i摘要浙江移動公司是浙江省最大的移動通信運營商，在該省的通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著舉足輕重的作用。浙江移動一直在運用績效管理的相關(guān)理論，不斷完善自身在企業(yè)管理中的管理方法和手段。同時，對企業(yè)核心員工采取了許多有效的激勵方法，以提高企業(yè)核心員工和全體員工的整體素質(zhì)和能力。然而，由于企業(yè)自身和外部環(huán)境的因素，在申請過程中存在一些問題。例如，目前的績效管理體系還不完善，績效管理相關(guān)政策的實施還不夠，員工績效管理的理念也不是很完善。為了解決現(xiàn)有問題，我們還應(yīng)尋求長期發(fā)展途徑，以增強企業(yè)的實力和競爭力，并為該地區(qū)和該領(lǐng)域的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。關(guān)鍵詞：浙江移動公司；核心員工；績效核心競爭力；績效管理對策

績效管理概述績效管理的含義所謂績效管理，是指充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改進員工和組織的行為，提高員工和組織質(zhì)量，并通過全面的監(jiān)測、評估、評價、評價和評價，挖掘員工潛力的活動過程，分析和評估個人或群體員工的行為、勞動態(tài)度和績效以及綜合素質(zhì)，以實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)。廣義上，績效管理包括績效管理的基礎(chǔ)工作（目標(biāo)管理和工作分析）、績效指標(biāo)的設(shè)定、績效規(guī)劃、績效實施和管理、績效考核、績效反饋和考核結(jié)果的應(yīng)用；狹義上，它被視為一個循環(huán)，即績效計劃、績效實施和管理、績效考核和績效反饋面試。20世紀(jì)80年代以來，經(jīng)濟全球化的步伐越來越快，市場競爭日趨激烈。在這種競爭中，企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，就必須不斷提高整體效率和績效。列文森在1976年指出，“大多數(shù)正在使用的績效評估系統(tǒng)都有許多缺點，這已得到廣泛認(rèn)可?？冃гu估的明顯缺點是：對績效的判斷通常是主觀的、印象式的和武斷的；不同管理者的評價無法比較；延遲的反饋可能會讓員工感到沮喪，因為良好的表現(xiàn)沒有得到及時的認(rèn)可，或者對很久以前根據(jù)自己的不足做出的判斷感到憤怒。“。實踐證明，提高績效的有效方法是進行績效管理。因為，績效管理是一種管理理念，是一種戰(zhàn)略性的綜合管理方法，可以提高員工的績效，開發(fā)團隊和個人的潛力，使組織能夠繼續(xù)取得成功?？冃Ч芾碛兄谶M入企業(yè)實現(xiàn)績效可持續(xù)發(fā)展；促進形成以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化；激勵員工，讓他們更加投入工作；鼓勵員工開發(fā)潛力，提高工作滿意度；加強團隊凝聚力，提高團隊績效；通過持續(xù)的工作溝通和交流，在員工和經(jīng)理之間建立建設(shè)性和開放的關(guān)系；為員工提供表達(dá)工作愿望和期望的機會?？冃Ч芾淼膬?nèi)容體系績效管理是企業(yè)管理者通過特定的方法和系統(tǒng)，確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團隊和員工個人）的工作績效和業(yè)務(wù)結(jié)果能夠與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。通過研究企業(yè)績效管理的過程，即如何密切監(jiān)控企業(yè)的運營，并不斷進行反饋控制，使企業(yè)能夠朝既定目標(biāo)前進?？冃Ч芾磉€側(cè)重于如何提高不同領(lǐng)域的工作績效，使他們能夠共同為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。圖1.1績效管理流程圖績效管理系統(tǒng)就是這樣一個系統(tǒng)。它以股東價值的實現(xiàn)為動力，以關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)的設(shè)定、能力發(fā)展計劃為載體。通過三個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)對公司各級人員工作績效的客觀衡量、及時監(jiān)督、有效指導(dǎo)、科學(xué)獎懲，調(diào)動全體員工的積極性，發(fā)揮各崗位的優(yōu)勢，提高公司業(yè)績，創(chuàng)造股東價值，實現(xiàn)先進的人力資源管理。績效管理體系適用于所有員工，包括管理層和普通員工。但是，不同的績效管理對象有不同的工作職責(zé)，應(yīng)根據(jù)其特點使用不同的績效考核方法。管理層的特點是對公司的生產(chǎn)經(jīng)營成果及其綜合影響力負(fù)有決策責(zé)任。因此，對管理人員的評價應(yīng)采用定量成分多、約束力強、獨立性高、最終結(jié)果導(dǎo)向的績效評價方法。普通員工的特點是，他們的工作基本上是由上級安排和設(shè)定的，依賴性強，工作內(nèi)容簡單，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一、小規(guī)模的影響。因此，對普通員工的評估應(yīng)采用量化程度較低、要求上下級隨時充分溝通、主要以工作流程為導(dǎo)向的績效衡量方法?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的主要任務(wù)基本上可以分為兩類。一種是通過評估來衡量個人績效和工作能力，作為個人激勵政策（薪酬和晉升）的基礎(chǔ)；二是通過對個人績效和工作能力的指導(dǎo)和培訓(xùn)，促進員工績效和能力的提升。結(jié)合“一硬一軟”兩項任務(wù)，共同努力提高員工對公司的貢獻(xiàn)?；谶@些基本任務(wù)，績效管理體系的主要內(nèi)容包括以下三個環(huán)節(jié)：制定績效計劃及績效目標(biāo)根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和各單位的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，自上而下確定不同崗位的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素?；谶@些關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，為每個職位設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)，并對工作目標(biāo)完成效果進行評估。設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值，確定年度工作目標(biāo)應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)；具體而言，根據(jù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和年度工作重點，以及每個職位對選定關(guān)鍵績效指標(biāo)/工作目標(biāo)完成效果的控制和相對重要性，對關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成情況的評估進行權(quán)重。上級管理者和員工對指標(biāo)、目標(biāo)指標(biāo)和相應(yīng)權(quán)重形成一致的理解，從而完成各級員工的績效計劃。根據(jù)設(shè)定的指標(biāo)，經(jīng)理指導(dǎo)員工制定相應(yīng)的能力發(fā)展計劃，以更有效地實現(xiàn)績效目標(biāo)。進行績效指導(dǎo)無論是通過使用關(guān)鍵績效指標(biāo)確定下一個績效年度的績效計劃和績效目標(biāo)，還是制定工作目標(biāo)，下一步都是真正落實和完成績效計劃。在這個過程中，盡管各級人員對其計劃的績效指標(biāo)或工作目標(biāo)負(fù)責(zé)，但上級在日常工作中對下屬的跟蹤和指導(dǎo)，以幫助他們完成或超過績效目標(biāo)，是績效管理體系中不可或缺的關(guān)鍵步驟。進行績效評估并與個人回報掛鉤年終評估和回報是對下屬人員上一年度績效計劃的實際完成情況進行評估，計算相應(yīng)的分?jǐn)?shù)或給出相應(yīng)的等級，并根據(jù)分?jǐn)?shù)和等級提供相應(yīng)的薪資回報的過程。這是一個由上下級人員互動完成的步驟。這一過程看似是業(yè)績年度的最后一步，但實際上與下一個業(yè)績年度的業(yè)績計劃密切相關(guān)。它分三部分完成：（1）年終評估與考核。所謂績效評價，是指按照規(guī)定的程序和方法，對被考核對象在一定期限內(nèi)的個人績效進行定量計算和定性評價?？己私Y(jié)果是獎懲落實的依據(jù)，是后續(xù)績效管理的依據(jù)，也是績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)。年終考核將下屬人員上一年度的計劃績效指標(biāo)或工作目標(biāo)與實際完成的績效逐一進行比較，并根據(jù)績效計劃中每個完成分?jǐn)?shù)的計算方法或績效考核表中的預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)逐一給出相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。每個項目的得分等級乘以其各自的權(quán)重，并添加到總分中。上級和下級人員應(yīng)在各分?jǐn)?shù)和總分達(dá)成一致意見后簽字并存檔。（2）考核結(jié)果與薪酬掛鉤。評估結(jié)果與工資（基本工資的增加和激勵獎金的比例）以及非現(xiàn)金回報有關(guān)。根據(jù)績效考核結(jié)果和企業(yè)整體績效，制定各績效等級的激勵措施，對員工實施物質(zhì)獎勵、非物質(zhì)獎勵、幫助和懲罰。評估結(jié)果與薪酬之間的相關(guān)性越密切，公司對薪酬的投資就越有可能有助于實現(xiàn)總體業(yè)務(wù)目標(biāo)。（3）員工發(fā)展目標(biāo)制定。在評估績效完成情況的同時，評估者和被評估者還評估績效計劃制定的能力發(fā)展計劃，并進一步制定員工的能力發(fā)展方向和職業(yè)發(fā)展方向。浙江移動核心員工績效管理存在的問題核心員工績效管理體系不完善保證組織績效管理有序進行的前提是建立合理完善的績效管理體系。完善的績效管理體系代表了企業(yè)績效管理的理念。只有思想完備，才能為企業(yè)的行動指明方向，更好地開展與之相關(guān)的各種時間活動。對于浙江移動來說，雖然隨著自身管理意識的不斷提高和發(fā)展以及外部環(huán)境的要求，在思想上逐漸采用了先進的績效管理方法，但績效管理尚未形成完整合理的體系，流程尚未理順。在績效管理過程中，我們只片面地把握了績效考核環(huán)節(jié)?？冃Ч芾磉^程中的績效考核大致相當(dāng)于企業(yè)的績效管理。它將片面地關(guān)注考核，而忽視績效考核的真正目的，為績效管理提供參考。同時，將績效管理簡化為考核表的設(shè)計、填寫和標(biāo)識，只注重績效考核的形式。盡管在績效管理過程中進行了進一步的績效反饋和溝通，但仍不到位。尚未對與績效管理進一步發(fā)展相關(guān)的績效結(jié)果進行分析、改進和改進。對核心員工績效管理目標(biāo)不明確企業(yè)核心員工具有較高的知識或?qū)I(yè)技能，核心員工的穩(wěn)定發(fā)展關(guān)系到企業(yè)短期和未來的穩(wěn)定發(fā)展和發(fā)展趨勢。因此，在核心員工的績效管理問題上，我們應(yīng)該首先明確他們的績效管理目標(biāo)。一方面，需要了解核心員工的能力水平和績效完成情況；另一方面，它為上級領(lǐng)導(dǎo)或企業(yè)人力資源部門提供了相關(guān)數(shù)據(jù)和依據(jù)，為他們采取下一步激勵措施指明了方向，并確保核心員工的個人目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)共同實現(xiàn)。浙江移動績效管理定位的偏差主要在于對績效管理目的的單一界定。大多數(shù)時候，績效管理的目的只是簡單地定義在對核心員工的職位進行分級和發(fā)放獎金，而忽略了績效管理的最終目標(biāo)是實現(xiàn)個人和整個企業(yè)績效的改善和增強，這將極大地影響績效管理的相應(yīng)職能和功能，這也會影響績效管理真正目的的實現(xiàn)，不僅不利于核心員工專業(yè)能力的發(fā)展，也不利于企業(yè)的進一步發(fā)展。在制定績效管理標(biāo)準(zhǔn)方面，企業(yè)核心員工應(yīng)根據(jù)崗位職責(zé)和工作內(nèi)容制定相應(yīng)的績效管理標(biāo)準(zhǔn)。例如，技術(shù)核心員工的績效管理標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)主要關(guān)注技能的提高和技術(shù)任務(wù)的完成；對于知識型核心員工，績效管理標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)側(cè)重于知識和技能的提高及其工作職能的應(yīng)用。如果對核心員工的績效管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不夠科學(xué)合理，將不具有可比性的不同工種和部門放在一起考核，或者對不同崗位的核心員工采用相同的標(biāo)準(zhǔn)對待，那么績效管理的公平性和目的性將受到很大影響。不規(guī)范的績效管理標(biāo)準(zhǔn)也會導(dǎo)致企業(yè)績效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，無法實現(xiàn)兩者之間的有效銜接?？冃Ч芾順?biāo)準(zhǔn)不規(guī)范，這意味著核心員工的績效指標(biāo)不是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的逐級分解中派生出來的，而是根據(jù)各自崗位的工作內(nèi)容提出的，而不是自上而下的分解。核心員工參與不積極通過對浙江移動2019年績效管理效果的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，部分核心員工沒有積極參與績效管理過程，既沒有認(rèn)真進行自我評價，也沒有重視績效評價的結(jié)果，這使得企業(yè)失去了績效管理的目的和意義。例如，網(wǎng)絡(luò)、綜合和財務(wù)部門屬于浙江移動的后臺支持序列。月度評估與KPI掛鉤，但日常工作由各部門根據(jù)完成情況進行評估。網(wǎng)絡(luò)的一些核心員工不重視這項工作，參與度低，不監(jiān)督過程。一些應(yīng)該完成的考核項目沒有核心員工的積極參與，導(dǎo)致對部門普通員工的考核要求不明確。在每季度匯總評估數(shù)據(jù)后，他們的部門總是墊底。與其他部門的合作受到不查明原因和放手的惡性循環(huán)的影響。他們片面地認(rèn)為績效管理只是人力資源管理部門的工作，與其他部門各級管理人員和核心員工無關(guān)，而是績效管理的被動接受者而非參與者。事實上，人力資源管理部門在績效管理中的主要任務(wù)是將企業(yè)不同階段的發(fā)展目標(biāo)合理有效地分解到各個部門和員工，并進一步組織協(xié)調(diào)企業(yè)各個部門之間的工作。因此，績效管理成功的關(guān)鍵是核心員工的參與和支持，這反過來促進了部門其他員工的積極參與和支持并在一定程度上確保了核心員工的加入。核心員工績效管理各環(huán)節(jié)執(zhí)行力度不夠在企業(yè)的經(jīng)營過程中，核心員工在績效管理過程中發(fā)揮著重要作用。如果核心員工在績效管理過程中對績效管理的過程不夠重視，只關(guān)注績效管理的結(jié)果來驗證自己的能力，而忽視了對績效管理各個環(huán)節(jié)的把握，就會出現(xiàn)績效管理評價數(shù)據(jù)收集和準(zhǔn)備不足的問題。同樣，良好的績效管理不僅需要一個準(zhǔn)確完整的系統(tǒng)，還需要在執(zhí)行過程中有強大的執(zhí)行力，以確?？冃Ч芾淼挠行в行?qū)嵤?。只有在企業(yè)中合理有序地實施績效管理，并在各個部門和環(huán)節(jié)實施，企業(yè)才能真正實現(xiàn)績效管理的目標(biāo)。對于浙江移動來說，核心員工在績效管理各方面的落實不足主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一方面，核心員工的季度和年度績效考核結(jié)果不能盡快落實到考生手中。只有少數(shù)員工在績效考核后及時了解了自己的考核結(jié)果。另一部分是經(jīng)過一段時間的評估后，他們主動學(xué)習(xí)的。此外，在召開員工會議宣布績效考核結(jié)果時，還學(xué)到了另一部分。這樣，當(dāng)核心員工被告知績效評估結(jié)果滯后時，評估結(jié)果的溝通和反饋就會受到影響。另一方面，企業(yè)設(shè)置的一些考核指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)沒有明顯關(guān)聯(lián)，比如簡單地將考核內(nèi)容設(shè)置為與職位相關(guān)的指標(biāo)。由于設(shè)計不合理，給了核心員工的評估人員討價還價的機會，故意降低了績效指標(biāo)。完善推進浙江移動核心員工績效管理的對策建設(shè)豐富多元的企業(yè)文化企業(yè)文化是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)管理過程中，在一定社會環(huán)境的影響下，倡導(dǎo)并得到全體員工認(rèn)可的理念、價值觀和行為的總和。企業(yè)應(yīng)不斷推進企業(yè)文化建設(shè)，促進企業(yè)核心競爭力的提升，同時努力形成獨特的價值觀和倫理道德，為企業(yè)的績效管理提供相應(yīng)的意識基礎(chǔ)和保障。對于浙江移動來說，構(gòu)建豐富多樣的企業(yè)文化，需要以人為本，積極推進企業(yè)文化建設(shè)，通過企業(yè)文化建設(shè)帶動企業(yè)管理發(fā)展，形成理念和行動共同發(fā)展的新趨勢。同時，通過加強對員工的宣傳、教育、培訓(xùn)和文化娛樂，全體員工能夠形成對意識形態(tài)和價值觀的統(tǒng)一認(rèn)識，規(guī)范行為，凝聚全體員工的力量，共同努力實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。豐富多樣的企業(yè)文化還可以加強員工之間的溝通，減少他們在日常工作中可能發(fā)生的摩擦，并為關(guān)系績效的評估和衡量提供一定的標(biāo)準(zhǔn)，這有利于實現(xiàn)組織的總體目標(biāo)。構(gòu)建完善的核心員工績效管理體系構(gòu)建完善的核心員工績效管理體系，首先要與企業(yè)人力資源管理部門合作，建立企業(yè)核心員工數(shù)據(jù)庫，將核心員工發(fā)展納入企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃。要通過人力資源管理提高企業(yè)價值，就必須充分發(fā)揮績效管理的作用。其次，我們應(yīng)該細(xì)化績效管理流程的構(gòu)建和改進。在績效規(guī)劃的第一階段，浙江移動根據(jù)自身資源、條件、外部環(huán)境等因素，為不同部門的核心員工制定績效計劃；第二階段是績效輔導(dǎo)。加強員工績效工作的宣傳、實施和溝通，不斷提高績效評估的透明度和公平性。要管理績效評估過程，首先評估組織績效，然后評估個人績效。在組織績效評估期間，可以選擇不同的員工代表進行現(xiàn)場觀察。對核心員工的績效輔導(dǎo)貫穿于日常工作，以確保他們對績效管理的思想認(rèn)識得到提高，從而確保績效管理的實施；第三階段是績效評估反饋。嚴(yán)格按照流程進行季度和年度績效評估，及時溝通不認(rèn)可績效評估結(jié)果的員工的績效。分管績效工作的領(lǐng)導(dǎo)和績效專員應(yīng)當(dāng)認(rèn)真履行職責(zé)，依法依規(guī)開展績效管理。及時對核心員工的績效結(jié)果進行評估和反饋，可以確保績效管理各方面的必要銜接，更有利于構(gòu)建健全的核心員工績效管理體系。第四階段是績效結(jié)果的應(yīng)用。將企業(yè)對核心員工的績效管理結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)的日常管理和未來發(fā)展中，可以最大限度地發(fā)揮績效管理的作用，促進核心員工的發(fā)展，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；第五階段是績效溝通?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼闹匾M成部分，貫穿績效管理的各個階段。尤其是當(dāng)核心員工不同意績效結(jié)果時，與他們溝通更為重要。積極有效的溝通不僅可以消除員工的疑慮，還可以在鼓勵績效方面發(fā)揮積極作用。然而，僅僅依靠日常溝通進行績效溝通是不夠的，不能體現(xiàn)總結(jié)和引導(dǎo)核心員工個人思想、工作能力等的作用，也不能充分解決核心員工的疑慮，影響他們的工作積極性。構(gòu)建完善的核心員工績效管理體系，還需要細(xì)化績效考核標(biāo)準(zhǔn)，明確劃分職能部門序列，嚴(yán)格按流程操作，保持季度和年度考核序列一致，嚴(yán)格分配核心員工績效等級比例。明確企業(yè)整體績效管理戰(zhàn)略目標(biāo)績效管理的定位和發(fā)展方向?qū)嶋H上是企業(yè)績效管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)清晰明確的整體績效管理戰(zhàn)略目標(biāo)，有利于企業(yè)各部門和員工明確分工和發(fā)展方向。企業(yè)績效管理的重點是評估現(xiàn)有任務(wù)的完成情況，同時考慮企業(yè)未來績效和戰(zhàn)略目標(biāo)的改進。目標(biāo)是不斷提高個人和整個組織的績效水平，最終目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。因此，績效管理是根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展時期和業(yè)務(wù)特點組織實施的，以最大限度地提高核心員工的工作行為和成就與企業(yè)目標(biāo)的一致性。在制定整體績效管理戰(zhàn)略目標(biāo)的同時，企業(yè)還需要加強與核心員工的溝通，了解通過核心員工可以改進和進一步改進的措施。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，制定整體績效管理戰(zhàn)略目標(biāo)，將企業(yè)的指標(biāo)從企業(yè)整體分解到各個部門，再逐級分解到部門中的個人。一方面，崗位績效管理中評估的每個要素的確定應(yīng)基于個人的年度工作目標(biāo)，并結(jié)合崗位的工作任務(wù)和工作性質(zhì)。另一方面，還需要綜合考慮個人在組織工作過程中的角色和責(zé)任，以及同一個人和下屬之間的關(guān)系，從而明確每個職位的績效指標(biāo)和相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而實現(xiàn)個人與整體發(fā)展目標(biāo)的一致性。全面考量績效評估標(biāo)準(zhǔn)在績效管理過程中，組織績效評估的目的是總結(jié)員工的績效，為提高員工的能力和績效提供依據(jù)，進而實現(xiàn)整個企業(yè)的價值最大化。企業(yè)要確保核心員工績效管理的有效實施，就需要基于科學(xué)合理的要素設(shè)計企業(yè)績效評價標(biāo)準(zhǔn)。同時，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)的基礎(chǔ)上，制定績效評價標(biāo)準(zhǔn)，圍繞企業(yè)不同時期的發(fā)展目標(biāo)，將企業(yè)各項指標(biāo)落實到各個部門，由部門落實到部門內(nèi)的個人，并且通過逐級分解來制定。根據(jù)員工的年度工作目標(biāo)，通過整合個人在工作過程中扮演的角色初步確定的崗位績效考核要素，最終確定每個崗位的績效指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)適當(dāng)計算績效考核分?jǐn)?shù)，以糾正偏差，并以公平公正的方式進行績效考核。根據(jù)關(guān)系績效理論，一些績效行為只能反映在工作過程中，如個人紀(jì)律、同事之間的幫助行為、自律行為等，核心員工的這些行為也可以提高組織的整體績效。企業(yè)的核心員工在工作任務(wù)之外的時間和空間中也會有相互關(guān)聯(lián)、協(xié)調(diào)和合作的行為。這些工作之外的行為可以增加部門之間的溝通與合作，使工作任務(wù)更容易協(xié)調(diào)，從而達(dá)到改進組織績效管理的效果。同時，關(guān)系績效理論認(rèn)為，員工的溝通、人際溝通和領(lǐng)導(dǎo)能力等行為也應(yīng)與績效評估相關(guān)。因此，在對核心員工的績效考核過程中，浙江移動將適當(dāng)?shù)貙⑴c工作相關(guān)但發(fā)生在工作時間之外的行為加入到績效考核過程，不僅可以豐富企業(yè)核心員工績效管理的內(nèi)涵，同時也提高了企業(yè)核心員工績效管理的實施效果，對核心員工進行更全面細(xì)致的績效管理，實現(xiàn)個人進步與企業(yè)發(fā)展的雙贏。此外，企業(yè)還需要加強對核心員工的培訓(xùn)。