第一章

第一節(jié)如何把握薪酬改革的時(shí)機(jī)

很多HR朋友都經(jīng)歷過公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就會(huì)薪酬改革一次，

有時(shí)是總經(jīng)理提出要求，有時(shí)是HR主動(dòng)提出改革建議。不管如何，當(dāng)薪酬結(jié)構(gòu)或薪酬

體系成為公司發(fā)展的制約時(shí)，就必須進(jìn)行必要的薪酬改革了。

有人會(huì)問，進(jìn)行薪酬改革的時(shí)機(jī)有沒有什么講究，是不是想什么時(shí)候進(jìn)行就進(jìn)行呢?

比如說，老板說，下個(gè)月人力資源部拿出一個(gè)薪酬改革方案來，我們真的下個(gè)月就拿出

一個(gè)方案嗎？答案顯然是否定的。

一般，進(jìn)行薪酬改革需要選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，以下幾個(gè)時(shí)機(jī)HR可以注意掌握：

一、財(cái)年末或財(cái)年初

正常運(yùn)轉(zhuǎn)的公司，每個(gè)財(cái)年末或財(cái)年初是進(jìn)行薪酬改革的最佳時(shí)機(jī)。道理很簡單，

從公司層面來說，薪酬改革無非是薪酬總額的增減或薪酬支出構(gòu)成比例的調(diào)整，不管如

何調(diào)整，都需要公司經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)的支持。財(cái)年結(jié)束各種數(shù)據(jù)清楚，公司做出加薪減薪

的決定有據(jù)可循，新方案更是可以在新財(cái)年一開始就予實(shí)施，承前啟后，自然而然。

財(cái)年初進(jìn)行薪酬改革也是很通常的做法，這主要是復(fù)雜的薪酬改革一薪酬結(jié)構(gòu)體系

設(shè)計(jì)一需要一段較長時(shí)間才能完成，財(cái)年初時(shí)間充裕，方便進(jìn)行。一般，薪酬改革方案

確定后，都會(huì)從財(cái)年第一個(gè)月開始計(jì)算。

二、公司組建或合并

新公司在組建之初或合并之前進(jìn)行薪酬改革是非常必要的。其實(shí)，這時(shí)的薪酬改革

也可以看作是薪酬體系初次建立，如果從集團(tuán)層面看，集團(tuán)下屬成立新公司、公司合并

或控股某子公司，為了適應(yīng)新行業(yè)特點(diǎn)、適應(yīng)新規(guī)模要求、適應(yīng)不同股東原有薪酬體系，

就需要設(shè)計(jì)新的薪酬體系了，某種意義也是一種新的薪酬改革。

新公司組建或合并之初，設(shè)計(jì)適應(yīng)公司現(xiàn)狀、促進(jìn)公司發(fā)展的薪酬體系是非常重要

的，是第一要?jiǎng)?wù)，它在人才招聘、人才使用、人才培養(yǎng)、人才激勵(lì)等方面都會(huì)起到極其

重要的作用，這種作用對(duì)于企業(yè)的發(fā)展甚至是致命的，而很多時(shí)候確不易被人發(fā)現(xiàn)。比

如，薪酬體系中的薪酬水平對(duì)外是否有競爭力直接影響是否能夠從社會(huì)上招聘到優(yōu)秀人

才的質(zhì)量和數(shù)量。

有一家集團(tuán)公司，投資成立了一家非本行業(yè)的新公司。成立之初由于對(duì)新行業(yè)的不

了解，遲遲沒有建立符合市場規(guī)律的薪酬體系，半年多經(jīng)營時(shí)間里新招聘的員工只是象

征性的領(lǐng)取一點(diǎn)薪水，這些薪水不足個(gè)人期望值的一半。這些新員工甚至不知道自己薪

酬的具體數(shù)字，他們之所以在這么長時(shí)間里能繼續(xù)工作下去，是出于對(duì)這家集團(tuán)公司的

信任。信任是有成本的?？上攵?，企業(yè)在招聘過程中會(huì)遇到很多麻煩，擁有良好經(jīng)歷

的人才，因?yàn)閭€(gè)人薪酬不能確定而不敢貿(mào)然加入；還有些人加入公司時(shí)間不長，等不及

薪酬體系的建立，很快就另謀他處，吵了公司的觥魚；即便有能熬到薪酬體系建立的，

他們?cè)谶@半年時(shí)間里的工作績效也并不理想，公司白白支付了幾個(gè)月的工資。這個(gè)案例

我想說明的是，如果投資成立新公司或合并新的公司，最好是先設(shè)計(jì)好恰當(dāng)?shù)男匠牦w系。

就像筑好巢再引鳳，鳳凰來了不用分神，精力全部投入到業(yè)務(wù)當(dāng)中，怎么能不取得最好

的效果。

三、新總經(jīng)理上任一段時(shí)間之后

一家公司更換總經(jīng)理是非常正常的經(jīng)營活動(dòng)，很多新任總經(jīng)理都像商量好似的，到

任一段時(shí)間之后，經(jīng)過“調(diào)查研究”，會(huì)向人力資源部提出進(jìn)行薪酬改革的建議。這是

為什么呢？其中原因非常復(fù)雜，有多種可能性，比如，原有的薪酬體系對(duì)內(nèi)缺乏公平性，

員工抱怨或流失；原有薪酬體系對(duì)外缺乏競爭力，根本招不到總經(jīng)理需要的干將；或者

原來的薪酬體系缺乏激勵(lì)功能，總經(jīng)理無法調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，等等，不一而足。

新任總經(jīng)理進(jìn)行薪酬改革無可厚非的，我在此只是想提醒，總經(jīng)理不要一上任就開

始薪酬改革。應(yīng)該說，一個(gè)需要通過更換總經(jīng)理而獲得重生的企業(yè)，一定存在著方方面

面的問題，有時(shí)薪酬的問題好像還非常緊急，會(huì)讓新任總經(jīng)理產(chǎn)生錯(cuò)覺，好像所有問題

集中在薪酬問題上，如果薪酬問題解決了，一切問題就會(huì)迎刃而解。其實(shí)不然。

應(yīng)該明白，薪酬體系是一個(gè)論功行賞的體系，只有公司的部門職能劃分清晰了、業(yè)

務(wù)流程梳理順暢了，崗位職責(zé)確定了，人員能力了解了，這時(shí)總經(jīng)理或公司高層才會(huì)形

成清晰明確的薪酬體系建設(shè)的原則和思路，薪酬體系建設(shè)的條件才初步具備。所以，我

建議總經(jīng)理到任后可以進(jìn)行薪酬體系建設(shè)的準(zhǔn)備工作，不要倉促動(dòng)手。

那么到任多長時(shí)間開始薪酬體系建設(shè)為宜呢？我的建議是到任半年到一年時(shí)間為

宜。當(dāng)然了，如果原有的薪酬體系能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，請(qǐng)繼續(xù)吧，有時(shí)候大家接受了的

也是有價(jià)值的。

四、新HR負(fù)責(zé)人新上任一定時(shí)間以后

經(jīng)常會(huì)有一些HR的朋友剛剛跳槽到了一家新單位，公司領(lǐng)導(dǎo)就提出讓他進(jìn)行薪酬

改革的要求。他們來咨詢我，“我到底是改還是不改呢？"我會(huì)問他一個(gè)問題：“你對(duì)

那家公司了解嗎？”回答肯定是否定的。我會(huì)說，其實(shí)你已經(jīng)知道了答案。

HR從業(yè)者有兩個(gè)“五星級(jí)”危險(xiǎn)工作，一個(gè)是開展績效考核，另一個(gè)是進(jìn)行薪酬

改革，這也是為什么這兩項(xiàng)工作在很多公司都被外包給咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行的原因。難道是公

司自己的HR不懂得如何開展這些工作嗎？那為什么這些公司的HR有的還在外邊給別

人培訓(xùn)呢！難道說咨詢公司的人比自己人更了解公司嗎？這肯定是否定的，用后腳跟都

可以想得明白。

新上任的HR尤其是空降來的HR,請(qǐng)你不要主動(dòng)提出進(jìn)行薪酬改革的建議，無論

你發(fā)現(xiàn)薪酬改革有多么必要。在你對(duì)企業(yè)不了解的時(shí)候進(jìn)行薪酬改革，就好像在給自己

未來的發(fā)展道路埋下“炸彈”。如果這時(shí)公司總經(jīng)理向你提出讓你進(jìn)行薪酬改革的要求，

請(qǐng)你理智對(duì)待，慎重決定。

如果非要給一個(gè)期限，那么最早的開始時(shí)間建議是你到任一年以后。

五、由于薪酬原因造成突出矛盾必須盡快解決

薪酬問題制造的矛盾都是循序漸進(jìn)潛移默化的，很少發(fā)生因?yàn)樾匠陠栴}造成的突發(fā)

矛盾。但是有的時(shí)候，長時(shí)間的積累一些矛盾也會(huì)變得非常棘手，如果不盡快進(jìn)行薪酬

改革，矛盾就可能激化，出現(xiàn)不可預(yù)料的后者。

當(dāng)然，我們也要注意到，很多問題有時(shí)候反應(yīng)在薪酬上，但本質(zhì)不是薪酬問題，可能是

管理問題或是企業(yè)文化出了問題，也可能是薪酬的局部問題而不是體系問題。比如，由

于競爭對(duì)手的原因，他們專門招聘你公司的員工。一個(gè)兩個(gè)員工的離職沒有什么問題,

如果發(fā)生整編制的人員跳槽到另外一個(gè)公司，那么我們就有必要及時(shí)反省薪酬可能存在

問題，需要快速進(jìn)行反應(yīng)，應(yīng)對(duì)危機(jī)。

第二節(jié)薪酬改革的三個(gè)層次

我們這里使用的“薪酬改革”只是個(gè)籠統(tǒng)的概念，更多的時(shí)候是非專業(yè)HR總是這

么講，那么“薪酬改革”到底包含什么具體的內(nèi)容呢？

薪酬改革包含三個(gè)層次：

第一層次：薪酬數(shù)字調(diào)整

第一個(gè)層次的薪酬改革可能就是很多存在于中小企業(yè)老板的概念一調(diào)整一下每個(gè)

人的薪酬數(shù)字，說白了就是調(diào)整一下員工的工資。這個(gè)工作對(duì)于HR來說其實(shí)是很簡單

的，HRM根據(jù)自己對(duì)員工的印象就可以提出薪酬改革的方案了，張三表現(xiàn)不錯(cuò)，給他

加600元的工資；李四嘛，不是很了解，加300元算了。更多的這一層次的企業(yè)在實(shí)際

操作中不是這么簡單，會(huì)考慮到員工的績效，會(huì)考慮員工部門經(jīng)理的意見等等，但有一

點(diǎn)是不變的，就是將調(diào)整薪酬數(shù)字就當(dāng)成了一次“具有重要意義”的薪酬改革了。

經(jīng)過調(diào)查你會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們身邊為數(shù)不少的HR朋友都是在進(jìn)行這樣的薪酬改革。其

實(shí)，這無非是一次年終薪酬調(diào)整罷了，根本談不上什么改革。這樣的公司會(huì)有一些共同

的特點(diǎn)：1.薪酬基礎(chǔ)薄弱，沒有像樣的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系等基礎(chǔ)材料，人力資源部基

本就是靠一張工資表在進(jìn)行薪酬管理。2.人力資源從業(yè)者在公司地位普遍不高，甚至沒

有設(shè)立人力資源部門，總經(jīng)理更關(guān)注具體的人和具體的薪酬數(shù)字。

如果你本人就處在這樣的公司，就被這樣的老板管理，你可能現(xiàn)在已經(jīng)灰心喪氣了。

我怎么這樣不幸呢？呵呵，不要抱怨，抱怨無法改變你的境遇。樂觀的看待自己的現(xiàn)狀，

其實(shí)你的舞臺(tái)是最大的，你可以讓企業(yè)做出改變的效果也會(huì)是最大的。只要你使用本書

交給你的技巧，你一定會(huì)有很多收獲的。

第二層次：薪酬體系調(diào)整

很多有一定經(jīng)驗(yàn)的HR,在老板提出薪酬改革的要求后，提出對(duì)現(xiàn)有的薪酬體系進(jìn)

行改革的建議。

說到這里，就必須先澄清一下什么是“薪酬體系”的概念，因?yàn)槟壳靶匠牦w系的概

念在很多HR的頭腦中還是個(gè)混淆甚至是錯(cuò)誤的概念。這不是我們的錯(cuò)，因?yàn)槟壳俺霭?/p>

的有關(guān)薪酬的書籍，很多都把“薪酬體系”、“薪酬結(jié)構(gòu)”混淆在了一起。更有甚者,

還提出了“薪酬系統(tǒng)”、“薪酬構(gòu)成”等五花八門模棱兩可的概念，給我們?cè)斐闪藢W(xué)習(xí)

交流的障礙。

什么是薪酬體系呢？

這里要引用CNKI知識(shí)搜索平臺(tái)中“薪酬體系”的概念：薪酬體系是指工資政策、

酬金方案、福利補(bǔ)助計(jì)劃、保險(xiǎn)金、公積金及帶薪假期等各項(xiàng)支付給員工或?yàn)閱T工個(gè)人

而支付的制度總稱。

CNKI知識(shí)搜索平臺(tái)是中國學(xué)術(shù)期刊網(wǎng)絡(luò)出版總庫出版?zhèn)鞑?yīng)用平臺(tái)，其搜索范圍

包含近8000種期刊/雜志，300所大學(xué)研究院所博士碩士論文，1000種學(xué)術(shù)會(huì)議論文

集，1000種重要報(bào)紙文章，實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)更新。數(shù)據(jù)涵蓋自然科學(xué)、工程技術(shù)、醫(yī)學(xué)、農(nóng)業(yè)、

生物、文學(xué)、歷史、哲學(xué)、政治、經(jīng)濟(jì)、法律、教育等領(lǐng)域的最新科技文獻(xiàn)資料?？梢?/p>

這么說，CNKI知識(shí)搜索平臺(tái)中的概念是最權(quán)威的，后邊我還會(huì)引用其中的“薪酬結(jié)構(gòu)”

的概念。（我可不是在給CNKI做廣告哦：））

從CNKI的概念我們可以了解，“薪酬體系”的概念是從公司角度為出發(fā)點(diǎn)，以人

力成本為對(duì)象，將人力成本劃分為多個(gè)部分的制度。換句話說，薪酬體系就是規(guī)定了企

業(yè)如何將應(yīng)支付的總?cè)肆Τ杀緞澐殖啥鄠€(gè)支付模塊，通過這樣的支付形式，企業(yè)可以取

得最佳效果的制度。通俗講，薪酬體系是一種制度，它規(guī)定了不同類別的崗位人力成本

的不同構(gòu)成比例。比如說，行政專員崗位一年的人力成本是80000元，這80000元包括：

基本工資、崗位津貼、績效工資、獎(jiǎng)金、企業(yè)的社保支出、公積金支出、員工休假的成

本等。

我一般將CNKI的“薪酬體系”概念當(dāng)成廣義的概念，這個(gè)概念主要與企業(yè)的人力

成本相關(guān)。實(shí)踐操作中，薪酬體系設(shè)計(jì)一般不考慮公司社保支出、公積金支出、員工休

假成本等不直接支付給員工本人的成本。這就形成了狹義的“薪酬體系”概念。狹義的

“薪酬體系”的概念是與員工年度稅前總收入相關(guān)，主要規(guī)定了不同類別的崗位年度總

收入的不同構(gòu)成比例。

大家都知道的“朝三暮四”的故事，其實(shí)這個(gè)故事就是薪酬體系進(jìn)行調(diào)整的很好案

例。很多朋友的公司所進(jìn)行的薪酬改革就屬于這個(gè)層面的，改革之后，公司薪酬總沒有

變化，員工的薪酬水平?jīng)]有變化，唯一變化的可能就是將薪酬中績效部分的比例增加了。

這樣的調(diào)整多數(shù)時(shí)候得不到員工的理解和支持，改革后企業(yè)內(nèi)部到處是抱怨的聲音，員

工情緒低落，消極怠工，可能還不如不進(jìn)行改革。畢竟我們的員工不是那些猴子。將員

工當(dāng)成猴子的老板，其實(shí)他的智商也就是一只猴子的水平。

我不鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)行“朝三暮四”式的薪酬體系調(diào)整，這是一種消極的保守的薪酬體

系調(diào)整。我鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)行積極的策略性的薪酬體系調(diào)整。兩種調(diào)整的根本區(qū)別是什么呢:

消極的保守的薪酬體系調(diào)整對(duì)員工是一種懲罰機(jī)制，關(guān)注的是行為/業(yè)績的底線；積極地

策略性的薪酬體系調(diào)整對(duì)員工是一種獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，關(guān)注的是行為/業(yè)績的預(yù)期頂點(diǎn)。僅此而

已。

第三層次：薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整

在這里還是要像前邊一樣，先澄清“薪酬結(jié)構(gòu)”的概念。我發(fā)現(xiàn)很多HR會(huì)把“薪

酬結(jié)構(gòu)”錯(cuò)誤理解成類似薪酬體系的概念，錯(cuò)誤的理解為薪酬結(jié)構(gòu)就是薪酬的構(gòu)成，就

是將薪酬分成幾個(gè)部分。

在CNKI里，薪酬結(jié)構(gòu)有兩個(gè)概念：

1、所謂薪酬結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中各項(xiàng)職位的相對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)的實(shí)付薪

酬之間的關(guān)系。

2、薪酬結(jié)構(gòu)是指同一組織內(nèi)部不同職位或不同技能薪酬妞的對(duì)比關(guān)系。

以上兩個(gè)概念大同小異，我們可以理解為，薪酬結(jié)構(gòu)包括兩層含義，一是薪酬結(jié)構(gòu)

能體現(xiàn)不同崗位在企業(yè)內(nèi)部等級(jí)中的不同位置，即崗位等級(jí)設(shè)計(jì)；二是薪酬結(jié)構(gòu)能體現(xiàn)

不同等級(jí)所對(duì)應(yīng)的不同薪酬水平，即薪酬水平設(shè)計(jì)。以上兩點(diǎn)缺一不可。

雖然薪酬結(jié)構(gòu)概念包含薪酬水平設(shè)計(jì)，實(shí)際操作中，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬水平設(shè)計(jì)

會(huì)分開來研究，前者就只限于第一層含義的內(nèi)容了。這個(gè)問題在此不進(jìn)行過于深入的討

論了。

由于薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整涉及公司所有崗位位置（等級(jí)）的重新評(píng)估，是一項(xiàng)重大而敏感

的工作，做不好不如不做，所以企業(yè)在進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)都非常慎重，即便是非常知

名的大企業(yè)在進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)都愿意花重金聘請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)來協(xié)助完成。

不是這些企業(yè)的HR不會(huì)進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，這些企業(yè)的HR在業(yè)內(nèi)都是非常知名

的，很多人還在培訓(xùn)圈中是知名的講師呢。那么他們?yōu)槭裁床辉敢庾约河H自操刀呢？我

分析原因主要是這么幾點(diǎn)：

1、少部分企業(yè)的HR確實(shí)缺少薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的實(shí)操技能，畢竟企業(yè)不可能經(jīng)常進(jìn)行

薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整，HR缺少經(jīng)驗(yàn)和信心。

2、更多的原因是，薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整涉及公司內(nèi)部所有部門和崗位（有些公司不負(fù)

責(zé)對(duì)高層薪酬進(jìn)行設(shè)計(jì)），各種情況極其復(fù)雜，內(nèi)部人員不便于沖在前邊操作。遠(yuǎn)來的

和尚會(huì)念經(jīng)，咨詢公司的專業(yè)人士作為第三方，不涉及個(gè)人利益，他們使用的方法以及

得出的結(jié)果，員工更容易接受，所以薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的成功率也就更高。當(dāng)然，咨詢公司

的專業(yè)人士，各種案例見得多了，有處理各種棘手問題的豐富經(jīng)驗(yàn)，這一點(diǎn)也是不容忽

視的。

不管怎樣，能夠親自操作薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的HR一定是HR中的佼佼者了。

我個(gè)人在不反對(duì)公司聘請(qǐng)咨詢公司的前提下，倡導(dǎo)企業(yè)自己進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)和體系設(shè)

計(jì)。優(yōu)點(diǎn)非常明顯：

1、真正了解公司的當(dāng)然是自己人；

2、在薪酬結(jié)構(gòu)和體系設(shè)計(jì)工作中，HR能夠在企業(yè)內(nèi)部樹立自己的專業(yè)形象。有

咨詢公司在，HR展現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)就少多了。

3、節(jié)約費(fèi)用。有咨詢公司在，其實(shí)并沒有減少我們的工作量，反而增加工作量。

他們要通過調(diào)查問卷、個(gè)人訪談等手段了解企業(yè)情況，不管他了解的準(zhǔn)確與否,

我們都要為此而付給他們報(bào)酬。其實(shí)最了解公司的人是我們HR。

很多HR為了能夠?qū)W得薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的技術(shù)，參加過很多有關(guān)薪酬的類似培訓(xùn)，看

過很多薪酬的書籍，但都沒有幫到自己，現(xiàn)在已經(jīng)灰心喪氣了。

我寫這本書的目的，就是讓各位HR甩掉咨詢公司，我要教給你們自己操作薪酬結(jié)

構(gòu)、體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目的方法和技巧。掌握了這些方法和技巧，你不僅能為公司節(jié)省一大筆

咨詢費(fèi)用，更主要的是，你能通過這個(gè)過程，在公司內(nèi)部樹立自己技術(shù)型人力資源專家

形象。

現(xiàn)在我們已經(jīng)對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系的概念有了一個(gè)共識(shí)，接下來的章節(jié)，我們就

應(yīng)用這些概念了。

很多HR朋友如果頭腦中還有薪酬改革的概念，或者你的老板還在說什么薪酬改革,

就請(qǐng)你將你的概念升級(jí)吧，其實(shí)就是要做薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬體系設(shè)計(jì)。工作中要潛移

默化的影響你的老板。

本書的名稱取為“薪酬設(shè)計(jì)”，其實(shí)是包含了薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬體系設(shè)計(jì)兩個(gè)部

分，薪酬體系設(shè)計(jì)是以薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)的，是先進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，再進(jìn)行薪酬體

系設(shè)計(jì)。0K?

第三節(jié)薪酬設(shè)計(jì)通常存在的問題

我們已經(jīng)統(tǒng)一了兩個(gè)概念，這里我再贅述一遍：薪酬設(shè)計(jì)=薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)+薪酬體系

設(shè)計(jì)，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)=崗位等級(jí)設(shè)計(jì)+薪酬水平設(shè)計(jì)。我們的整個(gè)課程主要就是基于這兩

個(gè)概念展開的。所以這兩個(gè)概念我們達(dá)成共識(shí)，有助于后面課程的學(xué)習(xí)和理解。

很多HR朋友有同感，薪酬設(shè)計(jì)實(shí)踐中存在著這樣或那樣的問題，有的方案反復(fù)討

論多次甚至被推翻；有的方案在老板的強(qiáng)勢下勉強(qiáng)通過卻招來員工的怨言和反對(duì)，HR

部門成了眾矢之的；更有甚者，有的HR在薪酬設(shè)計(jì)過程中，得不到領(lǐng)導(dǎo)的支持，最終

自己離開了企業(yè)。哎，為什么受傷的總是我們呢？！

是不是我們操作上有什么問題呢？

根據(jù)我的分析，企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)過程中通常存在以下問題：

第一、高層與人力資源在薪酬設(shè)計(jì)的理念、原則、方法上不一致

這一點(diǎn)是非常要命的。一個(gè)薪酬項(xiàng)目能否順利開展的第一前提，就是HR與高層在

薪酬設(shè)計(jì)的理念、原則、方法上保持一致。一定要在開始前就在這些方面與老板進(jìn)行充

分的交流，取得一致再開展項(xiàng)目。如果項(xiàng)目進(jìn)行過程中發(fā)現(xiàn)以上問題，請(qǐng)及時(shí)找老板溝

通，達(dá)成一致再進(jìn)行下邊的步驟。

有朋友會(huì)問，有這么嚴(yán)重嗎？有。

理念、原則、方法是薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理的核心，誰控制了理念、原則、方法某種意

義就是控制了陣地的制高點(diǎn)。HR就要控制這個(gè)制高點(diǎn)，要引導(dǎo)老板和你站在同一個(gè)制

高點(diǎn)上，這樣項(xiàng)目進(jìn)行中你就居高臨下，游刃有余了。如果老板和你站在各自認(rèn)為正確

的制高點(diǎn)上，項(xiàng)目中你會(huì)經(jīng)常犯錯(cuò)，老板對(duì)你指手畫腳，你被批得體無完膚，最后落得

“能力不行”的定義，苦呀！

還有另外一層含義，如果你和老板站到同一個(gè)制高點(diǎn)上，你和老板合力就不怕有人

站在另外一個(gè)山頭上叫板了。項(xiàng)目中經(jīng)常會(huì)有自認(rèn)為很聰明的人，積極主動(dòng)給你提建議。

說是建議還是說輕了，有些人就要給你指路。這就是一種挑戰(zhàn)，要奪你的山頭。

對(duì)項(xiàng)目沒有控制權(quán)，你就不可能設(shè)計(jì)出可行的項(xiàng)目計(jì)劃；沒有項(xiàng)目控制權(quán)，項(xiàng)目推

進(jìn)過程中必然走樣，甚至被別人奪權(quán)。被老板奪權(quán)還好，你和老板被別人奪權(quán)，苦果子

你是要咽的。

你又會(huì)問，如果一時(shí)不能取得一致怎么辦？答案是：拖延。拖延項(xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)間，

就增加了你與老板溝通的時(shí)間。

舉個(gè)例子：我曾經(jīng)所在的一家公司的老板，讓我在公司內(nèi)部開展薪酬設(shè)計(jì)工作。在

與他的交流中，我發(fā)現(xiàn)我們的思路并不一致。每每談到如何設(shè)計(jì)薪酬的時(shí)候，老板基本

就會(huì)說，“工資里要包括工齡工資，讓員工每工作一年收入就可以增加，這樣公平，員

工可以長期發(fā)展?！狈磸?fù)交流幾次，他也沒有改變自己的想法，好像工資只包括工齡工

資一樣。

我的思路是崗位工資體系，根本就沒有工齡工資，可見我們的思路是完全不一致的。

更準(zhǔn)確的說，老板沒有準(zhǔn)確的思路，唯一有的一點(diǎn)想法又是和我相反的。這就難了。怎

么辦？我的策略就是先拖延時(shí)間，不急于馬上啟動(dòng)項(xiàng)目。在拖延過程中，我找到了一個(gè)

機(jī)會(huì)，最終與老板在薪酬思路方面取得了充分的一致，這時(shí)我才啟動(dòng)薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目，并

且取得了很好的結(jié)果。我是如何與老板取得一致的，在此不表了，以后章節(jié)我會(huì)詳細(xì)介

紹與老板取得一致的方法。。

第二、不調(diào)動(dòng)中層經(jīng)理進(jìn)入項(xiàng)目組，HR部門暗箱操作。

HR非常慎重而保守，HR做薪酬設(shè)計(jì)最大的弊病就是暗箱操作嚴(yán)重。薪酬設(shè)計(jì)過程中

不能避免必要的暗箱操作，但又忌諱過多環(huán)節(jié)的暗箱操作。暗箱操作的表現(xiàn)是，HR對(duì)于

薪酬設(shè)計(jì)過程階段性結(jié)果過于保密，或者為了避免麻煩根本不安排成立由中層經(jīng)理加入

的項(xiàng)目組，自己在電腦上設(shè)計(jì)薪酬。

一個(gè)薪酬設(shè)計(jì)方案最終要由誰將薪酬結(jié)果（員工的工資）告知每一位員工，并解答

員工各種各樣的疑問呢？不是HR一—告知的，更不可能通過郵件告知，這個(gè)工作是由

各部門的中層經(jīng)理完成的。設(shè)想一下，如果中層經(jīng)理沒有加入項(xiàng)目組，對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的方

法和流程根本不了解，他是不是和一名普通的員工沒有區(qū)別？可想而知，他很可能會(huì)站

在員工的角度思考問題，可能提出比員工更刁鉆的問題來難為你，甚至以員工的名義向

公司提出條件等等O

如果與'咨詢公司合作過的HR都知道，咨詢公司參與的薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目一般都會(huì)成立由

中高層經(jīng)理參加的項(xiàng)目組，共同完成薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目，這樣做是有道理的。

調(diào)動(dòng)中層經(jīng)理加入項(xiàng)目組，不僅可以達(dá)到群策群力的目的，更重要的是可以見證設(shè)

計(jì)過程中各環(huán)節(jié)的公平、公正，減少暗箱操作，讓廣大員工信任薪酬設(shè)計(jì)的結(jié)果是相對(duì)

公平的。這可以減少員工的質(zhì)疑，有利于薪酬設(shè)計(jì)方案的實(shí)施。

在薪酬結(jié)果的傳達(dá)過程中，我將中層經(jīng)理比喻為人的腰椎，起到承上啟下支撐的作

用，如果腰出了問題，上下不通，人會(huì)非常的難受，甚至一躺不起了。

記住哦，薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目中，一定要調(diào)動(dòng)中層經(jīng)理加入項(xiàng)目組。

第三、忽視科學(xué)的方法和公平的流程

我這么說，很多HR都會(huì)反對(duì)，尤其是聘請(qǐng)咨詢公司做項(xiàng)目的更是不會(huì)認(rèn)同。公司花

了那么多錢方法能不科學(xué)？流程能不公平？

科學(xué)不科學(xué)、公平不公平?jīng)]有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，但如果你能堅(jiān)持看我的連載，你就會(huì)理

解如何讓你的方法更科學(xué)，流程更公平了。

另外，我的題目還有第二層含義，忽視科學(xué)的方法和公平的流程讓員工知曉。我們

太過關(guān)注操作過程，而缺少向中層經(jīng)理和員工隨時(shí)隨地地宣傳“方法的科學(xué)性，流程的

公平性”的意識(shí)。

員工不了解我們使用的方法是科學(xué)的，流程是公平的，他們自然而然會(huì)產(chǎn)生懷疑？

我的這薪水來得公平嗎？所以讓員工理解方法的科學(xué)性和流程的公平性非常重要。

第四、沒有制定詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃

可能有不少的HR朋友認(rèn)為這一點(diǎn)不是很嚴(yán)重的問題，計(jì)劃只要做個(gè)大概，項(xiàng)目執(zhí)行

過程做到哪里是哪里就行了，畢竟“計(jì)劃趕不上變化”嘛。

有一次我因?yàn)樽稍兪乱私佑|過國內(nèi)幾家咨詢公司，他們所提交的項(xiàng)目計(jì)劃沒有一個(gè)

讓我滿意的。沒有一家能夠主動(dòng)提交整個(gè)項(xiàng)目要分成多少個(gè)子階段以及各子階段的詳細(xì)

目標(biāo)的，敢于在項(xiàng)目開始前提交每個(gè)子階段準(zhǔn)確時(shí)間計(jì)劃的就更沒有了。

不能制定詳細(xì)計(jì)劃，借口只是托詞，只是說明項(xiàng)目操作人員對(duì)項(xiàng)目流程不熟悉，不

知道要經(jīng)歷什么步驟，不知道要達(dá)成什么階段目標(biāo)，缺少達(dá)成目標(biāo)的技巧和手段。

我也能夠理解，項(xiàng)目在執(zhí)行過程中，變數(shù)很多，時(shí)間計(jì)劃及子階段目標(biāo)都可能會(huì)調(diào)

整，但這不能成為不制定詳細(xì)計(jì)劃的理由。制定詳細(xì)計(jì)劃是一種能力，是一種自信，需

要與各方面深入細(xì)致的溝通，耗費(fèi)大量的時(shí)間精力，但詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃有助于項(xiàng)目控制，

有利于項(xiàng)目成員配合項(xiàng)目進(jìn)展，可以保證項(xiàng)目按期達(dá)成目標(biāo)。

我在實(shí)踐操作中，計(jì)劃制定得都非常詳細(xì)，制定計(jì)劃就需要一定的時(shí)間。計(jì)劃一旦

制定，執(zhí)行過程中我很少修改計(jì)劃，項(xiàng)目組成員配合度很高，項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行起來很流暢，

除個(gè)別環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的調(diào)整外，總體項(xiàng)目時(shí)間都能很好的控制。

第五、不購買薪酬調(diào)查報(bào)告

我在培訓(xùn)過程中做過調(diào)查，薪酬設(shè)計(jì)過程中購買薪酬調(diào)查報(bào)告的企業(yè)比例很少，達(dá)

不到2%.我不想在這里浪費(fèi)筆墨分析為什么他們不夠買薪酬調(diào)查報(bào)告，我只想告訴大家,

一定要購買薪酬調(diào)查報(bào)告，有條件的還要購買三份調(diào)查報(bào)告。

我們有章節(jié)會(huì)詳細(xì)介紹薪酬調(diào)查報(bào)告使用方法，這里我簡單說一下使用薪酬調(diào)查報(bào)

告的好處：

1.薪酬設(shè)計(jì)要解決薪酬對(duì)外競爭力的問題。薪酬報(bào)告是就是標(biāo)尺，就是參照系，沒

有就沒有說服力。

2.薪酬設(shè)計(jì)要解決薪酬對(duì)內(nèi)公平性問題。當(dāng)有員工問，我和小張都是一年畢業(yè)進(jìn)入

公司的，學(xué)歷一樣，為什么他做技術(shù)就比我做行政的高呢？還高那么多！這樣的問題沒

有薪酬調(diào)查報(bào)告作支持，也很難回答。你不要告訴我說，薪酬是保密的，他不應(yīng)該來問。

購買薪酬調(diào)查其實(shí)花不了幾個(gè)錢，未來一到三年公司能夠準(zhǔn)確支付薪酬，節(jié)省下來

的錢不知道是多少！公司的錢要花的有效率，不能糊涂的花。

第六、員工利益受損

有些薪酬設(shè)計(jì)方案不能得到員工的支持，其中重要一點(diǎn)是員工利益受損。HR為了給

公司省錢，要么加大績效工資比例，要么普遍降低薪酬水平，這些都是忌諱的做法。當(dāng)

員工利益受損的時(shí)候，再好的結(jié)構(gòu)、再好的體系員工也不會(huì)擁護(hù)的。

薪酬設(shè)計(jì)有兩個(gè)目標(biāo)，一是建立一個(gè)有激勵(lì)效果的薪酬機(jī)制；二是根據(jù)公司薪酬策

略確定薪酬水平。這個(gè)兩個(gè)目標(biāo)相比較,第一個(gè)目標(biāo)重要性更大。如果只能達(dá)成一個(gè)目

標(biāo)時(shí)，一定是舍棄第二個(gè)目標(biāo)，努力實(shí)現(xiàn)第一個(gè)目標(biāo)。也就是說，

系的關(guān)鍵時(shí)候，公司盡量不要影響員工的薪酬。員工收入不降低，他就能夠接受新的薪

酬體系了。大家是不是能理解這個(gè)道理呢？不要因小失大,在建立了新的薪酬體系之后，

薪酬水平再逐漸調(diào)整，這是很策略的表現(xiàn)。

第四節(jié)什么是薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理

薪酬設(shè)計(jì)在企業(yè)中是一項(xiàng)跨部門、跨職能、涉及所有員工利益、極其重要、異常敏

感的工作，企業(yè)在薪酬體系建設(shè)過程中一般會(huì)成立以公司高管為負(fù)責(zé)人、中層管理人員

為成員的項(xiàng)目組，齊心協(xié)力，共同完成薪酬設(shè)計(jì)的任務(wù)。規(guī)模較大或缺少薪酬設(shè)計(jì)專業(yè)

人才的企業(yè)，會(huì)重金聘請(qǐng)咨詢公司協(xié)助完成紛繁復(fù)雜的薪酬設(shè)計(jì)工作，可見企業(yè)對(duì)薪酬

設(shè)計(jì)的重視程度。

薪酬設(shè)計(jì)以項(xiàng)目組形式開展工作，應(yīng)用項(xiàng)目管理的技術(shù)保證項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成，這就

是本書“薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理”概念的來源。

我為薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理下了如下的定義：按照既定計(jì)劃，合理職責(zé)分工，統(tǒng)一科學(xué)

方法，控制公平流程，達(dá)到各項(xiàng)既定目標(biāo)，獲得廣泛認(rèn)可結(jié)果的過程。這個(gè)概念有以下

幾個(gè)要占?

第二:按照既定的計(jì)劃

薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目成功的必要條件是有詳細(xì)的計(jì)一劃，包括時(shí)間計(jì)劃、各階段目標(biāo)計(jì)戈k

人員分工計(jì)劃、方法論計(jì)劃、流程控制計(jì)劃等等。為了預(yù)防突發(fā)事件，計(jì)劃中還應(yīng)考慮

風(fēng)險(xiǎn)防范計(jì)劃。

第二、合理的職責(zé)分工

薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目組中，每個(gè)成員都有相應(yīng)的角色，完成相應(yīng)的職責(zé)。項(xiàng)目組中，不應(yīng)

出現(xiàn)沒有職責(zé)的人。這里的合理分工更重要的是體現(xiàn)在三個(gè)方面：每個(gè)項(xiàng)目成員都有職

責(zé)，不缺少角色承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，關(guān)鍵成員職責(zé)分工合理。

第三、統(tǒng)一科學(xué)方法

薪酬設(shè)計(jì)非常重視方法論，只有通過科學(xué)的評(píng)估方法得出的薪酬結(jié)果，對(duì)員工才有

說服力，員工也更容易接受薪酬結(jié)果。所謂“統(tǒng)一的科學(xué)方法”，是指項(xiàng)目中使用的評(píng)

估方法是被項(xiàng)目組成員共同認(rèn)可的，而不是由某一個(gè)人或某個(gè)部門硬性指定的。項(xiàng)目組

成員某種意義代表了不同職能崗位員工的利益。項(xiàng)目組成員一致認(rèn)可的方法，廣大員工

就可以接受，進(jìn)而接受在這個(gè)評(píng)估方法操作下的薪酬調(diào)整結(jié)果。

再科學(xué)、再先進(jìn)的方法得不到項(xiàng)目組的認(rèn)可也不是好方法。

第四、控制公平流程

如果將方法比喻為一個(gè)工具，比如尺子是測量的工具，那么應(yīng)用尺子測量杯口直徑

的方法就可以是流程。薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目中會(huì)應(yīng)用各種評(píng)估方法，只有公平的操作流程才能

保證評(píng)估方法的正確使用，所以我們?cè)陉P(guān)注評(píng)估方法科學(xué)性的時(shí)候，一樣要關(guān)注評(píng)估流

程的公平性。

“控制”公平流程，這里強(qiáng)調(diào)是在流程中HR要能操控流程，不要在實(shí)際操作中走過

場。

第五、達(dá)到各項(xiàng)既定目標(biāo)

前面所說的薪酬設(shè)計(jì)計(jì)劃里各項(xiàng)目標(biāo)一定要努力達(dá)到，包括時(shí)間目標(biāo)。當(dāng)然，隨著

項(xiàng)目的進(jìn)展，部分目標(biāo)不可避免需要根據(jù)情況進(jìn)行調(diào)整，但不能隨意調(diào)整，更不能在前

一個(gè)目標(biāo)沒有完成的情況下，進(jìn)行下一個(gè)工作（提前的準(zhǔn)備工作可以進(jìn)行），道理很簡

單，前面的工作沒有被確認(rèn)，一旦被推翻，后邊做的工作就是無用功了，浪費(fèi)人力物力，

打擊項(xiàng)目組的積極心態(tài)，影響你的專業(yè)形象和威信。

第六、獲得廣泛認(rèn)可的結(jié)果

最終的薪酬設(shè)計(jì)方案一定是被多數(shù)員工自覺接受認(rèn)可的，而不是被強(qiáng)制推行的。不

能被接受的結(jié)果一定是前五個(gè)方面的某一個(gè)或某幾個(gè)方面出了問題。

一個(gè)薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目的工作成果，員工是否滿意是最關(guān)鍵的衡量指標(biāo)。不能得到員工

認(rèn)可的薪酬設(shè)計(jì)方案，方案設(shè)計(jì)的再好也沒有一點(diǎn)價(jià)值。

第五節(jié)薪酬設(shè)計(jì)十步法，一步不能少

薪酬設(shè)計(jì)在企業(yè)中不是常態(tài)，平均3至5年進(jìn)行一次調(diào)整，所以大多數(shù)企業(yè)沒有成

型的薪酬設(shè)計(jì)流程。

我在網(wǎng)上搜索了一下，薪酬設(shè)計(jì)流程五花八門，很多流程還夾雜著含混的概念。

現(xiàn)在，告訴你我的操作流程吧，一共十步，簡稱“薪酬設(shè)計(jì)十步法”！這可是我嘔

心瀝血從實(shí)踐中總結(jié)出來的呀，而且歷經(jīng)多年實(shí)踐檢驗(yàn)，屢試不爽的，是看家功夫。本

節(jié)只是簡單介紹一下，隨后的章節(jié)將詳細(xì)介紹。

第一步，前期準(zhǔn)備

有人笑問：這也是一步？

答曰：對(duì)，此乃關(guān)鍵一步。

前期準(zhǔn)備有好幾件事要做：1.與老板就項(xiàng)目理念、原則、思路達(dá)成一致；2.初步設(shè)

計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)模型和薪酬體系模型，這兩個(gè)模型就像蓋房子的效果圖，讓老板知道未來項(xiàng)

目的成果大致就是這樣的；3.撰寫項(xiàng)目計(jì)劃書和未來啟動(dòng)會(huì)使用的培訓(xùn)文件；4.如果注

意效率，可以提前準(zhǔn)備崗位評(píng)估要素模型的資料。5.如果可以，你還可以做一次薪酬方

面的滿意度調(diào)查，做到薪酬設(shè)計(jì)師出有名。

前期的準(zhǔn)備是多么的重要呀！

第二步，項(xiàng)目啟動(dòng)

項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議是一個(gè)標(biāo)志，雖然簡單但作用重大。第一，宣告項(xiàng)目啟動(dòng)，老板和項(xiàng)

目組成員也就不好意思虎頭蛇尾了；第二，宣告項(xiàng)目計(jì)劃，借助老板的嘴提出要求：所

有項(xiàng)目成員將各自手頭工作安排妥當(dāng)，全力配合薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目工作；第三，HR借助項(xiàng)目

啟動(dòng)會(huì)議可以進(jìn)行一次統(tǒng)一思路和方法的專業(yè)培訓(xùn)，借機(jī)提升自己的專業(yè)形象。

第三步，崗位評(píng)估要素模型設(shè)計(jì)

薪酬設(shè)計(jì)最核心的理念是用“崗位價(jià)值”作為崗位排序的依據(jù)，不同崗位的價(jià)值是

通過崗位評(píng)估方法取得的，崗位評(píng)估要素模型的準(zhǔn)確程度決定了崗位評(píng)估方法的準(zhǔn)確性。

雖然你可以很輕松找到海氏、美世等咨詢公司成熟的崗位評(píng)估要素模型，但我仍然建議

你設(shè)計(jì)適合自己企業(yè)特點(diǎn)的要素模型。海氏、美世的崗位評(píng)估要素模型優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)復(fù)雜、

系統(tǒng)全面，適合中大型企業(yè)，優(yōu)點(diǎn)也即是它的缺點(diǎn)，它通用性強(qiáng)針對(duì)性就差。

第四步，崗位評(píng)估并劃分等級(jí)

根據(jù)前一步設(shè)計(jì)的崗位評(píng)估要素模型，HR組織召開崗位評(píng)估會(huì)議，進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)

估，然后再根據(jù)崗位的內(nèi)部價(jià)值將所有崗位劃分等級(jí)。

這一步很復(fù)雜，很有技術(shù)含量，詳見后邊的章節(jié)。

第五步，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

有了上一步崗位價(jià)值等級(jí)，再結(jié)合薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，就可以完成薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括

崗位等級(jí)設(shè)計(jì)和薪酬水平設(shè)計(jì)。到這一步，就可以確定什么崗位在什么級(jí)別對(duì)應(yīng)什么工

資區(qū)間了。這時(shí)的薪酬是崗位年度總薪酬，是名義薪酬，名義薪酬包含績效工資部分。

第六步，薪酬體系設(shè)計(jì)

薪酬體系設(shè)計(jì)要將名義薪酬按一定比例劃分為不同的項(xiàng)目，這里重點(diǎn)是要按崗位性

質(zhì)不同設(shè)計(jì)不同的薪酬體系。銷售類崗位與職能類崗位的薪酬體系是有區(qū)別的，研發(fā)崗

位和客戶服務(wù)崗位都同屬技術(shù)類崗位但薪酬體系也應(yīng)有區(qū)別。這樣的區(qū)別不是表面功夫,

其中蘊(yùn)含的是企業(yè)的付酬、激勵(lì)價(jià)值觀。

第七步，適崗度評(píng)估模型設(shè)計(jì)

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果是確定了每個(gè)崗位的薪酬區(qū)間，崗位上的所有任職人除了未來

晉升或輪崗以外，原則上不會(huì)突破這個(gè)區(qū)間了。

由于崗位任職人熟練程度的不同與崗位適合程度就不同，即不同的適崗度。到底一

個(gè)任職人與崗位的吻合程度有多少，這就需要建立一個(gè)適崗度評(píng)估模型。

適崗度評(píng)估模型與崗位評(píng)估要素模型都是起到評(píng)估功能，不同之處在于，崗位評(píng)估

要素模型評(píng)估的崗位，適崗度評(píng)估模型評(píng)估的是人。

第八步，適崗度評(píng)估

這個(gè)步驟與第四步作用類似，流程有區(qū)別，將所有任職人評(píng)估一遍。這個(gè)工作完成，

每個(gè)人的薪酬就確定了。

第九步，薪酬醞釀

薪酬醞釀并沒有什么特別的技術(shù)，重要的是“放一放”“沉淀一下”，之后會(huì)有變

化的。詳見未來章節(jié)分解吧。

第十步，薪酬落地

說白了就是把薪酬結(jié)果告訴每一位員工。

這也需要一步？對(duì)的，而且是重要一步。俗話說，編筐編簍貴在收口，操作不好，

薪酬設(shè)計(jì)前功盡棄。

只有這一步做好了，薪酬設(shè)計(jì)才叫完成了呢。

第六節(jié)成功的薪酬設(shè)計(jì)必須遵循的五原則

上一節(jié)分享了我的薪酬設(shè)計(jì)流程，只掌握流程是不行的，還要知道薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目

管理的原則，掌握項(xiàng)目管理的原則了，你不用我推薦的流程一樣可以完成薪酬設(shè)計(jì)。

原則這東西很重要，有原則了，就有方法，而且有很多方法。原則是本質(zhì)，是身

體的骨架，是人的精神。大家參加各種培訓(xùn)，學(xué)習(xí)了別人的方法，很好，但這很初級(jí),

高級(jí)的學(xué)習(xí)是學(xué)到方法背后的本質(zhì)即原則（原理）。

成功的薪酬設(shè)計(jì)要遵守五個(gè)原則：

原則一、人力資源與總經(jīng)理在方法和原則上取得共識(shí)，才可以開展項(xiàng)目

前邊已經(jīng)說到過這個(gè)問題。HR與總經(jīng)理在方法和原則上取得共識(shí)就開展薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)

目，沒有取得共識(shí)就不開展項(xiàng)目。不開展不是永遠(yuǎn)不開展，是拖延時(shí)間，等到時(shí)機(jī)成熟

了就開展。拖延時(shí)間不是消極地拖延，是策略性的拖延，是給積極溝通爭取時(shí)間的拖延。

原則二、邀請(qǐng)中高層管理人員加入項(xiàng)目組，并發(fā)揮作用

不敢說充分調(diào)動(dòng)中層參加的薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目一定沒有問題，但問題不會(huì)太大，即便有

些問題，中層經(jīng)理也會(huì)理解你的。可以肯定地說，沒有中層參加的薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目一定會(huì)

存在問題的。

調(diào)動(dòng)中層的項(xiàng)目，問題前置了，早發(fā)現(xiàn)，早爭論，早解決；不調(diào)動(dòng)中層的項(xiàng)目，HR

暗箱操作，問題后置了，是問題早晚要出來的，丑媳婦早晚要見公婆的。薪酬結(jié)果與員

工見面之時(shí)，就是問題暴露之時(shí)。調(diào)動(dòng)中層的項(xiàng)目，問題出現(xiàn)時(shí)，中層和你站在一起,

在一起想解決辦法呢；不調(diào)動(dòng)中層的項(xiàng)目，問題出現(xiàn)時(shí)，中層和員工站在一起，甚至指

點(diǎn)員工給你制造問題，等著看你的笑話呢。

原則三、方法、結(jié)果是項(xiàng)目組的共識(shí)

薪酬設(shè)計(jì)過程中所使用的方法和流程基本會(huì)是由HR提出建議，項(xiàng)目組按此操作，這

是事實(shí)，但HR也這么認(rèn)為就不妥了，這種認(rèn)為會(huì)為自己帶來很多麻煩。方案成功了，

你的驕傲溢于言表，如果失敗了，你就難脫責(zé)任。當(dāng)有的員工對(duì)于方法或流程提出質(zhì)疑

的時(shí)候，你更容易理解為這是對(duì)你的質(zhì)疑，甚至是對(duì)你的挑戰(zhàn)。你可能為了維護(hù)自己的

形象，與這個(gè)員工辯論起來。這種辯論將個(gè)人牽扯進(jìn)去是不明智的。

我給你的建議是這樣的：作為HR你有責(zé)任提供薪酬設(shè)計(jì)的方法和流程供項(xiàng)目組討論

使用，經(jīng)過項(xiàng)目組討論通過的方法和流程，這時(shí)他已經(jīng)不是你個(gè)人的了，它是項(xiàng)目組的

共同智慧結(jié)晶了。事后，任何針對(duì)方法和流程的質(zhì)疑，你都可以躲閃而開，避免直接的

矛盾。個(gè)別員工的再大的不滿甚至憤怒也不能直接對(duì)你發(fā)泄，你只是在執(zhí)行項(xiàng)目組確定

方法和流程。

這一點(diǎn)是保護(hù)你的鎧甲。上可防高層對(duì)你的不滿，下可防一般員工對(duì)你的怨恨。

你不要太期望薪酬設(shè)計(jì)結(jié)束了，很多員工會(huì)來回來感恩戴德，大多時(shí)候恰恰相反，

即便是那些你認(rèn)為漲了很多薪水的家伙都有可能埋怨你不公平。薪酬設(shè)計(jì)的成就感很多

時(shí)候不是員工給你的，是你自我激勵(lì)的。

在公開的場合，你要經(jīng)常重復(fù)這句話：“方法是項(xiàng)目組討論確定的?！毖酝庵?，

我改變不了方法，所以我改變不了任何人的薪酬結(jié)果。

原則四、關(guān)鍵環(huán)節(jié)對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行培訓(xùn)，統(tǒng)一觀念

項(xiàng)目是否成功，有一點(diǎn)還非常重要，那就是你是否能夠控制項(xiàng)目組成員的思維，讓

他們按照你提供的原則和方法進(jìn)行工作。項(xiàng)目組這么多人，每個(gè)人維護(hù)不同利益小組的

利益，自然有不同的想法，統(tǒng)一起來難度就大了。我的經(jīng)驗(yàn)是，在關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之前，要

安排必要的培訓(xùn)。培訓(xùn)的目的，主要是給每個(gè)人洗腦，和你的思路保持一致，這樣做什

么都簡單了。不要小看培訓(xùn)的作用和目的。

原則五、分層次的討論保密或公示

薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目中保密問題要強(qiáng)調(diào)一下。不要什么都保密，這是極左的表現(xiàn)，沒有必

要，保密太多，讓別人看就是暗箱操作。該讓項(xiàng)目組知道的，要及時(shí)公布。

話還要反過來說，保密不可掉以輕心。不該透露出去的，一定要保密。薪酬是涉及

個(gè)人利益的事，非常敏感。

前邊說的是車粘轆話，就看自己悟了。總結(jié)一句話：分層次保密。

保密的問題后邊還會(huì)講到的，只要按照操作就可以了。

第七節(jié)薪酬設(shè)計(jì)的最大著力點(diǎn)是什么

這個(gè)問題實(shí)在簡單，拿出一節(jié)來說實(shí)在浪費(fèi)，但是為了強(qiáng)調(diào)這件事情的重要性還是

值得的。

薪酬設(shè)計(jì)的最大著力點(diǎn)是什么？

三個(gè)字：可接受！

可接受？什么意思？

即便你學(xué)了多么高深的理論或多么高明的方法，回到你的公司去之后，都不要照搬

過來就用，好東西不一定適合所有人。

你的薪酬方案只要公司的人都能理解，大多數(shù)都接受，就是最好的薪酬方案了?；?/p>

里胡哨的薪酬方案、充斥各種時(shí)髦概念或理論的東西，是很容易失敗的。

切忌！

第二章薪酬項(xiàng)目啟動(dòng)

本章進(jìn)入了薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目流程的第一個(gè)步驟。寫書和實(shí)操還是有區(qū)別，實(shí)操需要十

步，寫書就不能那么寫，部分步驟要合并。實(shí)操第一步是前期準(zhǔn)備，第二步是薪酬項(xiàng)目

啟動(dòng)，寫書為了表達(dá)清楚，我這里改用倒敘方式，先寫如何召開薪酬啟動(dòng)會(huì)議，再寫前

期準(zhǔn)備的各項(xiàng)內(nèi)容。

第一節(jié)如何召開薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議

1.1項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的步驟

項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)類似于我們熟悉的項(xiàng)目動(dòng)員會(huì)，項(xiàng)目成員全部參會(huì)，流程很簡單，讓我

們先看一下：

第一步：HR首先宣講開展薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目的必要性

公司開展薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目需要跨部門，需要調(diào)動(dòng)很多人參與，很多人都有某些期望,

所以我們要師出有因，比如：近幾年離職率變化情況，公司整體或某類崗位離職率是不

是明顯增長了？招聘情況，公司整體或某類崗位招聘是不是明顯招不到合適的人？一年

一度的滿意度調(diào)查是不是員工對(duì)薪酬的意見越來越大？離職面談收集的離職理由是不

是薪酬原因所占比例越來越高了？核心員工流向直接競爭對(duì)手的情況是不是越來越多

了？等等。

這些理由看似都是因?yàn)楣镜墓べY太低了造成的，這樣說下去，好像薪酬設(shè)計(jì)目的

是給大家漲薪。呵呵。這樣的導(dǎo)向錯(cuò)了。我們宣講的導(dǎo)向應(yīng)該是：這次薪酬設(shè)計(jì)要解決

公司對(duì)外競爭力問題、內(nèi)部公平性問題、個(gè)人薪酬預(yù)期問題。我們是進(jìn)行薪酬調(diào)整而非

單純的漲薪，部分人的薪酬可能會(huì)增長，部分人的薪酬還有可能下降。

第二步：HR介紹項(xiàng)目計(jì)劃

HR要將項(xiàng)目的各子階段的標(biāo)志成果、時(shí)間計(jì)劃、會(huì)議地點(diǎn)、職責(zé)分工等內(nèi)容清楚

地介紹給與會(huì)成員。項(xiàng)目計(jì)劃越詳細(xì)越好，這樣項(xiàng)目成員的配合度才會(huì)最好。

如何制定項(xiàng)目計(jì)劃后邊章節(jié)會(huì)詳細(xì)講解。

第三步：總經(jīng)理講話

總經(jīng)理講話時(shí)間可長可短，重點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)：我鼎力支持薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目，每次會(huì)議我

都會(huì)參加；與會(huì)成員也要全力參與項(xiàng)目工作，一切日常工作躲開項(xiàng)目的計(jì)劃，每次會(huì)議

必須參加，按時(shí)完成項(xiàng)目組交給的工作任務(wù)。

我不希望總經(jīng)理啰里啰嗦的講半天，重點(diǎn)太多就沒有重點(diǎn)。其實(shí)就講我說的這兩句

話就做夠了。這是項(xiàng)目順利完成的保證。

第四步：HR給與會(huì)成員培訓(xùn)

這個(gè)培訓(xùn)是個(gè)洗腦的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)讓大家統(tǒng)一思路、統(tǒng)一方法，培訓(xùn)的主要內(nèi)容

是：我們的項(xiàng)目未來的成果是什么樣子？我們要用什么方法或工具？為什么要用這個(gè)方

法和工具？

如果公司聘請(qǐng)咨詢公司的顧問，這時(shí)可以請(qǐng)顧問講這個(gè)內(nèi)容，遠(yuǎn)來的和尚會(huì)念經(jīng),

他們講效果最好。

第五步：發(fā)布項(xiàng)目啟動(dòng)通知

項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議結(jié)束后，立即在公司發(fā)布薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目啟動(dòng)的通知，讓公司全體人員

知道，你們一行如干人等開始干了。你們沒有退路了。

1.2項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)意義重大

召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)是薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目啟動(dòng)的標(biāo)志，形式簡單，但意義重大，不僅不可小

視而且是必須非常重視。

意義重大在哪里呢？

第一、這是一個(gè)統(tǒng)一項(xiàng)目成員思路的大好機(jī)會(huì)，說白了就是給項(xiàng)目成員洗腦的大好

機(jī)會(huì)。

洗什么呢?

通過培訓(xùn)要告訴他們，我們的項(xiàng)目未來的成果是什么樣子？我們要用什么方法或工

具？為什么要用這個(gè)方法和工具？別小看這三個(gè)方面，很多時(shí)候，就是這三個(gè)方面項(xiàng)目

組成員各有各的想法才造成了項(xiàng)目過程中的爭吵，張總說用這樣的方法，李總說那樣的

方法，HR不知所措了。所以，我們必須變被動(dòng)為主動(dòng)，借助項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的培訓(xùn)，將我

們的主張一也就是我們推薦的思路方法培訓(xùn)給大家，一旦大家統(tǒng)一到你的思路上來，你

在項(xiàng)目控制上就游刃有余了。

召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的一個(gè)基本要求就是所有的項(xiàng)目組成員都必須參加會(huì)議，少一個(gè)人

都不召開。為什么呢？因?yàn)椋僖粋€(gè)沒洗腦，未來你就多一個(gè)絆腳石，就多一堆問題，

項(xiàng)目的推進(jìn)就有可能拖延或失去控制。

第二、樹立HR專業(yè)形象的大好機(jī)會(huì)。利用好這次機(jī)會(huì)，項(xiàng)目推進(jìn)就順暢；利用不

好，項(xiàng)目推進(jìn)過程中就會(huì)磕磕絆絆。

如何樹立專家形象呢？三點(diǎn)：

一、你對(duì)項(xiàng)目的流程做的非常細(xì)致，細(xì)致到每一天大家都在做什么，是自己在各自

的辦公室電腦做，還是開會(huì)討論？要是需要開會(huì)討論，誰參加？在哪個(gè)會(huì)議室？幾點(diǎn)到

幾點(diǎn)？你都計(jì)劃的清清楚楚，而且，你在項(xiàng)目推進(jìn)過程中，讓每個(gè)工作恰好在計(jì)劃的那

個(gè)時(shí)間那個(gè)地點(diǎn)發(fā)生，你就專業(yè)！

二、在培訓(xùn)中你要對(duì)自己推薦的評(píng)估方法有信心，明白原理，掌握操作技巧，遇到

問題能及時(shí)解決，達(dá)成的結(jié)果另大家信服，你就專業(yè)！決不能在項(xiàng)目過程中把你的方法

否定了另創(chuàng)了新的方法，那你就慘了。

三、你要認(rèn)認(rèn)真真的給大家培訓(xùn)，培訓(xùn)的形式本身是一種暗示，你是老師，他們是

學(xué)生，你專業(yè)！培訓(xùn)過程中，你一定要講得非常流暢，可以熟練的回答大家的疑問，這

樣你就專業(yè)！培訓(xùn)前一定要花時(shí)間練習(xí)，不打沒準(zhǔn)備之戰(zhàn)。

我一向主張人力資源的項(xiàng)目都要高調(diào)進(jìn)行，薪酬項(xiàng)目更是如此。啟動(dòng)會(huì)之前，你要

給與會(huì)的項(xiàng)目成員發(fā)正式的會(huì)議通知，會(huì)場要布置得簡潔嚴(yán)肅，“##公司薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目

啟動(dòng)大會(huì)”的紅色條幅高高掛在會(huì)議室一端。會(huì)議進(jìn)行中，安排人咔嚓咔嚓的照像，最

后會(huì)議成員再合個(gè)影，效果好極了。要是公司內(nèi)部有刊物，第一時(shí)間發(fā)上去吧。

第二節(jié)如何引導(dǎo)高層與HR在項(xiàng)目思路上保持一致

之前幾次提到過，項(xiàng)目啟動(dòng)前HR要與公司高層在項(xiàng)目原則、理念、思路上保持一

致。重要性大家都理解，在此主要談兩個(gè)問題：

2.1我們應(yīng)該在哪些方面與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致

一、是暗箱操作還是項(xiàng)目操作？

如果是暗箱操作，肯定就不用成立項(xiàng)目組，也不用開什么啟動(dòng)會(huì)了。我相信經(jīng)過你

的溝通，老板會(huì)同意進(jìn)行項(xiàng)目操作的。項(xiàng)目操作要調(diào)動(dòng)中層參加到項(xiàng)目中來，代表將使

用科學(xué)的方法、公平的流程、透明的程序，也就可以得出相對(duì)合理的結(jié)果。當(dāng)然，這種

方式下，老板的權(quán)利某種意義上要被剝奪一些。而且，未來做出的薪酬結(jié)果、薪酬體系

下，老板自由的空間也小了很多。老板是否能夠接受？

二、項(xiàng)目成果是否明確

項(xiàng)目的成果主要是四個(gè)：薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系、薪酬總額、薪酬制度。前兩個(gè)需要

你首先展示幾種模型，然后提出我們未來可能是哪一個(gè)，讓老板心中有數(shù)。蓋樓房，你

要有效果圖；薪酬設(shè)計(jì)，你要有薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬體系的效果圖給你的老板看，老板畢竟

不是專業(yè)人士，別到最后他想的和你做的不是一個(gè)東西。

薪酬設(shè)計(jì)最后要體現(xiàn)在薪酬總額上，或者說人力成本上。做薪酬設(shè)計(jì)，底線是不減

薪酬總額，原則上薪酬總額要略有增加，也就是說，薪酬設(shè)計(jì)之后，多數(shù)人是要漲工資

的，這一點(diǎn)老板要有心理準(zhǔn)備。工資總額會(huì)增加多少呢？不考慮特殊情況，一般要增長

3-5%的水平，效益好的，還可以量力而行。

三、三個(gè)方法是否認(rèn)同

貫穿薪酬設(shè)計(jì)始終的是三個(gè)方法：

第一、崗位評(píng)估法，主要進(jìn)行崗位內(nèi)部價(jià)值評(píng)估，然后將崗位劃分等級(jí)；

第二、薪酬數(shù)據(jù)比對(duì)法，主要參考外部薪酬數(shù)據(jù)確定內(nèi)部薪酬水平；這需要從外部

薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)購買薪酬調(diào)查報(bào)告。

第三、適崗度評(píng)估法，主要用來評(píng)估崗位任職人的適崗程度。

我們?cè)O(shè)計(jì)的項(xiàng)目計(jì)劃就是基于利用以上方法開展工作的，項(xiàng)目的階段性工作目標(biāo)都

與它們有直接關(guān)系。老板必須要大致清楚三個(gè)方法的原理，并接受。項(xiàng)目過程中他不要

再提出其他我們沒有準(zhǔn)備的方法。

四、請(qǐng)不請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)或顧問

每個(gè)公司的情況不一樣，雖然我的課程教給大家的方法完全可以甩開咨詢公司自己

進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，但企業(yè)有條件，還是可以聘請(qǐng)咨詢公司的。你對(duì)流程相對(duì)熟悉，你就可

以駕馭咨詢公司按照公司的意圖開展項(xiàng)目。

如果公司支付不起昂貴的咨詢費(fèi)用，又在薪酬設(shè)計(jì)流程掌控方面沒有信心，建議可

以考慮聘請(qǐng)項(xiàng)目顧問，在項(xiàng)目關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行指導(dǎo)。獨(dú)立的咨詢顧問不用全程參加到項(xiàng)目

中，平時(shí)郵件或電話進(jìn)行指導(dǎo)，在啟動(dòng)會(huì)、崗位評(píng)估會(huì)、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告、宣貫會(huì)議

出席等關(guān)鍵環(huán)節(jié)出席會(huì)議，基本就可以體現(xiàn)薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目“很專業(yè)”的目的。

當(dāng)然，如果你有很好的協(xié)調(diào)能力，操作過薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目，就建議你親自操刀，甩開

咨詢顧問，項(xiàng)目成功后，你一定會(huì)給大家樹立一個(gè)專家的形象。

在項(xiàng)目開展前，我們與高層在越多的方面達(dá)成共識(shí)，我們的項(xiàng)目計(jì)劃就可以做得更

細(xì)致，過程中就越好控制。所以，在項(xiàng)目前的溝通最好密切一些。

2.2我們?nèi)绾闻c高層達(dá)成一致

方法決定于你本人的情況，你在老板眼里很專業(yè)嗎？還有你和老板的匯報(bào)關(guān)系，你

是直接匯報(bào)給總經(jīng)理還是匯報(bào)給副總經(jīng)理？

介紹兩個(gè)通用的，值得推薦的。

方法一：專題匯報(bào)。

不管是一個(gè)老板還是幾個(gè)老板，不管是直接匯報(bào)還是間接匯報(bào)，薪酬事宜較為重大,

都要安排時(shí)間專題匯報(bào)。

專題匯報(bào)的對(duì)象就是總經(jīng)理，總經(jīng)理不夠強(qiáng)勢的，可以向所有高層同時(shí)匯報(bào)。為什

么要同時(shí)匯報(bào)，這和人性有關(guān)。高層領(lǐng)導(dǎo)都愛發(fā)表意見，做些指示，有時(shí)候?qū)?，有時(shí)候

不對(duì)，不管怎樣HR又都要盡量的按領(lǐng)導(dǎo)要求辦。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)沒事，就怕兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就一件

事持相反的意見，那樣麻煩了。聽誰的不聽誰的？按張老板意見辦吧，得罪王老板，你

又不能跟王老板說，張老板是這么說的，這不讓王老板下不來臺(tái)嘛。

我的方法是，單獨(dú)溝通的只是和總經(jīng)理進(jìn)行，其他領(lǐng)導(dǎo)一律統(tǒng)一專題匯報(bào)。所有領(lǐng)

導(dǎo)都來，聽一個(gè)匯報(bào)，有意見，你們互相討論吧。我只匯報(bào)，記結(jié)論，有問題，你們自

己溝通吧。這樣，有再大的矛盾也不會(huì)招惹到你身上。誰強(qiáng)勢都可以，最后聽總經(jīng)理的。

專題匯報(bào)的內(nèi)容，主要就是2.1的內(nèi)容、項(xiàng)目計(jì)劃、培訓(xùn)提綱。

以上問題達(dá)成共識(shí)后，你召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)就會(huì)很有信心了。

方法二：一起參加培訓(xùn)

方法一是比較理想的情況，你在大家的眼里比較專業(yè)，就比較容易達(dá)成共識(shí)。只是

我們大多數(shù)都沒有給領(lǐng)導(dǎo)留下這樣的印象，又不考慮請(qǐng)咨詢公司，在這樣的情況下，你

一定要做成一件事，安排總經(jīng)理和你參加一個(gè)薪酬設(shè)計(jì)的培訓(xùn)課程。培訓(xùn)課程是你挑選

的，能夠吻合你的思路。你來就是陪太子讀書，主要目的是借老師的課程，系統(tǒng)培訓(xùn)你

的老板，課程之后你基本不用再說什么，老板和你就已經(jīng)達(dá)成一致了。

我前邊說過一個(gè)案例，我和老板思路不一致，我就是說動(dòng)了老板和我去參加一個(gè)培

訓(xùn)，回來之后我們就達(dá)成了一致了。回來后我把早就做好的項(xiàng)目計(jì)劃、培訓(xùn)PPT給他匯

報(bào)，輕松通過，他再也不提“工齡工資”了。

說到這里，能說服老板來參加培訓(xùn)也代表一種能力。你不能統(tǒng)一老板的意見，還不

能說服老板來參加培訓(xùn)，這不要抱怨老板什么都不懂還不參加培訓(xùn)，應(yīng)該反思自己，自

己在老板心目中的地位還不是很重要，分量還很輕。

第三節(jié)如何畫出薪酬結(jié)構(gòu)的效果圖-薪酬結(jié)構(gòu)模型

薪酬項(xiàng)目啟動(dòng)前匯報(bào)的重要內(nèi)容之一是給大家看項(xiàng)目未來的成果一一薪酬結(jié)構(gòu)模

型，我比喻這是給老板看效果圖，讓老板心中有數(shù)。

下圖圖1、圖2是國內(nèi)某知名房地產(chǎn)公司的薪酬結(jié)構(gòu)模型，大家先看一下：

（圖1）

圖2：是薪酬結(jié)構(gòu)中崗位等級(jí)所對(duì)應(yīng)的薪酬水平。

（圖2）

再復(fù)習(xí)一下薪酬結(jié)構(gòu)的概念：所謂薪酬結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中各項(xiàng)職位的相

對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)的實(shí)付薪酬之間的關(guān)系。薪酬結(jié)構(gòu)包括兩層含義，一是薪酬結(jié)構(gòu)能體現(xiàn)

不同崗位在企業(yè)內(nèi)部等級(jí)中的不同位置，即崗位等級(jí)設(shè)計(jì)一圖1;二是薪酬結(jié)構(gòu)能體現(xiàn)

不同等級(jí)所對(duì)應(yīng)的不同薪酬水平，即薪酬水平設(shè)計(jì)—圖2.

我們先了解一下薪酬結(jié)構(gòu)里的一些細(xì)節(jié)。

1、圖1、圖2左第一列是崗位等級(jí)，圖中我們知道這家公司所有崗位共劃分為17

個(gè)等級(jí)，總經(jīng)理處在17等級(jí)，綜合辦公室前臺(tái)處在3等級(jí)；1級(jí)、2級(jí)、13級(jí)沒有崗位。

2、從圖1第一行我們可知，如果經(jīng)營班子算作一個(gè)部門，總計(jì)公司有9個(gè)部門。

再細(xì)看，經(jīng)營班子的崗位分布在14-17等級(jí)，中層經(jīng)理崗位分布在10-12等級(jí)，其它崗

位分布在3-9等級(jí)。

某個(gè)等級(jí)橫向看，同一個(gè)等級(jí)里有不同部門的不同崗位，這意味著處在同一等級(jí)的

崗位薪酬區(qū)間是相同的，即有相同的最低工資和相同的最高工資。比如第8等級(jí)，主管

會(huì)計(jì)、營銷主管、招標(biāo)采購主管三個(gè)崗位的薪酬區(qū)間是相同的。

3、從圖2第一行我們可知，每一個(gè)等級(jí)的薪酬區(qū)間從低到高劃分了7個(gè)職級(jí)，不

同職級(jí)代表了不同的適崗程度，并領(lǐng)取相應(yīng)的薪酬。

4、每個(gè)職級(jí)的薪酬都用年薪進(jìn)行表示，這是預(yù)算年薪。在薪酬體系里，預(yù)算薪酬

會(huì)分為若干模塊，員工未來在績效考核后，領(lǐng)取的薪酬可能高于這個(gè)數(shù)字，也可能低于

這個(gè)數(shù)字。

圖1、圖2這是薪酬結(jié)構(gòu)的一種，實(shí)踐中你會(huì)看到各種樣式的薪酬結(jié)構(gòu)，至于哪種

薪酬結(jié)構(gòu)好，沒有必要比較。我只能說，我推薦的薪酬結(jié)構(gòu)就是一個(gè)很實(shí)用的薪酬結(jié)構(gòu)，

從應(yīng)用的角度完全可以解決公司的各種問題，簡便易操作，小到幾十個(gè)人的小公司可以

使用，大到上千人的企業(yè)也可以應(yīng)用。

我曾經(jīng)所在的一個(gè)大型IT企業(yè)，有研發(fā)、生產(chǎn)、市場、銷售、售前、售后、商務(wù)、

人力、行政、事業(yè)部等等，內(nèi)部結(jié)構(gòu)足夠復(fù)雜，崗位性質(zhì)做夠豐富，應(yīng)用這個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)

一樣很好用。另外，我的整套操作流程和思路也都是適合這個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)，建議你暫時(shí)將

頭腦里的其他結(jié)構(gòu)放下，把這個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)研究透，然后觸類旁通，再完善你設(shè)想的薪酬

結(jié)構(gòu)吧。

第四節(jié)如何畫出薪酬體系的效果圖-薪酬體系模型

除了薪酬結(jié)構(gòu)模型外，薪酬設(shè)計(jì)的另外一個(gè)重要成果是薪酬體系模型。薪酬體系的

概念在前邊的章節(jié)已經(jīng)討論過了，在此稍作復(fù)習(xí)：

薪酬體系是指工資政策、酬金方案、福利補(bǔ)助計(jì)劃、保險(xiǎn)金、公積金及帶薪假期等

各項(xiàng)支付給員工或?yàn)閱T工個(gè)人而支付的制度總稱。我把這個(gè)概念稱為薪酬體系的廣義概

念。它是從公司角度為出發(fā)點(diǎn)，以人力成本為對(duì)象，將人力成本劃分為多個(gè)部分的制度。

之前舉的行政專員崗位的例子，行政專員崗位一年的人力成本是80000元，這80000元

包括：基本工資、崗位津貼、績效工資、獎(jiǎng)金、企業(yè)的社保支出、公積金支出、員工休

假的成本等。

在薪酬設(shè)計(jì)中，雖然可能會(huì)考慮人力成本總額問題，但不特別考慮人力成本劃分多

少模塊合適，每個(gè)模塊所占比例多少，這些意義不大。

按照我的習(xí)慣，薪酬設(shè)計(jì)中的薪酬體系概念是一個(gè)狹義概念，主要在薪酬設(shè)計(jì)中使

”薪酬體系”的概念是指崗位預(yù)算薪酬（預(yù)計(jì)年度總收入）劃分為若干子模塊

概念里不包含公司必需為員工繳納的各類保險(xiǎn)、公積

金、企業(yè)年金及其他統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的各項(xiàng)福利。狹義薪酬體系的概念與員工年度稅前總收入

相關(guān)，主要規(guī)定了不同類別的崗位年度總收入的不同構(gòu)成比例及發(fā)放方式。

一般我們都理解這個(gè)概念，工資=固定工資（含每月必需發(fā)放不接受考核的各類工

資）+績效工資+獎(jiǎng)金。這個(gè)概念更多的時(shí)候體現(xiàn)的是每個(gè)月發(fā)工資時(shí)每個(gè)人工資明細(xì),

更像是工資條。

這里需要澄清jL個(gè)概念.

1、謫:工資：這個(gè)春理解，是不接受考核的，固定發(fā)放的工資。很多公司，固

定工資又劃分成若干模塊，比如：崗位工資、崗位津貼、洗理費(fèi)、通訊費(fèi)。。。等等。

不管什么名義，只要不接受考核，都可以認(rèn)是固定工資。

2、績效工資：績效工資是浮動(dòng)的，是接受考校竹吊丁用市

（或稱基數(shù)），也知道如何通過必要的行動(dòng)獲得，比如知道考核方式等。

績效工資又根據(jù)考核時(shí)間不同一般可以分為^半年度

績效工資、年度績效工資。企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)可以選擇采用。

從公司角度，

3、■:謝敏在《獎(jiǎng)金的本質(zhì)》一文中，很好的闡述了獎(jiǎng)金的本質(zhì)：獎(jiǎng)金與工資

在本質(zhì)上是相同的，都是根據(jù)勞動(dòng)者給予社會(huì)的勞動(dòng)的數(shù)量和質(zhì)量來支付。二者的區(qū)別在

于前者反映的是定額內(nèi)的勞動(dòng)，后者獎(jiǎng)金是工資的補(bǔ)充形式,能更好

地貫徹和體現(xiàn)按勞分配原則。實(shí)行獎(jiǎng)金制度的目的是為了鼓勵(lì)勞動(dòng)者為社會(huì)多提供超額

勞動(dòng)。

獎(jiǎng)金的形式多是定額的，或是基于某一數(shù)額按照完成程度給予不同比例的獎(jiǎng)金

提成是獎(jiǎng)金的一種形式。提成的概念主要是針對(duì)某一任務(wù)而言，在完成一定任務(wù)量

的前提下，根據(jù)任務(wù)完成情況給予一定比例的提成作為獎(jiǎng)勵(lì)。

我們可以理解，績效工資是員工在完成計(jì)劃任務(wù)所獲得的收入。獎(jiǎng)金是員工在完成

計(jì)劃任務(wù)后又達(dá)成新的超額的任務(wù)時(shí)所獲得的收入。

原則上也不在企業(yè)的薪酬總額預(yù)算11'

有些企業(yè)已經(jīng)把獎(jiǎng)金與工資混為一談，獎(jiǎng)金已經(jīng)成了工資的必要部分，這是理解錯(cuò)

誤或故意偷換概念。

我們做-下總結(jié)：

企業(yè)給小張確定的工資預(yù)算為3000元/

月，其中，固定工資2100元，績效工資900元。月末考核，小張考核分90分，根據(jù)考

核制度，小張績效工資按90%發(fā)放，即實(shí)際發(fā)放810元的績效工資。月末小張實(shí)際發(fā)放

工資2100+810=2910元。

小張的3000元工資是“預(yù)算工資”，他實(shí)際發(fā)放工資是2910元。

第二個(gè)月，小張通過自己的努力完成了考核目標(biāo)，考核分是100分，超額任務(wù)獲得

500元獎(jiǎng)金。那么，小張預(yù)算工資仍為3000元，但實(shí)發(fā)工資為2100+900+500=3500元。

這里就引申出來一個(gè)概念：預(yù)算工資，預(yù)算工資=固定工資+績效工資；與之前的“工

資”公式相比較，沒有獎(jiǎng)金部分。

這個(gè)時(shí)候，大家是不是己經(jīng)快糊涂了？：）如果已經(jīng)糊涂了，你就先停下來，聽聽

音樂吧。不要再向下看了，否則就會(huì)更糊涂了。等你厘清上邊的概念，再繼續(xù)吧。

#￥#￥%...#&￥*￥*（

好了嗎？如果你清楚了上邊的概念，我們就要提升一下了。

前邊介紹的概念，多是每個(gè)月工資的概念，準(zhǔn)確的說是“月度預(yù)算工資“，更像工

資條里使用的概念，一般員工比較容易理解?，F(xiàn)在我們是薪酬專業(yè)人士，面對(duì)的不是員

工，而是老板，我們需要將“月度預(yù)算工資”的概念,提升到“年度預(yù)算薪酬”的概念。

年度預(yù)算薪酬是崗位年度預(yù)算匚資總額.

原來的預(yù)算工資對(duì)應(yīng)”年度預(yù)算薪酬”（簡稱“預(yù)算薪酬”），固定工資對(duì)應(yīng)“固

定薪酬”，績效工資對(duì)應(yīng)“績效薪酬”，有些公司還有遠(yuǎn)期收入稱為“遠(yuǎn)期激勵(lì)薪酬”，

以上相關(guān)概念澄清之后，我們回到最開始的話題，我們要給老板畫出薪酬體系的效

果圖是什么呢？

第一：薪酬體系的核心模塊主要固定薪酬、績效薪酬、遠(yuǎn)期激勵(lì)薪酬構(gòu)成

第二：不同類別崗位這三個(gè)模塊所占的比例不同，公司就是通過調(diào)整比例來激勵(lì)任

職人的工作狀態(tài)。

本節(jié)的結(jié)尾，我們要探討一下薪酬體系與薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)系。

薪酬結(jié)構(gòu)確定的是崗位的年度預(yù)算薪酬是多少，薪酬體系要說明崗位的年度預(yù)算薪

酬按什么比例劃分為固定薪酬、績效薪酬、遠(yuǎn)期激勵(lì)薪酬以及如何發(fā)放。

雖然都是工資這點(diǎn)兒事，薪酬結(jié)構(gòu)更多是給專業(yè)人士看的，一般不給員工看；給員

工看的是薪酬體系，公司怎么把錢發(fā)給你。

打個(gè)不太恰當(dāng)?shù)谋确?，電冰箱這個(gè)東西從技術(shù)人員看的時(shí)候，專業(yè)的眼睛看到的是

壓縮機(jī)、電路板，用戶看到是冷藏、冷凍等功能。技術(shù)人員看到的是電冰箱的“結(jié)構(gòu)”，

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