Kellogg&Company企業(yè)人才戰(zhàn)略與培訓(xùn)體系規(guī)劃凱洛格管理咨詢公司王玥引言企業(yè)HR管理體系與人才戰(zhàn)略企業(yè)生命周期歷程中的人才管理歷史的經(jīng)驗(yàn)－突破成長(zhǎng)型中國(guó)企業(yè)十大人才發(fā)展瓶頸企業(yè)大學(xué)的最佳實(shí)踐－如何導(dǎo)入企業(yè)大學(xué)

議程第一天第二天2寧作百夫長(zhǎng)，不為一書生!賽尼加的“當(dāng)一條船不知道駛向哪個(gè)港灣的時(shí)候，什么風(fēng)都不是順風(fēng)”哥倫布的船“一群志趣相投的探索者，一起造一條堅(jiān)固的船，確定一個(gè)”西“的方向，一直前進(jìn)”人是最重要的！用師者王！用友者霸！用徒者亡！3從天天發(fā)生的世間事實(shí)說起公司“校友”

公司政治中的“螃蟹理論”嚴(yán)防副手前任陰影借刀殺人拉幫結(jié)派群眾運(yùn)動(dòng)即時(shí)即刻已經(jīng)決定未來的走向是龍？是鱺？是魚？是孫龐？是蘇張？是管鮑？4從而決定公司的最終高度－你們是改變1/3企業(yè)生命理論的催化劑

5實(shí)例：凱洛格員工的基本要求熱心救世的古道熱腸－如孔融，張良超然出世的悠然心態(tài)－如老莊，范蠡洞悉天下的叛逆疏狂－如李贄、嵇康內(nèi)省律己的謙虛謹(jǐn)慎－如王陽(yáng)明，曾國(guó)藩孜孜不停的靈魂追求－如孔子、李白一心護(hù)法的錚錚鐵骨－如齊太史、魏征成仁取義的擔(dān)當(dāng)精神－如墨家、譚嗣同剛?cè)嵯酀?jì)的意志語(yǔ)言－如晏子、紀(jì)曉嵐正心熱心清心用心虛心6對(duì)凱洛格員工的啟示立志與礪志（有恒、甩袖子、勤＋誠(chéng)，）依靠自己（萬(wàn)流奔壑、自知之明、口禍、逆境而上（穿越隧道、亮點(diǎn)計(jì)劃、吉兇悔吝、偷帳篷、胸襟開闊（容不容之事、麻子進(jìn)士、船夫傷鼠、好漢要吃眼前虧、無(wú)人踢死狗）把握機(jī)會(huì)（潛龍?jiān)跍Y、不要逞能、子貢砸鍋、重點(diǎn)突出及時(shí)思變（紅與黑的變化、不固執(zhí)己見亦不輕信別人、管子、耶律楚才、及時(shí)躲避（猴子抓米

借助梯子（看清公司文化、網(wǎng)絡(luò)、7月革命的塔里蘭、）7校園培訓(xùn)生的付出;靜心讀書的時(shí)間苦心思考的勇氣其他淘金選擇的機(jī)會(huì)成本對(duì)凱洛格所有公司校友的承諾8校園培訓(xùn)生的收獲近階段;凱洛格推薦專業(yè)媒體發(fā)表：合格且有商業(yè)質(zhì)量的研究文章凱洛格推薦媒體采訪：建立專欄凱洛格出資出版：有商業(yè)底蘊(yùn)和研究?jī)r(jià)值的研究結(jié)果凱洛格合伙人聯(lián)系：推薦給產(chǎn)業(yè)專家或商業(yè)精英凱洛格項(xiàng)目實(shí)習(xí)：委派項(xiàng)目任務(wù)，指定專業(yè)導(dǎo)師凱洛格專項(xiàng)獎(jiǎng)金長(zhǎng)遠(yuǎn)：凱洛格公司聘請(qǐng)任職凱洛格合伙人推薦工作職務(wù)凱洛格校友網(wǎng)絡(luò)9引言企業(yè)HR管理體系與人才戰(zhàn)略企業(yè)生命周期歷程中的人才管理歷史的經(jīng)驗(yàn)－突破成長(zhǎng)型中國(guó)企業(yè)十大人才發(fā)展瓶頸企業(yè)大學(xué)的最佳實(shí)踐－如何導(dǎo)入企業(yè)大學(xué)

議程10三個(gè)層次的企業(yè)計(jì)劃對(duì)人力資源計(jì)劃的影響企業(yè)計(jì)劃過程人力資源計(jì)劃過程戰(zhàn)略計(jì)劃（長(zhǎng)期）宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（中長(zhǎng)期）計(jì)劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項(xiàng)目年度計(jì)劃（年度）目標(biāo)預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃與安排對(duì)結(jié)果的監(jiān)督與控制分析問題企業(yè)需求（對(duì)HR要求）外部因素內(nèi)部供給分析預(yù)測(cè)需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計(jì)可供的和所需的資源凈需求量制定行動(dòng)方案人員審核招聘提升與調(diào)動(dòng)組織變動(dòng)培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動(dòng)關(guān)系11人力資源規(guī)劃甄選招聘解聘定向培訓(xùn)績(jī)效考評(píng)職業(yè)發(fā)展?jié)M意的勞資關(guān)系確定和選聘有能力的員工能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識(shí)的能干的員工能長(zhǎng)期保持高績(jī)效水平的能干、杰出的員工環(huán)境環(huán)境人力資源管理流程12人力資源計(jì)劃的內(nèi)容員工培訓(xùn)人員招聘職業(yè)生涯設(shè)計(jì)人力資源計(jì)劃內(nèi)部招聘外部招聘培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)內(nèi)容如何培訓(xùn)員工職業(yè)周期員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃13劣勢(shì)內(nèi)部招聘外部招聘了解全面，準(zhǔn)確性高可鼓舞士氣，激勵(lì)員工可更快適應(yīng)工作使組織培訓(xùn)投資得到回報(bào)選擇費(fèi)用低來源局限、水平有限“近親繁殖”可能造成內(nèi)部矛盾進(jìn)入角色慢了解少可能影響內(nèi)部員工積極性優(yōu)勢(shì)招聘途徑來源廣，余地大，利于召到一流人才帶來新思想、新方法可平息或緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的矛盾人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)投資14招聘方法和來源來源方法內(nèi)部提拔橫向調(diào)動(dòng)輪崗重新雇傭或召回以前的雇員推薦未經(jīng)預(yù)約而來的人就業(yè)機(jī)構(gòu)學(xué)校其他公司張貼海報(bào)人才儲(chǔ)備廣告（媒體選擇與設(shè)計(jì)）借助中介機(jī)構(gòu)（如獵頭）網(wǎng)上招聘（如BBS）上門招聘熟人介紹內(nèi)部招聘外部招聘15提供股票期權(quán)提供個(gè)人發(fā)展空間：如職位、待遇的提升提供個(gè)人職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)營(yíng)造和諧寬松的工作環(huán)境，尊重員工公司有長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)成功地招聘、雇傭并留住優(yōu)秀的求職者作雇員16根據(jù)員工的意愿進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。根據(jù)實(shí)際工作的需要，為提高勞動(dòng)者素質(zhì)和能力而對(duì)其實(shí)施的培養(yǎng)和訓(xùn)練。培訓(xùn)改進(jìn)在現(xiàn)有職位的工作業(yè)績(jī)?yōu)榻窈罂赡艿奶嵘鰷?zhǔn)備響應(yīng)環(huán)境的變化增加員工對(duì)公司的認(rèn)同，留住員工作用培訓(xùn)使企業(yè)和個(gè)人價(jià)值得到提升的有效方式17提供股票期權(quán)提供個(gè)人發(fā)展空間：如職位、待遇的提升提供個(gè)人職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)營(yíng)造和諧寬松的工作環(huán)境，尊重員工公司有長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)成功地招聘、雇傭并留住優(yōu)秀的求職者作雇員18培訓(xùn)需求分析分析組織分析任務(wù)分析人員分析決定組織中哪里需要培訓(xùn)決定培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)該是什么決定誰(shuí)應(yīng)該接受培訓(xùn)和他們需要什么培訓(xùn)目的考察組織長(zhǎng)期目標(biāo)、短期目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃來判知識(shí)和技術(shù)需求將實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行比較，找出差距制定人力資源計(jì)劃分析個(gè)人工作的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、要完成的任務(wù)、成功完成任務(wù)所需的知識(shí)、技術(shù)、行為和態(tài)度通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，分析造成差距的原因收集和分析關(guān)鍵事件具體方法19培訓(xùn)的種類和內(nèi)容職前培訓(xùn)一般性培訓(xùn)公司的歷史公司理念、價(jià)值觀本行業(yè)的現(xiàn)狀與公司的地位企業(yè)的制度與組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品知識(shí)、制造與銷售專業(yè)性培訓(xùn)薪酬與晉升制度勞動(dòng)合同福利與社會(huì)保險(xiǎn)在職培訓(xùn)管理人員培訓(xùn)專業(yè)性培訓(xùn)判斷力創(chuàng)新力管理基礎(chǔ)知識(shí)行政人事培訓(xùn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)培訓(xùn)營(yíng)銷培訓(xùn)生產(chǎn)技術(shù)培訓(xùn)生產(chǎn)管理培訓(xùn)采購(gòu)培訓(xùn)質(zhì)量管理培訓(xùn)其它專業(yè)性培訓(xùn)20員工的職業(yè)生命周期飽和階段介入階段成長(zhǎng)階段成熟階段生產(chǎn)率、產(chǎn)量高低潛力高低21最初進(jìn)入這個(gè)組織；從專才逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橥ú?；從技術(shù)工作向管理工作轉(zhuǎn)變；從“崗位晉升”到“崗位輪換”的轉(zhuǎn)變員工的職業(yè)生命周期22個(gè)人職業(yè)計(jì)劃：個(gè)人為在自己的職業(yè)生涯中得到順利的成長(zhǎng)和發(fā)展，而制定的自己成長(zhǎng)、發(fā)展和不斷追求滿意的計(jì)劃。（企業(yè)）職業(yè)計(jì)劃：也叫職業(yè)管理，即企業(yè)為了不斷地增強(qiáng)員工的滿意感并使其能與企業(yè)組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一起來而制定和協(xié)調(diào)有關(guān)員工個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)展與組織需求和發(fā)展相結(jié)合的計(jì)劃的過程。職業(yè)生涯計(jì)劃23培訓(xùn)的種類和內(nèi)容職前培訓(xùn)一般性培訓(xùn)公司的歷史公司理念、價(jià)值觀本行業(yè)的現(xiàn)狀與公司的地位企業(yè)的制度與組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品知識(shí)、制造與銷售專業(yè)性培訓(xùn)薪酬與晉升制度勞動(dòng)合同福利與社會(huì)保險(xiǎn)在職培訓(xùn)管理人員培訓(xùn)專業(yè)性培訓(xùn)判斷力創(chuàng)新力管理基礎(chǔ)知識(shí)行政人事培訓(xùn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)培訓(xùn)營(yíng)銷培訓(xùn)生產(chǎn)技術(shù)培訓(xùn)生產(chǎn)管理培訓(xùn)采購(gòu)培訓(xùn)質(zhì)量管理培訓(xùn)其它專業(yè)性培訓(xùn)24引言企業(yè)HR管理體系與人才戰(zhàn)略企業(yè)生命周期歷程中的人才管理歷史的經(jīng)驗(yàn)－突破成長(zhǎng)型中國(guó)企業(yè)十大人才發(fā)展瓶頸企業(yè)大學(xué)的最佳實(shí)踐－如何導(dǎo)入企業(yè)大學(xué)

議程25企業(yè)成長(zhǎng)與老化的本質(zhì)——靈活性與可控性的消長(zhǎng)隨著企業(yè)的成長(zhǎng)與老化，由于缺乏靈活性或自我控制力而引起的困難反復(fù)出現(xiàn)，成為管理人員所謂的“問題”。管理的本質(zhì)不是營(yíng)造一個(gè)沒有“問題”的環(huán)境，而是引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入盛年，這樣做的過程中，實(shí)質(zhì)上是把一類問題轉(zhuǎn)化成了另一類問題。靈活性可控性成長(zhǎng)階段老化階段盛年期26企業(yè)面臨問題的類型常規(guī)型復(fù)雜型過渡型病態(tài)型企業(yè)自身能否解決能否在企業(yè)生命周期這一階段是否常見是否不正常問題需要咨詢正常問題不需要咨詢27企業(yè)行為基因（PAEI）企業(yè)必須具備四種基因才能完成正常的發(fā)育與生物體相似，各個(gè)基因在不同成長(zhǎng)階段發(fā)揮作用的程度是不同的與生物體不同，企業(yè)能夠在成長(zhǎng)過程中改變自己的基因（雖然很困難）由企業(yè)基因組合決定的企業(yè)個(gè)性與行為方式的總和，就是企業(yè)文化做正確的事正確地做事短期導(dǎo)向長(zhǎng)期導(dǎo)向Perform執(zhí)行Entrepreneur創(chuàng)新Administrate行政Integrate整合機(jī)械方式有機(jī)方式28Perform（執(zhí)行）識(shí)別并滿足當(dāng)前的顧客需求勇于承擔(dān)義務(wù)、責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)注重成果，以成敗論英雄行動(dòng)導(dǎo)向，真抓實(shí)干事無(wú)巨細(xì)，喜歡親自動(dòng)手看重實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)行勝于言的信念，埋頭苦干的精神29Administrate（行政）采用系統(tǒng)和連貫的方式做事理性主義，規(guī)則、制度高于一切強(qiáng)調(diào)量化、程序化與可控性重視效率和質(zhì)量，而非數(shù)量重視做事的方式勝過內(nèi)容強(qiáng)調(diào)正式組織和正式溝通強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)利的清晰界定30Entrepreneur（創(chuàng)新）預(yù)見和創(chuàng)造未來的顧客需求不滿現(xiàn)狀藐視權(quán)威和教條，具有批判精神喜好變化而非秩序崇尚冒險(xiǎn)特立獨(dú)行，不在乎世俗非議31Integrate（整合）重視事物的內(nèi)在和諧與有機(jī)性提倡相互理解、尊重與合作相互承擔(dān)義務(wù)與責(zé)任提倡團(tuán)隊(duì)精神和集體主義重視企業(yè)凝聚力和歸屬感善于處理人際關(guān)系善于妥協(xié)32P和E的對(duì)立與統(tǒng)一P和E的統(tǒng)一P和E都是“做正確的事”，前者使企業(yè)在短期內(nèi)做正確的事，后者保證企業(yè)在長(zhǎng)期內(nèi)也做正確的事，即E是長(zhǎng)期的P，P是短期的EP是“埋頭做事”，E是“抬頭看路”P是E產(chǎn)生效果的保證，E是P得以持續(xù)的保證P和E的沖突P常視E為空談、不負(fù)責(zé)任、見異思遷E常視P為蠻干、獨(dú)斷專行、目光短淺33A和I的對(duì)立統(tǒng)一A和I的統(tǒng)一A和I都是“正確地做事”，I是長(zhǎng)期的A，A是短期的IA體現(xiàn)I的精神，是I的最終保障I是A的“正當(dāng)性”基礎(chǔ)，并彌補(bǔ)A靈活性的不足A與I的關(guān)系正如法律與道德的關(guān)系，教規(guī)與信仰的關(guān)系A(chǔ)和I的沖突A是用機(jī)械方式處理“怎么做”的問題，I是用有機(jī)方式處理“怎么做”的問題A認(rèn)為I是見風(fēng)使舵、無(wú)原則性I認(rèn)為A缺乏靈活性、教條主義34PE和AI的對(duì)立與統(tǒng)一PE和AI的統(tǒng)一“做正確的事”和“正確地做事”都服務(wù)于企業(yè)生存發(fā)展的目的兩者的關(guān)系是功能與形式的關(guān)系PE與AI的沖突集中體現(xiàn)在PE中最活躍最革命的因素E與AI中最穩(wěn)定最保守的因素A的沖突A視E為異端、破壞者E視A為官僚、頑固不化I視E為個(gè)人主義，E視I為無(wú)個(gè)性、隨大流A與E的沖突生死攸關(guān)，是企業(yè)生命周期中最典型最復(fù)雜的沖突35PAEI在個(gè)人風(fēng)格中的體現(xiàn)由于PAEI四種角色相反相成的特性，很少有人同時(shí)高水平地具備四種角色，因此人性的局限決定了我們都是不同程度地不稱職的管理人員，只不過一些人比另一些人更不稱職罷了。錯(cuò)誤的管理風(fēng)格：PAEI有一種或多種角色完全沒有發(fā)揮作用P---：獨(dú)行俠-A--：官僚--E-：縱火犯---I：超級(jí)跟屁蟲正常的管理風(fēng)格：PAEI都達(dá)到了臨界要求，至少有一種比較突出PaEi：企業(yè)家pAeI：職業(yè)經(jīng)理pAEi：管理顧問paEI：政治領(lǐng)袖PaeI：綠林豪杰36PAEI與決策質(zhì)量的關(guān)系高質(zhì)量的決策必須能夠兼顧企業(yè)短期和長(zhǎng)期的效益（做正確的事）與效率（正確地做事），如果決策滿足不了這樣的標(biāo)準(zhǔn)，那就存在缺陷，就只能算是低質(zhì)量的決策要制定高質(zhì)量的決策，PAEI四大角色必須同時(shí)發(fā)揮作用參與決策的人形成完整的PAEI集合參與決策的部門代表著企業(yè)完整的PAEI職能PAEI不同角色之間的沖突應(yīng)當(dāng)是建設(shè)性的做什么——P怎么做——A何時(shí)做——E誰(shuí)來做——I37決策沖突的類型和意義沖突的類型（從起源來看）個(gè)人化沖突：由于參與決策者個(gè)人PAEI風(fēng)格、思維方式不一致而產(chǎn)生的沖突結(jié)構(gòu)化沖突：由于參與決策者PAEI功能和局部利益不一致而產(chǎn)生的沖突沖突的類型（從效果來看）建設(shè)性沖突：如果在PAEI的沖突中始終保持著相互尊重，并且在結(jié)構(gòu)化沖突的潛在解決方式中促進(jìn)了企業(yè)的目標(biāo)，則沖突是建設(shè)性的破壞性沖突：如果在PAEI的沖突中失去了相互尊重，或者在結(jié)構(gòu)化沖突的潛在解決方式中背離了企業(yè)目標(biāo)，則沖突是破壞性的在形成高質(zhì)量決策的過程中，PAEI的沖突應(yīng)當(dāng)是建設(shè)性的富有成效的決策集體結(jié)構(gòu)化的創(chuàng)新和權(quán)力制衡機(jī)制進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整或業(yè)務(wù)流程重組改變個(gè)人風(fēng)格，加強(qiáng)I的建設(shè)建設(shè)性破壞性個(gè)人化結(jié)構(gòu)化38關(guān)于PAEI的案例練習(xí)羽毛球雙打比賽中的P、A、E、I分別是什么？假定你的兩個(gè)孩子為爭(zhēng)一把提琴吵鬧起來，你的解決方案是什么？你的方案中P、A、E、I哪種因素最突出？為什么I是長(zhǎng)期的A？39企業(yè)生命周期成長(zhǎng)階段老化階段孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期死亡創(chuàng)業(yè)空想企業(yè)嬰兒夭折創(chuàng)業(yè)者陷阱或家族陷阱未老先衰分手40孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期死亡創(chuàng)業(yè)空想企業(yè)嬰兒夭折創(chuàng)業(yè)者陷阱或家族陷阱未老先衰分手孕育期企業(yè)文化正常型：paEi病態(tài)型：--E-（創(chuàng)業(yè)空想）孕育期特點(diǎn)孕育期始于創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)構(gòu)想和沖動(dòng)孕育期的主要活動(dòng)就是確立所要承擔(dān)的義務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)義務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際產(chǎn)生并有人承擔(dān)時(shí)，企業(yè)就誕生了，進(jìn)入嬰兒期如果最終沒有人承擔(dān)義務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)，孕育就失敗了，創(chuàng)業(yè)構(gòu)想淪為創(chuàng)業(yè)空想孕育期——?jiǎng)?chuàng)業(yè)構(gòu)想、義務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)的確立41孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期死亡創(chuàng)業(yè)空想企業(yè)嬰兒夭折創(chuàng)業(yè)者陷阱或家族陷阱未老先衰分手嬰兒期企業(yè)文化正常型：Paei病態(tài)型：P---（企業(yè)嬰兒夭折）嬰兒期企業(yè)的行為特征行動(dòng)導(dǎo)向，機(jī)會(huì)驅(qū)使缺乏規(guī)章制度和經(jīng)營(yíng)方針表現(xiàn)不穩(wěn)定，易受挫折，一不留神問題就演變成了危機(jī)管理工作受危機(jī)左右不存在授權(quán)，管理上唱的是獨(dú)角戲創(chuàng)業(yè)者所承擔(dān)的義務(wù)受到不斷考驗(yàn)，并且成為企業(yè)生存的關(guān)鍵因素最大危險(xiǎn)：企業(yè)嬰兒夭折現(xiàn)金支出長(zhǎng)期大于現(xiàn)金收入創(chuàng)業(yè)者的義務(wù)感消失殆盡嬰兒期——企業(yè)誕生，創(chuàng)業(yè)構(gòu)想和創(chuàng)業(yè)者承擔(dān)的義務(wù)接受實(shí)際檢驗(yàn)42孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期死亡創(chuàng)業(yè)空想企業(yè)嬰兒夭折創(chuàng)業(yè)者陷阱或家族陷阱未老先衰分手正?，F(xiàn)象所承擔(dān)的義務(wù)沒有因風(fēng)險(xiǎn)而喪失現(xiàn)金支出大于收入辛勤的工作只是加強(qiáng)了所承擔(dān)的義務(wù)缺乏管理深度缺乏制度缺乏授權(quán)“獨(dú)角戲”——但愿意聽取不同意見出差錯(cuò)家庭支持外部支持不正?，F(xiàn)象風(fēng)險(xiǎn)使所承擔(dān)的義務(wù)消失殆盡現(xiàn)金支出長(zhǎng)期大于收入所承擔(dān)的義務(wù)喪失過早授權(quán)過早規(guī)定規(guī)章制度和工作程序創(chuàng)業(yè)者喪失控制權(quán)剛愎自用，不聽取意見不容忍出差錯(cuò)缺乏家庭支持由于外部干預(yù)而使創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生疏遠(yuǎn)感嬰兒期正?，F(xiàn)象與不正?，F(xiàn)象總結(jié)43孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期死亡創(chuàng)業(yè)空想企業(yè)嬰兒夭折創(chuàng)業(yè)者陷阱或家族陷阱未老先衰分手學(xué)步期的企業(yè)文化正常型：PaEi病態(tài)型：P-E-（創(chuàng)業(yè)者陷阱或家族陷阱）學(xué)步期企業(yè)特征克服了嬰兒期的現(xiàn)金危機(jī)企業(yè)快速成長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者與整個(gè)企業(yè)都充滿自豪被動(dòng)的銷售導(dǎo)向機(jī)會(huì)優(yōu)先，盲目擴(kuò)張缺乏連續(xù)性和重點(diǎn)，或重點(diǎn)太多因人設(shè)事的企業(yè)——企業(yè)是圍繞人來組織，而不是圍繞工作本身進(jìn)行組織授權(quán)與分權(quán)的反復(fù)學(xué)步期最大危險(xiǎn)：創(chuàng)業(yè)者陷阱或家族陷阱企業(yè)始終沒有產(chǎn)生制度化的需求或這種需求被壓制由于P和E是高度個(gè)人化的，企業(yè)強(qiáng)烈依賴于創(chuàng)業(yè)者個(gè)人或家族，創(chuàng)業(yè)者去逝或離開通常帶來企業(yè)的死亡學(xué)步期——?jiǎng)?chuàng)業(yè)構(gòu)想成功地經(jīng)受住了實(shí)際檢驗(yàn)，企業(yè)快速發(fā)展44孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期死亡創(chuàng)業(yè)空想企業(yè)嬰兒夭折創(chuàng)業(yè)者陷阱或家族陷阱未老先衰分手青春期企業(yè)文化正常型：pAEi病態(tài)型：PA--（未老先衰，分裂）青春期企業(yè)特征——矛盾與缺乏連續(xù)性由于學(xué)步期的無(wú)序成長(zhǎng)，大好形勢(shì)突然就變成了雪崩似的危機(jī)，并且在危機(jī)的反復(fù)中，創(chuàng)業(yè)者終于產(chǎn)生了對(duì)專業(yè)化管理的需要，這就是青春期的開始創(chuàng)業(yè)者與專業(yè)管理人員的沖突創(chuàng)業(yè)者和公司的沖突集體目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的沖突企業(yè)的目標(biāo)缺乏連續(xù)性工資與激勵(lì)機(jī)制缺乏連續(xù)性各種毫無(wú)成效的會(huì)議舊人與新人合不來的一種“我們?nèi)绾稳绾危麄冇秩绾稳绾巍钡那榻Y(jié)富于開拓精神的管理人員的離去青春期——再生與成熟的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折45孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期死亡創(chuàng)業(yè)空想企業(yè)嬰兒夭折創(chuàng)業(yè)者陷阱或家族陷阱未老先衰分手青春期正常與不正?，F(xiàn)象總結(jié)正常現(xiàn)象合伙人或決策制定者之間，管理型與開拓型人才之間發(fā)生沖突暫時(shí)喪失遠(yuǎn)見創(chuàng)業(yè)者控制了企業(yè)激勵(lì)機(jī)制滋長(zhǎng)了錯(cuò)誤行為授權(quán)搖擺不定制定的政策沒有堅(jiān)持董事會(huì)對(duì)管理人員加強(qiáng)了控制不正?，F(xiàn)象退回到學(xué)步期，或陷入創(chuàng)業(yè)者陷阱開拓型的人離去，行政型的人掌權(quán)創(chuàng)業(yè)者補(bǔ)排擠出企業(yè)企業(yè)在賠錢，員工個(gè)人卻因表現(xiàn)突出而獲得獎(jiǎng)勵(lì)由于權(quán)力變來變?nèi)ザ谷粘９ぷ靼c瘓相互之間的信任與尊重飛速喪失董事會(huì)解雇了創(chuàng)業(yè)型的人員46孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期死亡創(chuàng)業(yè)空想企業(yè)嬰兒夭折創(chuàng)業(yè)者陷阱或家族陷阱未老先衰分手必須實(shí)現(xiàn)授權(quán)業(yè)務(wù)規(guī)模超出了創(chuàng)業(yè)者事必躬親的極限，授權(quán)成為必然選擇創(chuàng)業(yè)者不善于授權(quán)，下屬也不善于決策需要變更領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格青春期企業(yè)不再需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者類型的領(lǐng)導(dǎo)，而是完全不同的職業(yè)經(jīng)理人，其管理風(fēng)格會(huì)與創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生沖突，卻能彌補(bǔ)創(chuàng)業(yè)者的不足企業(yè)家向職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)變常常難以在個(gè)人身上發(fā)生創(chuàng)業(yè)者通常會(huì)成為專業(yè)化管理的破壞者，總是第一個(gè)違反職業(yè)經(jīng)理訂立的制度，公司的“老人們”等著看“好戲”需要替換企業(yè)目標(biāo)由“更多即更好”轉(zhuǎn)變?yōu)椤案眉锤唷?，也就是說要從以量取勝轉(zhuǎn)變?yōu)橐再|(zhì)取勝，這需要加強(qiáng)企業(yè)的組織化程度目標(biāo)轉(zhuǎn)換要在困難的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)變或權(quán)力更迭中完成，更增其風(fēng)險(xiǎn)而企業(yè)常常不切實(shí)際地既想保持學(xué)步期一樣的高增長(zhǎng)速度，又想加強(qiáng)組織化程度青春期——困難重重的原因47孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期死亡創(chuàng)業(yè)空想企業(yè)嬰兒夭折創(chuàng)業(yè)者陷阱或家族陷阱未老先衰分手盛年期企業(yè)文化：PAEi盛年期企業(yè)特征成功地完成了管理制度化，創(chuàng)新功能也組織化了，執(zhí)行功能重新上升，企業(yè)便從青春期進(jìn)入了盛年期企業(yè)的制度與組織結(jié)構(gòu)能夠充分發(fā)揮作用視野的開拓與創(chuàng)造力的發(fā)揮已制度化注重成果，企業(yè)能夠滿足顧客的要求能夠制定并貫徹落實(shí)計(jì)劃企業(yè)表現(xiàn)超群是意料中的事無(wú)論是從銷售還是從盈利能力來講，企業(yè)都能承受快速增長(zhǎng)所帶來的壓力企業(yè)分化出新的嬰兒期企業(yè)，衍生出新的事業(yè)盛年期企業(yè)具有學(xué)步期企業(yè)的遠(yuǎn)見和進(jìn)取精神，又具有在青春期獲得的對(duì)實(shí)施過程的控制與預(yù)見能力盛年期——企業(yè)最健康的階段48孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期死亡創(chuàng)業(yè)空想企業(yè)嬰兒夭折創(chuàng)業(yè)者陷阱或家族陷阱未老先衰分手盛年期企業(yè)的問題正常現(xiàn)象缺乏管理培訓(xùn)訓(xùn)練有素的員工不足不正?，F(xiàn)象自滿49孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期死亡創(chuàng)業(yè)空想企業(yè)嬰兒夭折創(chuàng)業(yè)者陷阱或家族陷阱未老先衰分手穩(wěn)定期——企業(yè)老化的開始穩(wěn)定期企業(yè)文化：PAeI穩(wěn)定期企業(yè)特征緊迫感消失，對(duì)成長(zhǎng)的期望值不高對(duì)短期盈利能力的重視日漸上升對(duì)占領(lǐng)新的市場(chǎng)、獲取新的技術(shù)的期望值越來越少開始沉醉于昔日的輝煌，而對(duì)構(gòu)筑發(fā)展遠(yuǎn)景失去了興趣對(duì)變革產(chǎn)生了疑慮工作中肯聽話的人受到表?yè)P(yáng)沖突和不同意見減少對(duì)人際關(guān)系的興趣超過了對(duì)冒險(xiǎn)創(chuàng)新的興趣50孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期死亡創(chuàng)業(yè)空想企業(yè)嬰兒夭折創(chuàng)業(yè)者陷阱或家族陷阱未老先衰分手貴族期——暴風(fēng)雨來臨前的寧?kù)o貴族期企業(yè)文化：pAeI貴族期企業(yè)特征企業(yè)滿足顧客需求的能力下降錢被花在控制系統(tǒng)、福利措施和一般設(shè)備上強(qiáng)調(diào)的是做事的方式，而不問所做的內(nèi)容和原因在衣著和稱謂方面越來越正式和注重形式，并拘泥于傳統(tǒng)雖然個(gè)人是關(guān)心企業(yè)活力的，但就整體而言，處世的信條卻是“別興風(fēng)作浪，少惹麻煩”企業(yè)內(nèi)部缺乏創(chuàng)新，企圖以購(gòu)并方式買到“成長(zhǎng)”和“創(chuàng)新”企業(yè)現(xiàn)金充裕，成為潛在的被購(gòu)并對(duì)象51孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期死亡創(chuàng)業(yè)空想企業(yè)嬰兒夭折創(chuàng)業(yè)者陷阱或家族陷阱未老先衰分手官僚化早期——內(nèi)部政治迫害官僚化早期的企業(yè)文化：pA-i官僚化早期的企業(yè)特征強(qiáng)調(diào)是誰(shuí)造成了問題，而不去關(guān)注應(yīng)該采取什么補(bǔ)救措施各種沖突、背后中傷及內(nèi)訌層出不窮偏執(zhí)狂束縛了企業(yè)，每個(gè)人都明哲保身，撂挑子不干了注意力都集中到內(nèi)部的地盤之爭(zhēng)上去了，外部的顧客反倒成了令人生厭的多余的東西內(nèi)部政治迫害惡性循環(huán)，直到企業(yè)破產(chǎn)，或是接受政府補(bǔ)貼，或被收歸國(guó)有，或成為完全的官僚化企業(yè)52孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期死亡創(chuàng)業(yè)空想企業(yè)嬰兒夭折創(chuàng)業(yè)者陷阱或家族陷阱未老先衰分手官僚期——腦死亡的植物人官僚期企業(yè)文化：-A--官僚期企業(yè)特征制度繁多，行之無(wú)效與世隔絕，只關(guān)心自己沒有把握變化的意識(shí)完全靠政府補(bǔ)貼、壟斷特權(quán)等外在力量的支持而存活如果被迫與官僚期企業(yè)打交道，顧客必須自己去跑腿，并想辦法打通層層關(guān)節(jié)53PAEI在企業(yè)生命周期中演替的邏輯（一）學(xué)步期PaEi嬰兒期Paei孕育期paEi高水平的創(chuàng)新E產(chǎn)生出創(chuàng)業(yè)藍(lán)圖，激發(fā)初始能量，催化高水平的P，從而邁出企業(yè)生命周期的關(guān)鍵步伐——成立企業(yè)。企業(yè)一旦誕生，就必須全力以赴去實(shí)踐最初的理想，所有的能量都被用于克服現(xiàn)金流危機(jī)，執(zhí)行P成為主導(dǎo)一切的因素，沒有時(shí)間和精力再去想或干別的事情，創(chuàng)新E被抑制。企業(yè)度過了現(xiàn)金流危機(jī)，最初的創(chuàng)業(yè)構(gòu)想經(jīng)受住了考驗(yàn)，日益體現(xiàn)其價(jià)值，企業(yè)蓬勃發(fā)展，創(chuàng)業(yè)者終于有時(shí)間和資源去干點(diǎn)別的事情，創(chuàng)新精神E快速恢復(fù)、高漲，導(dǎo)致企業(yè)四面出擊，建立了漫長(zhǎng)的戰(zhàn)線，卻沒有良好的內(nèi)部管理體系作為支撐。54PAEI在企業(yè)生命周期中演替的邏輯（二）穩(wěn)定期PAeI盛年期PAEi青春期pAEi學(xué)步期無(wú)節(jié)制的擴(kuò)張最終造成了雪崩似的危機(jī)，企業(yè)痛感對(duì)行政功能A（管理子系統(tǒng)）的需要，青春期就是這樣開始的。青春期對(duì)A（形式）的需求必須以犧牲部分P或E（功能）為代價(jià)。然而，與A沖突最大的是E，如果企業(yè)沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí)和自律精神，最容易被犧牲的是長(zhǎng)期導(dǎo)向的E而不是短期導(dǎo)向的P，從而導(dǎo)致企業(yè)喪失創(chuàng)新能力，未老先衰（PA型），其表現(xiàn)形式常為創(chuàng)業(yè)者另起爐灶，或創(chuàng)新型人才大量離職。通過有意識(shí)地減少執(zhí)行（P）以完成行政（A）的制度化與創(chuàng)新（E）的組織化，企業(yè)成功地通過了青春期分水嶺，執(zhí)行P再次上升，企業(yè)進(jìn)入了生命中的黃金時(shí)期。盛年期的企業(yè)具有遠(yuǎn)見、魄力和實(shí)干精神，同時(shí)具有良好的管理素質(zhì)，足以支持企業(yè)快速成長(zhǎng)而不再犯學(xué)步期的錯(cuò)誤。由于盛年期的輝煌成就，企業(yè)的危機(jī)意識(shí)漸漸淡化，注意力開始內(nèi)向，對(duì)已被證明為行之有效的東西不再懷疑，于是創(chuàng)新精神（E）悄無(wú)聲息地下降；與此同時(shí)，自豪感和凝聚力增加，人們相互尊重，避免沖突，重視人際關(guān)系和價(jià)值觀，整合功能（I）上升。55PAEI在企業(yè)生命周期中演替的邏輯（三）官僚期-A--官僚早期pA-i貴族期pAeI由于E長(zhǎng)期處于低水平，最終會(huì)導(dǎo)致P受到損害，企業(yè)就這樣不知不覺地滑入了貴族期。貴族期企業(yè)的A和I繼續(xù)上升，人們溫文爾雅，但缺乏創(chuàng)新和實(shí)干精神，對(duì)外界變化無(wú)動(dòng)于衷（盡管作為個(gè)人能夠意識(shí)到危機(jī)，作為整體卻無(wú)法采取行動(dòng)）。企業(yè)對(duì)環(huán)境長(zhǎng)期無(wú)動(dòng)于衷必然遭到環(huán)境的懲罰，顧客不再上門，財(cái)務(wù)狀況迅速惡化，企業(yè)的第一反應(yīng)是讓決定短期效果的P恢復(fù)活力，于是通過降價(jià)促進(jìn)銷售，由于企業(yè)已經(jīng)背離市場(chǎng)的需求很久了，發(fā)現(xiàn)降價(jià)根本不靈，轉(zhuǎn)而急急忙忙削減間接費(fèi)用，如解雇員工，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)除了損傷士氣和凝聚力（I）外沒有多大作用，于是開始從管理層中尋找替罪羊，內(nèi)部政治迫害開始了，從而導(dǎo)致了對(duì)P的進(jìn)一步傷害。政治迫害完成后，能離去的人都離去了，企業(yè)中一切功能的和整合的因素都消失了，只剩下了為形式而形式的行政（A），完全靠著外力的支撐（政治補(bǔ)貼、壟斷特權(quán)）而活著，一旦外界支持消失，企業(yè)就壽終正寢了。在廢墟上可能誕生新的嬰兒期企業(yè)。56企業(yè)生命周期中創(chuàng)新精神（E）的演變?cè)赑AEI四大角色中，對(duì)于企業(yè)文化改變最為關(guān)鍵的是創(chuàng)新精神E。從長(zhǎng)期來看，它直接或間接地決定了其他三大角色。隨著E的演變，企業(yè)文化也會(huì)發(fā)生改變；如果E在上升階段，企業(yè)就處在成長(zhǎng)期；如果在下降階段，企業(yè)就處于老化期；如果E是個(gè)人化的，企業(yè)就在青春期之前，如果E已經(jīng)組織化，企業(yè)就過了青春期。孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期死亡創(chuàng)業(yè)空想企業(yè)嬰兒夭折創(chuàng)業(yè)者陷阱或家族陷阱未老先衰分手57企業(yè)生命周期各階段要求的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格成長(zhǎng)階段所需領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)能完成本階段使命并促成企業(yè)向下一階段發(fā)展老化階段所需領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)能阻止企業(yè)向下一階段發(fā)展并返回盛年期領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不當(dāng)會(huì)阻礙企業(yè)向盛年期發(fā)展，并且使本階段的問題表現(xiàn)特別突出生命周期正常企業(yè)文化理想領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格挑戰(zhàn)/阻力孕育期paEi企業(yè)家型PaEi承擔(dān)義務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)的意愿不足嬰兒期Paei企業(yè)家型PaEi心理準(zhǔn)備不足，創(chuàng)業(yè)者“知難而退”學(xué)步期PaEi管理顧問型pAEi創(chuàng)業(yè)者威望如日中天，通常不會(huì)自覺交班，直到反復(fù)失誤威望掃地為止青春期pAEi職業(yè)經(jīng)理型pAeI創(chuàng)業(yè)者（董事會(huì)）與職業(yè)經(jīng)理的權(quán)力斗爭(zhēng)盛年期PAEi政治領(lǐng)袖型paEI對(duì)現(xiàn)狀容易過分肯定穩(wěn)定期PAeI企業(yè)家型PaEi集體性保守貴族期pAeI綠林豪杰型PaeI深層文化對(duì)變革的阻力官僚早期pA-I實(shí)干家型Paei管理偏執(zhí)狂與體制性對(duì)抗官僚期-A--？58如何評(píng)估創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)——寫給風(fēng)險(xiǎn)資本家和創(chuàng)業(yè)者根據(jù)企業(yè)生命周期理論，孕育期和嬰兒期需要企業(yè)家型（PaEi）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。關(guān)鍵在于，主要成員必須同時(shí)具備較強(qiáng)的P和E。事實(shí)證明，如果P和E是由不同成員互補(bǔ)提供的，則創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)將面臨重重困難：通常由于P型成員的決心和勇氣，企業(yè)嬰兒才得以誕生，因此P型成員會(huì)獲得領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。而在嬰兒期E是被抑制的，E型成員很可能感到無(wú)用武之地而離去，造成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的崩潰。如果因?yàn)槟撤N原因E型的成員取得嬰兒期領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，很可能對(duì)企業(yè)承擔(dān)的義務(wù)不足，熬不過嬰兒期的艱難時(shí)光；P型成員也會(huì)對(duì)E型成員的不重實(shí)干、做事不徹底產(chǎn)生怨氣。如果在P型成員的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)進(jìn)入學(xué)步期，面對(duì)著不斷展現(xiàn)的機(jī)會(huì)，E型成員就會(huì)增強(qiáng)影響力，團(tuán)隊(duì)內(nèi)必然出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的重新分配，常常導(dǎo)致內(nèi)訌和分裂。風(fēng)險(xiǎn)投資家應(yīng)意識(shí)到“小舢板搭不成航空母艦”，應(yīng)當(dāng)要求創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中真正具備企業(yè)家型人才。立志創(chuàng)業(yè)的人必須清楚地認(rèn)識(shí)自己，是否真正具有承擔(dān)義務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)的決心，以及真正的遠(yuǎn)見卓識(shí)。59Adizes診療者眼中的企業(yè)結(jié)構(gòu)企業(yè)——相互依賴的滿足需要的系統(tǒng)權(quán)威系統(tǒng)——企業(yè)行為的能量分布圖目的系統(tǒng)——企業(yè)存在的意義及實(shí)現(xiàn)回報(bào)系統(tǒng)——激勵(lì)個(gè)人行為的因素總和60企業(yè)權(quán)威系統(tǒng)（A、P、I及其組合）Authority（職權(quán)）：制定決策的正式權(quán)利Power（權(quán)力）：實(shí)施獎(jiǎng)懲的能力Influence（影響）：不靠職權(quán)和權(quán)力就能就能改變他人行為的能力AuthorizedPower（正式權(quán)力）：通過職權(quán)保證的正式獎(jiǎng)懲能力InfluencingPower（間接權(quán)力）：表面上是影響力，背后卻是報(bào)復(fù)或懲罰的威脅InfluencingAuthority（被接受的職權(quán)）：被影響者同化了上級(jí)的決策CompoundAPI（復(fù)合權(quán)威）：同時(shí)具有職權(quán)、權(quán)力和影響力的一種權(quán)威，具有最強(qiáng)的改變受影響者行為的力量和對(duì)局面的充分控制力apiiaapipcapi權(quán)威=a+p+i+ap+ip+ia+capi61CAPI在企業(yè)生命周期中的演化青春期孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期死亡創(chuàng)業(yè)空想企業(yè)嬰兒夭折創(chuàng)業(yè)者陷阱或家族陷阱未老先衰分手CAPICAPI個(gè)人化CAPI組織化權(quán)力斗爭(zhēng)政治迫害隨機(jī)形成62目的系統(tǒng)——企業(yè)存在的意義和實(shí)現(xiàn)目的系統(tǒng)有四個(gè)子系統(tǒng)，每個(gè)子系統(tǒng)從高層來看偏重于PAEI中的一種角色，但各子系統(tǒng)內(nèi)部仍具有自身的PAEI結(jié)構(gòu)顧客界面是企業(yè)理解的并準(zhǔn)備向顧客提供的產(chǎn)品、服務(wù)的總和，并不斷反映環(huán)境的變化傳輸系統(tǒng)的功能就是組織資源采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)顧客界面（即企業(yè)的市場(chǎng)義務(wù)）財(cái)務(wù)系統(tǒng)保證在履行企業(yè)的市場(chǎng)義務(wù)時(shí)達(dá)到企業(yè)自身的目標(biāo)人力資源子系統(tǒng)的功能是整合所需的人，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)企業(yè)使命顧客界面?zhèn)鬏斚到y(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)人力資源EPAI市場(chǎng)銷售工程生產(chǎn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人力開發(fā)人事epepepep63回報(bào)系統(tǒng)——個(gè)人在企業(yè)中行為的激勵(lì)因素總和外在回報(bào)的價(jià)值是由外在因素決定的金錢回報(bào)：效果取決于其競(jìng)爭(zhēng)性和公平性非金錢回報(bào)：效果取決于在他人眼中的價(jià)值和宣示范圍（如果給人一個(gè)副總經(jīng)理的頭銜或?qū)Ｓ密囄坏珔s無(wú)人知道這件事就沒有回報(bào)價(jià)值）內(nèi)在回報(bào)無(wú)需外在的證明，即使無(wú)人知曉也起作用工作：對(duì)工作內(nèi)容本身的興趣權(quán)勢(shì)：所從事的工作使人自我感覺很重要，有權(quán)力，即便并不喜歡工作本身使命：因?yàn)樽约旱墓ぷ鞫故澜缦蜃约合Ｍ姆较虬l(fā)展而產(chǎn)生的一種成就感回報(bào)外在內(nèi)在金錢非金錢工作權(quán)勢(shì)使命回報(bào)的結(jié)構(gòu)思考：以某一回報(bào)作為絕對(duì)主導(dǎo)激勵(lì)的人是什么類型的人？64愛迪思診療法概論企業(yè)生命周期理論與PAEI分析能幫助診療者抓住企業(yè)紛繁復(fù)雜的管理問題表象下的實(shí)質(zhì)，即識(shí)別主要矛盾企業(yè)結(jié)構(gòu)分析能幫助診療者確定解決問題的方式CAPI分析能幫助診療者調(diào)動(dòng)企業(yè)實(shí)施變革的能量目的系統(tǒng)分析能幫助企業(yè)建立合理的組織結(jié)構(gòu)與流程回報(bào)系統(tǒng)分析能幫助企業(yè)建立正確的激勵(lì)系統(tǒng)，使企業(yè)走上良性循環(huán)的軌道企業(yè)結(jié)構(gòu)分析能幫助診療者確定解決問題的順序如果沒有合理的目的系統(tǒng)，則權(quán)威系統(tǒng)和回報(bào)系統(tǒng)無(wú)所依托，必然也是不合理的然而沒有適當(dāng)?shù)臋?quán)威系統(tǒng)，系統(tǒng)變革又無(wú)法進(jìn)行，解開這一死結(jié)的方式就是愛迪思診療法愛迪思診療法先建立平行于目的系統(tǒng)的CAPI變革小組，對(duì)目的系統(tǒng)實(shí)施改造待目的系統(tǒng)基本合理化后，完成權(quán)威系統(tǒng)與目的系統(tǒng)的整合最后，在合理的目的系統(tǒng)與權(quán)威系統(tǒng)基礎(chǔ)上建立合理的回報(bào)系統(tǒng)65愛迪思法的目標(biāo)1.解決問題2.建立團(tuán)隊(duì)精神4.管理能力的培養(yǎng)和發(fā)展3.豐富個(gè)人風(fēng)格企業(yè)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)短期長(zhǎng)期齒輪66引言企業(yè)HR管理體系與人才戰(zhàn)略企業(yè)生命周期歷程中的人才管理歷史的經(jīng)驗(yàn)－突破成長(zhǎng)型中國(guó)企業(yè)十大人才發(fā)展瓶頸企業(yè)大學(xué)的最佳實(shí)踐－如何導(dǎo)入企業(yè)大學(xué)

議程67I. 企業(yè)家瓶頸與人才發(fā)展一、 企業(yè)家文化與企業(yè)文化二、 成功領(lǐng)導(dǎo)者的七個(gè)習(xí)慣三、 成功領(lǐng)導(dǎo)者的八項(xiàng)要素II. 仁愛瓶頸與人才發(fā)展一、 中國(guó)傳統(tǒng)的企業(yè)管理“仁愛”文化二、 在不同階段企業(yè)仁愛文化的作用三、 如何用科學(xué)的管理體系將仁愛瓶頸轉(zhuǎn)化為和諧文化68III. 權(quán)謀瓶頸與人才發(fā)展一、 由創(chuàng)業(yè)期人才結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)為職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)二、 中國(guó)式的權(quán)謀文化三、 如何突破權(quán)謀瓶頸IV. 管理瓶頸與人才發(fā)展一、 管理與效率二、 不同發(fā)展時(shí)期的管理模式三、 從簡(jiǎn)到全的管理體系建設(shè)四、 成長(zhǎng)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置五、 目標(biāo)管理與績(jī)效考核的必要性六、 財(cái)務(wù)預(yù)算體系的建立69V. 戰(zhàn)略管理瓶頸與人才發(fā)展一、 目標(biāo)、手段與資源二、 由經(jīng)營(yíng)決策到戰(zhàn)略決策三、 戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略執(zhí)行四、 執(zhí)行力五、 核心競(jìng)爭(zhēng)力與持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)六、 集中經(jīng)營(yíng)、一體化經(jīng)營(yíng)、多元化經(jīng)營(yíng)與多元化投資VI. 業(yè)務(wù)瓶頸與人才發(fā)展一、 業(yè)務(wù)單元的選擇二、 由產(chǎn)品銷售導(dǎo)向轉(zhuǎn)向市場(chǎng)營(yíng)銷導(dǎo)向三、 大市場(chǎng)管理與小市場(chǎng)管理的區(qū)別四、 企業(yè)形象與核心品牌塑造的必要性五、 客戶管理與競(jìng)爭(zhēng)管理六、 服務(wù)觀念導(dǎo)入與服務(wù)致勝70VII. 資本瓶頸與人才發(fā)展一、 財(cái)務(wù)管理的作用二、 財(cái)務(wù)杠桿的作用與風(fēng)險(xiǎn)三、 融資與投資的控制四、 購(gòu)并發(fā)展與資本運(yùn)營(yíng)五、 什么情況下應(yīng)上市融資？六、 上市融資的必要條件七、 如何借助上市使企業(yè)取得突破性發(fā)展VIII. 學(xué)識(shí)瓶頸與人才發(fā)展一、 學(xué)習(xí)型組織與技術(shù)創(chuàng)新二、 如何實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)型組織型三、 如何建立企業(yè)長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)文化四、 企業(yè)學(xué)習(xí)與企業(yè)生死論71IX. 刑法（制度）瓶頸與人才發(fā)展一、 什么是現(xiàn)代企業(yè)管理制度？二、 家族企業(yè)還是股份制經(jīng)營(yíng)？三、 如何通過股份制改造理順企業(yè)的管理體系四、 堅(jiān)持家族企業(yè)管理的好處五、 防范家族管理的陷阱X. 文化瓶頸與人才發(fā)展一、 競(jìng)爭(zhēng)的不同階段二、 什么使企業(yè)文化三、 企業(yè)文化的三個(gè)層面四、 企業(yè)文化的作用五、 如何塑造企業(yè)文化六、 如何重新構(gòu)建企業(yè)文化七、 讓企業(yè)文化起作用72引言企業(yè)HR管理體系與人才戰(zhàn)略企業(yè)生命周期歷程中的人才管理歷史的經(jīng)驗(yàn)－突破成長(zhǎng)型中國(guó)企業(yè)十大人才發(fā)展瓶頸企業(yè)大學(xué)的最佳實(shí)踐－如何導(dǎo)入企業(yè)大學(xué)

議程732005年之后，企業(yè)大學(xué)的數(shù)量甚至將會(huì)超越傳統(tǒng)的大學(xué)，將成為未來成人職場(chǎng)教育及終身學(xué)習(xí)的主流198819982003全球《財(cái)富》500強(qiáng)中近70%的企業(yè)都建立了企業(yè)大學(xué)（商學(xué)院），諸如摩托羅拉、惠普、愛立信、西門子在國(guó)內(nèi)，各個(gè)企業(yè)對(duì)企業(yè)大學(xué)的熱情也逐步顯現(xiàn)，一些企業(yè)相繼開辦了自己的企業(yè)大學(xué)和學(xué)院，如海爾大學(xué)、春蘭大學(xué)、四川新希望企業(yè)商學(xué)院、伊利集團(tuán)商學(xué)院、金蝶大學(xué)等，預(yù)計(jì)5年之內(nèi)，國(guó)內(nèi)的企業(yè)大學(xué)會(huì)達(dá)到相當(dāng)大的數(shù)量74全球500強(qiáng)大多數(shù)都建有企業(yè)大學(xué)，本土企業(yè)的大學(xué)熱也在興起，只是時(shí)髦嗎？

整合價(jià)值鏈推動(dòng)企業(yè)變革

傳乘企業(yè)文化和管理經(jīng)驗(yàn)

創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，提高組織學(xué)習(xí)和思考能力企業(yè)大學(xué)培養(yǎng)人才，為企業(yè)發(fā)展提供原動(dòng)力75不同的企業(yè)，對(duì)企業(yè)大學(xué)有不同的定位聯(lián)想大學(xué)2001年惠普商學(xué)院1997西門子管理學(xué)院1997年春蘭管理學(xué)院199776企業(yè)大學(xué)不只是培訓(xùn)中心，也不等于“名稱+場(chǎng)所”最佳實(shí)踐

進(jìn)行完整的培訓(xùn)規(guī)劃，并建立高效的培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)體系，高效地持續(xù)性學(xué)習(xí)

把領(lǐng)導(dǎo)者和全體員工“動(dòng)”起來

將員工的學(xué)習(xí)成效和績(jī)效貢獻(xiàn)加以連接，通過強(qiáng)化能力持續(xù)改善績(jī)效表現(xiàn)按需求提供服務(wù)

將企業(yè)大學(xué)賦予品牌化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并走向利潤(rùn)中心

圍繞戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變?yōu)檎蠎?zhàn)略資源和推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具77企業(yè)大學(xué)的最佳實(shí)踐如何導(dǎo)入企業(yè)大學(xué)

議程78項(xiàng)目分為兩個(gè)階段第一階段

崗位能力模型建立崗位職責(zé)描述能力辭典編寫崗位能力要求確定崗位能力重要性排序崗位課程設(shè)計(jì)培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)管理體系培訓(xùn)制度與流程培訓(xùn)資源管理體系第二階段全員培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)79第一階段：崗位能力模型建立崗位職責(zé)描述能力辭典編寫崗位能力要求確定崗位能力重要性排序崗位課程設(shè)計(jì)培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)管理體系培訓(xùn)制度與流程培訓(xùn)資源管理體系定義崗位能力模型是為了完成某一工作或任務(wù)，達(dá)成某一績(jī)效目標(biāo)所要求的一系列能力組合