我國財務共享中心的構建案例分析綜述（一）案例選擇和說明基于我國國內財務共享中心現狀，該如何從現有案例中總結經驗教訓，提煉出財務共享中心構建和實施的成功要素，并根據我國國情和企業(yè)實際情況進行調整是需要被思考的問題。對此，本文選取的三個具有代表性的成功構建與實施財務共享中心的企業(yè)案例（通用電氣亞太區(qū)、中國石化、永輝超市）進行財務共享中心的運營模式與應用價值的分析。這三者規(guī)模不等、類型不同——分別是外資企業(yè)、國有企業(yè)、民營企業(yè)，主營業(yè)務和涉及行業(yè)也不盡相同，但都是各自行業(yè)的佼佼者，也都成功應用了共享服務模式，通過比較分析不僅可以概括出三者財務共享中心構建成功的共同點，還能從不同點中尋找共性，以期總結財務共享中心構建過程中需要把握的關鍵點，從而歸納出一套完整、邏輯清晰且切實可行的財務共享中心構建與實施路徑。其中通用電氣亞太區(qū)與中國石化這兩家企業(yè)規(guī)模較大，是共享服務領域實踐的先行者，更具有代表性和借鑒意義，而輝瑞超市在其構建與實施財務共享中心的過程中面臨并最終克服了不小的挑戰(zhàn)，對企業(yè)構建與實施財務共享中心或有警示作用和參考價值。案例對比分析通用電氣（GE）亞太區(qū)財務共享中心構建實施過程及成效。通用電氣（GE）是一家大規(guī)模外資企業(yè)，它的主營業(yè)務較多，主要有醫(yī)療，基礎設施建設，消費者金融如信用卡，商業(yè)融資如保險，工業(yè)如家電、安防等，其主營業(yè)務的共同特征就是業(yè)務的信息化程度很高，為整合業(yè)務，通用電氣創(chuàng)立了以客戶為中心的運營模式，并開始應用共享服務模式、打造全球運營中心以更好地為旗下各業(yè)務集團合作提供決策方案。其中亞太全球運營中心即財務共享中心的選址選在我國上海浦東。其財務共享中心獨立于集團，構建方式是區(qū)域中心與地方分中心同步推進，在信息系統建設上開發(fā)了基于Predix平臺的應用，同時在人員管理方面財務共享中心是其人才培養(yǎng)的“搖籃”。在實施過程中，GE亞太財務共享中心的主要職能是財務商務運營、稅務、供應鏈管理、人力資源及企業(yè)數據管理等。其績效考核的要求和標準是效率、質量與成本：效率也就是在流程標準化、精簡化的基礎上進一步數字化和智能化，質量也就是通過精益管理、讓員工主動識別無法增值的業(yè)務活動等提高業(yè)務質量，成本也就是不斷通過創(chuàng)新等手段削減企業(yè)運營成本。通用電氣構建與實施財務共享中心毫無疑問是成功的，其應用價值集中體現在運營成本的降低上：2016年GE在應付賬款這一項流程中對比建立財務共享中心前后，發(fā)現付款時間縮短了70%；2016年年末清算后，發(fā)現財務成本下降了26%其中每一單的付款成本都下降了55%。成功經驗及不足之處。通用電氣（GE）亞太區(qū)借助了在國外其它地區(qū)構建財務共享中心的優(yōu)秀經驗，利用自身優(yōu)勢進行規(guī)劃和布局，構建過程頗為成熟老練。值得一提的是其對于人才培養(yǎng)的重視和積極尋求高新技術的態(tài)度，在人才培養(yǎng)上，將人才培養(yǎng)作為其財務共享中心的職能定位之一，熱衷于挖掘員工潛力、強化員工技能；在尋求新興技術上，不僅積極引入機器學習、機器人流程自動化（RPA）、Predix系統等，還主動研發(fā)應用軟件提高企業(yè)支持系統效率。當然，通用電氣財務共享中心的構建與實施還是具有許多不足之處的。由于通用電氣財務共享服務中心已經臻于成熟期即發(fā)展后期后，由于其選址位于上海浦東且在信息系統維護上的開銷等原因，運營成本急劇增加，成本與收益之間差距變小導致企業(yè)管理成本有所上升，這也是其至今還在不斷努力降低成本的原因。除此之外，由于通用電氣是一家外資企業(yè)，因此在建立和實施過程中文化差異、語言溝通、時差距離等帶來的管理壓力不可避免，國內外政策的不同以及法規(guī)的差異也是其財務共享中心發(fā)展的阻礙，同時跨職能領域也給其管理和實施造成了不小的壓力。中國石化財務共享中心構建實施過程及成效。中國石化是一家大規(guī)模國有企業(yè)，是我國石油石化行業(yè)中的中流砥柱，它的主營業(yè)務雖然集中在石油石化行業(yè)，但是旗下分支機構及成員公司眾多，分布的地域也很廣，產業(yè)鏈條環(huán)節(jié)瑣細，涉及到60多個國家和地區(qū)。在這樣的情況下，中國石化在規(guī)劃財務共享中心初期明確了職責、整合了企業(yè)資源，并運用“三位一體”的共享服務模式，首先在2013年構建了不完全獨立與集團、平行于財務部、只進行單一會計核的財務共享服務中心，在這之后不斷進行優(yōu)化升級到2017年構建完成了具有獨立法人資格、完全獨立于集團的多功能的中國石化集團共享服務有限公司。其總部位于北京，但它除了北京總部之外還在江蘇南京設立了對接煉化和銷售業(yè)務的分公司，并在山東東營設立了主攻工程、科研業(yè)務的分公司，這兩個分公司還負責財務核算、人力招聘以及信息技術方面的業(yè)務。除了兩個財務共享中心分部之外，還在總部分部的附近城市如山東淄博、江蘇揚州等地建立了服務部以承擔總分公司的財務共享業(yè)務。在實施過程中，中石化積極進行流程再造，進行端到端的管理，即業(yè)務端直接發(fā)布業(yè)務，員工端直接進行接收，每個人只負責接收到的業(yè)務，這種方法可以削減不必要或者重復的業(yè)務數量，通過這種方式將由財務共享中心提交的平均財務業(yè)務量降低到了總業(yè)務量的10%。除此之外，還不斷升級信息系統，優(yōu)化信息技術，加強業(yè)務處理智能化，促進效率提升，例如OCR發(fā)票自動識別技術將效率提升了46%至58%。成功經驗及不足之處。中國石化在構建前期針對企業(yè)整體與業(yè)務分布進行了全面規(guī)劃，特別是其采用的“總部-分公司-服務部”三位一體的多中心財務共享服務模式很好地結合了中石化的業(yè)務，成功做到在合適的地域開展高效跨區(qū)域合作，可謂是選址決策正確的典型。中國石化雖然實現了全方位覆蓋企業(yè)共享服務，但僅有流程再造和標準化、沒有流程優(yōu)化，僅有提升信息系統、沒有引入新興技術，僅有員工引入沒有人才培養(yǎng)，其業(yè)務處理的專業(yè)能力、管理運營的水平、對高新技術的應用和企業(yè)價值創(chuàng)造等方面還存在很大的發(fā)展和改進空間。在其未來發(fā)展愿景中也提到了對于實現基礎服務增值化轉型、規(guī)模驅動價值化轉型目標。綜合來說，中國石化在對人才的專業(yè)化培養(yǎng)、信息系統集成度和技術創(chuàng)新上迫切需要進一步優(yōu)化，流程優(yōu)化管理水平不高也是其缺陷之一。永輝超市財務共享中心構建實施過程及成效。永輝超市是一家大型連鎖民營企業(yè)，是零售行業(yè)的巨頭，其主營業(yè)務包括零售、現代物流、食品加工、現代農業(yè)等，旗下門店總數過千，正是由于過多的門店加盟數造成激增的財務管理費用，永輝超市在2012年開始建立財務共享中心。其構建的方式是先建立試點并試運營，再進行財務共享服務模式全集團的運用。建立財務共享中心的次年，永輝超市成功將管理費用增長率從59.53%壓縮到5.93%，管理人員增長率在2015年跌破零點，運營成本降低迅速。在實施過程中，雖然從事基礎操作和重復作業(yè)的人員迅速下降是一件好事，但過高的人員流失率也讓永輝超市財務共享中心的實施遇到了挑戰(zhàn)。首先是沒有進行下派至門店的員工培訓導致新員工無法很快上手財務業(yè)務，同時過高的員工辭退率也導致業(yè)務人員乃至管理高層對財務共享中心頗有微詞。不過好在管理層高層在成效卓越的情況下還是認同了實施財務共享中心這一戰(zhàn)略，后期永輝超市也加大了對于員工的培訓力度。成功經驗及不足之處。永輝超市采用先建立試點、后進行推廣的方式非常適合有構建財務共享中心需要但是現階段經濟上不足以完全構建或者管理層缺乏信心的企業(yè)。同時，永輝超市對于共享服務的應用十分迅速，且推行速度快、效率高，這一點非常值得學習，因為越快運用財務共享中心，其收益就能越快覆蓋投入成本。永輝超市由于已經發(fā)展成為連鎖企業(yè)，傳統財務管理模式根深蒂固，企業(yè)管理層及員工對財務共享中心接受度不高，沒有做好過渡和轉變準備。財務共享中心在實施初期，由于沒有對下派至門店的員工培訓，導致新員工無法很快上手新系統業(yè)務，同時過高的員工辭退率也導致業(yè)務人員乃至管理高層對財務共享中心頗有微詞，這也預示著在實施過程中，需要充分重視財務共享中心這一變革改造對人員文化認同、知識結構更新、角色轉換等的沖擊。同時由于缺乏經驗，在信息系統建設上也有不足，缺乏技術創(chuàng)新，信息系統運載能力不夠，數據傳輸容易卡頓，增加了企業(yè)財務信息安全風險。案例對比總結從以上三個案例，可以看出，我國現有財務共享中心集中發(fā)揮了兩大應用優(yōu)勢：第一是優(yōu)化企業(yè)資源與內部管理流程，降低運營成本；第二是提升工作效率，將企業(yè)財務管理重心從流程業(yè)務管理轉換到企業(yè)核心價值管理，賦能企業(yè)的核心競爭力。這充分證實了財務共享中心的巨大作用和企業(yè)在發(fā)展過程中對于財務共享中心的需要。通過對通用電氣（GE）亞太區(qū)、中國石化、永輝超市三個構建和實施財務共享中心的案例分析和總結，可以對比和總結這幾家各方面條件完全不同的企業(yè)構建和實施財務共享中心的共同點，從而揚長避短。同時，在三者構建時仍然不可避免地發(fā)生了許多問題，在實施過程中也體現出了許多不足之處。研究這些不足之處可以為構建與實施路徑的完善提供新思路。綜合案例成功共性與不足之處并從案例分析得到的構建與實施路徑思路可以從四個方面展開：首先，這三家企業(yè)選擇構建財務共享中心不是盲目的，而是在一定前提下、面對企業(yè)內部的矛盾或者發(fā)展瓶頸、謹慎規(guī)劃后進行的，通用電氣是在業(yè)務種類眾多、分部國家地區(qū)廣的前提下，中國石化是在旗下分支機構眾多、涉及地域廣的前提下，永輝超市是在門店數量激增、管理費用居高不下的前提下。因此企業(yè)在構建與實施財務共享中心前首先應判斷自身業(yè)務和實際情況是否需要或適合構建財務共享中心，例如企業(yè)業(yè)務可供信息化程度、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展階段等。其次，在構建財務共享中心的前期，可以發(fā)現一些關鍵因素可能成為財務共享中心是否成功的關鍵，比如選址問題，通用電氣選擇上海浦東為財務共享中心的總部有多方面原因，例如上海是金融、航運中心，高新區(qū)科技發(fā)達，名校眾多人力資源豐富，同時上海的代表性行業(yè)是金融、生物醫(yī)藥、電子、高新技術等與其業(yè)務重合大；中國石化將總部設立在北京，并且明顯為了貼合其遍布整個中國的業(yè)務需要，配合設立了眾多分部機構和服務部，也說明選址的重要性。再比如高層管理者及員工認同問題，永輝超市沒有針對人員流失率高進行處理導致集團內部滋生不滿形成阻力同時新員工培訓對接也不及時為財務共享中心實施形成阻力?？梢娫跇嫿ㄘ攧展蚕碇行牡那捌?，一些問題一旦不