第五章 組織原理學習內(nèi)容：組織與組織工作；組織結(jié)構(gòu)設(shè)計；組織結(jié)構(gòu)的類型；組織結(jié)構(gòu)的運行；組織變革學習要求：1、認識非正式組織，以及如何發(fā)揮非正式組織的積極作用2、掌握組織設(shè)計中部門劃分、管理跨度的內(nèi)容3、掌握職權(quán)的類型，直線職權(quán)與參謀職權(quán)、授權(quán)的概念4、理解組織結(jié)構(gòu)的類型及其優(yōu)缺點，如何發(fā)揮其優(yōu)點5、掌握組織變革的內(nèi)容和過程三九企業(yè)的組織設(shè)計和變革第一，創(chuàng)業(yè)階段：“各級領(lǐng)導個人負責制”趙新先廠長帶領(lǐng)5個年輕人在艱苦的創(chuàng)業(yè)過程中，不但沒有給自己配副手，而且責成手下5人各自獨立負責一攤子工作，各自也都沒有配副手。第二，投產(chǎn)階段：直線職能制“大職能，小部門”設(shè)立了開發(fā)部、供應(yīng)部、生產(chǎn)部、貿(mào)易部、企管部和后勤部。趙新先作為一廠之長，對藥廠的工作全面負責，各位部長對所管轄領(lǐng)域的一切問題負責。第三，強化經(jīng)營階段。銷售：在原貿(mào)易部基礎(chǔ)上組建了三九貿(mào)易公司（隸屬于三九藥業(yè)有限公司）（

62個分支機構(gòu)，銷售網(wǎng)絡(luò)共達

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000多個）廣告：建立三九廣告?zhèn)鞑ス居∷ⅲ簞?chuàng)設(shè)九星印制包裝中心、九輝實業(yè)有限公司等。質(zhì)量：從開發(fā)部獨立出來，1992.3成立質(zhì)量管理部，下設(shè)實驗室質(zhì)量檢驗和業(yè)務(wù)室質(zhì)量管理兩大機構(gòu)。企業(yè)文化：成立“兩部”——人事部和黨務(wù)部，1994年底合并為黨務(wù)人事部研發(fā)：成立“兩院”——撤銷藥廠開發(fā)部，設(shè)立的三九醫(yī)藥研究院，籌建三九醫(yī)院。第四，以藥品生產(chǎn)為主，實行多元化經(jīng)營，開拓國際市場階段。多元化：建立西藥生產(chǎn)基地（九新藥業(yè)有限公司）、生化制品生產(chǎn)基地（九升生物制品廠、九陽天然保健制品廠、九泰保健日用品廠等）、生物工程產(chǎn)品生產(chǎn)基地（如九先生物工程有限公司）。

國際化：與外商合資建立生產(chǎn)廠（九美企業(yè)），在美國就地加工和生產(chǎn)“三九胃泰”膠劑。1995年初成立了海外公司黨委和海外公司管理部。

一、組織和組織工作的含義組織（organization）由兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標組合而成的有機整體。實體：明確的目的、人員、系統(tǒng)性組織工作（organizing）為了實現(xiàn)組織的目標，按照一定程序構(gòu)建相應(yīng)的分工協(xié)作體系，創(chuàng)立和完善組織要素合理配置和高效使用的系統(tǒng)運行機制的一系列活動。第一節(jié) 組織與組織工作二、組織工作的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計目標分解和任務(wù)劃分，確定職位及其權(quán)利決定組織內(nèi)各部門、崗位的工作內(nèi)容和職責范圍明確組織內(nèi)部的權(quán)責關(guān)系決定組織內(nèi)部授權(quán)的程度和范圍人員管理部門和成員之間的工作協(xié)調(diào)組織文化建設(shè)組織變革三、正式組織和非正式組織（一）概念正式組織：按照正式程序有意建立的具有共同目標、組織機構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度的實體。特征：目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性非正式組織：基于組織成員情感、愛好、習慣、志向等原因，由人們自發(fā)形成的群體關(guān)系。特征：自發(fā)性、內(nèi)聚性、不穩(wěn)定性（二）非正式組織的影響積極：滿足成員歸屬感、安全感的需要，增強組織的凝聚力，有益于組織成員的溝通，有助于組織目標的實現(xiàn)等如：日本本田的QC小組消極：在目標沖突下對正式組織不利；滋生謠言，操縱群眾，影響組織統(tǒng)一的價值觀的形成；抵制變革等（三）對待非正式組織的策略

正視非正式組織的客觀存在，引導其發(fā)揮積極作用改善正式溝通渠道，避免非正式溝通渠道的干擾培養(yǎng)團隊協(xié)作型的組織文化，引導非正式組織的發(fā)展方向。如：聯(lián)歡會、懇談會，合理化建議，QC小組等第二節(jié) 組織設(shè)計一、組織設(shè)計的概念組織設(shè)計根據(jù)組織發(fā)展的需要，對組織的結(jié)構(gòu)和運行機制的設(shè)計、建立或調(diào)整進行規(guī)劃的過程。組織設(shè)計的結(jié)果組織結(jié)構(gòu)圖——組織內(nèi)部的各種機構(gòu)、職位、相互關(guān)系職務(wù)說明書——職位名稱、主要任務(wù)、工作關(guān)系會計系副院長行政、財務(wù)副院長本科、繼續(xù)教育、外事土地資源管理系公共管理系信息管理系工商管理系副院長研究生、科研旅游管理系院長學科建設(shè)、人事黨總支黨政建設(shè)例:二、組織設(shè)計的原則目標一致命令統(tǒng)一分工協(xié)作權(quán)責對等集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合管理跨度彈性結(jié)構(gòu)精干高效三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（一）組織設(shè)計的程序以有效的方式把工作組織起來，以便各項工作可以相互補充，有序地進行以有利于組織目標達成的方式整合所有人員和工作判定需要完成的具體工作把個人工作合為一體分配權(quán)力整合人員與工作,保證組織目標的實現(xiàn)關(guān)鍵步驟相關(guān)的組織要素要求勞動分工部門化層次等級協(xié)調(diào)把組織的任務(wù)分解成可由個人完成的工作任務(wù)分派完成工作的責任并授予相應(yīng)權(quán)力（二）任務(wù)劃分——職位設(shè)計職位設(shè)計的依據(jù)——專業(yè)化分工將同一系列工作活動交由某一人執(zhí)行，專業(yè)化會創(chuàng)造出專業(yè)的員工職位設(shè)計的發(fā)展：職位擴大化職位豐富化職位輪換工作團隊（三）部門劃分——部門化部門（department）是指組織中管理人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特定領(lǐng)域。部門化（departmentation）是將組織中的活動按照一定的邏輯安排，劃分為若干個管理單位。劃分目的：確定組織中各項任務(wù)的分配、以及責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，有效達到組織的目標。部門劃分的方式按職能：依據(jù)所履行的職能按產(chǎn)品：依據(jù)產(chǎn)品線按地區(qū)：依據(jù)地理區(qū)域按顧客：依據(jù)共同的顧客按過程：依據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程或服務(wù)的提供過程。按人數(shù)：如：軍隊的師、團、營、連按時間：如：三班制按設(shè)備：如：醫(yī)院的放射科、心電圖室、腦電圖室、超聲波室等。隧道視野生產(chǎn)部長說：“如果我們不生產(chǎn)，什么也不會發(fā)生?！?，技術(shù)開發(fā)部部長打斷說：“如果我們不進行設(shè)計，什么事也不會發(fā)生?！变N售部部長說：“如果不是我們把產(chǎn)品賣出去那才真是什么都不會發(fā)生呢！”上述談話說明該組織在哪方面存在嚴重問題？部門化的發(fā)展趨勢：顧客部門化的重要性逐漸提高；利用跨部門的團隊或任務(wù)編組彌補僵固部門化的不足（四）層次劃分——管理跨度1、管理層次與管理跨度管理層次：組織中職位等級的數(shù)目。管理跨度：某一管理者可以有效地監(jiān)督、指導其直接下屬的人數(shù)。2、管理層次與管理跨度的關(guān)系管理層次的多少取決于管理跨度的大小扁平式結(jié)構(gòu)：寬度大，層次少直式結(jié)構(gòu)：寬度小，層次多3、影響管理跨度的因素上下級的工作能力任務(wù)的種類組織溝通的途徑授權(quán)的情況計劃的完善程度組織的穩(wěn)定性管理跨度的發(fā)展趨勢：加寬（五）協(xié)調(diào)制度協(xié)調(diào)工作協(xié)調(diào)委員會協(xié)調(diào)領(lǐng)導協(xié)調(diào)四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的依據(jù)（一）組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)嚴格的層級關(guān)系固定的職責高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策合作（縱向的和橫向的）不斷調(diào)整的職責低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策有機式組織機械式組織（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的依據(jù)1、環(huán)境環(huán)境影響組織職位設(shè)計、部門劃分和層級劃分(1)對職務(wù)和部門設(shè)計的影響。

社會分工方式的不同，決定了組織內(nèi)部工作內(nèi)容、所需完成的任務(wù)、所需設(shè)立的職務(wù)和部門的不一樣。(2)對各部門關(guān)系的影響。環(huán)境不同，組織中各項工作完成的難易程度以及對組織目標實現(xiàn)的影響程度亦不同，從而組織的工作重點及各部門的重要程度亦有所差別。(3)對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響。穩(wěn)定的環(huán)境，要求設(shè)計出一種各部門權(quán)責關(guān)系相對固定、等級結(jié)構(gòu)嚴密的穩(wěn)固的組織結(jié)構(gòu)；而多變的環(huán)境則要求設(shè)計出一種靈活的組織結(jié)構(gòu)。2、戰(zhàn)略“結(jié)構(gòu)應(yīng)當服從戰(zhàn)略”錢德勒對美國100家大公司進行追蹤考察，通過分析他們50年的發(fā)展歷史資料得出——公司戰(zhàn)略變化先行于并且導致了組織結(jié)構(gòu)的變化不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響職務(wù)的設(shè)計；戰(zhàn)略重點的改變，會引起組織的工作重點、各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改變，因而要求各管理職務(wù)以及部門之間的關(guān)系作相應(yīng)的調(diào)整。3、技術(shù)伍德沃德有關(guān)技術(shù)與結(jié)構(gòu)的研究技術(shù)類型：單件生產(chǎn)→有機式結(jié)構(gòu)大批量生產(chǎn)→機械式結(jié)構(gòu)連續(xù)生產(chǎn)→有機式結(jié)構(gòu)一般來說，技術(shù)越是常規(guī)化的，結(jié)構(gòu)就越顯示出標準化的機械式特征信息技術(shù)的應(yīng)用，“信箱之門的敞開”4、規(guī)模彼得·布勞和斯蒂芬·P·羅賓斯組織規(guī)模擴大時，組織層次、組織的部門、職能化程度等方面的分化程度隨之提高但組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響程度會減弱如：2000名增加500人

300名增加500名凱倫的組織發(fā)展的五階段論創(chuàng)業(yè)階段。 職能發(fā)展階段。分權(quán)階段。參謀激增階段。再集權(quán)階段。五、組織結(jié)構(gòu)的類型（一）直線制特點：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人員全權(quán)負責優(yōu)點：簡單易行、權(quán)力集中、責任明確、命令統(tǒng)一、決策迅速、維持成本低缺陷：缺乏橫向聯(lián)系；權(quán)力完全集中于一人，存在風險，對成長后的組織不適用（二）職能制特點：設(shè)立職能機構(gòu)，且職能機構(gòu)有指揮權(quán)優(yōu)點：發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用；減輕直線主管負擔缺陷：多頭領(lǐng)導；不利于明確劃分直線人員與職能部門的責權(quán)（三）直線職能制特點：設(shè)立職能機構(gòu)，但職能機構(gòu)無指揮權(quán)缺陷：直線與參謀間的矛盾優(yōu)點：既保證了集中統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。（四）事業(yè)部制特點：集中決策，分散經(jīng)營優(yōu)點：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領(lǐng)導擺脫日常事務(wù)，有利于培養(yǎng)高級管理人才缺陷：機構(gòu)重疊，管理效率較差，內(nèi)耗大（五）矩陣結(jié)構(gòu)特點：按職能劃分的部門和按產(chǎn)品(或項目)劃分的小組相結(jié)合（項目經(jīng)理和職能經(jīng)理）優(yōu)點：有利于各部門之間的溝通，信息流動、傳遞快，有利于任務(wù)的完成缺陷：容易形成雙重領(lǐng)導；組織關(guān)系較復雜；臨時性容易導致人心不穩(wěn)HP的“走動式管理”矩陣管理對惠普的客戶關(guān)系產(chǎn)生了一些消極影響。銷售人員的決定權(quán)的確不大，因為在這個矩陣式組織中他們實際上受到營銷部門和業(yè)務(wù)部門的雙重指揮，并不是一個部門就能賦予其拍板權(quán)的。一些客戶向赫德反映，和惠普做生意很難，因為他們難于找到能夠拍板的人，交易速度無法令人滿意，而且有的銷售員責任心不強?；萜赵诩夹g(shù)研發(fā)方面有很強實力，但銷售人員的工作卻無法很好地開展，責任并不在于他們，而是內(nèi)部過于復雜的指揮結(jié)構(gòu)。CEO馬克·赫德對惠普固有的矩陣式管理進行大刀闊斧改革,他解散了原來集中了惠普銷售職能的客戶解決方案事業(yè)部，將1萬名銷售員重新分配到3個大的事業(yè)部。此舉大大增加了業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導對公司資源的控制權(quán)力。在這個被強化了的公眾平臺上，這些業(yè)務(wù)單位可以很大程度地在人事、財務(wù)、研發(fā)等方面共享資源，可以隨時調(diào)動公眾平臺上的數(shù)據(jù)為己所用。這樣一來，整個企業(yè)部門與其業(yè)務(wù)相關(guān)的成本控制比例就由原來的30%上升到大約70%。HP的股價兩年內(nèi)飆升84.47%，遠高于同行業(yè)平均水平。（六）團隊結(jié)構(gòu)整個組織由執(zhí)行組織各項任務(wù)的工作小組或團隊組成，組織以松散、分散的方式管理。對團隊實行放權(quán)，團隊內(nèi)部打破部門界限和職位界限，鼓勵團隊成員的自主管理、自主決策和相互合作。（七）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)優(yōu)點：更大的靈活性和應(yīng)變能力缺點：不利于控制，不利于技術(shù)保密中心公司研發(fā)公司研究所生產(chǎn)廠商廣告公司廣告代理銷售商銷售代理橫向邊界縱向邊界外部邊界工作專門化和部門化跨職能團隊組織層級組織與其供應(yīng)商、顧客、其他利益相關(guān)者的隔墻跨層級團隊、參與式?jīng)Q策戰(zhàn)略聯(lián)盟形成打破（八）無邊界組織第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的運行一、職位、職權(quán)、職責（一）職位在組織機構(gòu)中執(zhí)行一定職務(wù)的位置（二）職責接受職務(wù)時必須履行的責任或義務(wù)（三）職權(quán)職權(quán)：經(jīng)過正式程序賦予某一職位的做出決策、發(fā)布命令及獎懲的權(quán)力。二、職權(quán)的類型（一）職權(quán)的類型1、直線職權(quán)直線管理者擁有的指揮其下屬工作，包括發(fā)布命令及決策的權(quán)力。由組織的最高層，沿著指揮鏈，直到最底層2、參謀職權(quán)職能管理者擁有的支持、協(xié)助、建議和減輕直線管理者的信息負擔的權(quán)力。3、職能職權(quán)某個職位所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。該職權(quán)介于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間?？偨?jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主管電器類廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購主管制造主管運輸主管例:（二）直線與參謀人員的關(guān)系直線機構(gòu)：對組織目標的實現(xiàn)負有直接責任或直接貢獻的部門如：生產(chǎn)和銷售參謀機構(gòu)：協(xié)助直線人員工作而設(shè)置的輔助于組織基本目標實現(xiàn)的部門。如：醫(yī)院的采購部門例：人力中介公司的面試官？ 會計事務(wù)所的會計？直線與參謀的矛盾：傾向一：雖然保持了命令統(tǒng)一，但參謀作用不能充分發(fā)揮傾向二：參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原則（三）正確發(fā)揮參謀的作用明確職權(quán)關(guān)系“參謀建議、直線命令”授予必要的職能職權(quán)：1、參謀專家向他們的直線上司提出意見或建議，由后者把建議或意見作為指示傳達到下級直線機構(gòu)2、直線上司授權(quán)參謀直接向自己的下級傳達意見和建議3、上級直線主管把某些方面的決策權(quán)和命令權(quán)直接授予參謀部門三、集權(quán)與分權(quán)（一）集權(quán)和分權(quán)集權(quán)：決策權(quán)集中在高層管理者的程度。分權(quán)：決策權(quán)下授到組織的低層管理者的程度。集權(quán)化程度可透過管理者控制整個決策制定過程之程度來衡量。控制程度愈大則集權(quán)化程度愈高。思考：如果你是管理者，你如何分配決策的權(quán)力？（二）判斷集權(quán)和分權(quán)程度的指標決策的頻度決策的幅度決策的重要性下屬決策受控制的程度（三）影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素決策的重要性方針政策一致性的要求組織的規(guī)?？臻g分布廣度管理者的素質(zhì)經(jīng)營環(huán)境條件現(xiàn)代控制手段的使用情況（四）分權(quán)的途徑制度分權(quán)：組織設(shè)計中的權(quán)力分配授權(quán)：實際工作中權(quán)力的委任四、授權(quán)（一）授權(quán)的概念（DelegationofAuthority）

是指上級授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當?shù)淖灾鳈?quán)、行動權(quán)。授權(quán)者與被授權(quán)者的關(guān)系:授權(quán)者被授權(quán)者指揮、監(jiān)督權(quán)負有報告、完成任務(wù)的責任（二）步驟任務(wù)的分派權(quán)力的委任責任的建立（三）原則目標授權(quán)原則逐級授權(quán)原則適度原則絕對責任原則權(quán)責對等第四節(jié) 組織變革一、組織變革的征兆組織績效的下降組織缺乏創(chuàng)新組織機構(gòu)本身病癥的顯露組織成員士氣低落二、組織變革的力量外部力量包括市場、政府法令和法規(guī)、技術(shù)、勞動力市場和經(jīng)濟的因素。內(nèi)部力量包括戰(zhàn)略的制定和修改、新設(shè)備的引進、員工結(jié)構(gòu)的變化、員工的工作態(tài)度等因素。變革推動者發(fā)揮催化劑的作用并承擔變革過程管理責任的人例：王安的米勒和IBM的郭士納三、組織變革的內(nèi)容和過程（一）內(nèi)容對人員的變革對結(jié)構(gòu)的變革對技術(shù)與任務(wù)的變革（二）過程風平浪靜觀組織是一艘在風平浪靜的海洋上航行的大船。因此，成功的變革是可以策劃的。美國學者勒溫三階段理論:

解凍——變革——再凍結(jié)例：海爾吃“休克魚”急流險灘觀組織是在不斷出現(xiàn)險灘的湍急河流中航行的小木筏。組織要在動態(tài)的環(huán)境中求生存，變革是持續(xù)不斷、難以預測的。例：王安與惠普什么叫“休克魚”？海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚,更不是鯊魚,而是“休克魚”。從上個世紀90年代初開始的近10年間，海爾先后兼并了18個企業(yè)，并且都扭虧為盈。海爾18件兼并案中有14個被兼并企業(yè)的虧損總額達到5.5億元，而最終盤活的資產(chǎn)為14.2億元，成功地實現(xiàn)了低成本擴張的目標。海爾吃“休克魚”合肥無線電二廠——1970年7月，合肥無線電二廠試制成功701型黃山牌電視機?！?984年4月，正式組裝生產(chǎn)勝利和黃山牌14英寸、18英寸、沙巴牌20英寸彩色電視機，年產(chǎn)量達15萬臺，開箱率99.5％。黃山牌18、14英寸黑白電視機，被列為全國十大名牌電視機產(chǎn)品之一，并出口巴拿馬等國家?！?985年底統(tǒng)計，該廠共占地6.8萬平方米，職工1466人，工程技術(shù)人員占職工總?cè)藬?shù)6.4％，固定資產(chǎn)原值1804萬元，主要生產(chǎn)設(shè)備360臺，無線電測量儀器千余臺，黑白、彩色電視機生產(chǎn)流水作業(yè)線共4條，引進了一整套電視機檢測設(shè)備和專用儀器，年生產(chǎn)能力達30萬臺。——為國家機械電子工業(yè)部在安徽省暨合肥市唯一定點生產(chǎn)彩色、黑白電視機、射頻連接器和無線電臺的大型企業(yè)。我國第一顆人造衛(wèi)星、第一顆通訊衛(wèi)星和首次向太平洋海域發(fā)射的運載火箭，所使用的射頻連接器，就是該廠生產(chǎn)的?！?997年兼并合肥無線電二廠,將海爾數(shù)碼彩色電視機，放在合肥生產(chǎn)?！昂栂刃姓摺睌?shù)碼電視機在北京一上市，就成為消費者喜愛的品牌，并成為搶手貨。海爾人用海爾企業(yè)文化激活了這條“休克魚”，大大增強了海爾在合肥投資的信心。這次資產(chǎn)重組作為成功案例走進了美國哈佛大學MBA的課堂。——在此基礎(chǔ)上海爾集團2000年3月投資10億元興建合肥海爾工業(yè)園，占地800畝，容納了海爾數(shù)字彩電、環(huán)保空調(diào)、個性化洗衣機、彩色鋼板和包裝材料等產(chǎn)品，成為海爾在中西部最大的生產(chǎn)基地。合肥海爾的建成使海爾集團的生產(chǎn)能力提高20％，以適應(yīng)其不斷增長的市場需求。四、組織變革的阻力和策略阻力對于不確定性的恐懼；對于可能失去個人利益的恐懼；不認為變革符合組織的最佳利益策略教育和溝通參與促進和支持談判操縱和合作強制案例討論：巴恩斯醫(yī)院——黛安娜?波蘭斯基給醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即作出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音里，戴維斯能感覺得到發(fā)生了什么事。他告訴她馬上過來見她。大約5分鐘后，波蘭斯基走進了戴維斯的辦公室，遞給他一封辭職信?！?戴維斯博士，我再也干不下去了，"她開始申述，"我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢?我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。——昨天早上7:45我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是達納?杰克遜(醫(yī)院的主任護士)給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯(黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員)走進來問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾