第I篇緒論第一章管理與組織導(dǎo)論

一、誰(shuí)是管理者

1.管理者在哪些方面不同于非管理人員？答：協(xié)調(diào)其他人的工作——區(qū)分了管理崗位與非管理崗位。

2.說(shuō)明為什么并不總能很容易地確定誰(shuí)是組織中的管理員。答：組織以及工作正在變化的性質(zhì)模糊了管理者與非

管理雇員之間的界限，許多傳統(tǒng)的職位現(xiàn)在都包括了管理性的活動(dòng)，特別是在團(tuán)隊(duì)中（團(tuán)隊(duì)成員通常要制定計(jì)劃、

決策以及監(jiān)督自己的績(jī)效），非管理雇員也承擔(dān)著過(guò)去是管理者的一部分職責(zé)。

補(bǔ)充：⑴管理者：管理者是這樣的人，他通過(guò)協(xié)調(diào)其他人的活動(dòng)達(dá)到與別人?起或者通過(guò)別人實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

3.對(duì)比三種不同的管理層次。答：①基層管理者是最低層的管理人員，他們管理著非管理雇員所從事的工作，這

些工作生產(chǎn)和提供組織的產(chǎn)品。②中層管理者包括所有處于基層和高層之間的各個(gè)管理層次的管理者，這些管理者

管理著基層管理者。③高層管理者處于或接近組織頂層，他們承擔(dān)著制定廣泛的組織決策、為整個(gè)組織制定計(jì)劃和

目標(biāo)的責(zé)任。

注：并不是所有的組織都具有金字塔形的組織結(jié)構(gòu)，但都需要某個(gè)人來(lái)扮演管理者的角色，即需要有人來(lái)協(xié)調(diào)工作

和活動(dòng)，以便能夠同別人?起或者通過(guò)別人來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

二、什么是管理

補(bǔ)充：⑴管理：定義為?個(gè)協(xié)調(diào)工作活動(dòng)的過(guò)程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或通過(guò)別人實(shí)現(xiàn)組織的目

標(biāo)。要點(diǎn)：①過(guò)程代表了一系列進(jìn)行中的有管理者參與的職能或活動(dòng)，這些職能一般劃分為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控

制。②協(xié)調(diào)其他人的工作——區(qū)分了管理崗位與非管理崗位。③有效率和有效果地完成組織的工作活動(dòng)。

4.如何理解管理是一個(gè)過(guò)程。答：上面要點(diǎn)①。

5.定義效率和效果。答：①效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。通常指的是“正確地做事”，即不

浪費(fèi)資源。②效果通常是指“做正確的事”，即所從事的工作和活動(dòng)有助于組織達(dá)到其目標(biāo)。③可見(jiàn)，效率是關(guān)于

做事的方式；效果是指實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的程度，涉及事情的結(jié)果。

6.解釋效率和效果對(duì)管理的重要性。答：①因?yàn)楣芾碚咛幚淼氖窍∪钡妮斎耄ㄈ藛T、資金和設(shè)備等），所以必須

有效地利用這些資源。②管理的根本目的是實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，所以管理者所從事的工作和活動(dòng)要有助于組織達(dá)到其

H標(biāo)。③管理者要努力實(shí)現(xiàn)：低資源浪費(fèi)（高效率）+高目標(biāo)達(dá)成（高效果）。在成功的組織中高效率和高效果是

相輔相成的。

三、管理者做什么

7.簡(jiǎn)要描述所有管理者履行的四項(xiàng)職能。答：①計(jì)劃：確定目標(biāo)，制定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，以及開(kāi)發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)

活動(dòng)；②組織：決定需要做什么，怎么做，由誰(shuí)去做；③領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵(lì)所有的參與者以及解決沖突；④控制：

監(jiān)控活動(dòng)以確保其按計(jì)劃完成。

注：20世紀(jì)早期，法國(guó)亨利?法約爾曾提出所有的管理者都在從事五種管理職能，即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控

制。今天，管理職能被進(jìn)一步壓縮為四個(gè)非常重要的基本職能，即計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。通過(guò)這四個(gè)管理職能

“實(shí)現(xiàn)組織宣布的目標(biāo)”。

8.管理過(guò)程是什么？它怎么反映管理者做什么？答：管理過(guò)程是一組進(jìn)行中的決策和工作活動(dòng)，在這個(gè)過(guò)程中管

理者從事計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。它的含義在于，當(dāng)管理者進(jìn)行管理時(shí)，他們的工作通常以連續(xù)的方式也就是以

過(guò)程的方式體現(xiàn)出來(lái)的。

現(xiàn)實(shí)中不存在簡(jiǎn)單的、界限清晰的、純粹的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的起點(diǎn)和終點(diǎn)。管理者履行他的職責(zé)時(shí)，通常

會(huì)同時(shí)從事兒個(gè)職能，而且這些管理工作并非嚴(yán)格遵循上述的順序。所以，將管理者所履行的職能描述為一種過(guò)程

的觀點(diǎn)更為符合實(shí)際情況。

9.描述明茨伯格的十種管理角色，以及怎么用它們解釋管理者做什么？答：①人際關(guān)系角色：包括掛名首腦、領(lǐng)

導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。②信息傳遞角色：包括監(jiān)聽(tīng)者、傳播者和發(fā)言人。③決策制定角色：包括企業(yè)家、混亂駕御者、資

源分配者和談判者。大量的后續(xù)研究檢驗(yàn)了明茨伯格分類的有效性。研究證據(jù)一般都支持管理者角色的概念一無(wú)論

在何種類型的組織中或者組織的哪一個(gè)層次上一管理者都在履行著類似的角色。不過(guò)研究表明，管理者角色的強(qiáng)調(diào)

重點(diǎn)隨組織的層次不同而變化。

注：明茨伯格認(rèn)為，管理者做什么可以通過(guò)考察管理者在工作中所扮演的角色來(lái)恰當(dāng)?shù)孛枋?。管理者?shí)際上在扮演

10種不同的但高度相關(guān)的角色。10種管理行為可以被進(jìn)一步組合為以上三個(gè)類型。定義：管理角色一是指特定的

管理行為類型。

補(bǔ)充：職能方式和角色方式在描述管理者做什么時(shí)各有優(yōu)點(diǎn)。職能方式仍代表著將管理者職責(zé)概念化的最有用的途

徑?！奥毮芴峁┝饲逦暮头蛛x的對(duì)管理者所從事的大量活動(dòng)進(jìn)行分類的方法”。許多明茨伯格確定的角色可以大

體上歸類在一個(gè)或多個(gè)職能中。

10.描述卡茨所主張的管理者的三種基本技能。答：管理者需要三種基本的技能或者素質(zhì)，即技術(shù)技能、人際技能

和概念職能。①技術(shù)技能：是指熟悉和精通某種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)。②人際技能：涉及如何與員工溝通，如何激

勵(lì)、引導(dǎo)和鼓舞員工的熱情和信心。③概念職能：是管理者對(duì)復(fù)雜情況進(jìn)行抽象和概念化的技能。運(yùn)用這種技能，

管理者必須能夠?qū)⒔M織看做一個(gè)整體，理解各部分之間的關(guān)系，想象組織如何適應(yīng)它所處的廣泛的環(huán)境。

11.這些技能的重要性是怎么隨管理層次變化的？答：不同管理層次都需要這三種技能，按照對(duì)不同管理層次的重

要性水平來(lái)說(shuō)，高層管理偏重概念技能；人際技能對(duì)于高層、中層和低層管理都是必備的；低層管理偏重技術(shù)職能。

12.這些技能對(duì)今天的管理者同樣重要嗎？答：處在今天的嚴(yán)格的和動(dòng)態(tài)的工作場(chǎng)所中，員工要成為組織的重要資

產(chǎn)就必須不斷地更新他的技能，包括掌握所處特定職位之外的職能。

13.運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)描述組織。答：今天，將組織稱為系統(tǒng)的時(shí)候，指的是開(kāi)放系統(tǒng)——組織對(duì)環(huán)境是“開(kāi)放”的，

并與環(huán)境發(fā)生著持續(xù)的相互作用。一個(gè)組織從環(huán)境中獲取資源（原材料、人力資源、資本、技術(shù)、信息）輸入，并

將其轉(zhuǎn)換為輸出（產(chǎn)品和服務(wù)、財(cái)務(wù)結(jié)果、信息、人事結(jié)果），這種輸出被分配到環(huán)境中。

補(bǔ)充：一個(gè)系統(tǒng)是一組相互關(guān)聯(lián)和相互依賴的組成部分，它們共同構(gòu)成?個(gè)統(tǒng)一的整體。存在兩種基本系統(tǒng)，即封

閉系統(tǒng)和開(kāi)放系統(tǒng)。①封閉系統(tǒng)：不與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用，不受環(huán)境的影響；②開(kāi)放系統(tǒng)：動(dòng)態(tài)地與它所

處的環(huán)境發(fā)生相互作用。

14.說(shuō)明怎么用系統(tǒng)觀點(diǎn)描述管理者做什么。答：因?yàn)榻M織是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，由相互關(guān)聯(lián)和相互依賴的部分組成。

①運(yùn)用這種方式，管理者的工作是協(xié)調(diào)自己組織中各個(gè)部分的活動(dòng)，以確保所有的相互依存的部分能夠在一起工作

從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。②在組織的某一個(gè)部分所采取的決策和行動(dòng)會(huì)影響組織的其他部分。③管理者是要認(rèn)識(shí)和理

解外部各種因素的影響?！M織從環(huán)境中獲取輸入，并將環(huán)境作為吸收它們輸出的源泉；且組織不能忽略政府的

法規(guī)、供應(yīng)商關(guān)系或者各種外部的利益相關(guān)者。

15.什么是權(quán)變觀點(diǎn)，以及怎么用權(quán)變觀點(diǎn)描述管理者做什么？答：①管理的權(quán)變觀點(diǎn)（有時(shí)乂稱為情景方式）強(qiáng)

調(diào)這樣一個(gè)事實(shí)，因?yàn)榻M織不同，他們所面對(duì)的情景不同，因此可能要求不同的管理方式。②描述管理者做什么的

權(quán)變方法的主要價(jià)值在于，它強(qiáng)調(diào)了不存在簡(jiǎn)單的和普遍適用的管理原則。相反，管理者的工作包含著管理不同的

和變化的情景，所以管理者所采取的行動(dòng)應(yīng)當(dāng)適合所處的情景。補(bǔ)充：四種普遍的權(quán)變變量：組織規(guī)模、任務(wù)

技術(shù)的例行程度、環(huán)境的不確定性、個(gè)體差異。

總結(jié)：管理者的工作可以用不同的觀點(diǎn)來(lái)描述：職能觀點(diǎn)、角色觀點(diǎn)、基本技能觀點(diǎn)、系統(tǒng)觀點(diǎn)、以及權(quán)變觀點(diǎn)。

每一種方法都提供了管理者工作的一種不同視角。

四、什么是組織

16.組織的三個(gè)基本特征是什么？答：組織都具有三種共同的特征：明確的目的（反映組織所希望達(dá)到的狀態(tài)），

精細(xì)的結(jié)構(gòu)（不管組織結(jié)構(gòu)采用何種類型，它都要求具有某些精細(xì)的特征，以便使組織成員的工作關(guān)系是明確的），

人員（獨(dú)自一個(gè)人工作不能構(gòu)成組織，組織借助人員來(lái)完成工作）?？傊?，組織這個(gè)術(shù)語(yǔ)是指一種實(shí)體，它具有明

確的目的，包含人員和成員以及具有某種精細(xì)的結(jié)構(gòu)。

補(bǔ)充：⑴什么是組織？組織是對(duì)人員的一種精心的安排，以實(shí)現(xiàn)某些特定的目的。

17.組織在發(fā)生那些變化？答：今天的組織正在成為更開(kāi)放、更靈活和更具有響應(yīng)性的組織。

18.為什么組織要不斷變化？答：因?yàn)檫@個(gè)世界在不斷變化。社會(huì)的、經(jīng)濟(jì)的、全球的和技術(shù)的變革不斷改變著組

織所處的環(huán)境，使得成功的組織必須接受從事工作的新方式。世界在改變著組織一電子商務(wù)模式的依賴，信息技術(shù)，

全球化以及雇員期望值的改變。

五、為什么要學(xué)習(xí)管理

19.管理普遍性概念的含義是什么？答：對(duì)于所有的組織，管理都是絕對(duì)必要的。無(wú)論組織規(guī)模的大小，無(wú)論在組

織的哪一個(gè)層次上，無(wú)論組織的工作領(lǐng)域是什么，無(wú)論這個(gè)組織位于哪一個(gè)國(guó)家，這種性質(zhì)稱為管理的普遍性。-

管理是不可缺少的：各種規(guī)模的組織、組織的各種領(lǐng)域、所有的組織層次、各種類型的組織。

20.為什么盡管沒(méi)有做管理者的計(jì)劃，理解管理仍然是必要的？答：工作的現(xiàn)實(shí)：你將要么是管理者要么是被管理

者。對(duì)于不想成為管理者的人來(lái)說(shuō)，你仍然要和管理者打交道；即使你不是管理者，你也可能承擔(dān)某些管理職責(zé)，

通過(guò)學(xué)習(xí)管理，你能夠?qū)δ闵纤镜男袨橛懈嗟恼J(rèn)識(shí)，以及對(duì)你組織的工作有更深入的洞察，你仍然可以從管理的

課程中獲取許多有價(jià)值的知識(shí)。

補(bǔ)充：對(duì)于管理者，理解管理過(guò)程將構(gòu)成你的管理技能的基礎(chǔ)。通過(guò)學(xué)習(xí)管理，能夠認(rèn)識(shí)到不良的管理，并且采取

措施糾正它。此外，你也能夠識(shí)別優(yōu)秀的管理以及鼓勵(lì)它。

21.描述作為一個(gè)管理者的挑戰(zhàn)與回報(bào)。答：⑴挑戰(zhàn)：從事困難的工作，需要與各種性格的人打交道，通常只能借

助有限的資源完成工作，在混亂和不確定的情況下激勵(lì)工人，成功地調(diào)和多樣化群體的知識(shí)、技能、抱負(fù)和經(jīng)驗(yàn)；

最后，作為一個(gè)管理者，你的成功通常取決于其他人的工作績(jī)效。⑵作為管理者也是極富報(bào)償性的：任何組織最重

要的工作是創(chuàng)造一種工作環(huán)境，使組織成員充分發(fā)揮他們的能力，最有效地從事工作和實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)：有機(jī)會(huì)進(jìn)

行創(chuàng)造性的思考和運(yùn)用想象力，幫助他人發(fā)現(xiàn)工作的意義和完成工作，與多樣化的員工一道工作，達(dá)到組織及社區(qū)

的承認(rèn)和地位，發(fā)揮影響組織產(chǎn)出的作用，得到工資、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)等形式的報(bào)酬，組織需要優(yōu)秀的管理者。上

述這些回報(bào)是在激勵(lì)和鼓舞員工共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的努力中產(chǎn)生的。作為一個(gè)管理者，你會(huì)從你所增長(zhǎng)的技能、能

力和你所作的努力中獲得--種滿足感。

第二章管理的昨天和今天

-、管理與其他研究領(lǐng)域的聯(lián)系二、管理的歷史背景

1.早期的管理實(shí)踐有P那些證據(jù)？答：埃及金字塔的建造，威尼斯的商業(yè)管理實(shí)踐。注：不管在哪個(gè)時(shí)代，人們

怎么稱呼管理者，總得有人計(jì)劃該做什么，組織人員和材料從事工作，領(lǐng)導(dǎo)和指揮人們并施加某種程度的控制，以

確保每一件事都能按計(jì)劃完成。

2.說(shuō)明為什么勞動(dòng)分工和工業(yè)革命對(duì)于管理研究非常重要。答：兩件20世紀(jì)以前的事件在促進(jìn)管理研究方面扮演

著重要的角色。①1776年，亞當(dāng)?斯密發(fā)表他的古典經(jīng)濟(jì)學(xué)說(shuō)《國(guó)富論》，主張組織和社會(huì)從勞動(dòng)分工中獲得經(jīng)濟(jì)

利益，即將工作分解為狹窄的、重復(fù)性的任務(wù)。得出結(jié)論，勞動(dòng)分工之所以能夠提高生產(chǎn)率，因?yàn)樗岣吡嗣總€(gè)工

人的技能和靈巧性，節(jié)約了浪費(fèi)在任務(wù)轉(zhuǎn)換上的時(shí)間，促進(jìn)了節(jié)約勞動(dòng)的機(jī)器的發(fā)明。②第二個(gè)事件是，或許是20

世紀(jì)之前對(duì)管理影響最重要的事件，是產(chǎn)業(yè)革命。開(kāi)始于英國(guó)。工業(yè)革命的主要貢獻(xiàn)是以機(jī)械力代替了人力，從而

使在工廠中生產(chǎn)商品比在手工作坊中生產(chǎn)更經(jīng)濟(jì)。那些高效率、采用電力驅(qū)動(dòng)的大型工廠對(duì)管理技能提出了更高的

要求；大型公司的發(fā)展要求建立正式的管理系統(tǒng)。于是，產(chǎn)生了正式的管理理論以指導(dǎo)管理者運(yùn)行這類組織。

3.四種主要的管理研究方法是什么？答：科學(xué)管理、一般行政管理理論、管理的數(shù)量方法和組織的行為。

注：管理理論的發(fā)展可以按照對(duì)管理的不同見(jiàn)解來(lái)表征，這些不同見(jiàn)解反映在對(duì)管理者做什么以及管理者應(yīng)當(dāng)怎么

做的不同觀點(diǎn)上。每?種理論都是關(guān)于同樣的對(duì)象，區(qū)別僅在于研究者的背景和興趣不同。但，四種管理視角都是

正確的，都對(duì)我們理解管理作出了貢獻(xiàn)，但是每一種都有它的局限性。

三、科學(xué)管理

補(bǔ)充：⑴1911年，泰羅的《科學(xué)管理原理》發(fā)表，闡述了科學(xué)管理理論，即應(yīng)用科學(xué)方法確定從事工作的“最佳方

式”。

補(bǔ)充：⑵科學(xué)管理使生產(chǎn)率實(shí)現(xiàn)了巨大的增長(zhǎng)，科學(xué)管理原則的應(yīng)用使管理從經(jīng)驗(yàn)變?yōu)閲?yán)謹(jǐn)和科學(xué)的訓(xùn)練。

4.科學(xué)管理與當(dāng)今的管理實(shí)踐有什么關(guān)系？答：泰羅和其他的科學(xué)管理先驅(qū)者們開(kāi)發(fā)出的改進(jìn)生產(chǎn)效率的指南，

仍然被今天的組織所使用著。當(dāng)管理者分析基本的工作任務(wù)時(shí)，他們運(yùn)用時(shí)間與動(dòng)作研究以消除浪費(fèi)的動(dòng)作，選擇

最佳的有資格的工人從事特定的工作，設(shè)計(jì)基于產(chǎn)出的刺激性報(bào)酬體系，這都是在應(yīng)用科學(xué)管理原則。

5.描述泰羅對(duì)科學(xué)管理的貢獻(xiàn)。答：①他追求完成每項(xiàng)工作的最佳方法。在米德維爾鋼鐵廠的經(jīng)歷，使他明確地

定義了改進(jìn)生產(chǎn)效率的指導(dǎo)原則。②泰羅提出了四條管理原則：I.對(duì)工人工作的每一個(gè)要素開(kāi)發(fā)出一種科學(xué)方法，

用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法；2.科學(xué)地挑選工人，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長(zhǎng)；3.與工人們衷心地合作，以保

證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦；4.管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己

比工人更勝任的各種工作都承攬下來(lái)。③或許最廣為認(rèn)知的泰羅的科學(xué)管理的例子是搬運(yùn)生鐵塊的實(shí)驗(yàn)?！麑?/p>

正確的人員安排在適當(dāng)?shù)墓ぷ魃?，采用正確的工具和設(shè)備，并要求工人按照他的指點(diǎn)嚴(yán)格操作，同時(shí)用更高的刺激

性工資水平來(lái)激勵(lì)工人。④通過(guò)他對(duì)手工操作運(yùn)用科學(xué)管理原則的奠基性研究，泰羅被公認(rèn)為“科學(xué)管理之父”。

6.解釋吉爾布雷思夫婦對(duì)科學(xué)管理的貢獻(xiàn)。答：吉爾布雷思夫婦以其對(duì)工作安排的研究而著稱。通過(guò)采用動(dòng)作照

片來(lái)研究手和身體動(dòng)作，從而消除了多余的手和身體的動(dòng)作。他們?cè)O(shè)計(jì)的適當(dāng)工具和設(shè)備優(yōu)化了工作的績(jī)效。

四、?般行政管理理論

注：⑴一般行政管理理論家聚焦在整體的組織上。發(fā)展出關(guān)于管理者做什么，以及什么構(gòu)成了良好的管理實(shí)踐的更

一般的理論。

7.描述法約爾的管理原則并將其與泰羅的原則進(jìn)行比較。答：①法約爾認(rèn)為管理是一種活動(dòng)，普遍存在于所有人

類的努力中，包括商業(yè)、政府甚至家庭中。然后他進(jìn)一一步闡述了14條管理原則：1.工作分工；2.職權(quán)和責(zé)任；3.紀(jì)

律一組織的規(guī)則；4.統(tǒng)一指揮（命令的統(tǒng)一，指揮的統(tǒng)一，例行處理原則）一一個(gè)下級(jí)只接受來(lái)自一位上司的指揮；

5.統(tǒng)一方向；6.個(gè)人利益服從整體利益；7.報(bào)酬一付給公平的工資；8.集中一下級(jí)參與決策制定的程度；9.等級(jí)鏈；

10.秩序；11.公平一管理者和藹公平地對(duì)待下屬；12.人員的穩(wěn)定；13.首創(chuàng)精神一允許雇員發(fā)起和實(shí)施計(jì)劃；14.

團(tuán)結(jié)精神。②兩者共同之處：將人視為機(jī)器；將組織和環(huán)境分開(kāi)。③異：泰羅側(cè)重基層的作業(yè)管理，即生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)

場(chǎng)的科學(xué)管理。法約爾站在高層管理者的角度研究整個(gè)組織的管理問(wèn)題。

8.韋伯對(duì)般行政管理理論的貢獻(xiàn)是什么？答：韋伯描述了?種理想的組織類型，他稱為官僚行政組織。①官僚

行政組織是一種組織形式，其特征依據(jù)勞動(dòng)分工原則，具有清楚定義的層次，詳細(xì)的規(guī)則和規(guī)章制度，以及非個(gè)人

的關(guān)系。②韋伯認(rèn)識(shí)到這種理想的官僚行政組織在現(xiàn)實(shí)中是不存在的，他的目的是提供種理論研究的基礎(chǔ)，說(shuō)明

在一個(gè)大型的群體中工作應(yīng)該怎樣進(jìn)行。他的理論成為今天許多大型組織的一種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模型。

五、管理的數(shù)量方法

9.解釋數(shù)量方法是怎么發(fā)展起來(lái)的以及它對(duì)管理領(lǐng)域的貢獻(xiàn)是什么。答：定義：數(shù)量方法是采用定量技術(shù)改進(jìn)決

策制定，這種方法也稱為運(yùn)籌學(xué)或管理科學(xué)。發(fā)展史：數(shù)量方法是從第二次世界大戰(zhàn)期間用于解決軍事問(wèn)題的數(shù)學(xué)

和統(tǒng)計(jì)方法基礎(chǔ)匕發(fā)展起來(lái)的，戰(zhàn)后，相應(yīng)的許多技術(shù)開(kāi)始轉(zhuǎn)向解決企業(yè)問(wèn)題。20世紀(jì)40年代中期，一個(gè)綽號(hào)“神

童”的由軍官組成的小組在加入福特汽車公司之后，開(kāi)始應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法和定量模型技術(shù)改進(jìn)決策制定。在管理應(yīng)用

方面，這種方法包含了統(tǒng)計(jì)學(xué)、最優(yōu)化方法、信息模型和計(jì)算機(jī)模擬。貢獻(xiàn)：數(shù)量方法對(duì)計(jì)劃和控制領(lǐng)域中的管理

決策有著直接的貢獻(xiàn)。但，許多管理者不熟悉和懼怕數(shù)量分析方法。

六、理解組織的行為

10.什么是組織行為？答：管理者是通過(guò)與別人?起工作來(lái)推動(dòng)事情的進(jìn)展，有些研究者選擇通過(guò)關(guān)注組織的人力

資源來(lái)考察管理的原因。這個(gè)領(lǐng)域的研究涉及了工作中人的行為，稱為組織行為(organizationalbehavior,0B)。

11.組織行為的早期倡導(dǎo)者們作出了哪些貢獻(xiàn)？答：許多人在19世紀(jì)晚期和20世紀(jì)早期都認(rèn)識(shí)到人的因素對(duì)于一個(gè)

組織成功的重要性，其中有四個(gè)人對(duì)組織行為方法作出了早期的奠基性貢獻(xiàn)。⑴羅伯特?歐文，18世紀(jì)晚期：關(guān)注

惡劣的工作條件；提供理想的工作場(chǎng)所；主張花錢(qián)改善工作條件是最明智的投資。⑵雨果?芒斯特伯格，20世紀(jì)早

期：創(chuàng)立了工業(yè)心理學(xué)領(lǐng)域；建議將心理測(cè)試用于人員甄選，將學(xué)習(xí)理論的概念用于雇員培訓(xùn)，以及將人的行為的

研究用于雇員激勵(lì)。⑶瑪麗?福萊特，20世紀(jì)早期：最早認(rèn)識(shí)到應(yīng)該用個(gè)人和群體行為觀點(diǎn)來(lái)看待組織的學(xué)者之一;

比科學(xué)管理的追隨者更進(jìn)一步提出人員導(dǎo)向的思想；認(rèn)為組織應(yīng)該遵循群體道德原則。⑷切斯特？巴納德，20世紀(jì)

30年代：實(shí)際的管理者將組織看做?個(gè)需要協(xié)調(diào)的社會(huì)系統(tǒng)；確信管理者的工作是溝通和激勵(lì)雇員做出更大的努力；

首先提出組織是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)。這些人的貢獻(xiàn)是不同的，但都具有一個(gè)共同的信念，就是人是組織最重要的資產(chǎn)，

以及應(yīng)該對(duì)人進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓芾?。他們的思想提供了管理?shí)踐的基礎(chǔ)，這些實(shí)踐包括雇員的甄選程序、雇員的激勵(lì)計(jì)

劃、雇員的工作團(tuán)隊(duì)，以及組織與外部環(huán)境的關(guān)系的管理技術(shù)。

12.描述霍桑研究及其對(duì)管理實(shí)踐的貢獻(xiàn)。答：在開(kāi)發(fā)組織行為領(lǐng)域方面，最重要的貢獻(xiàn)來(lái)自霍桑研究。⑴研究人

員得出結(jié)論，社會(huì)規(guī)范或者小組的標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)個(gè)人工作行為的更關(guān)鍵的決定因素。⑵梅奧得出結(jié)論，行為和情緒是密

切相關(guān)的，小組對(duì)于個(gè)人的行為有重要的影響，小組的標(biāo)準(zhǔn)是由單個(gè)工人的產(chǎn)出確定的，金錢(qián)在決定小組的產(chǎn)出標(biāo)

準(zhǔn)上比起小組的情緒和工作保障是相對(duì)次要的因素，這一結(jié)論導(dǎo)致了在組織的功能方面以及組織如何達(dá)到目標(biāo)方面

對(duì)人的行為因素的新的強(qiáng)調(diào)，對(duì)群體規(guī)范和行為提出了新見(jiàn)解。

補(bǔ)充：對(duì)霍桑研究的評(píng)價(jià)：從歷史的觀點(diǎn)來(lái)看，研究是否具有學(xué)術(shù)上的可靠性或者它的結(jié)論是否是可驗(yàn)證的，是不

那么重要的。重要的是它強(qiáng)化了對(duì)組織中的人的行為的興趣。

七、當(dāng)前的趨勢(shì)和問(wèn)題

13.全球化如何影響管理者履行職責(zé)的方式？答：管理不再局限于某個(gè)國(guó)家的邊界。各種規(guī)模各種類型組織中的管

理者在世界范圍內(nèi)都面臨全球市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)?！谒恼氯颦h(huán)境中的管理

14.什么是勞動(dòng)力的多元化，它對(duì)管理者來(lái)說(shuō)意味著什么？答：勞動(dòng)力多元化，即員工隊(duì)伍在性別、種族、民族、

年齡和其他特征方面更加多樣化。影響：①要求管理者認(rèn)識(shí)和承認(rèn)雇員的差異。②管理者要協(xié)調(diào)多元化的員工以實(shí)

現(xiàn)組織的目標(biāo)。③雇員是不會(huì)將他們的文化價(jià)值和生活方式偏好在工作時(shí)撇在一邊不顧的，這對(duì)管理者是個(gè)挑戰(zhàn)，

即怎么處理不同的家庭需求和生活工作方式，使他們的組織更適合多元化的員工群體。④聰明的管理者認(rèn)識(shí)到多元

化是??種資產(chǎn)，因?yàn)樗鼛?lái)了更寬廣的視野和解決問(wèn)題的多種技能。

15.討論創(chuàng)業(yè)者定義的三個(gè)重要的主題。答：關(guān)于創(chuàng)業(yè)精神的定義包括三個(gè)重要主題。一是對(duì)機(jī)會(huì)的追求，創(chuàng)業(yè)精

神是追求環(huán)境的趨勢(shì)和變化而且往往是尚未被人們注意的趨勢(shì)和變化。二是創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)精神包含了變革、革新、轉(zhuǎn)

換和引入新方法——即新產(chǎn)品、新服務(wù)或者是做生意的新方式。三是增長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者追求增長(zhǎng)，不滿足于停留在小規(guī)

?；颥F(xiàn)有的規(guī)模上，創(chuàng)業(yè)者希望他的企業(yè)能夠盡可能的增長(zhǎng)，員工能夠拼命工作。

補(bǔ)充：創(chuàng)業(yè)精神是一個(gè)過(guò)程，即某個(gè)人或某個(gè)群體通過(guò)有組織的努力，以創(chuàng)新的和獨(dú)特的方式追求機(jī)會(huì)、創(chuàng)造價(jià)值

和謀求增長(zhǎng)，不管這些人手中是否擁有資源。創(chuàng)業(yè)精神包括發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和調(diào)動(dòng)資源去開(kāi)發(fā)這些機(jī)會(huì)。

16.電子商務(wù)在哪些方面不同于電子企業(yè)？電子商務(wù)具有哪些主要的交易形式？答：電子企業(yè)(eb)是一個(gè)含義廣

泛的術(shù)語(yǔ)、它描述了?個(gè)組織通過(guò)電子聯(lián)結(jié)與它的關(guān)鍵利益相關(guān)者（一包括雇員、管理者、顧客、供應(yīng)商和合作

者）開(kāi)展工作的方式，以便更有效率和更有效果地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。電子商務(wù)（ec）是企業(yè)與其利益方通過(guò)電子方式

進(jìn)行交換與交易的任何形式。電子企業(yè)包括了電子商務(wù)，但F&子企業(yè)的含義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了電子商務(wù)。（個(gè)人加：Eb不

止是外部交易還包括公司的內(nèi)部合作，Ec只是交易的電子化。）電子商務(wù)交易的類型有：①企業(yè)對(duì)企、也，B2B：

公司與其供應(yīng)商之間的所有交易；②企業(yè)對(duì)政府，B2G：公司與政府組織之間的所有交易；③消費(fèi)者對(duì)消費(fèi)者，C2C：

由基于網(wǎng)絡(luò)的拍賣構(gòu)成的電子市場(chǎng)；④企業(yè)對(duì)消費(fèi)者，B2C：電子零售。

17.描述鬼子企業(yè)介入的三種類型。答：電子企業(yè)進(jìn)入的三個(gè)領(lǐng)域：①電子企業(yè)增強(qiáng)型組織一在傳統(tǒng)組織中建立電

子企'也單元，通常是電子商務(wù)能力；②電子企業(yè)使能型組織一在傳統(tǒng)組織中應(yīng)用電子企業(yè)工具，采用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)更好

地完成它的?些傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)功能，但不銷售任何東西；③全部電子企業(yè)組織一組織的全部工作流程圍繞電子企業(yè)模

型運(yùn)轉(zhuǎn)。

18.為什么管理者應(yīng)當(dāng)關(guān)注創(chuàng)新和彈性？答：⑴創(chuàng)新被稱為在今天的經(jīng)濟(jì)中任何組織所必須具有和必須培育的最寶

貴的能力。沒(méi)有新思想的不斷涌現(xiàn)，一個(gè)組織注定會(huì)過(guò)時(shí)，甚至?xí)?。新思想包括新產(chǎn)品、新服務(wù)和做事的新方

式。⑵對(duì)彈性的需要：消費(fèi)者需求的變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)和消失，雇員以及他們的技能需要在不同的項(xiàng)目之間轉(zhuǎn)

換——你可以看到彈性是多么的重要。所以，成功的組織需要?jiǎng)?chuàng)新和彈性，管理者需要鼓勵(lì)創(chuàng)新和彈性。

19.什么是全面質(zhì)量管理？它是怎樣影響管理者的工作的？答：TQM是?種管理哲學(xué)，它受到不斷改進(jìn)和響應(yīng)顧客

需求與期望的驅(qū)動(dòng)。①高度關(guān)注顧客；②堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)；③關(guān)注過(guò)程；④改進(jìn)組織各項(xiàng)工作的質(zhì)量；⑤精確測(cè)量；

⑥向雇員授權(quán)。強(qiáng)調(diào)質(zhì)量的管理者關(guān)注工作過(guò)程，堅(jiān)持對(duì)工作活動(dòng)的不斷改進(jìn)。

注：口本公司的經(jīng)驗(yàn)表明，高質(zhì)量的制造商完全可能是最低成本的制造商。

20.知識(shí)管理如何適應(yīng)學(xué)習(xí)型組織的概念？答：在21世紀(jì)要取得成功必須能夠快速學(xué)習(xí)和響應(yīng)，一個(gè)學(xué)習(xí)型組織應(yīng)

該具有發(fā)展持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)變革的能力。管理者的一個(gè)主要責(zé)任就是培育學(xué)習(xí)的環(huán)境，以建立整個(gè)組織的學(xué)習(xí)能力。

知識(shí)管理包括培育一種學(xué)習(xí)文化，在這種文化中組織成員能夠系統(tǒng)地收集知識(shí)和與其他成員共享它，以便取得更好

的績(jī)效。

21.什么是工作場(chǎng)所精神境界以及管理者應(yīng)該如何處理這類問(wèn)題？答：工作場(chǎng)所精神境界不是?種有組織的宗教活

動(dòng)，而是一種對(duì)生命內(nèi)在意義的認(rèn)識(shí)，這種認(rèn)識(shí)培育了團(tuán)隊(duì)環(huán)境下工作的意義，同時(shí)也受到后者的滋養(yǎng)。雇員通過(guò)

他們的工作和工作場(chǎng)所尋求他們存在的意義、目的和社會(huì)群體的歸屬感。研究表明，當(dāng)公司對(duì)雇員實(shí)施某種精神誘

導(dǎo)項(xiàng)目時(shí)，生產(chǎn)率得到改進(jìn)，流動(dòng)率下降；另一方面，具有信仰的雇員更能夠?qū)λ穆氊?zé)作出承諾。作為一種影響

管理者的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，工作場(chǎng)所的精神境界問(wèn)題更可能表明管理者是如何對(duì)待雇員的，以及是如何尊重和評(píng)價(jià)雇員的

貢獻(xiàn)的。

第H篇第三章組織文化與環(huán)境：約束力量

一、管理者：萬(wàn)能的還是象征性的

1.為什么管理萬(wàn)能論在管理理論中居于主導(dǎo)地位？答：萬(wàn)能論在管理理論和社會(huì)中占主導(dǎo)地位，它認(rèn)為管理者對(duì)

組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任，將管理者視為組織的中流砥柱。因?yàn)樗从沉斯芾韺W(xué)理論中一個(gè)占主導(dǎo)地位的假設(shè)：?

個(gè)組織的管理者的素質(zhì)，決定了這一組織本身的素質(zhì)。也就是說(shuō)，組織的效果和效率的差別，在于組織中管理者的

決策和行動(dòng)。

2.闡述管理象征論。答：象征論指出，組織成敗在很大程度上歸因于管理者無(wú)法控制的外部力量，管理者對(duì)組織

成果僅起著極為有限的作用，換句話說(shuō)，是外部力量，而不是管理，決定成果。但是，管理者是控制和影響的象征。

3.哪一種觀點(diǎn)——萬(wàn)能論或象征論——在現(xiàn)實(shí)中更具有可取性？試討論之。答：現(xiàn)實(shí)是兩種觀點(diǎn)的綜合，管理者

既不是軟弱無(wú)能的，也不是全能的。每一個(gè)組織中都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量（組織文化）和外部約

束力量（組織的環(huán)境）。但，這些約束力量并不意味著管理者的手腳被束縛住了，管理者有可能改變和影響他們所

處的文化和環(huán)境，由此在進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制時(shí)擴(kuò)展他們可自由斟酌決定的范圍。

二、組織文化

4.什么是組織文化？答：它是組織成員共有的價(jià)值和信念體系。這一體系在很大程度上決定了組織成員的行為方

式。對(duì)文化的定義有以下幾方面的含義：首先，文化是一種感知。其次，盡管個(gè)人具有不同的背景或處于不同的等

級(jí)，他們?nèi)酝捎孟嗨频男g(shù)語(yǔ)來(lái)描述組織的文化。這就是文化的共有方面。最后，組織文化是一個(gè)描述性術(shù)語(yǔ)，

它與成員如何看待組織有關(guān)，是描述而不是評(píng)價(jià)。

5.描述組織文化的七個(gè)維度。答：研究表明，可以用七個(gè)維度準(zhǔn)確地表述組織文化的精髓。創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受力、

關(guān)注細(xì)節(jié)、成果導(dǎo)向、員工導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、進(jìn)取性、穩(wěn)定性。每一個(gè)特征都是由低到高連續(xù)變動(dòng)的。在許多組織

中，尤其是強(qiáng)文化的組織，其中的?個(gè)文化維度通常會(huì)高于其他維度，并從本質(zhì)上塑造該組織的個(gè)性以及組織成員

的工作方式。

6.強(qiáng)文化還是弱文化會(huì)對(duì)管理者產(chǎn)生更大的沖擊，為什么？答：強(qiáng)文化是強(qiáng)烈擁有并廣泛共享基本價(jià)值觀的文化，

比弱文化對(duì)雇員的影響更大。在強(qiáng)文化組織中，對(duì)什么是重要的，什么是“優(yōu)秀”的雇員行為，以及什么是推動(dòng)組

織前進(jìn)的動(dòng)力等問(wèn)題達(dá)成了相對(duì)更高程度的共識(shí)，這將對(duì)管理者的管理行為產(chǎn)生很大的影響。另外，研究表明，強(qiáng)

文化組織中的雇員對(duì)組織的承諾更多一些。

補(bǔ)充：雇員對(duì)組織的基本價(jià)值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強(qiáng)。一些組織分不清什么是重要的，什么是

不重要的，這種不清晰是弱文化的一個(gè)特征。越來(lái)越多的證據(jù)表明強(qiáng)文化與組織績(jī)效是緊密關(guān)聯(lián)的。

7.組織文化的來(lái)源是什么？答：組織現(xiàn)行的習(xí)慣、慣例，以及通常的做事方式在很大程度上歸因于組織過(guò)去的行

為以及這些努力所取得成功程度。組織文化的最初來(lái)源通常反映了組織創(chuàng)始人的遠(yuǎn)景或使命。

8.描述故事、儀式、有形信條和語(yǔ)言是如何塑造組織文化的？答：?jiǎn)T工學(xué)習(xí)文化的途徑多種多樣，其中最為重要

的是故事、儀式、有形信條和語(yǔ)言。①組織的“故事”通常是對(duì)重大事件或重要人物的敘述，而這些事件和人物描

繪了組織獨(dú)特的文化，為員工樹(shù)立了?流的學(xué)習(xí)榜樣。②儀式是一組重復(fù)性的活動(dòng)，由這組活動(dòng)表述和灌輸關(guān)鍵的

價(jià)值觀、重要的目標(biāo)和重要的人物。③有形信條包括設(shè)施的布局、穿著的特點(diǎn)、辦公室裝潢的精美度，以及其他可

視的（有形的）物品。這些有形信條給雇員傳遞這樣的信息：誰(shuí)是重要人物，高層管理人員要求平等的程度，以及

怎樣的行為是符合要求、恰當(dāng)?shù)?。④語(yǔ)言是指與組織經(jīng)營(yíng)有關(guān)的特有的和獨(dú)一無(wú)二的詞匯、行話和縮略語(yǔ)。組織常

常會(huì)設(shè)計(jì)出獨(dú)一無(wú)二的術(shù)語(yǔ)來(lái)描述其設(shè)備、關(guān)鍵人物、供應(yīng)商、顧客，或與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品。

9.文化會(huì)如何影響管理者的行為？答：①組織文化約束人們應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，以及把什么是恰當(dāng)?shù)男?/p>

為傳遞給了管理者，這將制約著管理者的行為，左右著管理者的知覺(jué)、思想、感覺(jué)和行動(dòng)。②一個(gè)組織的文化，尤

其是強(qiáng)文化，傳遞了哪些選擇是可取的、哪些選擇是不可取的的信息，在很大程度上制約著一個(gè)管理者的決策選擇。

三、環(huán)境

10.定義一個(gè)組織的環(huán)境。答：是指能夠?qū)M織績(jī)效造成潛在影響的外部力量和機(jī)構(gòu)。外部環(huán)境分為具體環(huán)境和一

般環(huán)境。

11.描述組織具體環(huán)境的四個(gè)因素。答：具體環(huán)境包括那些對(duì)管理者的決策和行動(dòng)產(chǎn)生直接影響并與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)

直接相關(guān)的要素。其構(gòu)成要素包括顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者和壓力集團(tuán)。①顧客：組織是為滿足顧客需要而存在的，

顧客是吸收組織產(chǎn)出的主體。對(duì)于每一個(gè)組織，顧客代表著不確定性，如顧客的品味會(huì)改變，他們對(duì)組織的產(chǎn)品或

服務(wù)感到不滿。②供應(yīng)商：不僅包括為組織供應(yīng)原材料和設(shè)備的公司，還包括財(cái)政及勞動(dòng)投入的供應(yīng)者，如股東、

大學(xué)等。管理者尋求盡可能低的成本來(lái)保證所需投入的持續(xù)穩(wěn)定供應(yīng)。③競(jìng)爭(zhēng)者：通過(guò)定價(jià)、新產(chǎn)品、提供服務(wù)等

形式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。管理者必須掌握并時(shí)刻準(zhǔn)備對(duì)此作出反應(yīng)。④壓力集團(tuán)：管理者必須意識(shí)到特殊利益集團(tuán)在試圖影

響組織的行為，如環(huán)?；蛉藱?quán)活動(dòng)者。

12.描述組織一般環(huán)境的六個(gè)因素。答：一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟(jì)條件、政治/法律條件、社會(huì)文

化條件、人口條件、技術(shù)條件和全球條件。與具體環(huán)境相比，這些領(lǐng)域的變化對(duì)組織的影響通常要小很多。

13.環(huán)境不確定性的兩個(gè)構(gòu)成要素是什么？答：環(huán)境的不確定性程度由兩個(gè)維度決定：組織環(huán)境的變化程度和復(fù)雜

程度。①首先是變化程度。如果組織環(huán)境的構(gòu)成要素經(jīng)常變動(dòng)，稱之為動(dòng)態(tài)的和不可預(yù)測(cè)的環(huán)境。如果變化很小，

則稱之為穩(wěn)定的和可預(yù)測(cè)的環(huán)境。②不確定性的另一個(gè)維度是環(huán)境復(fù)雜性程度。復(fù)雜性程度是指組織環(huán)境中的要素

數(shù)量以及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識(shí)廣度。

注：當(dāng)談到變化程度時(shí)，我們所指的是不可預(yù)測(cè)的變化。如果變化能夠精確地預(yù)期，它就不是管理者必須應(yīng)付的那

種不確定性。

14.誰(shuí)是利益相關(guān)者？為什么管理者應(yīng)當(dāng)考慮如何管理與他們的關(guān)系？答：利益相關(guān)者是組織外部環(huán)境中受組織決

策和行動(dòng)影響的任何相關(guān)者。這些相關(guān)群體與組織息息相關(guān)，或是組織行為會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生重大影響。反過(guò)來(lái)，這些

群體也可能影響組織。內(nèi)部的利益相關(guān)者包括員工和工會(huì)；外部的利益相關(guān)者包括顧客、供應(yīng)商、地方社區(qū)、股東

和投資者、競(jìng)爭(zhēng)者以及政府等等。為什么管理利益相關(guān)者關(guān)系如此重要呢？①這可以帶來(lái)其他的組織成果，如環(huán)境

變化可預(yù)測(cè)性的改善、更成功的創(chuàng)新、利益相關(guān)者信任度的提高和更強(qiáng)的組織柔性，從而減少變化的沖擊。這最終

將影響組織的績(jī)效。②另一個(gè)原因：這是應(yīng)該做的“正確”的事。意識(shí)就是說(shuō)組織依賴這些外部群體作為投入（資

源）的輸入端，并作為產(chǎn)出（產(chǎn)品和服務(wù)）的輸出端，所以管理者在決策和行動(dòng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮他們的利益。

15.描述管理者管理利益相關(guān)者關(guān)系的四種不同方法。答：選擇什么具體的方式管理利益相關(guān)者關(guān)系取決于外部利

益相關(guān)者的關(guān)鍵程度以及環(huán)境的不確定性程度。⑴環(huán)境的不確定性一A.高度不確定性，B.低度不確定性；⑵利益相

關(guān)者的重要性一C.重要而又關(guān)鍵，D.重要但不關(guān)鍵。①BD：掃描和監(jiān)控環(huán)境一沒(méi)有必要采取具體的行動(dòng)來(lái)管理利益

相關(guān)者，只需要跟蹤了解他們的動(dòng)向、可能關(guān)心的焦點(diǎn)，以及這些焦點(diǎn)是否在變化。②AD：跨域管理一即采用更具

體的方式與各種外部利益相關(guān)者開(kāi)展互動(dòng)合作，以收集和傳播重要的信息。③BC：利益相關(guān)者管理。④AC：利益相

關(guān)者伙伴關(guān)系一即為追求共同目標(biāo)而在組織和利益相關(guān)者之間達(dá)成的非正式協(xié)議。（P79）

補(bǔ)充：管理外部利益相關(guān)者關(guān)系分為四個(gè)步驟。第一步是確定誰(shuí)是組織的利益相關(guān)者。第二步是確定這些利益相關(guān)

者可能存在的特殊利益或利害關(guān)系是什么。第三步是管理者必須確定每一個(gè)利益相關(guān)者對(duì)于組織決策和行動(dòng)來(lái)說(shuō)有

多關(guān)鍵。最后一步就是決定通過(guò)什么具體的方式管理外部利益相關(guān)者關(guān)系。

第四章全球環(huán)境中的管理

一、你持有怎樣的全球觀

1.全球經(jīng)濟(jì)如何給管理者創(chuàng)造機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)？答：競(jìng)爭(zhēng)者和市場(chǎng)不再受國(guó)界之限。①世界各國(guó)都在開(kāi)放新的市場(chǎng)。

②新的競(jìng)爭(zhēng)者可能會(huì)在任何時(shí)候，在世界上的任何地方突然出現(xiàn)。組織如果想取得長(zhǎng)期的成功，其管理者必須從全

球的角度考慮問(wèn)題。

2.什么是狹隘主義？它是如何給管理者制造障礙的？答：狹隘主義指僅僅用自己的視角和觀點(diǎn)來(lái)看世界，是?種

自私、狹隘的世界觀。具有狹隘主義的人認(rèn)識(shí)不到人們有著不同的生活和工作方式。狹隘主義已成為許多在全球商

業(yè)環(huán)境中工作的管理者的一大障礙。如果管理者跌入忽視外國(guó)文化習(xí)俗的陷阱，固執(zhí)地認(rèn)為“本國(guó)的文化就是優(yōu)于

外國(guó)文化”，他們將發(fā)現(xiàn)難以與那些努力探索外國(guó)習(xí)俗和市場(chǎng)差異的全球其他管理者和組織進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

3.比較三種看待全球業(yè)務(wù)的不同觀念。答：管理者在看待全球業(yè)務(wù)時(shí)，可能是下列三種觀念中的一種：民族中心

論（母國(guó)取向），多國(guó)中心論（東道國(guó)取向），全球中心論（全球取向）。①民族中心論是一種狹隘的觀念，認(rèn)為

母國(guó)的工作方式和慣例是最好的。②多國(guó)中心論這種觀念認(rèn)為東道國(guó)的管理人員知道經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的最佳工作方式和慣

例。③全球中心論是一種全球取向的觀點(diǎn)，其核心是在世界范圍內(nèi)選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才。

二、理解全球環(huán)境

4.描述三個(gè)重要的區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟，包括它們的名稱及形成原因。答：①歐盟（EU）的目標(biāo)旨在建立統(tǒng)一的關(guān)稅、

統(tǒng)一的工商業(yè)政策以及統(tǒng)一的貨幣，主要?jiǎng)右蚴轻槍?duì)美國(guó)和日本的實(shí)力，它們需要以此來(lái)重新確立自己的經(jīng)濟(jì)地位。

②北美自由貿(mào)易協(xié)定（NAFTA）是美國(guó)、墨西哥和加拿大之間的貿(mào)易聯(lián)盟，消除自由貿(mào)易壁壘（關(guān)稅、進(jìn)口許可證、

海關(guān)服務(wù)費(fèi)）的最終結(jié)果是三國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)。③東南亞國(guó)家聯(lián)盟（ASEAN）,簡(jiǎn)稱東盟，是東南亞10國(guó)的貿(mào)易

聯(lián)盟。④補(bǔ)充：亞太經(jīng)濟(jì)合作組織（APEC）是一個(gè)經(jīng)濟(jì)論壇。

5.比較多國(guó)公司、跨國(guó)公司和無(wú)國(guó)界組織。答：①多國(guó)公司（MNC）同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上的國(guó)家擁有重要的運(yùn)營(yíng)

單位，但主要由母國(guó)進(jìn)行管理。由于多國(guó)公司的核心在于母國(guó)的控制，其特征表現(xiàn)為民族中心論。②跨國(guó)公司（TNC）

同樣在多個(gè)國(guó)家擁有重要的運(yùn)營(yíng)單位，但在從事運(yùn)營(yíng)的所在國(guó)（東道國(guó)）分散管理。往往在每個(gè)國(guó)家雇傭當(dāng)?shù)厝藛T

來(lái)經(jīng)營(yíng)，反映了多國(guó)中心論。③無(wú)國(guó)界組織是一種打破了人為地理界限的全球型組織，從而是管理結(jié)構(gòu)更有效地實(shí)

現(xiàn)全球化。無(wú)國(guó)界組織采用全球中心論來(lái)處理全球業(yè)務(wù)。

注：許多消費(fèi)品公司采用跨國(guó)公司的形式管理全球企業(yè)，其原因是它們必須改良產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需

求。

三、組織如何走向全球化

7.描述全球化經(jīng)營(yíng)的前兩個(gè)階段。答：組織走向全球化往往經(jīng)歷三個(gè)階段。①階段I,管理當(dāng)局進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的

最初方式僅僅是將產(chǎn)品出口到其他國(guó)家或從國(guó)外進(jìn)口產(chǎn)品。出口和進(jìn)口都只是成為全球企業(yè)的萌芽階段，所涉及的

投資和風(fēng)險(xiǎn)都是最小的。②階段II，管理當(dāng)局主動(dòng)進(jìn)入，然而公司仍沒(méi)有向國(guó)外正式派駐人員。在銷售方面，通常

是定期派遣公司雇員到國(guó)外與客戶會(huì)面，或是雇傭外國(guó)的代理商或中間商來(lái)代理組織的產(chǎn)品。在制造方面，管理當(dāng)

局則是同外國(guó)公司簽訂合同，制造自己的產(chǎn)品。

8.比較全球化經(jīng)營(yíng)在第三階段的各種方式。答：階段HI,管理當(dāng)局最為積極地尋求全球市場(chǎng)的一個(gè)階段。有多種

實(shí)現(xiàn)方式：①許可證貿(mào)易和特許經(jīng)營(yíng)是兩種相似的方式，它們都是通過(guò)一次性支付或按銷售提取一定費(fèi)用，從而給

予其他組織商標(biāo)、技術(shù)或產(chǎn)品規(guī)范的使用權(quán)。唯一的區(qū)別是許可證貿(mào)易主要用于制造業(yè)組織，而特許經(jīng)營(yíng)用于服務(wù)

業(yè)組織。②戰(zhàn)略同盟是??個(gè)組織與外國(guó)公司建立的伙伴關(guān)系，雙方在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或組建生產(chǎn)機(jī)構(gòu)時(shí)共享資源和知識(shí)。

同盟雙方共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益。③合資企業(yè)是一種特殊的戰(zhàn)略同盟，即雙方為了某個(gè)企業(yè)目標(biāo)，?致同意成立一個(gè)

自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立的組織。④外國(guó)子公司，是指管理當(dāng)局在國(guó)外直接投資建立自主經(jīng)營(yíng)而又獨(dú)立的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)或辦事處，

這種形式投入的資源是最多的，面臨的風(fēng)險(xiǎn)也是最大的。

注：每一個(gè)相繼的階段要求更多的全球投資，因而也會(huì)承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)。

四、在全球環(huán)境中進(jìn)行管理

9.在全球管理中，管理者需要了解的法律一政治因素和經(jīng)濟(jì)因素分別是什么？答：①法律一政治環(huán)境：管理者必

須熟知他們經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的國(guó)家所持有的法律體系，認(rèn)識(shí)其差異性。在某些國(guó)家由于政治的不穩(wěn)定而面對(duì)著劇烈變動(dòng)的

高度不確定性。在眾多亞洲國(guó)家，政治干預(yù)是現(xiàn)實(shí)生活的一個(gè)方面。②經(jīng)濟(jì)環(huán)境：最顯著的三個(gè)焦點(diǎn)是波動(dòng)的匯率、

通貨膨脹率和不同的稅收政策。

10.比較民族文化和組織文化。答：組織有不同的文化，國(guó)家也有文化。和組織文化一樣，民族文化是一個(gè)國(guó)家的

居民共有的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀塑造了他們的行為以及他們看待世界的方式。研究表明，民族文化對(duì)員工的影響要

大于組織文化的影響。

11.描述霍夫斯泰德的四個(gè)民族文化的維度。答：霍夫斯泰德識(shí)別了民族文化的四個(gè)維度，即個(gè)人主義與集體主義、

權(quán)力差距、不確定性規(guī)避和生活的數(shù)量與質(zhì)量。①個(gè)人主義是一種松散結(jié)合的社會(huì)結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們只關(guān)

心自己和直系親屬的利益。集體主義是以一種緊密結(jié)合的社會(huì)結(jié)構(gòu)為特征，在這一結(jié)構(gòu)中，人們希望群體中的其他

人在他們有困難時(shí)幫助并保護(hù)他們。集體主義所換來(lái)的是成員對(duì)團(tuán)體的絕對(duì)忠誠(chéng)。霍夫斯泰德發(fā)現(xiàn)，一個(gè)國(guó)家的個(gè)

人主義與一國(guó)的財(cái)富密切相關(guān)，富裕國(guó)家一強(qiáng)烈的個(gè)人主義；貧窮國(guó)家一集體主義。②權(quán)力差距是衡量人們承受風(fēng)

險(xiǎn)和非傳統(tǒng)行為的程度的尺度。?個(gè)權(quán)力差距大的社會(huì)接受組織內(nèi)權(quán)力的巨大差別，員工對(duì)權(quán)威顯示出極大的尊敬。

權(quán)力差距小的社會(huì)盡可能地淡化不平等。③不確定規(guī)避是衡量人們承受風(fēng)險(xiǎn)和非傳統(tǒng)行為的程度的文化尺度。高不

確定性規(guī)避的社會(huì)特征是人們的高度焦慮，人們感到自己受到了不確定性和模糊性的威脅，人們很難容忍異常的思

想和行為。④強(qiáng)調(diào)生活的數(shù)量的文化表征為過(guò)分自信以及追求金錢(qián)和物質(zhì)財(cái)富。強(qiáng)調(diào)生活的質(zhì)量的文化重視人與人

之間的關(guān)系以及對(duì)他人幸福的敏感和關(guān)心。弱的生活數(shù)量相當(dāng)于高的生活質(zhì)量。

注：這是幫助管理者更好地理解民族文化間差異的最有價(jià)值的框架。他的研究表明，民族文化對(duì)雇員與工作相關(guān)的

價(jià)值觀和價(jià)值取向有著重大影響.

12.對(duì)霍夫斯泰德四個(gè)維度的理解如何才能幫助管理者更有效地在全球環(huán)境中進(jìn)行管理。答：當(dāng)管理者調(diào)往四個(gè)文

化維度相似的國(guó)家時(shí)，需要作出的調(diào)整是最小的。調(diào)往四個(gè)文化維度極不相似的國(guó)家時(shí)，對(duì)管理者可能會(huì)產(chǎn)生極大

的文化沖擊，引發(fā)嚴(yán)重的適應(yīng)性問(wèn)題，這時(shí)候管理者迫切地需要改變自己的管理風(fēng)格以適應(yīng)不同國(guó)家的管理。

五、是否會(huì)由你擔(dān)任全球性職務(wù)

13.公司在決定由譙擔(dān)任全球職務(wù)時(shí)可能會(huì)采用什么甄選標(biāo)準(zhǔn)？答：甄選標(biāo)準(zhǔn)主要有：①適應(yīng)能力；②技術(shù)能力；

③配偶及家庭的適應(yīng)能力；④處理人際關(guān)系的能力；⑤海外工作的意愿；⑥以往的海外經(jīng)驗(yàn)；⑦對(duì)東道國(guó)文化的了

解；⑧受教育程度和語(yǔ)言能力等。

14.擔(dān)任全球職務(wù)的員工必須進(jìn)行哪些類型的任職前調(diào)整？答：候選人在接受全球職務(wù)前，對(duì)此項(xiàng)工作及所在國(guó)家

的實(shí)際情況有準(zhǔn)確的預(yù)期是很重要的。候選人的預(yù)期受到就職前培訓(xùn)以及以往在所派往的國(guó)家或相似文化中的經(jīng)驗(yàn)

的影響。另外，通過(guò)慎重地選拔擔(dān)任全球職務(wù)的雇員，組織可以消除大量的過(guò)渡問(wèn)題。

15.擔(dān)任全球職務(wù)的員工必須進(jìn)行哪些類型的任職間調(diào)整？答：⑴個(gè)人因素包括下述各方面的個(gè)人能力：樂(lè)觀的態(tài)

度，在東道國(guó)的同事進(jìn)行有效溝通，準(zhǔn)確地感知和適應(yīng)東道國(guó)文化價(jià)值觀與準(zhǔn)則的能力。⑵使過(guò)渡更簡(jiǎn)單的組織因

素包括：①外派人員將要從事的工作一清楚的工作預(yù)期、個(gè)人擁有的制定決策的權(quán)力、對(duì)工作活動(dòng)的熟悉程度以及

存在的角色沖突。②組織文化因素一組織文化與以往的相似程度、當(dāng)前社會(huì)文化提供的社會(huì)支持、組織的幫助數(shù)量。

③另一個(gè)因素是組織社會(huì)化，是指雇員適應(yīng)組織文化經(jīng)歷的過(guò)程，涉及社會(huì)技巧和社會(huì)化技能。

補(bǔ)充：非工作因素也會(huì)影響候選人適應(yīng)全球職務(wù)的成功性。這些因素包括候選人自己如何進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)陌生的文

化，以及他的家庭和配偶如何適應(yīng)陌生文化。

第五章社會(huì)責(zé)任與管理道德

一、什么是社會(huì)責(zé)任

1.比較社會(huì)責(zé)任的古典觀點(diǎn)和社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)。答：①根據(jù)古典觀，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任僅僅是股東財(cái)務(wù)回報(bào)的最大

化，即利潤(rùn)最大化。不管何時(shí)當(dāng)管理者自作主張將組織資源用于“社會(huì)利益”時(shí)，都是在增加經(jīng)營(yíng)成本。但它并不

是不支持組織承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，但認(rèn)為管理當(dāng)局唯一的社會(huì)責(zé)任是為股東實(shí)現(xiàn)組織利潤(rùn)最大化。②社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)認(rèn)

為管理當(dāng)局的社會(huì)責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤(rùn)，還包括保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利——企業(yè)應(yīng)對(duì)更大的社會(huì)負(fù)責(zé)。這一立場(chǎng)是基

于社會(huì)對(duì)企業(yè)的期望已經(jīng)發(fā)生了變化這樣一種信念。社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀認(rèn)為，企業(yè)組織不僅僅是經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)。社會(huì)接受甚至

鼓勵(lì)企業(yè)參與社會(huì)的、政治的和法律的事務(wù)。

2.贊成和反對(duì)企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的主張分別是什么？答：主張企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的論據(jù)有：公眾期望、長(zhǎng)期利潤(rùn)、

道德義務(wù)、公眾形象、更好的環(huán)境、減少政府管制、責(zé)任與權(quán)力的平衡、股東利益一具有社會(huì)責(zé)任感將提高企業(yè)的

股票價(jià)格、資源占有一支持公共項(xiàng)目和慈善事業(yè)的資源、以及預(yù)防社會(huì)弊端的優(yōu)越性。而反對(duì)一方的觀點(diǎn)認(rèn)為：承

擔(dān)社會(huì)責(zé)任違反利潤(rùn)最大化目標(biāo)、淡化組織的使命、成本太大、給予企業(yè)太多的權(quán)力、要求企業(yè)并不具備的技能、

缺乏明確規(guī)定的責(zé)任、以及缺乏公眾的廣泛支持。

3.區(qū)分社會(huì)義務(wù)、社會(huì)響應(yīng)和社會(huì)責(zé)任的不同。答：①社會(huì)義務(wù)是指企業(yè)僅僅實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)和法律的責(zé)任。這是法

律所要求的最低程度。這種做法是以社會(huì)責(zé)任的古典觀點(diǎn)為基礎(chǔ)的，亦即企'也認(rèn)為自己唯一的社會(huì)責(zé)任就是對(duì)股東

的責(zé)任。②社會(huì)響應(yīng)是指一個(gè)企業(yè)對(duì)社會(huì)壓力作出反應(yīng)，并用社會(huì)準(zhǔn)則作為指導(dǎo)的能力。一個(gè)具有社會(huì)響應(yīng)能力的

組織之所以采取某種行為方式是因?yàn)樗Ｍ麧M足某種普遍的社會(huì)需要。③社會(huì)責(zé)任定義為企業(yè)追求有利于社會(huì)的長(zhǎng)

遠(yuǎn)目標(biāo)的?種義務(wù)，它超越了法律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù)。這?定義主張?個(gè)組織要遵守法律，并追求經(jīng)濟(jì)利益；同

時(shí)將企業(yè)看做是一種道德的行為者。一個(gè)具有社會(huì)責(zé)任感的組織從事有助于改善社會(huì)的事情，絕不只限于法律要求

必須做的或經(jīng)濟(jì)上有利的事情，它之所以如此做是因?yàn)檫@些事情是應(yīng)做的、正確的或是合乎道德的。

注：與社會(huì)義務(wù)相對(duì)照，社會(huì)責(zé)任和社會(huì)響應(yīng)均超越了只是符合基本的經(jīng)濟(jì)和法律標(biāo)準(zhǔn)的限度。

二、社會(huì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)績(jī)效

4.在研究中有關(guān)一個(gè)組織的社會(huì)參與與其經(jīng)濟(jì)績(jī)效的關(guān)系方面有什么發(fā)現(xiàn)？答：大量研究表明，在公司的社會(huì)參

與和經(jīng)濟(jì)績(jī)效之間，存在著一種正相關(guān)的關(guān)系。但是，處于方法論的考慮，我們不能輕易下結(jié)論——因?yàn)檫@并不意

味著社會(huì)參與產(chǎn)生了更高的經(jīng)濟(jì)效益，也許正是高利澗才使企業(yè)能夠參與社會(huì)活動(dòng)。我們可以得出的一項(xiàng)最有意義

的結(jié)論是，沒(méi)有足夠的證據(jù)表明，?個(gè)公司的社會(huì)責(zé)任行動(dòng)明顯降低了其長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)績(jī)效。

補(bǔ)充：考查社會(huì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)績(jī)效問(wèn)題的另一途徑是評(píng)估具有社會(huì)意識(shí)的共同證券基金。這些基金通常利用了某種類

型的社會(huì)屏障篩選，即在投資決策中應(yīng)用社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)。這些共同基金為個(gè)人投資者支持那些具有社會(huì)責(zé)任感的公司提

供了一個(gè)途徑。

三、以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理

5.以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理是如何與社會(huì)責(zé)任和社會(huì)響應(yīng)的概念相聯(lián)系的？答：以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理是管理者建

立、推行和實(shí)踐組織共享價(jià)值觀的一種管理方式。一個(gè)組織的價(jià)值觀反映了組織贊同什么以及信奉什么。共享的價(jià)

值觀構(gòu)成了組織文化并影響著組織的運(yùn)營(yíng)方式和員工的行為方式。公司在社會(huì)責(zé)任和社會(huì)響應(yīng)方面的堅(jiān)定承諾，將

在組織的每個(gè)領(lǐng)域都影響著員工的工作行為和決策。

6.共享的價(jià)值觀H的何在？應(yīng)該如何建立共享價(jià)值觀？答：①共享價(jià)值觀的作用有四個(gè)方面：指導(dǎo)管理者的決策

和行動(dòng)；對(duì)員工行為的塑造以及溝通組織對(duì)其成員的期望；影響著市場(chǎng)營(yíng)銷的成效（注：通過(guò)改善顧客關(guān)系促進(jìn)銷

售）：在組織中建立團(tuán)隊(duì)精神（注：當(dāng)雇員接受了所陳述的公司價(jià)值觀時(shí)，他們會(huì)對(duì)自己的工作作出更投入的個(gè)人

承諾并且感到有義務(wù)為自己的行動(dòng)負(fù)責(zé)。因?yàn)楣蚕韮r(jià)值觀影響著工作的方法，雇員會(huì)更熱情地按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)方式協(xié)作，

從而支持他們堅(jiān)信的價(jià)值觀。）②讓雇員接受一套正確做事的核心價(jià)值觀，必須發(fā)揮強(qiáng)有力的公司領(lǐng)導(dǎo)力。管理者

有責(zé)任塑造組織以使其價(jià)值觀、準(zhǔn)則和理想能夠強(qiáng)烈地吸引員工。制定份良好的公司價(jià)值觀陳述的建議：公司全

員參與，允許各部門(mén)或單位適當(dāng)調(diào)整價(jià)值觀，預(yù)期并接受雇員的抵制，保持陳述簡(jiǎn)明扼要，提出質(zhì)疑，身體力行…

四、管理的“綠色化”

7.管理的綠色化使什么？為什么這一點(diǎn)很重要？答：管理的綠色化是對(duì)組織決策和活動(dòng)與組織對(duì)自然環(huán)境影響之

間存在的緊密聯(lián)系的意識(shí)。大量觸目驚心的生態(tài)問(wèn)題和環(huán)境危害掀起了個(gè)人、團(tuán)體和組織環(huán)境保護(hù)主義的浪潮，世

界上許多組織己經(jīng)欣然承擔(dān)了尊重并保護(hù)自然環(huán)境的責(zé)任。管理者開(kāi)始逐步面臨更多有關(guān)組織對(duì)自然環(huán)境的沖擊的

問(wèn)題。

8.描述組織如何才能走向綠色。答：組織在環(huán)境問(wèn)題上可能采用的四種方式。①第一種方式僅僅是實(shí)現(xiàn)法律的要

求：法律方式（淺綠）。在這種方式中，組織表現(xiàn)出極少的環(huán)境敏感性，僅僅遵循它們?cè)谖廴痉乐魏铜h(huán)境保護(hù)方面

的法律義務(wù)。②隨著組織更多地認(rèn)識(shí)到環(huán)境問(wèn)題并對(duì)此更為敏感，就可能采用市場(chǎng)方式。這種方式中，組織對(duì)顧客

的環(huán)境偏好作出響應(yīng)。顧客無(wú)論需求何種善待環(huán)境的產(chǎn)品，組織都會(huì)提供。③在下一種方式中，即利益相關(guān)者方式

中，組織選擇對(duì)利益相關(guān)者的多種需求作出反應(yīng)。綠色組織的工作將會(huì)滿足諸如雇員、供應(yīng)商或社區(qū)等群體在環(huán)境

方面的需求。④最后，如果一個(gè)組織追求的是活動(dòng)家（也稱做深綠色）方式，那么該組織就是在尋求尊重和保護(hù)地

球及其自然資源的途徑?；顒?dòng)家方式表現(xiàn)出最高的環(huán)境敏感度，也恰如其分地描述了社會(huì)責(zé)任。

注：市場(chǎng)方式和利益相關(guān)者方式正好是對(duì)社會(huì)響應(yīng)的描述。

9.闡述利益相關(guān)者在社會(huì)責(zé)任的四個(gè)階段分別扮演的角色。答：組織社會(huì)責(zé)任擴(kuò)展的一個(gè)四階段模型：①處于階

段1的管理者，將努力通過(guò)成本最小化和利潤(rùn)最大化來(lái)提高股東的利益。雖然必須遵守所有的法律法規(guī)，但是階段1

的管理者并未感到有義務(wù)滿足其他的社會(huì)需要。這與弗里德曼的社會(huì)責(zé)任古典觀是一致的。②在階段2,管理者將

承認(rèn)他們對(duì)雇員的責(zé)任，并集中注意力于人力資源管理，因?yàn)樗麄兿Ｍ衅?、保留和激烈?yōu)秀的員工。階段2的管

理者將改善工作條件、擴(kuò)大雇員權(quán)力、增加工作保障等。③在階段3,管理者將社會(huì)責(zé)任擴(kuò)展到具體環(huán)境中的其他

利益相關(guān)者，即顧客和供應(yīng)商。階段3的管理者的社會(huì)責(zé)任目標(biāo)包括公平的價(jià)格、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)、安全的產(chǎn)

品、良好的供應(yīng)商關(guān)系以及類似的舉措。他們的哲學(xué)就是，只有通過(guò)滿足具體環(huán)境中其他各種構(gòu)成的需要，才能實(shí)

現(xiàn)他們對(duì)股東的責(zé)任。④階段4同社會(huì)責(zé)任的嚴(yán)格意義上的社會(huì)經(jīng)濟(jì)定義?致。在這一階段，管理者感到他們對(duì)社

會(huì)整體都負(fù)有責(zé)任。承擔(dān)這樣的責(zé)任意味著管理者積極促進(jìn)社會(huì)公正、保護(hù)環(huán)境、支持社會(huì)活動(dòng)和文化活動(dòng)。即使

這樣的活動(dòng)對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生消極的影響，他們的態(tài)度也不改變。

注：這里沒(méi)有簡(jiǎn)單的非此即彼的對(duì)錯(cuò)之分來(lái)幫助管理者進(jìn)行社會(huì)責(zé)任決策。顯然，管理者有遵守他們所在國(guó)家和地

區(qū)的法律和創(chuàng)造利潤(rùn)的基本責(zé)任，不能實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目標(biāo)將威脅組織的生存。但是，除此之外，管理者要識(shí)別他們認(rèn)

為對(duì)其負(fù)有責(zé)任的人們。通過(guò)關(guān)注利益相關(guān)者及其對(duì)組織的期望，管理者能夠減少他們忽視關(guān)鍵問(wèn)題的可能性，也

能夠作出更有責(zé)任的選擇。

五、管理道德

10.什么是道德？管理者對(duì)道德的認(rèn)識(shí)為什么很重要？答：道德是指規(guī)定行為是非的規(guī)則和原則。管理者制定的許

多決策要求他們考慮誰(shuí)會(huì)受到其結(jié)果和過(guò)程的影響。

11.比較經(jīng)營(yíng)道德的四種觀點(diǎn)。企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理人員中最流行哪種觀點(diǎn)？為什么？答：有關(guān)企業(yè)道德的四種觀點(diǎn)包括

功利觀、權(quán)利觀、公正理論觀和社會(huì)契約整合理論。①道德的功利觀是指完全按照結(jié)果或后果制定道德決策。功利

理論通過(guò)考察如何為絕大多數(shù)人提供最大的利益這種量化的方式來(lái)制定道德決策。功利主義鼓勵(lì)效率和生產(chǎn)力，并

符合利潤(rùn)最大化目標(biāo)。但是，它能導(dǎo)致資源的不合理配置，尤其當(dāng)那些受影響的人們?nèi)鄙俅砘驔](méi)有發(fā)言權(quán)時(shí)。此

外還會(huì)造成一些利益相關(guān)者的權(quán)利被忽視。②道德的權(quán)利觀是關(guān)注于尊重和保護(hù)個(gè)人自由和特權(quán)的觀點(diǎn)。積極一面

是它在保護(hù)個(gè)人的基本權(quán)利；消極一面是它能夠造成一種關(guān)注保護(hù)個(gè)人權(quán)利勝過(guò)把工作做好的工作氣氛，而阻礙生

產(chǎn)力和效率的提高。③道德公正理論觀要求管理者公平和公正地貫徹和加強(qiáng)規(guī)則，并在此過(guò)程中遵守所有的法律法

規(guī)。它保護(hù)了那些可能缺少代表或無(wú)權(quán)的利益相關(guān)者的利益，但它也會(huì)助長(zhǎng)一種使雇員降低風(fēng)險(xiǎn)承諾、創(chuàng)新和生產(chǎn)

率的權(quán)利意識(shí)。④社會(huì)契約整合理論認(rèn)為應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)證因素（是什么）和規(guī)范因素（應(yīng)當(dāng)是什么）制定道德決策，

其基礎(chǔ)是兩種“契約”的整合：允許企'也處理并確定可接受的基本規(guī)則的社會(huì)一般契約，以及處理社區(qū)成員之間可

接受的行為方式的?種更為具體的契約。這種經(jīng)營(yíng)的道德觀提倡管理者觀察當(dāng)前各行各業(yè)以及各個(gè)公司的道德準(zhǔn)

則，從而決定是什么構(gòu)成了正確的和錯(cuò)誤的決策和行動(dòng)。

大多數(shù)的經(jīng)營(yíng)管理人員會(huì)采用哪種道德方式呢？或許持功利態(tài)度并不足為奇。因?yàn)檫@一觀點(diǎn)與效率、生產(chǎn)力和利潤(rùn)

等目標(biāo)是一致的。但是，由于管理者所在的環(huán)境正在發(fā)生變化，這一觀點(diǎn)也需要改變。強(qiáng)調(diào)個(gè)人權(quán)利、社會(huì)公正和

社區(qū)標(biāo)準(zhǔn)的趨勢(shì)意味著管理者需要以非功利標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的道德準(zhǔn)則。

注（12-14）：一個(gè)管理者的行為合乎道德與否，是管理者道德發(fā)展階段與個(gè)人特征、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織文化和

道德問(wèn)題強(qiáng)度這些變量的調(diào)M之間復(fù)雜地相互作用的結(jié)果。

12.道德發(fā)展階段、個(gè)人特征以及結(jié)構(gòu)變量可能會(huì)如何影響一個(gè)管理者在道德和非道德行為之間進(jìn)行決策？答：

⑴道德發(fā)展階段：研究表明，道德發(fā)展存在三個(gè)水平，每一個(gè)水平包含兩個(gè)階段。在每一個(gè)相繼的階段上，個(gè)人道

德判斷變得越來(lái)越不依賴外界的影響。①笫-?個(gè)水平是前習(xí)俗水平-----個(gè)人的是非選擇建立在物質(zhì)懲罰、報(bào)酬或

互相幫助等個(gè)人后果的基礎(chǔ)上——1.嚴(yán)格遵守規(guī)則以避免物質(zhì)懲罰；2.僅當(dāng)符合其直接利益時(shí)遵守規(guī)則。②當(dāng)?shù)赖?/p>

演進(jìn)到習(xí)俗水平時(shí)，表明道德價(jià)值存在于維護(hù)傳統(tǒng)的秩序以及不辜負(fù)他們的期望之中——3.做你周圍的人所期望的

事情；4.通過(guò)履行你所贊同的義務(wù)來(lái)維護(hù)傳統(tǒng)秩序。③在原則水平上，個(gè)人作出明確的努力，擺脫他們所屬的群體

或一般社會(huì)的權(quán)威，確定自己的道德原則——5.尊重他人的權(quán)利，支持不相關(guān)的價(jià)值觀和權(quán)利，不管其是否符合大

多數(shù)人的意見(jiàn)；6.遵循自己選擇的道德原則，即使它們違背了法律。

補(bǔ)充：關(guān)于道德發(fā)展階段的研究的幾個(gè)結(jié)論：首先，人們以前后銜接的方式通過(guò)六個(gè)階段；其次，不存在道德水平

持續(xù)發(fā)展的保障，一個(gè)人的道德發(fā)展可能會(huì)停止在任何一個(gè)階段上；再次，大部分的成年人處于階段4上，局限于

遵守社會(huì)準(zhǔn)則和法律。

⑵個(gè)人特征：進(jìn)入組織的每一個(gè)人都有一套相對(duì)穩(wěn)定的價(jià)值觀——關(guān)于什么是正確的、什么是錯(cuò)誤的基本信條。研

究表現(xiàn)，有兩種個(gè)性變量影響著人們的行為：自我強(qiáng)度和控制中心。①自我強(qiáng)度是衡量個(gè)人自信心強(qiáng)度的一種個(gè)性

尺度。自我強(qiáng)度得分高的人往往能夠克制不道德行為的沖動(dòng)，并遵循自己的信條。②控制點(diǎn)是衡量人們相信自己掌

握自己命運(yùn)程度的個(gè)性特征。內(nèi)控的人，認(rèn)為他們控制著自己的命運(yùn)；而外控的人則認(rèn)為他們的一生中會(huì)發(fā)生什么

事全憑運(yùn)氣或機(jī)遇。內(nèi)控的人更可能對(duì)其行為后果承擔(dān)責(zé)任，并依據(jù)自己的內(nèi)在是非標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)自己的行為，他們

在道德判斷和道德行為之間表現(xiàn)出更強(qiáng)的一致性。

注：價(jià)值觀比道德發(fā)展階段的范圍廣，覆蓋的問(wèn)題領(lǐng)域?qū)挘欢赖掳l(fā)展階段是專門(mén)衡量在外界影響下的獨(dú)立性的??

個(gè)尺度。

⑶結(jié)構(gòu)變量：①結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如果能夠是模糊性和不確定性最小，并不斷提醒管理者什么是道德的，就更有可能促進(jìn)道

德行為——正式的規(guī)章制度可以減少模糊性，職務(wù)說(shuō)明和明文規(guī)定的道德準(zhǔn)則這類正式的指導(dǎo)可以促進(jìn)行為的一致

性。②上級(jí)的行為對(duì)個(gè)人在道德或不道德行為的抉擇上具有最強(qiáng)有力的影響。③此外，不同的結(jié)構(gòu)在時(shí)間、競(jìng)爭(zhēng)、

成本及施加給雇員的類似壓力上也是不同的。壓力越大，管理者越有可能在道德標(biāo)準(zhǔn)上妥協(xié)。

13.組織文化是如何影響道德行為的？答：組織文化：如果文化的力量很強(qiáng)并且支持高道德標(biāo)準(zhǔn)，它會(huì)對(duì)管理者在

道德和非道德行為之間的決策產(chǎn)生強(qiáng)烈和積極的影響。而在一種弱的文化環(huán)境中，管理者更可能依賴于工作群體和

部門(mén)準(zhǔn)則作為行為指南。最有可能形成高道德標(biāo)準(zhǔn)的組織文化，是一種高風(fēng)險(xiǎn)承受力、高度控制，并對(duì)沖突高度寬

容的文化。

14.決定道德問(wèn)題強(qiáng)度的因素是什么？答：道德問(wèn)題本身的強(qiáng)度：與決定問(wèn)題強(qiáng)度有關(guān)的六個(gè)特征是：危害的嚴(yán)重

性、對(duì)不道德的輿論、危害的可能性、后果的直接性、與受害者的接近程度以及影響的集中性。這些因素決定了道

德問(wèn)題對(duì)個(gè)人的重要程度。

15.在國(guó)際環(huán)境中影響道德的因素是什么？答：①國(guó)與國(guó)之間的社會(huì)和文化差異是決定道德與非道德行為的重要環(huán)

境因素。②但是全球組織也必須清楚他們的道德準(zhǔn)則，從而讓雇員明白，當(dāng)他們?cè)趪?guó)外工作時(shí)對(duì)他們的期望是什么，

這是作出道德判斷的另一個(gè)維度。③在1999年1月的世界經(jīng)濟(jì)論壇上，聯(lián)合國(guó)秘書(shū)長(zhǎng)號(hào)召全球企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者“采納

并參與”《全球契約》。該契約概括了全球經(jīng)營(yíng)在人權(quán)、勞工以及環(huán)境領(lǐng)域的9項(xiàng)基本原則。

注（16-20）：如何改善組織中的道德行為：努力挑選高道德標(biāo)準(zhǔn)的人，制定道德準(zhǔn)則和決策規(guī)則，通過(guò)模范來(lái)影

響大家，描述工作目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估機(jī)制，提供道德培訓(xùn)，實(shí)施社會(huì)審計(jì)，以及向那些面臨道德困境的人提供支持，

等等。孤立地看，這些行動(dòng)可能不會(huì)產(chǎn)生多大的影響，但將它們?nèi)炕蚪^大部分作為綜合計(jì)劃的一部分來(lái)實(shí)施時(shí)，

便具有明顯改善組織道德風(fēng)氣的潛力。注意這里的關(guān)鍵詞是潛力，?個(gè)設(shè)計(jì)完善的計(jì)劃并不一定能保證取得理想的

結(jié)果。

16.闡述雇員甄選過(guò)程可能會(huì)怎樣用于鼓勵(lì)道德行為？答：……甄選過(guò)程應(yīng)被視為了解個(gè)人道德發(fā)展水平、個(gè)人價(jià)

值觀、自我強(qiáng)度和控制中心的一個(gè)機(jī)會(huì)。

17.什么是道德準(zhǔn)則？如何改善它們的效果？答：道德準(zhǔn)則是表明個(gè)組織期望雇員遵守的基本價(jià)值觀和道德規(guī)范

的正式文件。道德準(zhǔn)則是減少迷惑的一種流行做法。建立道德準(zhǔn)則應(yīng)注意的一些事項(xiàng)：首先，不能孤立地制定和應(yīng)

用道德準(zhǔn)則，應(yīng)不斷向雇員傳送與組織的道德承諾相關(guān)的道德期望和提示。其次，各級(jí)管理人員應(yīng)當(dāng)支持并不斷重

申道德準(zhǔn)則的重要性，同時(shí)還應(yīng)堅(jiān)決懲罰違法準(zhǔn)則的人。最后，組織的道德準(zhǔn)則可以圍繞一些問(wèn)題進(jìn)行設(shè)計(jì)：準(zhǔn)確

確定問(wèn)題了嗎？首次發(fā)生這種情況會(huì)怎樣？何種情況允許例外？…

補(bǔ)充：道德準(zhǔn)則應(yīng)當(dāng)是什么樣的呢？一方面，道德準(zhǔn)則應(yīng)當(dāng)盡量具體，從而向雇員表明他們應(yīng)以什么精神從事工作；

另一方面，應(yīng)當(dāng)足夠?qū)捤?，以允許雇員有判斷的自由。

道德標(biāo)準(zhǔn)的變量分類：類型1一做可靠的組織公民；類型2一不作任何損害組織的不合法或不恰當(dāng)?shù)氖?；類?—為

顧客著想。

18.高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)工作在鼓勵(lì)道德行為方面扮演了什么角色？答：道德準(zhǔn)則要求高層管理者以身作則，因?yàn)檎?/p>

是高層管理者建立了文化基調(diào)。高層管理者還可通過(guò)他們的獎(jiǎng)懲行為來(lái)建立文化基調(diào)。

19.如何才能利用工作目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估來(lái)鼓勵(lì)道德行為？答：①雇員應(yīng)該有明確的和現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。在不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)

壓力下，即使講道德的雇員也會(huì)持“不擇手段”的態(tài)度。當(dāng)目標(biāo)是清楚的、現(xiàn)實(shí)的，它會(huì)減少雇員的迷惑并使之受

到激烈而不是懲罰。②通?？?jī)效評(píng)估中的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是個(gè)人能否實(shí)現(xiàn)其工作目標(biāo)。我們應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)記，當(dāng)績(jī)效評(píng)估只

關(guān)注經(jīng)濟(jì)目標(biāo)時(shí)，結(jié)果就會(huì)使手段合理化。如果一個(gè)組織希望雇員保持高的道德標(biāo)準(zhǔn)，它就必須在其績(jī)效評(píng)估過(guò)程

中包括這方面的內(nèi)容。

20.描述獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)和正式的保護(hù)機(jī)制是如何鼓勵(lì)道德行為的。答：①一種重要的制止不道德行為的因素是害

怕被抓住的心理。按照組織的道德準(zhǔn)則評(píng)價(jià)決策和管理行為的獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)提高了發(fā)現(xiàn)非道德行為的可能性。這

種審計(jì)可以是定期實(shí)施或者是在沒(méi)有預(yù)先通知的情況下隨機(jī)抽查。②組織提供正式的機(jī)制以保護(hù)那些處于道德困境

的雇員能按照自己的判斷行事而不必?fù)?dān)心受到懲戒。組織可以采取道德咨詢員的方式，或任命道德官員，由他們?cè)O(shè)

計(jì)、指導(dǎo)和修改組織所需的道德計(jì)劃。

21.那些顯示工作場(chǎng)所道德行為狀況的調(diào)查對(duì)管理者有什么潛在影響？答：一項(xiàng)對(duì)雇員的調(diào)查表明，工作壓力正造

成越來(lái)越多的雇員考慮在工作中采用不道德的或不合法的行為，56%的雇員感到面臨著采取不道德的或不合法的行

為的壓力。做正確的事一即管理應(yīng)當(dāng)是道德的一并不總是容易的。但是，由于社會(huì)對(duì)其機(jī)構(gòu)的期望正在有規(guī)律地變

化，管理者必須不斷把握這些期望。

第III篇計(jì)劃第六章制定決策：管理者工作的本質(zhì)

一、決策制定過(guò)程

1.什么是決策，以及組織中誰(shuí)制定決策？