的重心所在人力資源結構分析中，還需要分析年齡結構、素質結構和職位結構年齡結構素質結構職位結構人員素質分析就是分析現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓狀況。人員素質分析中常有能力及素質與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：〔1〕變更職務工作內(nèi)容。減少某一職務、職位的工作內(nèi)容及責任，而轉由別的職務人員來承接?！?〕改變及強化現(xiàn)職人員。運用培訓或協(xié)助方式，來強化現(xiàn)職人員的工作能力?！?〕更動現(xiàn)職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法到達期望時，表示現(xiàn)職人員不能勝任此職位，因此應予以調(diào)動。主管職位與非主管職位應有適當?shù)谋壤?。職位結構分析，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個組織中，主管職位太多，可能表示以下不當?shù)慕Y果：〔1〕組織結構不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多?！?〕顯示工作程序繁雜，增加溝通協(xié)調(diào)的次數(shù)，浪費很多的時間，并容易導致誤會和曲解?！?〕由于本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。〔4〕出現(xiàn)官僚作風。人力資源規(guī)劃的關鍵就是進行需求和供給的預測人力資源需求預測：全部人力資源開發(fā)、管理的方案都必須根據(jù)預測決定，預測的要求是指出方案期內(nèi)各類人力的余缺狀況預測方法是在分析供給和需求影響因素的根底上，采用以定量為主，結合定性分析應將需求的職務名稱、人員數(shù)量、到崗時間列出，形成員工數(shù)量、招聘本錢、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表人力資源供給預測：人員供給有兩種方式，內(nèi)部提升和外部招聘。采取內(nèi)部提升，人力資源部需要充分了解符合提升或轉崗員工的條件、數(shù)量、整體質量等結合公司的人才戰(zhàn)略，在內(nèi)部提升或轉崗不能滿足時，進行外部招聘，需要提前進行預測1452人力資源需求與供給預測33人力資源需求和供給的預測招聘預測舉例部門需要人數(shù)12/31/2021外部招聘人數(shù)可能內(nèi)部招聘人數(shù)可能流失人數(shù)(升級、轉換、離職)部門現(xiàn)有人數(shù)6/31/2021我們是否能保證招到15位素質高的員工？我們在明年的四個季度中每個季度應招多少人？人力資源開發(fā)總方案及業(yè)務方案是人力資源規(guī)劃主要成果1523人力資源開發(fā)總方案及業(yè)務方案44人力資源規(guī)劃執(zhí)行方案

對規(guī)劃的執(zhí)行監(jiān)督、分析、調(diào)整是人力資源規(guī)劃執(zhí)行的最后環(huán)節(jié)執(zhí)行確定的行動計：在各分類規(guī)劃的指導下，確定企業(yè)如何具體實施規(guī)劃，是這一步的主要內(nèi)容。實施監(jiān)控：實施監(jiān)控的目的在于為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃的修訂或調(diào)整提供可靠信息，強調(diào)監(jiān)控的重要性。監(jiān)控還有加強執(zhí)行控制的作用。

1234執(zhí)行過程進行監(jiān)督、分析、調(diào)整55人力資源規(guī)劃方案執(zhí)行中的監(jiān)控和調(diào)整人力資源部門的職能為各崗位設計清晰的職責目標，確保人力資源的開展與公司的開展相配合。有清晰的選拔與招聘方案和流程，確保各部門的合作，以吸引開掘和招聘到所需人才。公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機制。三者并重可提高員工的整體水平。全面評估，挑選出高素質的人才，并為獎勵/淘汰提供主要事實依據(jù)。各級領導應幫助下屬定出個人開展和培訓方案。在充分發(fā)揮其潛力的條件下，為他們提供有針對性的工作實踐時機和培訓可能。人才選拔與招聘人員配置人員開展績效評估與報酬組織及崗位設計對所討論的工作的職責范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助協(xié)助工作分析調(diào)查 工作分析的組織協(xié)調(diào)根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)面試應聘人員并作出錄用決策了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和方案并在此根底上提出本部門的人力資源方案運用公司的評估表格對員工進行績效考核績效考核面談匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源方案制定企業(yè)的人力資源總體方案開發(fā)績效考核工具組織考核，匯總處理考核結果保存考核記錄人力資源部門的工作業(yè)務經(jīng)理的工作招聘與錄用工作分析考核每一位業(yè)務經(jīng)理都承擔人力資源管理職責人力資源方案職能根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導和培訓為新的業(yè)務的開展評估、推薦管理人員進行領導和授權，建立高效的工作團隊對下屬的進步給予評價并就其職業(yè)開展提出建議向人力資源部門提供各項工作性質及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的根底決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量決定公司要提供給員工的福利和效勞準備培訓材料和定向文件根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的開展方案向總經(jīng)理提出建議在規(guī)定和實際運作企業(yè)質量改進方案以及團隊建設方面充當信息源實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎金和工資方案方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利、效勞工程，并跟一線經(jīng)理協(xié)商人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作培訓與開展薪酬管理職能每一位業(yè)務經(jīng)理都承擔人力資源管理職責營造相互尊重、相互信任的氣氛，維持健康的勞動關系堅持貫徹勞動合同的各項條款確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調(diào)查后作出跟人力資源部門一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿確保職工在紀律、解雇、職業(yè)平安等方面受到公平對待持續(xù)不斷地指導員工養(yǎng)成并堅持平安工作習慣發(fā)生事故時，迅速、準確地提供報告 分析導致員工不滿的深層原因對一線經(jīng)理進行培訓，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關各方就投訴問題達成最終協(xié)議向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進行培訓，使他們掌握這一程序分析工作，以制定平安操作規(guī)程并就機械防護裝置等平安設備的設計提出建議發(fā)生事故時，迅速實施調(diào)查、分析原因、就事故預防提出意見并向“職業(yè)平安與健康管理〞組織提交必要的報表 人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作勞動關系 職能每一位業(yè)務經(jīng)理都承擔人力資源管理職責人力資源規(guī)劃模塊的簡單實際運用1、部門設置、組織架構圖2、人員預算編制〔定員定編〕3、企業(yè)人力資源制度的制定4、人力資源管理費用預算的編制和執(zhí)行5、年度人力規(guī)劃方案沃爾瑪案例：人員預算編制

案例1：預算制訂程序公司總部各部門/商場/配送中心在每年6-7月份準備各自下一年度的人員預算以及相對應的組織結構圖(級別及人數(shù)分布)，交總部人力資源部。招聘組將協(xié)同薪酬福利組審核總部各部門/北方分部/合資公司/商場/配送中心的人員預算和組織結構圖，以確保其正確性和合理性。全公司的人力資源預算方案每年8月完成并交美國總部審核批準。總部各部門/北方分部/合資公司/商場/配送中心根據(jù)經(jīng)美國批準后的人員預算及組織結構圖，作為人員招聘的依據(jù)。如果根據(jù)現(xiàn)實需要，有必要對原方案進行調(diào)整，需要增加人員，須給出書面解釋和理由并附上調(diào)整后的組織結構圖，經(jīng)人力資源副總裁和總裁審核批準，方可生效。

飛利浦案例：福利年度方案與預算案例2&3：飛利浦案例：年度人力資源管理費用預算案例4：目錄

第一部份:人力資源戰(zhàn)略及人力資源規(guī)劃

第二部份:招聘與配置,職業(yè)生涯規(guī)劃

第三部份:培訓與開發(fā)

第四部份:績效管理

第五部份:員工關系管理

跨國公司如何塑造企業(yè)文化？跨國公司如何做好員工關系?招聘與配置不同層次技能人員的合理配置，建立人才梯隊職業(yè)化專家路線給有潛力的人多種工作時機崗位輪換高水平的報酬鼓勵良好的工作環(huán)境報酬中浮動與固定比例創(chuàng)造性的崗位根據(jù)工作的職責和開展設計崗位崗位設計包括流程和工程角色建立人才梯隊一直在尋找人才了解公司需要什么樣的人才花最大力氣去尋求人才「推銷」公司合理的崗位設置將個人和公司目標結合對個人的能力和業(yè)績進行評估評估過程清楚明白獎勵好的表現(xiàn)將業(yè)績和獎勵緊密地聯(lián)系在一起報酬激勵業(yè)績與獎勵人員發(fā)展組織結構及崗位設計招聘尋找優(yōu)秀的人才建立人才梯隊吸引并保存優(yōu)秀人才

從戰(zhàn)略的高度看招聘——在沒有比招聘誰更重要的決定了「50%的成功取決于人員本身的素質」「出眾的人才不能保證公司的成功，但是所有公司的成功都離不開他們」公司大多數(shù)文化的保持是通過雇傭符合公司要求的員工實現(xiàn)的。我們只錄用最聰明的人。成功企業(yè)的經(jīng)驗：招聘工作被認為是極其重要的，并被嚴格的執(zhí)行招聘工作方案、實施一般流程人力資源部各職能部門負責人備注人力需求規(guī)劃需求匯總內(nèi)部人力協(xié)調(diào)公司內(nèi)部招聘對外招聘方案發(fā)布招聘信息整理應聘信息初步篩選筆試面試錄用審查招聘方案總經(jīng)理批示資金預算審核人力需求迎接新員工各部門經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理各部門經(jīng)理各部門經(jīng)理行政總監(jiān)總經(jīng)理財務總監(jiān)各部門經(jīng)理該需求方案由各部門經(jīng)理制定，每月報人力資源部盡量公司內(nèi)部調(diào)任解決鼓勵公司員工介紹人員應聘人員需求、招聘渠道、費用給每一位者都要回信飛利浦飛利浦青睞怎樣的人才？*領導能力*專業(yè)能力飛利浦如何選拔、甄選人才？*招募和選拔*業(yè)績評估*發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才〔才能鑒定〕

個人在飛利浦的成長軌跡*才能開展方案*在職培訓和脫產(chǎn)學習*導師和輔導員方案*接班人方案飛利浦案例：勝任力模型BM案例5：案例5.1：BM面試題飛利浦案例：勝任力模型MMM案例6：飛利浦案例：勝任力模型促銷員案例7：飛利浦案例：面試HRM案例8：案例8.1案例8.2?員工職業(yè)生涯設計、管理與開展?

職業(yè)生涯管理的定義與目的定義企業(yè)幫助其員工制定其職業(yè)生涯方案和幫助其職業(yè)生涯開展的一系列活動企業(yè)職業(yè)生涯開展方案和個人職業(yè)生涯開展方案活動相結合所產(chǎn)生的結果目的到達組織人力資源需求與個人職業(yè)生涯需求之間的平衡創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境和引人、育人、留人的企業(yè)氣氛提高員工工作的積極性與主動性職業(yè)生涯管理的操作流程：

總述圖建立企業(yè)職位序列體系設計企業(yè)內(nèi)部職業(yè)開展通道員工職業(yè)生涯規(guī)劃培訓員工自我評估與環(huán)境分析制定員工職業(yè)開展方案開展方案的實施與輔導反響反響員工職業(yè)生涯規(guī)劃培訓企業(yè)開展戰(zhàn)略企業(yè)的使命、遠景、理念企業(yè)內(nèi)職業(yè)開展通路不同職位可能的開展通路不同開展通路的特點與要求個人職業(yè)生涯規(guī)劃的方法職業(yè)開展周期理論、職業(yè)性向測評、職業(yè)錨的管理、個人能力測評等社會經(jīng)濟環(huán)境的分析，各類職業(yè)開展趨勢員工自我評估與環(huán)境分析個人因素內(nèi)容：了解、掌握自己的興趣、特長、性格、學識、技能、智商、情商、體質、年齡、學歷等因素，確定職業(yè)錨定位

方法：職業(yè)性向測試、智力測試、能力測試、面試法等環(huán)境因素內(nèi)容：社會的職業(yè)需求、職業(yè)聲望、社會人際環(huán)境、社會制度和社會經(jīng)濟開展狀況等方法：調(diào)查法、綜合分析法等職位?工作?職業(yè)?生涯?運發(fā)動棒球隊員籃球隊員足球隊員曲棍球隊員前鋒前位后位守門員第一前鋒第二前鋒左前位右前位組織前位左后位盯人中位盯人中位自由中位后右位守門員將足球送入對方大門控制中場；組織進攻為前鋒制造進攻的時機；破壞對方進攻等防范對方前鋒將球帶進自己的禁區(qū)；自由中位在防守是起到補位作用等防守任務；接對方向禁區(qū)射來的每一個球。反響靈敏、判斷準確，具有良好的彈跳能力等職業(yè)Occupation工作Work職位Position職責Task技能Skill生涯決策要素知己能力興趣性格價值觀知彼社會發(fā)展經(jīng)濟趨勢行職業(yè)狀況就業(yè)機會抉擇與行動作決定的技巧勇氣、毅力目標行動自我認識的冰山模型<label>行為、知識、技能興趣、能力價值觀人格品質職業(yè)興趣職業(yè)價值觀職業(yè)技能

為什么要進行“職業(yè)生涯規(guī)劃？〞

設定職業(yè)生涯規(guī)劃,就是為自己的成功鋪設平坦而且直達目的地的馬路

用心去做你擅長的事!職業(yè)生涯規(guī)劃的期限短期規(guī)劃中期規(guī)劃長期規(guī)劃三年以內(nèi)三至五年五至十年職業(yè)生涯規(guī)劃的根本步驟評估與回饋執(zhí)行行動計劃與措施確定目標生涯機會評估自我評估樹立信心職業(yè)生涯規(guī)劃流程圖職業(yè)成長道路與方案類型道.科寧的多重階梯表建立職業(yè)開展通道，鼓勵專家與職業(yè)化領導者管理者監(jiān)督者有經(jīng)驗者初做者資深專家高級專家專家5級4級3級2級1級企業(yè)職位序列體系的建立管理序列以管理工作為主的職位序列助理－主管－工程經(jīng)理－部門副經(jīng)理－部門經(jīng)理－總經(jīng)理助理－副總經(jīng)理－總經(jīng)理專業(yè)序列以某類管理職能為主的職位序列如財務專業(yè)序列，會計員－助理會計師－會計師－高級會計師－總會計師企業(yè)職位序列體系的建立〔續(xù)〕作業(yè)或操作序列以操作性工作為主的職位序列初級技工－中級技工－高級技工－初級技師－中級技師－高級技師銷售序列以產(chǎn)品銷售工作為主的職位序列業(yè)務代表－高級業(yè)務代表－銷售主管－高級銷售主管－區(qū)域銷售經(jīng)理－大區(qū)銷售經(jīng)理－銷售副總經(jīng)理企業(yè)內(nèi)部職業(yè)開展通路的設計縱向開展通路在同一職位序列中，向更高職位級別上的開展如，業(yè)務代表沿著市場職位序列一直開展到銷售副總經(jīng)理橫向開展通路在同一職位級別，向不同職位序列的開展如，研發(fā)工程師開展為銷售工程師企業(yè)內(nèi)部職業(yè)開展通路的設計〔續(xù)〕高級首席研究員總經(jīng)理高級研究員首席研究員總經(jīng)理助理地區(qū)經(jīng)理部門經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理助理資深研究員研究員高級工程經(jīng)理工程經(jīng)理課題組組長職業(yè)開展方案實施、輔導、反響職業(yè)開展方案的實施員工按自身的職業(yè)開展方案，通過培訓、在職訓練等途徑，進行自身能力、品德素質的提升職業(yè)開展方案的實施輔導實時掌握員工實施職業(yè)開展方案的情況，如參與學習、能力提升、目標達成等情況，提供業(yè)績改進、行為調(diào)整的輔導職業(yè)開展方案的實施情況反響對職業(yè)開展方案在實施過程出現(xiàn)的各種問題進行反響，供員工進行職業(yè)開展方案的調(diào)整，企業(yè)進行職業(yè)開展通路的調(diào)整目錄職業(yè)生涯管理中的角色分工員工的角色1、了解職業(yè)生涯規(guī)劃方面的理論知識，明確自身所處的職業(yè)生涯階段和開發(fā)需求，確定自身的職業(yè)生涯規(guī)劃2、表現(xiàn)出良好的工作績效，這樣，員工才會有在公司中進一步開展的可能。而反過來，職業(yè)生涯規(guī)劃也有助于員工提高自己的績效3、主動從上司和同事、客戶等信息源那里獲得有效的反響，從而清楚地認識到自己在工作中的優(yōu)勢及缺乏員工的角色4、主動了解公司內(nèi)部有哪些學習活動、培訓工程。通過自我評估，員工確定了自己需要的知識技能，需要主動收集公司內(nèi)相關的教育培訓信息5、跟管理者開展有關職業(yè)生涯設計的面談6、與來自公司內(nèi)外不同的群體進行接觸，如專業(yè)協(xié)會、工程小組等等管理者的角色教練管理者要明確公司的標準、明確工作職責、明確公司的需求，及時引導、糾正員工的行為，從而使得員工的職業(yè)生涯目標沿著公司目標的軌跡前進評估者對員工的職業(yè)開展情況作出評估，供公司、員工參考推薦人向員工推薦其他方面的職業(yè)生涯規(guī)劃資源，比方公司的培訓、業(yè)務研討會等；還要向員工反響有關職業(yè)生涯規(guī)劃情況，適時向員工推薦不同的學習和提升時機參謀管理者應該能夠向員工提供不同的職業(yè)生涯選擇，協(xié)助員工設定自己的職業(yè)生涯目標，提供理論和實踐方面的建議等等企業(yè)的角色制度的完善職業(yè)信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫制度：企業(yè)內(nèi)部空缺職位的信息系統(tǒng)及企業(yè)內(nèi)部各職位的任職資格要求數(shù)據(jù)庫員工自我測評系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫制度：構建完善的測評系統(tǒng)，提供多種測評工具，并針對每個員工的測評結果建立個人檔案，記錄每個員工的成長過程和職業(yè)開展階段標準科學的職業(yè)開展培訓體系制度：建立對主管人員、員工以及人力資源人員和內(nèi)部培訓人員的多方位培訓體系多重職業(yè)開展路線以及崗位輪換制度：明確員工職業(yè)開展的多種路徑，保證員工有多種選擇，并且保證企業(yè)內(nèi)部的員工崗位輪換員工職業(yè)生涯規(guī)劃的監(jiān)管制度：對各部門、各級管理人員以及員工在職業(yè)生涯規(guī)劃過程中分配的權利、承擔的責任和義務進行相應的管理和監(jiān)督機構的建立建立專門的機構，規(guī)劃員工職業(yè)生涯管理的工作，建立相應制度與程序，由人力資源部門具體執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃五步曲：

飛利浦案例：MAC案例9：飛利浦案例：MentorSystem案例10：案例10.1新入職員工導師制度案例10.2員工職業(yè)生涯規(guī)劃問卷案例10.3分店人力資源經(jīng)理檔案Purpose宗旨1、招聘戰(zhàn)略吸納人才留住人才開展人才招聘及雇傭到最適合最需要的人才以配合公司經(jīng)營和開展Hireforattitude,trainforskill2、招聘三原那么增強多元性人才外鄉(xiāng)化職業(yè)開展

沃爾瑪沃爾瑪用人原那么老實正直/團隊精神/效勞意識/承受壓力/工作熱情等等

能承受壓力：沃爾瑪是一家快節(jié)奏的公司，高效率和較強的壓力承受能力是必須的工作熱情：零售業(yè)是個相對艱苦、繁忙的行業(yè)，我們需要我們的同事真正對零售業(yè)具有工作熱情，以熱愛的態(tài)度，強烈的工作投入感實現(xiàn)他們與沃爾瑪公司的共同開展。沃爾瑪管理層用人標準良好的個人綜合素質思想開放，有上進心有意愿并有能力培訓和開展員工良好的溝通技巧、組織協(xié)調(diào)和管理能力有敬業(yè)精神，踏實、老實、公平、公正具相關行業(yè)管理經(jīng)驗及開展?jié)摿τ杏⑽暮碗娔X根底沃爾瑪非管理層用人標準踏實、勤奮，吃苦耐勞良好的顧客效勞態(tài)度相關工作技能沃爾瑪內(nèi)部招聘(轉職)1.內(nèi)部招聘2.申請轉職條件員工在現(xiàn)崗位需工作6個月以上才能申請轉職，員工必須無有效的書面或以上指導。轉職時，員工最近一次的評估分必須在3.0或以上才能申請轉職。如有升職，那么評估分需在3.5分或以上。

外部招聘

員工推薦(Associatereferrals)公司網(wǎng)站(Wal-Martwebsite)報紙/雜志廣告(Newspaper/magazineadvertising)

4.互聯(lián)網(wǎng)招聘(Internetrecruiting)5.現(xiàn)場招聘會(Jobfairs)6.專場招聘會(Openhouse)7.招聘聯(lián)絡卡片(Businessrecruitingcards)

外部招聘7.招聘聯(lián)絡卡片(Businessrecruitingcards)招聘可以是隨時隨地的。招聘卡片因此在很多的場合非常有用，招聘人員應隨時攜帶?？ㄆ倪\用可以相當靈活。例如你在一家飯店用餐，在一家商店購物，你所遇到的提供令人滿意效勞的效勞員/營業(yè)員，都可以是卡片發(fā)放對象。招聘聯(lián)絡卡一般適用于管理及非管理層包括特殊技能職位。8.商業(yè)伙伴聯(lián)絡(BusinessContact)9.勞動局職業(yè)中介/人事局專業(yè)人才中介10.店內(nèi)招聘招貼11.招聘參謀公司(Searchfirms)

新店招聘新店招聘需求和進度確實定

根據(jù)總部提供的新店人員預算確定擬招聘的職位空缺、級別和人數(shù)，并按照與總部營運人力資源組確認的?新店招聘與培訓進度表?安排具體的招聘時間.內(nèi)部招聘應先于外部招聘進行。所有新店的人力資源經(jīng)理必須最先招聘到位。其他職位的到位時間可參見?新店招聘與培訓進度表?。新店招聘由總部招聘組牽頭負責。新店招聘的進展情況需要每周向總部招聘組更新?新店招聘進度表?新店招聘內(nèi)部招聘新商場發(fā)布空缺職位信息：現(xiàn)有商場選拔候選人2.第一輪/第二輪外部招聘(管理層/技工等職位)開店日前10個月發(fā)布第一次招聘廣告，主要招聘的職位：總經(jīng)理、常務副總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、人力資源經(jīng)理、助理人力資源經(jīng)理、培訓協(xié)調(diào)員、工程部經(jīng)理、電氣/制冷工程師/營運部門經(jīng)理及主管，行政部助理經(jīng)理/行政部助理/防損部經(jīng)理/主管/工程維修主管/技工等開店前6個月發(fā)布第二次廣告，主要招聘的職位：海鮮/肉類/熟食/面包技工，珠寶/眼鏡/一小時沖印技工，現(xiàn)金房/條碼辦公室/票據(jù)索賠/質檢/收貨/家電/效勞臺/夜班理貨/質檢/促銷/庫控員工校園招聘每年9月上旬開始調(diào)查了解并選擇做校園招聘的目標城市和學校,選擇城市和學校主要參照公司第二年下半年和第三年上半年的開店方案及學校排名和畢業(yè)生素質。非營運部門—全國排名靠前的綜合性大學營運部門—商業(yè)或財經(jīng)類學院針對應屆本科畢業(yè)生每年9月中旬通知總部各部門將要進行下一年的校園招聘，收集各部門見習人員需求，參照公司第二年下半年和第三年上半年的開展方案審核其招聘需求并經(jīng)人力資源副總裁批準，完成見習人員招聘方案。案例11:MT領養(yǎng)方案商場升職程序確定候選人：原那么：本部門第一繼任人，相關/相近部門第一繼任人或曾有該部門工作經(jīng)驗但目前在其它部門工作的第一繼任人。

重點：各商場必須嚴格做好管理層繼任方案，按方案認真培訓、培養(yǎng)各級后備管理層同事。

選定候選人后，對候選人按以下方式進行考核；本商場無適宜候選人時，從外商場進行選拔?？己耍簩Ρ旧虉龊蜻x人應在以下幾方面進行考核1.參考最近一次評估/歷史獎懲情況2.筆試/行為能力測試3.面試目錄

第一部份:人力資源戰(zhàn)略及人力資源規(guī)劃

第二部份:招聘與配置

第三部份:培訓與開發(fā)

第四部份:績效管理

第五部份:員工關系管理

跨國公司如何塑造企業(yè)文化？跨國公司如何做好員工關系?寓言：小雞過馬路的故事娛樂精神的小雞來事的小雞有想法的小雞讓人不得不服的小雞小雞過馬路的難題馬路對面的草叢里有很多美味的蟲子但現(xiàn)在馬路被太陽曬得很燙還有很多汽車來來往往可是蟲子真好吃呀……

你這只聰明的小雞，快說有什么方法？小雞過馬路的故事方法總比困難多??！頭腦風暴游戲：

方法總比困難多搭過街天橋地下挖隧道爬到樹上，撲騰過去借助樹枝，彈射過去請燕子姐姐背過去…….打的另外修條路，讓車子走那邊，再來解決路面發(fā)燙的問題，比方穿輪滑用欄桿，紅綠燈，擋住車，鋪上沙，安平平安過馬路等到天黑，沒車時沿路走到路的盡頭，繞過去會想到很絕的方法的一定會受到老板的賞識Mike吳立人Mike吳立人有創(chuàng)新精神潛質能變通常理的才是有創(chuàng)新精神的人！在馬路這邊種草，把蟲引過來大吸塵器管子伸過去吸釣魚一樣釣蟲子自己養(yǎng)殖蟲子把馬路像地毯一樣卷起來讓大水淹沒馬路，自己坐船通過百度網(wǎng)上訂購，電子商務制造塞車，從車輪底下過去念咒語，讓蟲自己飛到嘴里綁架別的小雞，讓他媽拿蟲換把路買下來,向以上過馬路的小雞收稅，每次一只蟲子想象蟲的滋味，吃鼻涕干能改變問題性質的是具備優(yōu)秀潛質的人Mike吳立人更多的方法，方法總比困難多！蕩秋千，柳樹枝蕩過去乘滑翔傘，乘熱氣球，宇宙飛船，建索道，滑道用馬戲團美人大炮，把自己打過去路面封凍，車子也不出來了，自己過去把自己象奧特曼一樣變大，一步跨過去纏著媽媽買蟲子吃撿別的小雞吃剩的并非超現(xiàn)實版本讓別的小雞拿蟲子做智力題打賭，中間抽頭讓小雞們把蟲子存放在自己這里，想吃的時候可以隨時借，下次加倍還號稱研發(fā)更美味的蟲子，讓小雞們拿手里的蟲子交換未來享用的權利號稱有比更美味的蟲子還美味100倍的蟲子的養(yǎng)殖配方，賣給樓上的小雞把樓上這條信息，賣給吃膩了蟲子的小雞心訣要領發(fā)揮自己實力借用資源協(xié)作突破規(guī)那么約束改變事情性質Mike吳立人Mike吳立人攻略秘籍把以上方法編成培訓講義，讓每個想吃美味蟲子的小雞來接受培訓讓每個來接受培訓的小雞交只蟲子完成作業(yè)想出新方法的免交，老師快樂還獎勵一只創(chuàng)新！培訓的種類和內(nèi)容職前培訓一般性培訓公司的歷史、傳統(tǒng)與根本方針公司風氣，公司理念、價值觀本行業(yè)的現(xiàn)狀與公司的地位企業(yè)的制度與組織結構產(chǎn)品知識、制造與銷售公務禮儀、行為標準專業(yè)性培訓就業(yè)規(guī)則、薪酬與晉升制度勞動合同安全、衛(wèi)生、福利與社會保險技術、業(yè)務、會計等各種管理方法訓練在職培訓管理人員培訓專業(yè)性培訓觀察、知覺力分析、判斷力反思、記憶力推理、創(chuàng)新力口頭文字表達力管理基礎知識管理實務案例分析情商行政人事培訓財務會計培訓營銷培訓生產(chǎn)技術培訓生產(chǎn)管理培訓采購培訓質量管理培訓安全衛(wèi)生培訓電腦培訓其它專業(yè)性培訓培訓需求評估目標確立培訓內(nèi)容與方法設計實施培訓制定標準對參訓者預先測驗培訓監(jiān)控培訓評價后果評價反響需求分析階段設計與實施階段評估階段培訓一般流程目錄

第一部份:人力資源戰(zhàn)略及人力資源規(guī)劃

第二部份:招聘與配置

第三部份:培訓與開發(fā)

第四部份:績效管理

第五部份:員工關系管理

跨國公司如何塑造企業(yè)文化？跨國公司如何做好員工關系?企業(yè)如何實施平衡計分卡績效管理的需求與發(fā)展平衡計分卡(TheBalancedScorecard)平衡計分卡在中國企業(yè)的實踐案例分析平衡計分卡

財務的角度

客戶的角度

內(nèi)部流程角度

學習與發(fā)展的角度

遠景與戰(zhàn)略價值創(chuàng)造平衡計分卡

財務面客戶面流程面組織成長與學習面針對內(nèi)部和外部相關人士的財務指標予以衡量站在客戶的立場，以客戶對產(chǎn)品或效勞的價值之期望為出發(fā)點來衡量客戶面的績效對客戶滿意有最大杠桿作用的內(nèi)部作業(yè)流程績效指標員工持續(xù)創(chuàng)新和改進作業(yè)和產(chǎn)品的能力平衡計分卡

財務角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/？

客戶角度

我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

內(nèi)部流程角度

我們的經(jīng)營效率如何？

學習與開展角度我們的員工感覺如何？

遠景與戰(zhàn)略※平衡計分卡從四個不同的側面，將企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略轉化為目標和考核指標，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財務指標。財務角度平衡計分卡

價值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3

財務指標客戶指標內(nèi)部流程指標學習與發(fā)展指標前置后置后置前置指標6指標1指標2指標4指標3指標5指標7※平衡計分卡經(jīng)營績效模型通過一步一步的、邏輯的“因果〞推導，將經(jīng)營戰(zhàn)略轉化為可操作的行動目標。平衡計分卡

平衡計分卡不僅僅是一種日常的考核方法，它更是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡

明確并解釋戰(zhàn)略含義明確遠景獲得意見的一致計劃與目標設立

溝通與聯(lián)系

戰(zhàn)略反饋

教育目標設立將報酬與業(yè)績考核相聯(lián)系戰(zhàn)略反饋與回顧戰(zhàn)略修訂

統(tǒng)一戰(zhàn)略目標分配資源建立里程碑來源：〞平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉化為行動“平衡計分卡

完整的平衡計分卡由戰(zhàn)略模型、目標和測量值以及方案和報告系統(tǒng)三局部組成?？刂茍蟾娴膫魉拖鄳臏y量值的識別3方案和報告系統(tǒng)2目標和測量值1戰(zhàn)略模型財務市場/顧客內(nèi)部過程革新/知識戰(zhàn)略目標財務市場/顧客內(nèi)部過程革新知識測量值觀點財務市場/顧客內(nèi)部過程革新/知識戰(zhàn)略目標測量值目標值對重要業(yè)務觀點戰(zhàn)略目標間的原因結果關系的描述措施平衡計分卡的詳細構造股東價值

資產(chǎn)利用

成本下降

收入增長

平衡計分卡–財務角度※財務角度主要考核提供給股東的最終價值?！攧罩笜丝梢詣澐譃樗膫€不同的類別：

※其他三個“角度〞的目標與考核指標將支持所需達成的財務目標平衡計分卡–財務角度財務考核指標企業(yè)所處生命周期

※對于不同的企業(yè)，財務考核指標因其所處企業(yè)生命周期、環(huán)境的不同而不同。收入增長降成本/提高生產(chǎn)率資產(chǎn)利用率成長期

不同產(chǎn)品的銷售增長率

來自新產(chǎn)品、新服務和新戶的收入增長

人均營業(yè)收入額

經(jīng)濟附加值

投資額(占銷售額的%)

研發(fā)(占銷售額的%)保持期

目標客戶群占有率

交叉銷售

產(chǎn)品新用途開發(fā)收入增長

客戶產(chǎn)品線的贏利能力

與競爭者成本比較

成本下降率

間接費用(占銷售額的%)

營運資本周轉率(現(xiàn)金的循環(huán))

投入資本回報率

資產(chǎn)利用率收成期

客戶和產(chǎn)品線的贏利能力

不能帶來利潤的客戶比例

單位成本(產(chǎn)品的單位成本、每項交易的單位成本)

回收期平衡計分卡–客戶角度客戶滿意度

市場份額

獲利率

贏得客戶

留住客戶※客戶角度是指以客戶的眼光來看待企業(yè)的經(jīng)營活動。

※客戶指標劃分為以下五種類別：平衡計分卡–

內(nèi)部流程選擇/確定市場開發(fā)產(chǎn)品提交產(chǎn)品/服務客戶服務客戶需求得到滿足確定客戶需求研發(fā)流程

經(jīng)營流程

售后服務流程

形成產(chǎn)品/服務※內(nèi)部流程角度關注能提升企業(yè)經(jīng)營水平的關鍵流程。※內(nèi)部流程指標劃分為以下三種不同的類別：平衡計分卡–學習與發(fā)展員工保留率

員工生產(chǎn)率結果

員工滿意度

員工技能與核心能力企業(yè)文化員工滿意，那么能留住員工同時能提高生產(chǎn)率來源:〞平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉化為行動〞※學習與開展主要跟蹤三個核心考核指標，他們是平衡計分卡前述三個方面取得出色成果的根底。

平衡計分卡常用考核指標

財務指標收入增長成本下降投資回報率資產(chǎn)回報率創(chuàng)利能力客戶指標

市場占有率客戶保有率客戶創(chuàng)利能力客戶滿意度內(nèi)部流程指標

質量提高能力流程改善能力對市場需求的反應時間生產(chǎn)率指標的因果關系：戰(zhàn)略是一組因與果的假設。這種因果關系可以用“如果——那么〞來表述。如：如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質量和效勞將得到提高。如果產(chǎn)品質量和效勞提高，那么按時交貨率將得到改善。如果按時交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會提高。如果客戶忠誠度得到提高，那么資產(chǎn)回報率將得到改善。平衡計分卡-考核指標

產(chǎn)品質量和服務按時交貨率增加客戶忠誠度資產(chǎn)回報率

員工技能舉例:指標的因果關系某銀行收入增長戰(zhàn)略(采用平衡計分卡的方法)來源：哈佛商學院，實施平衡記分卡提高收益提高技能計劃報酬系統(tǒng)與業(yè)績考核的相關性員工滿意度理解不同層面的客戶需要開發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品的交叉銷售增加客戶滿意度擴大收入組合學習與發(fā)展內(nèi)部流程客戶財務平衡計分卡-考核指標

一張好的平衡計分卡應該是結果(后置指標)和符合組織經(jīng)營戰(zhàn)略的業(yè)績驅動因素(前置指標)的有機組成。沒有業(yè)績驅動因素的結果指標無從證明它們是否能達成或如何達成。結果指標表明組織內(nèi)部的改善，最終將反映出財務指標的改善。

平衡計分卡–考核指標前置與后置：平衡計分卡–考核指標戰(zhàn)略結果考核指標(后置指標)員工生產(chǎn)率每個員工的銷售收入每個銷售人員的銷售收入業(yè)績驅動因素(前置指標)各產(chǎn)品線銷售人員需要的培訓小時數(shù)

提供的新崗位在一個月內(nèi)到崗的%戰(zhàn)略思想重新設計員工的開展流程明確戰(zhàn)略任務建立核心能力藍圖評估現(xiàn)有員工能力預測需求確定差距建立員工發(fā)展計劃戰(zhàn)略目標：“開發(fā)核心能力以支持銷售流程〞平衡計分卡-結束語來源:〞平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉化為行動〞總而言之，雖然每一個目標和考核指標都是以流程為基礎而設立的，但最終均嚴格地與財務結果相連接。平衡計分卡戰(zhàn)略圖舉例實施平衡計分卡的一般步驟建立目標建立指標加強溝通確定數(shù)字指標掛鉤不斷修正3、為四類具體的目標找出最具有意義的業(yè)績衡量指標。4、加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與業(yè)績衡量指標。5、確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數(shù)字，并與公司的方案和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系。6、將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。

7、經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰(zhàn)略。建立遠景1、建立公司的遠景與戰(zhàn)略。公司的遠景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標去完成公司的遠景與戰(zhàn)略。案例:如何實施HOWTODO?案例背景問題與分析平衡計分卡不僅僅是一種日常的考核方法，它更是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡

明確并解釋戰(zhàn)略含義明確遠景獲得意見的一致計劃與目標設立

溝通與聯(lián)系

戰(zhàn)略反饋

教育目標設立將報酬與業(yè)績考核相聯(lián)系戰(zhàn)略反饋與回顧戰(zhàn)略修訂

統(tǒng)一戰(zhàn)略目標分配資源建立里程碑來源：〞平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉化為行動“平衡計分卡

實施平衡計分卡的一般步驟建立目標建立指標加強溝通確定數(shù)字指標掛鉤不斷修正3、為四類具體的目標找出最具有意義的業(yè)績衡量指標。4、加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與業(yè)績衡量指標。5、確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數(shù)字，并與公司的方案和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系。6、將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。

7、經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰(zhàn)略。建立遠景1、建立公司的遠景與戰(zhàn)略。公司的遠景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標去完成公司的遠景與戰(zhàn)略。飛利浦小家電(中國/香港)使命通過優(yōu)質產(chǎn)品、專業(yè)顧客效勞及全面質量管理將“飛利浦家庭小電器〞建立成為中國消費者首選及家庭小電器行業(yè)的領導者，并藉此增加股東價值。實施平衡計分卡的一般步驟建立目標建立指標加強溝通確定數(shù)字指標掛鉤不斷修正3、為四類具體的目標找出最具有意義的業(yè)績衡量指標。4、加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與業(yè)績衡量指標。5、確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數(shù)字，并與公司的方案和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系。6、將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。

7、經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰(zhàn)略。建立遠景1、建立公司的遠景與戰(zhàn)略。公司的遠景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標去完成公司的遠景與戰(zhàn)略。飛利浦之道取悅顧客將員工視為公司最珍貴的資源一切工作務求到達全面優(yōu)質提升股東權益報酬率鼓勵各階層發(fā)揮企業(yè)精神FromGoodtoGreat從優(yōu)秀到卓越時移法易卓而不凡

企業(yè)價值觀舉例:

飛利浦零售部門如何將公司使命化為行動和結果?

飛利浦小家電進入華中區(qū)市場相對較早，有一定品牌知名度。 在重要城市中零售網(wǎng)絡健全，已開發(fā)主要二線城市。有一只穩(wěn)定的、有經(jīng)驗的促銷員隊。MME、PS同事的零售管理水平缺乏，需要加快學習。與零售商場的關系有待加強。 無視公司制定有助于推動零售的工作工程的作用，執(zhí)行缺乏，影響零售管理。 飛利浦小家電SWOT分析松下、博朗等競爭品牌目前在華中區(qū)的投入，在主要城市及二級市場尚未全面鋪開，市場地位較低。

華中區(qū)目前主要競爭對手的產(chǎn)品品質、管理水平相對較差，使我們有很多時機打擊它們。 由于華中區(qū)經(jīng)濟水平較全國其他地域差，人均收入低，使得許多低價位品牌大有市場，隨著其產(chǎn)品的成孰，管理水平的提高，將對我們威脅巨大。 博朗、好運達等品牌在華中區(qū)投入加大。優(yōu)勢弱點時機威脅目標1:到達零售品牌領先地位1、在專柜申請時,確保是最正確位置*讓辦同事學習形象管理手冊,明了專柜位置選擇的方法2、做專柜形象調(diào)查,并做相應改進*利用現(xiàn)有市場巡訪報告,每季度做匯總,并跟進改進工作3、定期做競爭對手專柜分析,并跟進*利用分析結果,對飛利浦無競爭力的專柜予以調(diào)整4、加大在倉儲超市的陳列及促銷*區(qū)域一年四次對陳列進行檢查,并制定全年倉儲超市促銷方案,加大對倉儲的投入5、加大在批發(fā)市場及零售點的品牌形象*建議在批發(fā)市場門口等位置設立戶外廣告牌等零售部門目標:目標2:達成2003年零售目標1、提高銷售的重點XA:加強專柜管理及零售點開發(fā)CS:加強專柜質量建設及二線零售點的開發(fā)WH/ZZ/NC:加強零售層面的促銷活動及零售點開發(fā)2、加強全區(qū)零售點的開發(fā)數(shù)量:加大零售網(wǎng)絡的開發(fā)2002年:168個2003年:192個2004年:***個質量:專人負責:建議讓促銷員兼管附近2-3個零售點,包括贈品、POP發(fā)放,銷售統(tǒng)計等管理工作,并給優(yōu)秀者以獎勵突出品牌形象:制定零售點標準POP及陳列、燈箱投入零售點營業(yè)員培訓:分辦每年二次促銷督導應加強對零售點的管理和監(jiān)控,并定期做零售點商場滿意度調(diào)查零售部門目標:目標3:完善促銷員及示范員隊伍1、提高人員素質 新促銷員入職培訓及督導培訓 神秘顧客巡訪2、激發(fā)促銷員工作積極性 提高促銷員的工資待遇(凡促銷員達成當月銷售目標,可額外獲得RMB100元獎勵) 提高示范員的工資待遇,使其更具競爭力 促銷員星級獎勵制度 跨區(qū)域零售管理審核及獎勵

零售部門目標:目標4:成為超市、電子連鎖店及商場的最正確合作者1、與零售商建立良好關系 每年分辦零售商會議 開展零售商獎勵方案,并改善與零售商關系2、倉儲超市的管理 建立一套系統(tǒng)的管理方法 加強CO-RO-BO-AD間的溝通3、零售商滿意度調(diào)查零售部門目標:2003零售管理部KPI指標項目2002年實際2003目標品牌知名度80%80%陳列要求-專柜:A:109/B:98/C:81-倉儲超市:50/40/30型號-專柜:A:109/B:98/C:81-倉儲超市:50/40/30型號銷售達成133,876K160,668K促銷員產(chǎn)值省會城市72628元，二線城市37574元。Increase5.6%專柜產(chǎn)值省會城市94600元，二線城市36739元。Increase5%零售商滿意度88%80%專柜投入產(chǎn)出比0.9%<1%倉儲超市費用與年度購買比1.1%<1.5%促銷員投入產(chǎn)出比1.79%<2%零售工作行動方案表舉例:

飛利浦HR部門如何將公司使命化為行動和結果?飛利浦小家電(中國/香港)使命通過優(yōu)質產(chǎn)品、專業(yè)顧客效勞及全面質量管理將“飛利浦家庭小電器〞建立成為中國消費者首選及家庭小電器行業(yè)的領導者，并藉此增加股東價值。人力資源部HRMission2003020218Todevelop,acquire&perpetuatethecommitmentoftheOrganization’sKeyResources–thepeopleofDAPChina/HKtoestablishaworld-classorganizationwithdistinctiveleadership,assiduousgroupofemployeesandaprominentculture

HRWorkPlan2003

CentralChinaRegionPreparedby:WendySong

Date:Dec.28,2002

PartI-Review&SWOT2002Strength優(yōu)勢-OrganizingallkindsofteamactivitiestoenhancecultureandcoherenceinRO&BO.-Improvingworkenvironment,administrationworkoperatedfluently.-ContinuouslyimplementingofHRPP&guidelineWeakness弱點-EnteringWTOstimulatesthecompetitionofhumanresource.-DeploymentofHRPP&guidelineinBOneedimprovement-PromoterManagementneedimprovement-Therateofstaff&promoterturnoverincreases

PartI-Review&SWOT2002Opportunity時機-BasicHRstructureandworkisbuiltupinCentral-CleardevelopmentdirectionandsupportbyHK-HR.-ManyeffectivequalityimprovementmethodsThreat威脅-Howtoretainkey&valuepeople-Howtoimprovethecompetenciesandperformancesofthemid-levelmanagementteam.-Howtoimproveworkeffectiveness，cuttingsomeiterativeworks.

PartIIMainObjectives2003inCentralChinaRegionMainObjectives20031.HRenhancestheconceptandperformsasabusinesspartner2.WorkcloselywithDRMtotrainanddevelop

highpotentialback-upforkeypositions3.WorkcloselywithManagers/dept.headstobeadministrativeexpertsbycontinuousimprovingefficiencyandaccuracy

MainObjectives20034.HRprovideseveryeffortandassistanceon

competencies&careerdevelopmentofeverystaff5.Retainkey&valuestaffintheregion6.Involveallstaffinpromotingcompany

cultureandValue/Guidingprinciple

PartIIIAttachments

-HRKPI-DetailedAnnualOperationPlan2002(AOP)-ScheduleofSCS,Townmeeting,outing-ScheduleofHRaudit

案例12:HRKPI案例12.1:KPIResult案例12.2HiringTime企業(yè)如何實施平衡計分卡績效管理的需求與發(fā)展平衡計分卡(TheBalancedScorecard)

平衡計分卡在中國企業(yè)的實踐

案例分析平衡計分卡在中國企業(yè)的實踐趨勢——越來越多的企業(yè)高級管理人員認識到績效考核的重要性。

隨著組織結構重組與流程重組的熱潮，許多企業(yè)的高級管理層認識到有效地計劃、考核與管理經(jīng)營活動是企業(yè)長期目標達成的關鍵。他們需要能幫助他們將計劃、考核和管理緊密相聯(lián)的方法與工具或解決方案，從而幫助他們達成長期與短期目標。平衡計分卡正是這樣一種戰(zhàn)略性工具。存在的問題——(1)企業(yè)高級管理層對平衡計分卡價值的認識不足通常，平衡計分卡僅僅被當作一種績效考核的工具平衡計分卡被當作績效管理的工具很少的公司將平衡計分卡當作戰(zhàn)略管理的工具平衡計分卡在中國企業(yè)的實踐存在的問題—(2)企業(yè)的遠景與目標不清晰缺乏符合組織發(fā)展的遠景、戰(zhàn)略具有遠景、戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標，但不明確只有短期經(jīng)營目標平衡計分卡在中國企業(yè)的實踐存在的問題——(3)企業(yè)的組織架構、業(yè)務流程不支持平衡計分卡方法的應用一些企業(yè)的組織架構存在的主要問題包括：權責不清，溝通不暢，定位不準，如：部門之間職責重疊或出現(xiàn)“真空〞地帶；一些企業(yè)的業(yè)務流程存在的主要問題包括：流程管理部門應具備的功能不完全，造成管理脫節(jié)等。平衡計分卡在中國企業(yè)的實踐存在的問題---(4)企業(yè)的平衡計分卡方案由企業(yè)內(nèi)部小組設計與推廣

內(nèi)部小組成員與企業(yè)內(nèi)高級管