企業(yè)營(yíng)銷管理

序言：營(yíng)銷是一項(xiàng)職能

從希臘、羅馬、法國(guó)一線歸來(lái)，知道歐洲的衰退已成定勢(shì)，也知

道中國(guó)的發(fā)展勢(shì)不可擋。遙想當(dāng)年，歐洲人經(jīng)新教洗禮，放棄了安貧

樂(lè)道的生活方式，每個(gè)人都被財(cái)富激活，流露出金光燦燦的眼神。同

時(shí)，新教倫理給了西方人一個(gè)天職的信仰，使之依靠契約，在專業(yè)化

或職業(yè)化的基礎(chǔ)上，展開(kāi)大規(guī)模的有效協(xié)同。改革30年，使中國(guó)人

有了強(qiáng)烈的財(cái)富觀，這種欲望或沖動(dòng)，足以支撐未來(lái)幾十年的發(fā)展。

然而，被點(diǎn)燃欲望的中國(guó)人，并沒(méi)有建立職業(yè)化的信仰，心靈中沒(méi)有

恐懼或約束，不按常理出牌，難以約定，難以強(qiáng)化組織及功能。只能

憑借著老板的膽略，在資源和關(guān)系領(lǐng)域馳騁。混沌、無(wú)序、浮光掠影,

依然是營(yíng)銷界的基本寫(xiě)照；一方面高招迭起，另一方面倒閉不斷。面

對(duì)未來(lái)，面對(duì)浮財(cái)漸失和資源瓶頸的未來(lái)，我們需要反思，依靠企業(yè)

營(yíng)銷職能的強(qiáng)化，展開(kāi)有組織的努力，共同開(kāi)創(chuàng)本應(yīng)該屬于中國(guó)的時(shí)

代。德魯克認(rèn)為，“自1950年以來(lái)，歐洲經(jīng)濟(jì)以驚人的速度和規(guī)模

得到恢復(fù)，得益于市場(chǎng)營(yíng)銷，得益于人們把市場(chǎng)營(yíng)銷當(dāng)作是企業(yè)的一

項(xiàng)核心職能”。

1、企業(yè)的核心職能

市場(chǎng)營(yíng)銷，可以是表層次的，也可以是深層次的。我們過(guò)去的成

功，大都局限于“產(chǎn)品和市場(chǎng)”的表層聯(lián)系，滿足于產(chǎn)品的研發(fā)、生

產(chǎn)和銷售；再?gòu)男枨蟪霭l(fā)，研發(fā)、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，周而復(fù)始。配合

這個(gè)過(guò)程的是市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)細(xì)分、市場(chǎng)定位、尋找賣點(diǎn)或訴求點(diǎn)，

以及心理學(xué)和美學(xué)意義上的廣告、宣傳、促銷、助銷和分銷。

任何表面文章都會(huì)失效，隨著競(jìng)相模仿、迅速失效。市場(chǎng)營(yíng)銷的

結(jié)果，既不能強(qiáng)化市場(chǎng)基礎(chǔ)，又不能強(qiáng)化組織功能。隨著企業(yè)規(guī)模的

不斷擴(kuò)大，管理的脆弱以及經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)逐漸加大，銷售利潤(rùn)率趨向于

“零”乃至“負(fù)值”?？芍^“肥胖不是強(qiáng)壯”。整個(gè)企業(yè)難以維持盈利

性增長(zhǎng)的勢(shì)頭。根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)“做大、做強(qiáng)、做久”的愿望。

面向未來(lái)，我們應(yīng)該從“產(chǎn)品和市場(chǎng)”的表面聯(lián)系，轉(zhuǎn)向“企業(yè)

和顧客”的深層聯(lián)系。依靠?jī)?nèi)在的組織職能，獲得持續(xù)的發(fā)展；并隨

著環(huán)境的變化，尤其是在供求關(guān)系的逆轉(zhuǎn)情況下，不斷深化組織結(jié)構(gòu),

增加新的職能或功能，贏得長(zhǎng)期的發(fā)展。營(yíng)銷就是這樣一種核心職能,

就是在這個(gè)過(guò)程中被派生出來(lái)的核心職能。

當(dāng)我們深入到“企業(yè)職能”層面思考時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)教科書(shū)的“營(yíng)銷

教義”以及“生產(chǎn)觀、銷售觀、營(yíng)銷觀”，并不是來(lái)自于實(shí)踐，似乎

是思辨邏輯的產(chǎn)物。因此，我們需要回到歷史中去，重新審視企業(yè)的

實(shí)踐，深入到營(yíng)銷職能層面，了解一下?tīng)I(yíng)銷究竟是一件什么事情。以

此來(lái)突破教科書(shū)給定的概念框架。否則，我們根本無(wú)法從現(xiàn)實(shí)的營(yíng)銷

誤區(qū)中走出來(lái)，無(wú)法在事實(shí)層面上進(jìn)行深入的討論，建立真正意義上

的營(yíng)銷體系；只能在價(jià)值層面上褒貶過(guò)去30年的營(yíng)銷實(shí)踐，任憑感

情去駕馭我們的理智，于事無(wú)補(bǔ)。

2、大量生產(chǎn)的職能

西方世界的發(fā)跡，是從確立“大量生產(chǎn)方式”開(kāi)始的。隨著家庭

手工業(yè)的發(fā)展，以及工具的發(fā)明，西方社會(huì)逐漸走上了“專業(yè)化分工”

的道路。專業(yè)化分工和規(guī)?；a(chǎn)，實(shí)際上是一件事情的兩個(gè)方面；

規(guī)模越大越需要分工精細(xì)，分工越細(xì)越能擴(kuò)大規(guī)模。兩者相互作用，

推動(dòng)著工廠制的誕生，取代了傳統(tǒng)的家庭手工業(yè)作坊。工廠制條件下

的工廠主，在利潤(rùn)的驅(qū)使下，或在“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的誘惑下，應(yīng)用資本

的杠桿、導(dǎo)入機(jī)器、設(shè)備、技術(shù)和動(dòng)力，降低單位產(chǎn)品的成本，所謂

“以機(jī)器代替人力”，形成了最初的大量生產(chǎn)方式。可以說(shuō)，大量生

產(chǎn)方式伴隨著“工廠制”產(chǎn)生，是工廠主掙錢(qián)的主要手段，或者說(shuō)，

是大工廠創(chuàng)造價(jià)值、維持生存的核心職能。如同營(yíng)銷是現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)造

價(jià)值的核心職能一樣。

大量生產(chǎn)不是“生產(chǎn)導(dǎo)向觀念”或“無(wú)視市場(chǎng)需求觀念”的產(chǎn)物。

人類社會(huì)從“自然分工”之后，不再為自己生產(chǎn)東西；人們生產(chǎn)是為

了交換，換取價(jià)值或自己所需要的東西。因此，每個(gè)生產(chǎn)者，為了使

自己生產(chǎn)的東西能夠換取更多的價(jià)值，必須了解別人的需要，盡可能

做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)者更需要了解市場(chǎng)需求。

大量生產(chǎn)的典范,亨利福特說(shuō)過(guò)“大量生產(chǎn)必須以大量銷售為前提”。

這一點(diǎn)，即便在“供不應(yīng)求”或“生產(chǎn)者主導(dǎo)市場(chǎng)”的情況下也不會(huì)

改變，誰(shuí)也不會(huì)無(wú)視需求、生產(chǎn)別人不需要的東西。按需生產(chǎn)，天經(jīng)

地義。只有營(yíng)銷教科書(shū)認(rèn)為，這是企業(yè)的進(jìn)步，是人類社會(huì)的新發(fā)現(xiàn)

或新觀念。

可以肯定，教科書(shū)簡(jiǎn)單明了的“營(yíng)銷觀念”，強(qiáng)化了我們這個(gè)時(shí)代

的市場(chǎng)意識(shí)和顧客意識(shí)。同時(shí)，也給我們深入營(yíng)銷實(shí)踐帶來(lái)麻煩。當(dāng)

我們深入到“營(yíng)銷職能”層面上的時(shí)候，當(dāng)我們希望建立營(yíng)銷功能體

系的時(shí)候，卻不知所措。

3、大量生產(chǎn)的悖論

真正給大量生產(chǎn)方式帶來(lái)麻煩的，是大量生產(chǎn)方式本身，而不是

生產(chǎn)者有無(wú)“按需生產(chǎn)”或“以銷定產(chǎn)”的觀念。隨著規(guī)?；?jìng)爭(zhēng)，

導(dǎo)致市場(chǎng)供應(yīng)大于需求，產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷，這是必然的，也是必要的。

當(dāng)年日本汽車市場(chǎng)已經(jīng)飽和，日產(chǎn)和豐田依然以倍增的速度擴(kuò)大產(chǎn)

量，就是一個(gè)證據(jù)。伴隨而來(lái)的是降價(jià)促銷，吸引更多的消費(fèi)者，導(dǎo)

致市場(chǎng)規(guī)?；蛉萘窟M(jìn)一步擴(kuò)大；這又為生產(chǎn)職能的強(qiáng)化、企業(yè)的成長(zhǎng)

提供條件?？梢哉f(shuō)，企業(yè)必須經(jīng)歷這種磨難，才會(huì)變得強(qiáng)壯起來(lái)。而

市場(chǎng)需求只能在這個(gè)“不可逾越”的過(guò)程中，才會(huì)逐漸擴(kuò)大并深化。

這是歷史，無(wú)人可以超越歷史。所有企業(yè)都是伴隨著這個(gè)慘烈的歷史

走過(guò)來(lái)的。

退一步說(shuō)，在市場(chǎng)趨于飽和、消費(fèi)者主導(dǎo)市場(chǎng)之前，生產(chǎn)者即便

知道供求關(guān)系會(huì)發(fā)生逆轉(zhuǎn)，也不可能放棄規(guī)?；a(chǎn)的努力。在這方

面，除了有“退出障礙”以外，生產(chǎn)者依然有機(jī)會(huì)為自己的產(chǎn)品找到

銷路；依然有機(jī)會(huì)強(qiáng)化生產(chǎn)職能、降低成本；至少有機(jī)會(huì)打敗對(duì)手，

奪取更多的市場(chǎng)份額。比如，亨利?福特就是這樣，在大量生產(chǎn)的基

礎(chǔ)上，繼續(xù)強(qiáng)化生產(chǎn)職能，努力在1908年開(kāi)發(fā)的“T型汽車”上尋

找出路。終于在1913年，創(chuàng)立了“流水生產(chǎn)方式”，實(shí)現(xiàn)了“一分

鐘一輛汽車”的夢(mèng)想。以更高的生產(chǎn)效率，擴(kuò)大了市場(chǎng)的容量，使汽

車進(jìn)入尋常百姓家。同時(shí)，打敗對(duì)手，把市場(chǎng)份額歸入自己的版圖。

大量生產(chǎn)方式是工業(yè)化歷史的產(chǎn)物，至今依然是現(xiàn)代企業(yè)的重要

職能或價(jià)值創(chuàng)造手段，如豐田汽車生產(chǎn)方式。甚至在一些領(lǐng)域或行業(yè)

中，生產(chǎn)職能或低成本擴(kuò)張手段，依然是強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)武器。只是大量

生產(chǎn)背后的技術(shù)基礎(chǔ)，發(fā)生了很大變化?？梢詳嘌裕罅可a(chǎn)作為一

種職能，并不會(huì)被市場(chǎng)營(yíng)銷職能所取代。生產(chǎn)職能和營(yíng)銷職能，兩者

并不對(duì)立，共同構(gòu)成企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力。營(yíng)銷教科書(shū)簡(jiǎn)單地把“生

產(chǎn)觀念”和“營(yíng)銷觀念”對(duì)立起來(lái)，顯得膚淺而不切實(shí)際。

4、銷售職能的形成

一個(gè)不可否認(rèn)的事實(shí)是，今天我們這個(gè)時(shí)代，是大量生產(chǎn)歷史的

延續(xù)。沒(méi)有大規(guī)模機(jī)械化生產(chǎn)，人類社會(huì)只能停留在自給自足或貧困

的狀態(tài)。大量生產(chǎn)方式，不僅節(jié)約了勞動(dòng)、創(chuàng)造了財(cái)富，而且，提高

了消費(fèi)者的市場(chǎng)地位，及其需求乃至欲望。最重要是，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)加劇，

供求關(guān)系逆轉(zhuǎn)，產(chǎn)品滯銷。這算不上什么好事，卻是事實(shí)。

企業(yè)是很現(xiàn)實(shí)的，工廠主、老板、資本家或經(jīng)理人都是很現(xiàn)實(shí)的,

他們不會(huì)簡(jiǎn)單地“按需生產(chǎn)”或“按需開(kāi)發(fā)”。在競(jìng)爭(zhēng)相持階段，事

情更是這樣，盡量用簡(jiǎn)單的方式把產(chǎn)品銷售出去。任何變革大規(guī)模生

產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)，響應(yīng)消費(fèi)者或顧客的需求，都會(huì)帶來(lái)不確定風(fēng)險(xiǎn)，帶來(lái)

成本費(fèi)用的增加。只有到了“簡(jiǎn)單的方法”也不管用時(shí)候，或者消費(fèi)

者愿意為自己的個(gè)性化需求支付更多錢(qián)的時(shí)候，營(yíng)銷創(chuàng)新才會(huì)變得可

能。

企業(yè)受自身邏輯的制約，無(wú)法從心所欲、無(wú)拘無(wú)束地響應(yīng)不斷變

化的需求。這是不言而喻的?？匆幌滤衅髽I(yè)就清楚了，誰(shuí)都在做秀,

誰(shuí)都在推銷，誰(shuí)都在為銷售疲于奔命。有意思的是，隨著富有，人們

的欲望就像生命體一樣逐漸長(zhǎng)大或膨脹，變得感性或不那么理性。人

們的需求也就從物質(zhì)或生理層面，上升到精神或心理層面。從而，給

了“銷售職能”發(fā)育的機(jī)會(huì)，企業(yè)可以通過(guò)“銷售”這種最為簡(jiǎn)單有

效的手段或職能，引導(dǎo)或誘導(dǎo)消費(fèi)，緩解“供求矛盾”。

4P策略，迎合了生產(chǎn)者的客觀需要；也使生產(chǎn)者以為依據(jù)消費(fèi)者

或顧客的需求，制定相應(yīng)的策略，就是“營(yíng)銷”或“營(yíng)銷策略”。因

此，沿著麥卡錫的4P策略，一路走來(lái)、直到今天。大家包括所有商

學(xué)院的師生，都以為我們已經(jīng)進(jìn)入了營(yíng)銷時(shí)代。結(jié)果正眼看看現(xiàn)實(shí)，

令人震驚，產(chǎn)需矛盾越來(lái)越復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)格局越來(lái)越慘烈，企業(yè)處境越

來(lái)越惡化。各種手段無(wú)不用其極，從“4P策略”到“4P大戰(zhàn)”，從

產(chǎn)品大戰(zhàn)、包裝大戰(zhàn)、價(jià)格大戰(zhàn)、渠道大戰(zhàn)、促銷大戰(zhàn)、廣告大戰(zhàn)，

演繹到輿論大戰(zhàn)、媒體大戰(zhàn)、關(guān)系大戰(zhàn)、資源大戰(zhàn)，甚至濫用心理學(xué)

成果誤導(dǎo)消費(fèi)者，或不惜利用專家和明星欺騙消費(fèi)者。至少那些充分

競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，情況就是這樣。對(duì)此，我們無(wú)論如何不能冠以“營(yíng)銷時(shí)代”

的稱號(hào)。

5、營(yíng)銷職能的必要

在“供求關(guān)系逆轉(zhuǎn)”的條件下，擺在福特或大量生產(chǎn)者面前的是

這樣一個(gè)難題：如何在持續(xù)提高整體運(yùn)作效率的同時(shí)，持續(xù)提高響應(yīng)

市場(chǎng)預(yù)期變化的能力或速度。隨著消費(fèi)者市場(chǎng)地位和欲望的同步強(qiáng)

化，這個(gè)難題顯然不可能依靠4P銷售策略解決。相反，沿著銷售策

略的路徑，走到頭，必然是削弱企業(yè)平衡產(chǎn)需矛盾的能力，必然陷入

兩難境地：要么維持現(xiàn)有生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，則無(wú)法響應(yīng)市場(chǎng)的預(yù)期變化，失

去市場(chǎng)；要么響應(yīng)市場(chǎng)的預(yù)期變化，則無(wú)法維系現(xiàn)有生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定

性，喪失效率、喪失盈利的能力。

這是大量生產(chǎn)方式背后“財(cái)富觀”帶來(lái)的缺陷，經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩伊和

熊彼得，早就意識(shí)到“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的局限性。一再?gòu)?qiáng)調(diào)，企業(yè)家的創(chuàng)

新精神，以及創(chuàng)造性地把資源引導(dǎo)到更有價(jià)值的領(lǐng)域，引導(dǎo)到客觀的

市場(chǎng)需求上去，創(chuàng)造一個(gè)完全不同的企業(yè)，是創(chuàng)造財(cái)富的主要方面和

本質(zhì)原因。任何生產(chǎn)企業(yè)都不能無(wú)視市場(chǎng)需求的持續(xù)深化，以及爭(zhēng)奪

市場(chǎng)要點(diǎn)的持續(xù)變化，一味地追求生產(chǎn)效率，尤其是依靠專業(yè)化分工

條件下的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”手段，獲取利潤(rùn)和財(cái)富。亞當(dāng)?斯密開(kāi)創(chuàng)的時(shí)

代，即單純依靠規(guī)模化生產(chǎn)、謀求財(cái)富的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。

可是，歷史不能推倒重來(lái)，我們必須共同去承受以往歷史的后果,

包括“做大導(dǎo)致做爛”的歷史后果，只能立足現(xiàn)實(shí)去解決這個(gè)難題。

換言之，我們只能在大規(guī)模生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上，解決這個(gè)難題。使大

規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)，可以動(dòng)態(tài)地處理產(chǎn)需之間的矛盾，至少比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

更能平衡產(chǎn)需關(guān)系。為此，企業(yè)需要派生出新的職能，這就是所謂的

“營(yíng)銷職能”，來(lái)平衡產(chǎn)銷矛盾。盡管我們還不知道營(yíng)銷職能的全部

內(nèi)容，但是，它的本質(zhì)特征一定是“深化顧客聯(lián)系”。

6、營(yíng)銷職能的派生

戴爾電腦沒(méi)有任何獨(dú)特的專有技術(shù)和生產(chǎn)制造技術(shù)。戴爾的努力,

絕大部分是在“生產(chǎn)領(lǐng)域”中進(jìn)行的，而不是在“市場(chǎng)層面”上進(jìn)行

的。只是把內(nèi)部的價(jià)值鏈倒置過(guò)來(lái)，實(shí)現(xiàn)與“消費(fèi)過(guò)程”對(duì)接。由“備

貨生產(chǎn)方式”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝嗀浬a(chǎn)方式”。

戴爾公司的創(chuàng)新非常有限，就是應(yīng)用信息技術(shù)處理訂單，把訂單

分解為組配件，以及生產(chǎn)加工指令，包括組配件的品種、規(guī)格、數(shù)量

和交期。下達(dá)到各“專業(yè)化工廠”和“組貨部門(mén)”執(zhí)行，然后再把完

工后的組配件，分送到各銷區(qū)的組裝線，貼近市場(chǎng)、就近組裝成電腦,

直接交付給最終顧客。最后的組裝線，如同中藥房里一群藥劑師“按

照藥方、抓取各味中草藥”，并沒(méi)有什么神秘之處。戴爾創(chuàng)新的手段,

包括信息化訂單處理技術(shù)，以及標(biāo)準(zhǔn)化、系列化和通用化技術(shù)，絕大

部分都是現(xiàn)存的，都是“大量生產(chǎn)職能”中現(xiàn)存的東西。

戴爾公司的成功，不在于生產(chǎn)領(lǐng)域的創(chuàng)新；生產(chǎn)領(lǐng)域只是手段和

成本，不是成功的根本原因。戴爾立足生產(chǎn)領(lǐng)域的創(chuàng)新，只是為了一

個(gè)目的，即滿足消費(fèi)者在“電腦配置”上的個(gè)性化要求，建立與最終

消費(fèi)者的聯(lián)系，提高響應(yīng)市場(chǎng)需求變化的速度和柔性；包括在“個(gè)性

化”前提下，消除規(guī)?；a(chǎn)的固有障礙，提高“交貨速度”和“生

產(chǎn)效率”。

戴爾系統(tǒng)解決問(wèn)題的思路和方案，與福特并沒(méi)有什么區(qū)別。而且,

戴爾在生產(chǎn)方式上的努力，遠(yuǎn)不如福特所花的功夫且令世人注目。兩

者的區(qū)別在于對(duì)“成敗關(guān)鍵命題”的認(rèn)識(shí)，福特受“規(guī)模經(jīng)濟(jì)思想”

的制約，認(rèn)為關(guān)鍵是“克服銷售障礙”；戴爾把決定成敗的關(guān)鍵命題,

鎖定在“直接與最終消費(fèi)者建立聯(lián)系”上，鎖定在“不斷深化顧客聯(lián)

系”上。

戴爾認(rèn)識(shí)到，真正的財(cái)富，不在于生產(chǎn)者花了多少代價(jià)，生產(chǎn)出

多少東西；而在于消費(fèi)者認(rèn)為是否有價(jià)值，或愿意花多大代價(jià)。消費(fèi)

者在支付代價(jià)之前，一切滯留在生產(chǎn)者手中的產(chǎn)品都是成本、花費(fèi)和

負(fù)債。在供求關(guān)系逆轉(zhuǎn)的條件下，任何企業(yè)都不能假定，市場(chǎng)是有需

求的，市場(chǎng)需要“更便宜的東西”；不能假定通過(guò)各種策略手段，就

能實(shí)現(xiàn)有效銷售。一旦發(fā)生大規(guī)模的積壓和存貨，必然導(dǎo)致企業(yè)崩盤(pán)

或衰亡。

戴爾公司的成功，在于跨越了“流通領(lǐng)域”，直接與顧客建立聯(lián)系；

打通了從生產(chǎn)到流通、消費(fèi)的全過(guò)程，建立了響應(yīng)需求變化的機(jī)制。

按照德魯克的說(shuō)法，“真正的營(yíng)銷在于使銷售成為多余”。只有把“企

業(yè)和顧客”直接對(duì)接起來(lái)，如麥當(dāng)勞模式、安利模式，才有可能使銷

售成為多余，這是營(yíng)銷的真諦。關(guān)注顧客聯(lián)系，是初創(chuàng)企業(yè)或小企業(yè)

的生存的基本法則；忽略深化顧客聯(lián)系，是大企業(yè)逐漸喪失競(jìng)爭(zhēng)力的

原因。

我們可以從戴爾模式中感知到營(yíng)銷職能的存在。營(yíng)銷職能的發(fā)育

并發(fā)揮作用，必須借助于專業(yè)職能部門(mén)或營(yíng)銷中心，或找到組織形態(tài)

的落腳點(diǎn)。然而，營(yíng)銷是企業(yè)的一項(xiàng)職能，并不是營(yíng)銷中心的一項(xiàng)職

能；營(yíng)銷中心只是企業(yè)營(yíng)銷職能的一個(gè)“專業(yè)職能部門(mén)”或“器官”,

主導(dǎo)著企業(yè)營(yíng)銷職能的發(fā)揮。換言之，營(yíng)銷職能的強(qiáng)弱，不僅取決于

營(yíng)銷中心的地位、職責(zé)和功能，更取決于企業(yè)各部門(mén)的有效協(xié)同。

本土企業(yè)也有“營(yíng)銷中心”這樣的概念性部門(mén)，但并不承載真正

意義上的“營(yíng)銷職能”，發(fā)揮“營(yíng)銷作用”；大都是從供銷科、銷售科、

營(yíng)銷部演變過(guò)來(lái)的。實(shí)踐中的企業(yè)“營(yíng)銷中心”，大體只有兩項(xiàng)職能,

一是產(chǎn)品銷售或分銷，二是產(chǎn)品策劃。本質(zhì)上屬于“銷售的范疇”。

有意思的是，諸多大企業(yè)只有“產(chǎn)品分銷”職能，連“產(chǎn)品策劃”職

能都是虛擬的，外包給別的公司。成就了一個(gè)火爆的策劃行當(dāng)，以及

一批策劃大師、點(diǎn)子大王、公關(guān)殺手。

營(yíng)銷中心，作為一個(gè)專業(yè)性的戰(zhàn)略職能部門(mén)，基本職責(zé)和功能應(yīng)

該是，第一、借助于市場(chǎng)或顧客需求的動(dòng)力，引導(dǎo)整個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)，包

括選擇或開(kāi)拓目標(biāo)市場(chǎng)，拓寬企業(yè)生存和發(fā)展空間，或拓寬企業(yè)的戰(zhàn)

略自由選擇的空間。第二、把爭(zhēng)奪市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，傳遞到企業(yè)內(nèi)部

各個(gè)環(huán)節(jié),促進(jìn)組織功能或結(jié)構(gòu)的強(qiáng)化，以及引導(dǎo)企業(yè)有效配置資源。

第三、依靠組織結(jié)構(gòu)性力量，跟蹤和響應(yīng)市場(chǎng)或顧客需求的變化，深

化與顧客的聯(lián)系，謀求企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。概言之，選擇或開(kāi)拓

目標(biāo)市場(chǎng)、促進(jìn)組織功能強(qiáng)化、深化與顧客的聯(lián)系。

建立或強(qiáng)化企業(yè)的營(yíng)銷職能，是中國(guó)營(yíng)銷界的基本命題。在這方

面，我們還有太多的誤區(qū)，還需面對(duì)太多的挑戰(zhàn)，無(wú)法輕言成功。

（《銷售與市場(chǎng)》總310期2008年第8期第61頁(yè)）

第1章：立足于營(yíng)銷功能的建設(shè)

迄今為止，市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域的思維，依然停留在“策略”、“策劃”

或“招數(shù)”層面，并沒(méi)有上升到“組織的功能”層面。只要一提到營(yíng)

銷，人們的自然反應(yīng)就是“4P策略”；以為營(yíng)銷就是一種或一組策略。

倘若提到“營(yíng)銷功能性組織”，更多的是茫然，一頭霧水；也許科特

勒也不知道，至少他沒(méi)說(shuō)清楚“營(yíng)銷組織、營(yíng)銷功能和營(yíng)銷管理”為

何物。

1、“營(yíng)銷策略”思想的局限

營(yíng)銷策略的原創(chuàng)思想，是60年代由鮑敦(Borden)提出來(lái)的，

認(rèn)為企業(yè)要針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的需要，對(duì)自己可控制的各種手段，進(jìn)行優(yōu)

化組合和綜合運(yùn)用。鮑敦實(shí)際上提出的是一種銷售策略思想，算不上

“營(yíng)銷方面”的策略思想。主張要針對(duì)消費(fèi)者的認(rèn)知或主觀訴求，采

取相應(yīng)的手段，提高銷售效率。比如針對(duì)消費(fèi)者的價(jià)格敏感性，采取

“尾數(shù)定價(jià)法”，把價(jià)格定在L99元或L88元；看上去好像1.00

多錢(qián)，而不是2.00元錢(qián)。使極為“感性”的消費(fèi)者，產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)的沖

動(dòng)。

在銷售環(huán)節(jié)上采取策略性舉措，是一件很容易的事情，也是一件

很表面化的事情，誰(shuí)都能模仿。于是，各種策略和方法，紛至沓來(lái)、

花樣翻新。麥卡錫(JeromeMcCarthy)對(duì)此進(jìn)行了概括，即“4P

策略”，包括產(chǎn)品(Product)、價(jià)格(Price)、渠道(Place)和促

銷(Promotion),簡(jiǎn)潔明了。可以說(shuō)，麥卡錫在“策略思想”上沒(méi)

什么實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)，但他的“策略分類”對(duì)營(yíng)銷界產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，

吸弓I著一代傳人。從4P至IJ8P、12P、16P;以及從4P至！J4C、4R,

非常熱鬧。這在經(jīng)濟(jì)學(xué)家看來(lái)，是搞文字游戲，缺乏理論上的深刻，

算不上什么提煉或總結(jié)。一句話，膚淺。

麥卡錫4P策略背后的“分類標(biāo)準(zhǔn)”并不正確，而且非常有害。

這種策略的“分類”是以“銷售過(guò)程”的一些環(huán)節(jié)為依據(jù)，如產(chǎn)品定

價(jià)、渠道選擇和促銷宣傳等等，很容易產(chǎn)生誤導(dǎo)，使人忽略“市場(chǎng)需

求導(dǎo)向”的營(yíng)銷本質(zhì)；忽略營(yíng)銷策略必須以市場(chǎng)定位為前提；或者說(shuō),

必須依據(jù)“消費(fèi)者的訴求或認(rèn)知”制定策略。對(duì)此，勞朋特

(Lauteborn)于80年代提出了4c策略思想。在勞朋特看來(lái)，麥

卡錫的4P策略缺乏“市場(chǎng)導(dǎo)向”的本質(zhì)特征，不能算是一種“營(yíng)銷

策略”，充其量只能算是一種“銷售策略”。

勞朋特的營(yíng)銷策略思想強(qiáng)調(diào)，第一，要加強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者需要與欲求

(ConsumerWantsandNeeds)的研究，賣消費(fèi)者所想購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)

品；而不是依靠產(chǎn)品策略，把自己所能制造的產(chǎn)品賣給消費(fèi)者。第二,

要弄清楚消費(fèi)者愿意為自己的“需要與欲求”支付多少成本(Cost),

而不是制定什么價(jià)格策略。第三，要方便(Convenience)消費(fèi)者

購(gòu)買(mǎi)；而不是選擇什么渠道策略。第四，要強(qiáng)化與消費(fèi)者的溝通

(Communications),而不是制定什么促銷策略，等等?？梢哉f(shuō)，

這些策略思想是正確的，但操作起來(lái)很麻煩；需要相應(yīng)的組織功能支

持，需要企業(yè)相關(guān)部門(mén)的共同努力。

舒爾茨(Done.Schultz)并不在意從理論層面上探索，弄清楚

4c策略思想不能被廣泛應(yīng)用的原因。而是沿著鮑敦、麥卡錫、勞朋

特的策略路徑或策略框架，提出自己的4R營(yíng)銷策略思想。大意是，

企業(yè)要與顧客建立聯(lián)系或關(guān)聯(lián)(Relevancy),以提高市場(chǎng)反應(yīng)

(Response)速度，并不斷強(qiáng)化營(yíng)銷的關(guān)系(Relationship),強(qiáng)

化營(yíng)銷活動(dòng)的價(jià)值或回報(bào)(Reward)。在舒爾茨看來(lái)，產(chǎn)品/需求、

價(jià)格/成本、渠道/方便、促銷/溝通，都不是成敗的關(guān)鍵要素。企業(yè)

營(yíng)銷的本質(zhì)命題，在于“不斷深化與顧客的聯(lián)系”。毫無(wú)疑問(wèn)，這同

勞朋特策略思想一樣，是十分正確的；自然也一樣難以操作。概言之,

需要組織功能的支持。

由此可以推論，凡是不需要企業(yè)各部門(mén)協(xié)同的策略，或者不需要

功能體系支持的策略，以及定位(Positioning)＞市場(chǎng)細(xì)分

(Segmenting)和目標(biāo)市場(chǎng)選擇(Targeting)等等，很容易被應(yīng)

用、也很容易流行。但是，這類策略能夠解決的只是“產(chǎn)品”和“市

場(chǎng)”的表層聯(lián)系；不能解決的是“企業(yè)”和“顧客”之間的深層次聯(lián)

系。

2、“營(yíng)銷策略”實(shí)踐的困惑

在“營(yíng)銷策略”的實(shí)踐上，有一個(gè)案例堪稱一絕，這就是河南上

蔡的“狀元紅酒”。該酒號(hào)稱明末清初的“古老名酒”；中成藥浸泡，

具有調(diào)氣固本的功效。“文革”中被當(dāng)作“封資修”的尾巴割掉了。

后來(lái)恢復(fù)生產(chǎn)，于1981年一進(jìn)上海，無(wú)人問(wèn)津。

酒廠委托上海市黃浦區(qū)“糖煙酒公司”做營(yíng)銷策劃。糖煙酒公司

經(jīng)市調(diào)，發(fā)現(xiàn)了“青年”、“中檔”、“送禮”三個(gè)維度。換言之，發(fā)現(xiàn)

年輕人是酒類消費(fèi)的主流，中檔酒銷量很大，買(mǎi)酒送禮的人很多。于

是，選擇年輕人為“目標(biāo)顧客群”，并進(jìn)一步區(qū)隔出一個(gè)很重要的“細(xì)

分市場(chǎng)”作為切入點(diǎn)，這就是“毛腳女婿上門(mén)”。上海人的習(xí)俗，毛

腳女婿初次上門(mén)，需要備一份厚禮，包括一只金華火腿、一只大蛋糕、

兩條香煙、兩瓶名酒。俗稱一挺機(jī)關(guān)槍、一個(gè)炸藥包、四百發(fā)子彈和

兩顆手榴彈。沒(méi)有這些裝備，很難順利攻克通向婚姻的堡壘。

糖煙酒公司據(jù)此導(dǎo)入4P策略，即改進(jìn)內(nèi)包裝，采用仿古瓷瓶和

仿白蘭地瓶；改進(jìn)外包裝，把“普通裝”變成“禮品裝”，外加中英

文對(duì)照的說(shuō)明書(shū)；調(diào)整價(jià)格，主要是調(diào)高價(jià)格，給人優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的印象;

選擇渠道,選擇遐爾聞名的南京東路各門(mén)店集中投市,俗稱“有面子”；

選擇上海最有人氣的兩份報(bào)紙做廣告宣傳，并集中在元旦和春節(jié)前后

進(jìn)行。

這就是鮑敦所說(shuō)的，針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)，綜合運(yùn)用各種可控的策略手

段，影響市場(chǎng)需求。狀元紅酒在上述營(yíng)銷策略的引導(dǎo)下，于1982年,

二進(jìn)上海，大獲全勝。元旦和春節(jié)，狀元紅酒的總銷量和總銷售收入,

分別占黃浦區(qū)糖煙酒公司酒類銷售的12%和16%?？墒?，好景不長(zhǎng),

曾經(jīng)紅極一時(shí)的狀元紅酒，銷聲匿跡。個(gè)中的原因肯定很多，但有一

點(diǎn)是可以肯定的，單純依靠營(yíng)銷策略是不能長(zhǎng)久的。

首先，狀元紅酒不能停留在狹窄的“禮品”細(xì)分市場(chǎng)上，風(fēng)險(xiǎn)太

大；沒(méi)有一種酒可以長(zhǎng)期以“禮品”定位的，必須強(qiáng)化產(chǎn)品的“功能

特性”，開(kāi)拓并培育新的目標(biāo)顧客群；這就是勞朋特講的溝通

(Communications)o這絕非是一件“搞搞策劃、改改包裝、調(diào)調(diào)

價(jià)格、做做廣告”的事情。而是意味著要把狀元紅酒推向“餐飲店”

和“大眾商場(chǎng)”；意味著要對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行深入而持久的教育、推廣或

溝通；意味著組織功能和營(yíng)銷隊(duì)伍的建設(shè)。按照美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)會(huì)

(AMA)的定義，“市場(chǎng)營(yíng)銷是引導(dǎo)貨物與勞務(wù)，從生產(chǎn)流向消費(fèi)者

或用戶的企業(yè)商務(wù)活動(dòng)過(guò)程”。否則，就像秦池一樣，廣告做到死為

止。

其次，一旦狀元紅成為消費(fèi)者日常飲用的“保健酒”，就必須擺脫

糖煙酒公司的束縛，與消費(fèi)者建立聯(lián)系，這就是舒爾茨講的關(guān)聯(lián)

(Relevancy)o按照錢(qián)德勒《看得見(jiàn)的手》中所說(shuō)，“只有那些能夠

協(xié)調(diào)生產(chǎn)和流通過(guò)程的企業(yè)，后來(lái)才能成長(zhǎng)為一個(gè)真正意義上的大企

業(yè)”。這一點(diǎn)對(duì)于中國(guó)企業(yè)尤為重要。中國(guó)流通體系不發(fā)達(dá)，商業(yè)資

本相對(duì)薄弱，商家往往不能自覺(jué)地成為廠家的戰(zhàn)略伙伴；相反，往往

成為廠家聯(lián)系市場(chǎng)的絆腳石。這就意味著那些要想做大、做強(qiáng)、做久

的企業(yè)，必須發(fā)育自己的組織功能，在流通領(lǐng)域中形成自己的影響力

和支配力。這是后來(lái)川酒迅速崛起的真正原因。

如果我們不能在“營(yíng)銷策略”和“營(yíng)銷功能”之間建立內(nèi)在的聯(lián)

系，其直接的后果，看一下企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)就清楚了；這些職能

部門(mén)幾近無(wú)事可做，是一個(gè)十足的“委托部門(mén)”。他們把廣告宣傳委

托給“廣告公司”，把促銷活動(dòng)委托給“會(huì)展公司”，把渠道建設(shè)委托

給“咨詢公司”，把隊(duì)伍建設(shè)委托給“培訓(xùn)公司”，把市場(chǎng)運(yùn)作委托給

“策劃公司”，把新品概念開(kāi)發(fā)委托給“研發(fā)公司”，把市場(chǎng)研究委托

給“市調(diào)公司”，把市場(chǎng)信息委托給“IT公司”。導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的營(yíng)

銷功能缺位，而且，企業(yè)越大、缺位現(xiàn)象越嚴(yán)重。不過(guò)，他們卻成就

了一個(gè)火爆的策劃行當(dāng)，以及一批策劃大師、點(diǎn)子大王、公關(guān)殺手。

3、“營(yíng)銷功能”建設(shè)的必要

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局日益復(fù)雜化，企業(yè)不能停留在表層的“策略”

上，更不能依靠“招數(shù)”維持企業(yè)與市場(chǎng)的關(guān)系。企業(yè)必須致力于營(yíng)

銷功能的建設(shè)，依靠有組織的努力，不斷深化與顧客的聯(lián)系，謀求長(zhǎng)

期穩(wěn)定發(fā)展。這就是杰克?韋爾奇所說(shuō)的“大企業(yè)的能耐”。所謂的

“人靠本事吃飯”。

一個(gè)企業(yè)要想持久，要想有能耐，必須立足于“營(yíng)銷功能”的建

設(shè)，不能單純地著眼于“營(yíng)銷策略”，以及“銷售業(yè)績(jī)”；不能滿足于

“產(chǎn)品和市場(chǎng)”的表層聯(lián)系。與狀元紅酒廠不同，美國(guó)西爾士公司并

沒(méi)有把營(yíng)銷的策略思想，當(dāng)作銷售或促進(jìn)銷售的手段或方法，而是用

于引導(dǎo)組織功能的建設(shè)，使?fàn)I銷策略思想直接落實(shí)到組織的形態(tài)上。

西爾士是美國(guó)零售業(yè)的代名詞，成立于1886年。1970年代，

銷售額達(dá)到68億美元，純利3.4億美金，總資產(chǎn)52億美元；店鋪

數(shù)為2454家，從業(yè)人員30萬(wàn)人。有意思的是，西爾士的成就，與

創(chuàng)始人理查德?西爾士無(wú)關(guān)；他只是一個(gè)投機(jī)商人，早年在美國(guó)明尼

蘇達(dá)州鐵路上從事貨代業(yè)務(wù)。1893年，與羅貝克共同經(jīng)營(yíng)一家店鋪

業(yè)務(wù)，取名為西爾士―羅貝克公司。以郵購(gòu)郵售的方式，經(jīng)營(yíng)法院罰

沒(méi)的商品。曾經(jīng)一度他個(gè)人的年收入達(dá)到35萬(wàn)美元?？梢哉f(shuō)，西爾

士是一位經(jīng)商高手。但不懂得依靠組織功能的建設(shè)掙錢(qián)。很像中國(guó)的

武林高手，單槍匹馬，混跡于江湖。*

1895年，隨著郵購(gòu)郵售業(yè)務(wù)的逐漸擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)混亂。導(dǎo)致

混亂的直接原因是，庫(kù)存商品與市場(chǎng)需求脫節(jié)，所謂商品結(jié)構(gòu)不能適

銷對(duì)路；發(fā)生一系列“有訂單無(wú)貨、有貨無(wú)訂單”事件。另外就是管

理不善，包括訂單處理不及時(shí)、發(fā)貨差錯(cuò)、貨物丟失、貨款沒(méi)有及時(shí)

收回，等等。最終導(dǎo)致現(xiàn)金流中斷，公司瀕臨破產(chǎn)，不得已只能脫手

賣給羅森華德o西爾士破產(chǎn)的根本原因,就是不知道誰(shuí)是公司的顧客,

盲目地購(gòu)進(jìn)法院罰沒(méi)的成批商品。更不知道如何根據(jù)目標(biāo)顧客群的特

點(diǎn)，建立組織及其營(yíng)銷功能，實(shí)現(xiàn)舒爾茨的境界，即強(qiáng)化市場(chǎng)的營(yíng)銷

關(guān)系(Relationship)。

朱利葉斯?羅森華德是芝加哥的一位布衣商人。他接手西爾士之

后，進(jìn)行了系統(tǒng)的整合。首先，弄清楚誰(shuí)是公司的顧客，并依據(jù)公司

現(xiàn)存的郵購(gòu)郵售業(yè)務(wù)及其能力，選擇了美國(guó)廣大的農(nóng)民作為公司的目

標(biāo)顧客群。羅森華德相信只有大市場(chǎng)才能發(fā)育大企業(yè)，而不是從什么

細(xì)分市場(chǎng)中尋找現(xiàn)存商品的出路。

其次，根據(jù)農(nóng)民的特性，以及對(duì)農(nóng)民的需求分析，明確目標(biāo)市場(chǎng)

的市場(chǎng)“定位點(diǎn)”；也就是依據(jù)農(nóng)民認(rèn)為有價(jià)值的是什么，進(jìn)行市場(chǎng)

定位。羅森華德相信任何一個(gè)企業(yè)，都必須僅僅依賴自己所聯(lián)系的目

標(biāo)顧客，謀求長(zhǎng)期發(fā)展。否則，隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，存貨的風(fēng)險(xiǎn)、

以及現(xiàn)金流量的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)以“指數(shù)的方式”放大，無(wú)法維持盈利性增長(zhǎng)

的勢(shì)頭。這一切都必須依賴組織的功能建設(shè)，逐漸發(fā)育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核

心競(jìng)爭(zhēng)能力；逐漸擺脫對(duì)企業(yè)家個(gè)人生意眼光的依賴，以及逐漸擺脫

對(duì)營(yíng)銷策劃手段或炒作市場(chǎng)手段的依賴。

最后，按照建立長(zhǎng)期關(guān)系或長(zhǎng)期定位的要求，建立成龍配套的組

織部門(mén)，即營(yíng)銷功能團(tuán)隊(duì)。包括組建“商品貨源”的企劃團(tuán)隊(duì)，根據(jù)

農(nóng)民的需要，按照統(tǒng)一的“商品目錄”，進(jìn)行采購(gòu)攬貨、品質(zhì)控制和

定制生產(chǎn)。組建“銷售畫(huà)冊(cè)”設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，依據(jù)農(nóng)民的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)圖文

并茂的銷售宣傳畫(huà)冊(cè)，真實(shí)與誠(chéng)實(shí)地傳遞商品的信息；并制定“無(wú)條

件退貨政策”，承諾“包你滿意，否則退貨”。建立“郵售工廠”，以

及“控制存貨”的會(huì)計(jì)團(tuán)隊(duì)、處理訂單的工作團(tuán)隊(duì)，確保物流系統(tǒng)的

準(zhǔn)確和高效，等等。

經(jīng)過(guò)羅森華德的努力，整個(gè)西爾士就像一臺(tái)運(yùn)行良好的掙錢(qián)機(jī)器;

緊緊圍繞著公司選擇的目標(biāo)顧客及其需求高速運(yùn)行。到1900年，也

就是羅森華德接手的第5年，西爾士的銷售額達(dá)到1100萬(wàn)美元；

1910年，也就是西爾士組織功能建設(shè)的第10年，銷售額達(dá)到了

6100萬(wàn)美元；1920年，也就是第20年，銷售額為24500萬(wàn)美元。

有眼光的讀者一定會(huì)發(fā)現(xiàn)，即使在第一次世界大戰(zhàn)期間，西爾士也沒(méi)

有停止增長(zhǎng)的腳步。這一切肯定與組織的營(yíng)銷功能不斷強(qiáng)化息息相

關(guān)。在后續(xù)的文章中，筆者將在組織層面上、進(jìn)一步闡述“營(yíng)銷功能”

的建設(shè)，以及與此相關(guān)的“營(yíng)銷管理”命題。

（《銷售與市場(chǎng)》總289期2008年第1期第23頁(yè)）

第2章：謀求營(yíng)銷策略的有效性

任何策略的有效性，都必須在成敗的關(guān)鍵上發(fā)力，都必須有利于

企業(yè)的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮，這種優(yōu)勢(shì)或源于企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求的理解，或源于企

業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)要害的把握，或源于企業(yè)自身的專長(zhǎng)或特殊機(jī)能的發(fā)揮，等

等。據(jù)此，我們可以把營(yíng)銷策略分為三種類別，即基于“市場(chǎng)需求”

的營(yíng)銷策略、基于“爭(zhēng)奪市場(chǎng)”的營(yíng)銷策略，以及基于“企業(yè)機(jī)能”

的營(yíng)銷策略。

1、彩擴(kuò)市場(chǎng)的演變

時(shí)下流行的4P營(yíng)銷策略，關(guān)注的是各項(xiàng)“促進(jìn)銷售”的要素，

而不是“爭(zhēng)奪市場(chǎng)”的成敗關(guān)鍵。縱觀一個(gè)產(chǎn)業(yè)的興衰，我們可以發(fā)

現(xiàn)，市場(chǎng)需求會(huì)隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇而變化，包括市場(chǎng)容量的擴(kuò)大以及需

求結(jié)構(gòu)的深化；進(jìn)而，反向推動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)的升級(jí)，以及企業(yè)機(jī)能的強(qiáng)化，

再度刺激市場(chǎng)需求的改變，等等。我們必須審時(shí)度勢(shì)，在市場(chǎng)演變的

復(fù)雜局面中，把握成敗的關(guān)鍵，制定有效而系統(tǒng)的策略。引導(dǎo)企業(yè)突

破障礙，不斷深化與顧客的聯(lián)系。而且，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的升級(jí)，營(yíng)銷

策略的有效性，越來(lái)越依賴對(duì)爭(zhēng)奪市場(chǎng)的本質(zhì)理解，越來(lái)越依賴企業(yè)

機(jī)能或?qū)ｉL(zhǎng)的發(fā)揮。在中國(guó)的彩擴(kuò)市場(chǎng)上，外資品牌就是利用自身長(zhǎng)

期積累的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成“連鎖經(jīng)營(yíng)”的營(yíng)銷策略，一舉占有了本土

經(jīng)營(yíng)者慘淡經(jīng)營(yíng)幾十年的彩擴(kuò)市場(chǎng)和業(yè)務(wù)體系O

1978年，隨著改革開(kāi)放，中國(guó)彩擴(kuò)市場(chǎng)逐漸興起。最初是港澳

臺(tái)同胞手中的相機(jī)和彩卷，吸引著人們的眼球，于是就有了“彩色照

片”的概念。個(gè)別有眼光的個(gè)體經(jīng)營(yíng)者，開(kāi)始通過(guò)香港途徑，從事彩

色擴(kuò)印業(yè)務(wù)。主要的經(jīng)營(yíng)思路就是，在各中心城市設(shè)點(diǎn)攬活，從顧客

那里收集拍攝好的彩色膠卷，托專人到香港進(jìn)行彩擴(kuò)加工，賺取中間

的利差。當(dāng)時(shí)一張彩擴(kuò)照片的價(jià)格大約是3元人民幣，每張的利差大

約在2元錢(qián)，每卷的利差應(yīng)當(dāng)在50元左右。這是不小的利益，激活

了很多人的創(chuàng)業(yè)欲望，紛紛進(jìn)入彩擴(kuò)市場(chǎng)，時(shí)值80年代初。

一哄而上，是中國(guó)產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)特點(diǎn)。只要有利可圖，追隨者就會(huì)

競(jìng)相仿效，從而使市場(chǎng)的供求關(guān)系逆轉(zhuǎn)，并在“需求總體水平”很低

的情況下迅速逆轉(zhuǎn)。有人說(shuō)，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)就像黃河之水，少則干涸見(jiàn)

底，多則泛濫成災(zāi)。彩擴(kuò)市場(chǎng)的迅速逆轉(zhuǎn)，促使每個(gè)經(jīng)營(yíng)者本能地做

出選擇，降價(jià)促銷，維持生存。用學(xué)術(shù)一點(diǎn)的語(yǔ)言說(shuō)，就是依據(jù)消費(fèi)

者對(duì)“價(jià)格”的敏感性訴求，強(qiáng)調(diào)“便宜”這個(gè)賣點(diǎn)，配合降價(jià)策略,

吸引目標(biāo)消費(fèi)群。不妨把這稱之為基于“市場(chǎng)需求”的營(yíng)銷策略。

有意思的是，經(jīng)營(yíng)者之間的價(jià)格戰(zhàn)，往往會(huì)刺激需求的擴(kuò)大。隨

著彩照的價(jià)格一降再降，市場(chǎng)需求被刺激起來(lái)了，市場(chǎng)容量逐漸增大。

同時(shí)，受“效用遞減規(guī)律”的影響，市場(chǎng)需求的結(jié)構(gòu)也發(fā)生了改變；

人們希望在“價(jià)格便宜”的基礎(chǔ)上，縮短彩擴(kuò)的周期，使彩擴(kuò)過(guò)程更

加“便捷”，使彩照的獲得富有“時(shí)效性”或“新鮮感”。

對(duì)每個(gè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，這是一種莫大的挑戰(zhàn)。以往的經(jīng)營(yíng)手法或營(yíng)

銷策略，不再顯效，消費(fèi)結(jié)構(gòu)已經(jīng)改變，人們的要求已經(jīng)提高；以往

“降價(jià)促銷”的策略只能導(dǎo)致邊際利潤(rùn)率的進(jìn)一步降低。要想解決問(wèn)

題，可能的辦法就是引進(jìn)彩擴(kuò)設(shè)備，靠近消費(fèi)者加工彩照，縮短彩擴(kuò)

周期，滿足消費(fèi)者對(duì)“時(shí)間/便捷”的要求。但是，引進(jìn)彩擴(kuò)設(shè)備的

先決條件是，要有足夠的業(yè)務(wù)加工量或現(xiàn)金流量，或者說(shuō)，必須達(dá)到

“盈虧平衡點(diǎn)”的消費(fèi)量；這是控制成本、控制投資回收期的關(guān)鍵。

否則，無(wú)法在滿足消費(fèi)者“時(shí)間/便捷”的同時(shí)，確?！皟r(jià)格/便宜”。

很少有人會(huì)這樣理性地思考問(wèn)題，更多的是憑著本能，在市場(chǎng)上

拼殺，忍受著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的折磨和煎熬。一些經(jīng)營(yíng)者為了增加收入，不

辭辛苦，去旅游景點(diǎn)設(shè)攤攬活，或網(wǎng)羅一些承攬彩卷的終端攤點(diǎn)。不

經(jīng)意中形成了渠道網(wǎng)絡(luò)，走上了“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)”的正確道路。渠道網(wǎng)絡(luò),

作為一種營(yíng)銷策略，可以有效地控制目標(biāo)顧客群、控制銷售半徑內(nèi)的

消費(fèi)量或現(xiàn)金流量，并不斷蠶食或動(dòng)搖競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)基礎(chǔ)。這種“占

位”策略，即占有并控制目標(biāo)消費(fèi)群，遠(yuǎn)比“定位”策略來(lái)得有效。

我們不妨把這稱之為基于“爭(zhēng)奪市場(chǎng)”的營(yíng)銷策略。

渠道網(wǎng)絡(luò)在“爭(zhēng)奪市場(chǎng)”上的功效，看一下“快消品”或“家電”

行業(yè)的案例就清楚了，諸多本土明星企業(yè)，無(wú)不依靠“深度分銷”起

家，俗稱“網(wǎng)絡(luò)為王”。順便指出，“渠道網(wǎng)絡(luò)”或“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)”的戰(zhàn)

略意義，被以往營(yíng)銷教科書(shū)所低估?？梢哉f(shuō)，擁有渠道網(wǎng)絡(luò)，等于擁

有穩(wěn)定增長(zhǎng)的現(xiàn)金流量。只要現(xiàn)金流量大于成本或費(fèi)用，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)就

能持續(xù)，生意就會(huì)變得從容、進(jìn)退自如。相反，那些沒(méi)有渠道網(wǎng)絡(luò)支

持的經(jīng)營(yíng)者，生意必將萎縮，退出市場(chǎng)或被人整合是遲早的事。大約

在80年代末，那些網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)者，在穩(wěn)定的彩擴(kuò)業(yè)務(wù)量或現(xiàn)金流量基

礎(chǔ)上，開(kāi)始引進(jìn)成套彩擴(kuò)設(shè)備，完成了最后的一躍。從而，在縮短彩

擴(kuò)交付周期的同時(shí)，控制了彩照的擴(kuò)印成本或價(jià)格,最終贏得了市場(chǎng),

滿足了消費(fèi)者“便宜和便捷”兩個(gè)方面的需求。

進(jìn)入90年代之后，隨著國(guó)內(nèi)彩擴(kuò)網(wǎng)點(diǎn)的增加，以及外資品牌相

機(jī)和膠卷的普及，彩擴(kuò)市場(chǎng)日趨成熟、并成為人們生活的一個(gè)組成部

分，消費(fèi)者的追求從“價(jià)格/便宜”、“時(shí)效/便捷”，進(jìn)一步提升到“品

質(zhì)”乃至“美好”層面。從而，對(duì)彩擴(kuò)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)者重構(gòu)業(yè)務(wù)體系的

能力，以及整合社會(huì)資源的能力，提出了更高的要求。很遺憾，歷史

沒(méi)有給本土經(jīng)營(yíng)者進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)。結(jié)果，像柯達(dá)這類外資企業(yè)，

利用長(zhǎng)期積淀的技術(shù)資源、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和管理經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)建了彩擴(kuò)連鎖經(jīng)

營(yíng)模式，進(jìn)一步降低了銷售重心、貼進(jìn)市場(chǎng)消費(fèi)者；同時(shí)，形成現(xiàn)代

高科技的品牌影響力，一舉奪得了中國(guó)彩擴(kuò)市場(chǎng)的壟斷地位。我們不

妨把這稱之為基于“企業(yè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)能力”的營(yíng)銷策略。

2、理解“市場(chǎng)需求”

基于“市場(chǎng)需求”的營(yíng)銷策略，多見(jiàn)于產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)之初。這類

策略的發(fā)端，源自營(yíng)銷教科書(shū)的教義，“按需研發(fā)與生產(chǎn)”，以及“使

產(chǎn)品合乎顧客的需要”。這當(dāng)然是一種理想，甚至是一種愚見(jiàn)。很快

人們或企業(yè)發(fā)現(xiàn)，隨著供求關(guān)系的逆轉(zhuǎn)，以及產(chǎn)品更新?lián)Q代的加速，

顧客的需求逐漸進(jìn)入“欲望或心理”層面，難以把握。借用圣雄甘地

的話說(shuō)，“現(xiàn)在世界上的物質(zhì)足以滿足人們的需要，唯獨(dú)不能滿足的

是人們的欲望”。

企業(yè)是一個(gè)現(xiàn)實(shí)而功利的組織，企業(yè)家不會(huì)像學(xué)者那樣迂腐。企

業(yè)實(shí)際的營(yíng)銷策略非常簡(jiǎn)單，即改變消費(fèi)者的心理預(yù)期或價(jià)值取向。

企業(yè)所做的營(yíng)銷策略，無(wú)論是廣告宣傳，還是產(chǎn)品外觀包裝、消費(fèi)者

教育、客戶顧問(wèn)的溝通、系統(tǒng)解決方案，等等，始終一貫的宗旨，就

是“引導(dǎo)顧客認(rèn)同產(chǎn)品的價(jià)值借用日本本田宗一郎的話說(shuō)，“我們

是專業(yè)人士，只有我們才知道什么是真正有價(jià)值的東西”。言下之意,

“賣家總比買(mǎi)家精”。

在引導(dǎo)顧客認(rèn)同產(chǎn)品價(jià)值方面，有意義的事情不外乎有二，一是

弄清楚自己賣的是什么？二是顧客認(rèn)為有價(jià)值的是什么？前者稱“賣

點(diǎn)”，后者叫“訴求點(diǎn)”。然后，把賣點(diǎn)和訴求點(diǎn)聯(lián)系起來(lái)，準(zhǔn)確地說(shuō),

把賣點(diǎn)引導(dǎo)到顧客認(rèn)定的價(jià)值點(diǎn)上，或使顧客以為自己買(mǎi)到了什么，

是“基于市場(chǎng)需求”這類營(yíng)銷策略的主要手法，最典型的案例就是可

口可樂(lè)。

可口可樂(lè)公司非常清楚，自己已經(jīng)控制了獨(dú)一無(wú)二的配方，就像

因特爾公司控制了“技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)”一樣，不需要考慮消費(fèi)者的想法，也

不會(huì)考慮消費(fèi)者有什么想法，或還有什么需求沒(méi)有得到滿足。對(duì)他們

來(lái)說(shuō)，剩下的只有一件事情，就是讓消費(fèi)者相信自己買(mǎi)到的是“美國(guó)

的夢(mèng)”，而不是“糖漿”，更不是類似感冒沖劑這樣的“草藥”。

為了改變消費(fèi)者的價(jià)值取向，可口可樂(lè)公司不惜重金，拿出30%

的銷售收入作宣傳，向各類時(shí)尚活動(dòng)或熱門(mén)事件進(jìn)行大力滲透，創(chuàng)造

一種視覺(jué)沖擊力，直接影響那些非常感性且不懂時(shí)尚為何物的年輕

人；并通過(guò)這些冒冒失失、充滿活力的年輕人，最終讓那些年長(zhǎng)者在

品嘗可口可樂(lè)的過(guò)程中，自以為已經(jīng)趕上了時(shí)代的步伐。

真的令人難以置信，這類基于“市場(chǎng)需求”的營(yíng)銷策略，居然有

如此大的威力，使一味草藥，歷經(jīng)百年，時(shí)尚依舊。這也許是本土企

業(yè)著迷于4P策略的原因吧。結(jié)果市場(chǎng)營(yíng)銷停留在表層上，一個(gè)個(gè)企

業(yè)在尋找“賣點(diǎn)”以及“美妙詞匯”過(guò)程中，逐漸陷入困境，陷入惡

性的競(jìng)爭(zhēng)之中。

3、把握“競(jìng)爭(zhēng)要害”

很多企業(yè)并不像可口可樂(lè)公司或因特爾公司那樣幸運(yùn)，他們沒(méi)有

獨(dú)一無(wú)二的東西可以仰仗，他們更多的是流水生產(chǎn)線，以及依靠機(jī)器

生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品。競(jìng)爭(zhēng)的“同質(zhì)化”是不可避免的，包括技術(shù)、設(shè)備、

人才、資源、成本、產(chǎn)品和市場(chǎng)的同質(zhì)化。因此，競(jìng)爭(zhēng)的“對(duì)抗性”

也是不可避免的，包括策略、手段、方式，甚至“廣告用語(yǔ)”的對(duì)抗

性。

這種對(duì)抗性首先集中在“規(guī)模的擴(kuò)張上”，所有參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)

都相信一個(gè)邏輯，生產(chǎn)規(guī)模越大，市場(chǎng)份額越大，現(xiàn)金流越大，貸款

金額越大，產(chǎn)品更新?lián)Q代越快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)，生產(chǎn)規(guī)模越大。形

成所謂的“良性循環(huán)”，這是天知道的事情。在這種信念指導(dǎo)下，諸

多企業(yè)唱著“做強(qiáng)必先做大”的歌謠，不顧市場(chǎng)容量的局限，拼命突

破自己的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。

陷入這個(gè)誤區(qū)的企業(yè)無(wú)不相信，只要有足夠大的銷售收入或現(xiàn)金

流量，就能維持企業(yè)的運(yùn)行。只要能夠維持生存，哪怕沒(méi)有利潤(rùn)，也

會(huì)有未來(lái)的機(jī)會(huì)，所謂“剩者為王”。意思是說(shuō)，活不下來(lái)什么都沒(méi)

有了，連扭轉(zhuǎn)敗局的機(jī)會(huì)都沒(méi)有了，這就是客觀現(xiàn)實(shí)。在這種客觀現(xiàn)

實(shí)面前，所有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，只有一個(gè)念頭，打敗對(duì)手，把對(duì)手的市場(chǎng)份

額納入自己的版圖。學(xué)術(shù)語(yǔ)言就是“市場(chǎng)份額導(dǎo)向"，而不是“顧客

導(dǎo)向”甚或“利潤(rùn)導(dǎo)向

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)隨之升級(jí)為“你死我活”的惡戰(zhàn)，俗稱“替代競(jìng)爭(zhēng)者”

或“把競(jìng)爭(zhēng)者替代掉”；從價(jià)格大戰(zhàn)、到廣告大戰(zhàn)、產(chǎn)品大戰(zhàn)、促銷

大戰(zhàn)、渠道大戰(zhàn)、輿論大戰(zhàn)，等等。最終都可以歸結(jié)為“資源大戰(zhàn)”,

所謂“拼資源、拼人力”。沿著這個(gè)邏輯，最終的結(jié)局只能是一個(gè)，

一起抓住一起絞死。

營(yíng)銷策略的有效性,就是要避免陷入這個(gè)誤區(qū)、擺脫上述的邏輯。

這里的關(guān)鍵在于，把握競(jìng)爭(zhēng)的要害，形成系統(tǒng)的策略，與顧客建立聯(lián)

系并深化這種聯(lián)系。在家電行業(yè)中，當(dāng)年的四川長(zhǎng)虹，算得上是爭(zhēng)奪

市場(chǎng)的高手。從90年代起，長(zhǎng)虹就意識(shí)到，家電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)制高點(diǎn),

已經(jīng)從生產(chǎn)領(lǐng)域，轉(zhuǎn)入流通領(lǐng)域；誰(shuí)能與終端消費(fèi)者建立聯(lián)系，有效

地組織大規(guī)模銷售，提高銷售以及現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度，誰(shuí)就能在競(jìng)爭(zhēng)中脫

穎而出。為此，選擇鄭百文和武漢工貿(mào)公司進(jìn)行合作，這是一種策略。

因?yàn)檫@類貿(mào)易性質(zhì)的公司，追求“大進(jìn)大出”或資金周轉(zhuǎn)速度，不喜

歡囤積居奇。合乎長(zhǎng)虹加速銷售的意圖，可以減免產(chǎn)品在流通領(lǐng)域滯

留的風(fēng)險(xiǎn)。

為了配合這一策略選擇，長(zhǎng)虹不得不制定相應(yīng)的配套策略，包括

擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，以滿足鄭百文和武漢工貿(mào)“大進(jìn)大出”的利益要求；

依靠大規(guī)模交易量，吸引鄭州建行提供承兌;在大規(guī)模承兌的基礎(chǔ)上,

調(diào)度資金進(jìn)行資本運(yùn)作、創(chuàng)造利潤(rùn)空間，進(jìn)一步吸引各級(jí)經(jīng)銷商，分

銷長(zhǎng)虹產(chǎn)品；最后，以“從量計(jì)價(jià)”的銷售政策，迫使大大小小各級(jí)

經(jīng)銷商競(jìng)相出貨，等等。*

這一系列成龍配套的策略，一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)環(huán)扣在“爭(zhēng)奪市場(chǎng)”

的成敗關(guān)鍵上，扣在大規(guī)模銷售的速度上，扣在大規(guī)模資金的流轉(zhuǎn)速

度上。打通了從生產(chǎn)到流通、到消費(fèi)的全過(guò)程，形成了長(zhǎng)虹產(chǎn)品進(jìn)入

市場(chǎng)的“快速專門(mén)通道”。1996年，彩電實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷量440萬(wàn)臺(tái)，1997

年實(shí)現(xiàn)660萬(wàn)臺(tái)，銷量超過(guò)居于后三位的康佳、TCL和創(chuàng)維的總和,

一舉奪得市場(chǎng)份額30%o伴隨著長(zhǎng)虹及其紅太陽(yáng)品牌冉冉升起，那

些不懂“爭(zhēng)奪市場(chǎng)”、只懂“市場(chǎng)需求”或4P策略的企業(yè)相繼走上

破產(chǎn)倒閉的末路。

4、立足“企業(yè)機(jī)能”

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最終將以“實(shí)力說(shuō)話”，再高明的策劃或策略，都必須基

于企業(yè)的機(jī)能，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。這是本土企業(yè)必須學(xué)會(huì)的東西，不

然就成為他人的嫁衣裳，四川長(zhǎng)虹也如此。1997年底，TCL發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)

虹的策略基礎(chǔ)很不可靠、也很不穩(wěn)定；這種策略是建立“產(chǎn)銷之間”

相互利用、相互博弈的基礎(chǔ)上，合作利益的來(lái)源具有“某種投機(jī)”成

份，非常不可靠、不穩(wěn)定。濟(jì)南7家商場(chǎng)聯(lián)手拒售長(zhǎng)虹產(chǎn)品，這個(gè)事

件就充分表明這一點(diǎn)。

據(jù)此，TCL放棄粗放式的批發(fā)經(jīng)營(yíng)模式，俗稱“高端放貨”，導(dǎo)

入“深度分銷”的模式，按照“一縣一戶”的原則，與各縣級(jí)經(jīng)銷商

結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，發(fā)育出具有中國(guó)特色的“彩電垂直分銷體系”。

深度分銷作為一種營(yíng)銷的策略，是基于組織能力的。1998年，TCL

僅僅用了一年時(shí)間，建立了一支幾千人的導(dǎo)購(gòu)員外加客戶顧問(wèn)隊(duì)伍，

整合了上百個(gè)經(jīng)營(yíng)部，控制了上萬(wàn)個(gè)零售終端門(mén)店。當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收

入和銷量翻番。并有效地阻截了長(zhǎng)虹產(chǎn)品進(jìn)入終端、進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域。

使長(zhǎng)虹產(chǎn)品滯留在流通領(lǐng)域，滯留在大大小小經(jīng)銷商手中。到1998

年底，長(zhǎng)虹大約積壓了400萬(wàn)臺(tái)彩電和70萬(wàn)支顯像管。年度資金周

轉(zhuǎn)的速度降低為1」次，資金利潤(rùn)率等于銷售利潤(rùn)率。從而，失去了

資本市場(chǎng)的青睞，滬市龍頭股的位子被浦發(fā)銀行占據(jù)。

倘若長(zhǎng)虹產(chǎn)品不能有效進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域，必將使得生產(chǎn)過(guò)程和流通

過(guò)程的速度減慢，大量貨物，包括產(chǎn)成品、半成品和物料滯留在各環(huán)

節(jié)。使原有的上百億的自有資金，以存貨的方式沉淀下來(lái)，成為隨時(shí)

貶值的包袱。這些大規(guī)模的存貨或積壓，又會(huì)進(jìn)一步成為系統(tǒng)干擾因

素，阻礙著后續(xù)的產(chǎn)品進(jìn)入終端市場(chǎng)，阻礙著新產(chǎn)品的更新速度，使

終端產(chǎn)品的表現(xiàn)力和競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越差，使原有的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和質(zhì)量管理

優(yōu)勢(shì)被抑制、發(fā)揮不出來(lái)。最終還會(huì)使人員隊(duì)伍喪失戰(zhàn)斗力，使人力

資源貶值，等等。

TCL針對(duì)上述長(zhǎng)虹可能的失效和失敗的邏輯，于1999年導(dǎo)入卡

西歐的營(yíng)銷策略，形成“以TCL的速度、沖擊長(zhǎng)虹的規(guī)?！钡恼w

策略，通過(guò)加強(qiáng)新款產(chǎn)品的推出速度，進(jìn)一步阻截長(zhǎng)虹產(chǎn)品的出貨速

度。到2000年底，長(zhǎng)虹的衰退和TCL的崛起已成定局。那年TCL

的總銷量號(hào)稱700萬(wàn)臺(tái)，三分天下有其一，成為名副其實(shí)的“王牌”

彩電。

卡西歐的營(yíng)銷策略，概言之，“變款式、變產(chǎn)量、變價(jià)格”。就是

依靠企業(yè)更新產(chǎn)品的能力，先于對(duì)手推出新產(chǎn)品，獲取超額利潤(rùn)；隨

即擴(kuò)大產(chǎn)能，降低單位產(chǎn)品的成本，所謂“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”；等到對(duì)手也

推出同類產(chǎn)品時(shí)，迅速拉低價(jià)格，提升銷量，沖擊市場(chǎng)；并以低于對(duì)

手的價(jià)格爭(zhēng)奪市場(chǎng)，鏟除對(duì)手的利基；然后，在推出新款，開(kāi)始下一

輪競(jìng)爭(zhēng)。

摩托羅拉等外資品牌就是這樣做的，利用自己產(chǎn)品研發(fā)能力和管

理能力，縮短產(chǎn)品開(kāi)放周期；以“研發(fā)短周期”優(yōu)勢(shì)，形成營(yíng)銷策略,

沖擊中國(guó)市場(chǎng)或本土品牌。比如，在V60熱銷的時(shí)候，先于對(duì)手推

出新款V70,向高端人群進(jìn)行推廣。一旦推廣成功，趕在對(duì)手推出

新款之前，降價(jià)放量，使新款銷量增長(zhǎng)率迅速提升，成為主推機(jī)型或

主推產(chǎn)品。同時(shí)，大幅度降低老款V60的售價(jià)，有計(jì)劃地清庫(kù)退市,

俗話“一勺一吭當(dāng)"，干凈利索。然后,再推出一款新機(jī)388進(jìn)行推

廣，在更高的價(jià)位上吸引高端人群，或留住自己的高端顧客；等到

388進(jìn)入大量銷售階段時(shí)，A760新款上市，進(jìn)入推廣階段，恰好國(guó)

產(chǎn)賀歲大片《手機(jī)》公演；電影中的主人公拿的就是那款哈羅?摩托,

時(shí)值公元2003年。

當(dāng)年，深圳華為也想上手機(jī)終端產(chǎn)品，被IBM公司勸阻。理由是

外資品牌的營(yíng)銷策略，是建立在“短周期的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力”之上的，

本土企業(yè)勝算機(jī)會(huì)不多。為此，華為邀請(qǐng)IBM提供咨詢，縮短研發(fā)

周期。據(jù)說(shuō)華為花了3年時(shí)間和5個(gè)億人民幣的代價(jià)，學(xué)會(huì)了如何

在大規(guī)模研發(fā)的基礎(chǔ)上，縮短周期、提高效率和成功率。

可以肯定，任何策略都是與“智慧”以及一個(gè)時(shí)期市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要

害相聯(lián)系，而不是與“知識(shí)”或“名詞性概念”相聯(lián)系。營(yíng)銷策略強(qiáng)

調(diào)的是“時(shí)效性”，以往曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)的任何策略，都會(huì)過(guò)時(shí)。包括這

里講的“基于市場(chǎng)”或“基于爭(zhēng)奪市場(chǎng)”、“基于企業(yè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)能力”

的三種營(yíng)銷策略，都會(huì)因時(shí)過(guò)境遷、而變得不合時(shí)宜。而且，這種營(yíng)

銷策略的演變，如同動(dòng)植物的進(jìn)化一樣，是不可逆轉(zhuǎn)的。隨著營(yíng)銷策

略的演進(jìn)，策略的“隨意性”也會(huì)隨之降低，代之以整體而有組織的

營(yíng)銷，以及營(yíng)銷模式的培育。以往的營(yíng)銷策略，包括4P的策略形態(tài)

就降格，降低到“戰(zhàn)術(shù)層面”。這就是后面要進(jìn)一步討論的主題：營(yíng)

銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的分離，形成企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略領(lǐng)域。

（《銷售與市場(chǎng)》總292期2008年第2期第19頁(yè)）

第3章：形成營(yíng)銷戰(zhàn)略的領(lǐng)域

西方人把“戰(zhàn)略”理解為“選擇正確的事情”，把“戰(zhàn)術(shù)”理解

為“把事情做正確”。中國(guó)人擅長(zhǎng)趨利避害，喜歡事半功倍，自古就

有發(fā)達(dá)的戰(zhàn)略思維，這一類的詞匯不勝枚舉，諸如，計(jì)策、謀略、韜

略、方略、權(quán)謀、權(quán)術(shù)、策略，等等。我們不妨來(lái)個(gè)“東西合璧”，

把“戰(zhàn)略”解釋為一種“選擇正確事情去做”的智慧或藝術(shù)。營(yíng)銷作

為一種創(chuàng)造價(jià)值的職能，應(yīng)該和戰(zhàn)略大智慧相聯(lián)系，而不只是一種小

技巧。

1、營(yíng)銷戰(zhàn)略的思維

不知何故，我們?cè)跔I(yíng)銷上缺乏戰(zhàn)略思維，以為營(yíng)銷就是4P,就

是在“既定的事情上”進(jìn)行策劃而已。這種認(rèn)識(shí)，與實(shí)踐相去甚遠(yuǎn)。

殊不知，營(yíng)銷的本質(zhì)特征是“戰(zhàn)略”，是“選擇正確的事情去做”，有

效地創(chuàng)造顧客。因此，要想理解“營(yíng)銷戰(zhàn)略”，還需從教科書(shū)的概念

邏輯中跳出來(lái)，去看看當(dāng)年豐田汽車銷售公司的董事長(zhǎng)神谷正太郎，

是如何思考并從事?tīng)I(yíng)銷實(shí)踐的。營(yíng)銷絕非靈機(jī)一動(dòng)的事情，也絕非簡(jiǎn)

單應(yīng)用心理學(xué)的成果、搞搞策劃可以奏效的。營(yíng)銷需要戰(zhàn)略上的籌劃,

外加艱苦卓越的努力。

神谷原是豐田汽車公司的銷售常務(wù)董事，極力主張單獨(dú)注冊(cè)成立

銷售公司，原豐田公司專注于汽車生產(chǎn)制造，形成“產(chǎn)銷”兩個(gè)獨(dú)立

的體系。他非常清楚，在生產(chǎn)觀念占據(jù)統(tǒng)治地位的豐田公司中，銷售

領(lǐng)域能夠做的事情非常有限。無(wú)非就是降價(jià)促銷、搞搞活動(dòng)而已，不

可能有任何建樹(shù)。1950年，豐田汽車瀕臨破產(chǎn)，被迫接受銀團(tuán)的建

議，正式成立銷售公司。神谷終于有機(jī)會(huì)，施展才干，主導(dǎo)市場(chǎng)營(yíng)銷

活動(dòng)，引導(dǎo)整個(gè)公司發(fā)展。

銷售公司成立之后,神谷做的第一件事情，就是明確“產(chǎn)銷關(guān)系”,

即“顧客第一、銷售第二、生產(chǎn)第三“。換言之，銷售不再是生產(chǎn)的

推銷者，而是市場(chǎng)的采購(gòu)者、顧客的創(chuàng)造者；產(chǎn)銷關(guān)系必須倒轉(zhuǎn)過(guò)來(lái),

生產(chǎn)必須響應(yīng)銷售的要求。按照神谷的解釋是，“有需要者，才有銷

售者；有銷售者，才有生產(chǎn)者”。營(yíng)銷、創(chuàng)新、市場(chǎng)需求，是企業(yè)發(fā)

展的動(dòng)力。這是關(guān)鍵的一步，即明確“市場(chǎng)決定銷售、銷售決定生產(chǎn)”,

使豐田的戰(zhàn)略營(yíng)銷思維，得以形成并發(fā)揮作用。*

擺脫生產(chǎn)系統(tǒng)約束的神谷正太郎，依據(jù)美國(guó)汽車業(yè)“工商一體化”

又稱“廠商一體化”的基本經(jīng)驗(yàn)，形成了最初的“營(yíng)銷戰(zhàn)略思維”，

這就是依托銷售公司以及銀行的支持，整合外部經(jīng)銷商，結(jié)成“工商

策略聯(lián)盟”或“專賣體系”。同時(shí)，幫助各“指定經(jīng)銷商”組建“門(mén)

店網(wǎng)絡(luò)”，使之轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬W(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商”。神谷相信，隨著每個(gè)經(jīng)銷商能

力的提高，各個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)占有率自然會(huì)提高；隨著區(qū)域市場(chǎng)銷量的

增加，以及價(jià)格體系的維護(hù)，經(jīng)銷商的利益自然會(huì)增長(zhǎng)，至少可以使

之資本報(bào)酬率維持在一定的水平上。進(jìn)而，產(chǎn)生利益上的“示范效應(yīng)”,

吸引更多的經(jīng)銷商加盟豐田體系。使豐田公司更有力量，向市場(chǎng)的深

度和廣度發(fā)展，不斷蠶食競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，逐漸成長(zhǎng)為一個(gè)世界級(jí)大企業(yè)。

一般而言，任何大規(guī)模經(jīng)營(yíng)的公司，都必須在“工商直接結(jié)合”

的基礎(chǔ)上，通過(guò)各地經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，才能廣泛聯(lián)系目標(biāo)顧客群，才能進(jìn)

一步組織“客戶顧問(wèn)”、依托經(jīng)銷門(mén)店，展開(kāi)營(yíng)銷活動(dòng)，培育忠誠(chéng)的

顧客。培育“忠誠(chéng)顧客”或留住“回頭客”，是營(yíng)銷職能的核心內(nèi)容。

美國(guó)汽車業(yè)的經(jīng)驗(yàn)是，一位忠誠(chéng)的顧客，一生的價(jià)值是7萬(wàn)美金；真

正的營(yíng)銷是從賣出每一輛汽車開(kāi)始的。神谷說(shuō)，美國(guó)汽車公司之所以

獲得如此長(zhǎng)足的進(jìn)步，很重要的原因是把留住顧客，并把顧客的意見(jiàn)

或抱怨，作為改進(jìn)的基礎(chǔ)和動(dòng)力；否則，早就被淘汰出局了。

工商直接結(jié)合，就是把“經(jīng)銷商”當(dāng)作戰(zhàn)略伙伴，把經(jīng)銷門(mén)店網(wǎng)

絡(luò)當(dāng)作“生命線”；而不是當(dāng)作“渠道”或一張張“銷售合同”、一樁

樁“交易活動(dòng)”。作為戰(zhàn)略伙伴，豐田對(duì)指定經(jīng)銷商的選擇非常嚴(yán)格,

如同求偶；并努力幫助每一個(gè)經(jīng)銷商提高分銷能力和管理能力，共享

豐田汽車品牌，共同開(kāi)拓區(qū)域市場(chǎng)。并且，盡可能根據(jù)經(jīng)銷商的實(shí)際

銷售能力，以及下屬經(jīng)銷門(mén)店的數(shù)量和質(zhì)量，控制每個(gè)銷售區(qū)域的放

貨總量。以維持市場(chǎng)的價(jià)格體系，減免串貨亂價(jià)，維持經(jīng)銷商的利益

基礎(chǔ)。而不是簡(jiǎn)單地給經(jīng)銷商“壓指標(biāo)”，更不是殺雞取卵，放貨沖

量，壓垮經(jīng)銷商。這不同于中國(guó)本土企業(yè)的通常做法。

2、營(yíng)銷戰(zhàn)略的基礎(chǔ)

古人說(shuō)，黃河之源不能濫觴。西人講，羅馬不是一天蓋起來(lái)的。

要想成就大事，必先抓住根本、站穩(wěn)腳跟。神谷非常清楚，要想與大

大小小經(jīng)銷商，結(jié)成穩(wěn)固的“策略聯(lián)盟”，關(guān)鍵是要開(kāi)拓需求，確保

經(jīng)銷商的盈利水平或資本收益率。神谷相信，營(yíng)銷的本質(zhì)是創(chuàng)造顧客,

認(rèn)為“需求是創(chuàng)造出來(lái)的，是可以不斷加以開(kāi)辟的“。神谷沒(méi)有別的

選擇，必須在更大的時(shí)空范圍內(nèi)，尋找潛在的機(jī)會(huì)，集聚更多的顧客,

建立廣泛而持久的顧客基礎(chǔ)。

從1954年起，神谷按照戰(zhàn)略的思維邏輯，開(kāi)始著手培育目標(biāo)顧

客群。首先設(shè)立小豐田修配公司，1955年成立豐田半舊車銷售公司，

1957年開(kāi)辦日本汽車學(xué)校，1959年至1961年，相繼對(duì)千代田水

火保險(xiǎn)公司、日本設(shè)計(jì)中心、日本調(diào)查研究中心、國(guó)際公路、名古屋

廣播、日本產(chǎn)業(yè)電影中心、中部日本汽車修配學(xué)校進(jìn)行了投資。營(yíng)銷

和銷售的本質(zhì)區(qū)別，如同“種莊稼”和“打糧食”。借用華為老板任

正非的話說(shuō)，只有多種莊稼，才能多打糧食。神谷的一系列舉措就是

多種莊稼，就是營(yíng)銷。

有意思的是，那些沒(méi)腦子的人，取笑神谷正太郎不務(wù)正業(yè)、亂投

資。神谷對(duì)此進(jìn)行了反駁，強(qiáng)調(diào)“銷售和生產(chǎn)一樣，也需要先投資；

投資在先，收獲在后。不考慮五年、十年以后的情景，一味掠奪現(xiàn)實(shí)

的需求，企業(yè)很快就會(huì)走上絕路。為了持續(xù)發(fā)展，必須犧牲一些眼前

利益，加大長(zhǎng)期投入，開(kāi)拓潛在需求，奠定市場(chǎng)基礎(chǔ)”。*

在神谷的思維中，開(kāi)發(fā)市場(chǎng)需求只是基礎(chǔ)；他的意圖或最終的戰(zhàn)

略構(gòu)想，是要為豐田公司“加快產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度、以及擴(kuò)展產(chǎn)品

系列”創(chuàng)造條件，同時(shí)，為經(jīng)銷商“發(fā)育下家門(mén)店網(wǎng)絡(luò)、以及維持單

店銷售利潤(rùn)率”創(chuàng)造條件。從而，使兩個(gè)條件相互作用，形成良性的

互動(dòng)機(jī)制，不斷強(qiáng)化經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及策略聯(lián)盟，引導(dǎo)豐田公司迅速崛起。

可以說(shuō)，豐田今天的成就，始于集聚和培育顧客，始于市場(chǎng)需求的開(kāi)

發(fā)。

神谷很清楚，打開(kāi)市場(chǎng)需求的源泉，是戰(zhàn)略全局的關(guān)鍵，成敗在

此一舉。如果不能形成廣泛而扎實(shí)的市場(chǎng)基礎(chǔ)，不能圈住足夠的目標(biāo)

顧客群，或先于對(duì)手完成市場(chǎng)布局，就不可能強(qiáng)化與經(jīng)銷商的策略聯(lián)

盟，也就不可能走出未來(lái)的戰(zhàn)略大模樣。因此，必須全力以赴，甚至

冒險(xiǎn)孤注一擲。比如，在投資汽車學(xué)校和汽車修配學(xué)校上，神谷幾乎

傾囊而出，不惜掏空豐田銷售公司的家底。以至于這兩所學(xué)校，一開(kāi)

始只能赤字經(jīng)營(yíng)?？梢?jiàn)，戰(zhàn)略需要過(guò)人的智慧和膽識(shí)。這對(duì)那些注重

當(dāng)期業(yè)績(jī)的中國(guó)本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，是不可想象、不能忍受的。

神谷是幸運(yùn)的，隨著經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，日本迎來(lái)了汽車的時(shí)代，他在

“開(kāi)發(fā)市場(chǎng)”上的戰(zhàn)略營(yíng)銷舉措很快顯效。盡管兩所學(xué)校都取得了“日

本國(guó)字頭”的名分，實(shí)際上都是豐田公司集聚顧客的手段。經(jīng)過(guò)豐田

駕校培訓(xùn)的學(xué)員，就是豐