PAGEPAGEIH科技公司績效考核存在的問題及完善對策研究目錄TOC\o"1-2"\h\u321271緒論 1203551.1研究背景及意義 1318921.2研究方法 197201.3研究內(nèi)容 226141.4國內(nèi)外研究綜述 296412相關(guān)理論概述 4323762.1績效考核 4101152.2績效管理 4131022.3績效考核的原則 4225843H科技公司績效考核現(xiàn)狀 6152723.1H科技公司概況 6229393.2H科技公司績效考核制度 6100274H科技公司績效考核存在的問題 819694.1績效考核主體較為單一 831214.2績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理 8182834.3績效考核缺少溝通和反饋 9191344.4考核結(jié)果應(yīng)用不充分 10133595H科技公司績效考核存在問題的原因分析 1198055.1績效考核認(rèn)識不到位 11272825.2績效考核缺少過程管理 1171935.3考核反饋機(jī)制不完善 11250715.4績效考核激勵作用程度低 12166016H科技公司績效考核的對策 1350646.1優(yōu)化績效考核目標(biāo) 1323386.2完善績效考核指標(biāo)體系 14263836.3強(qiáng)化績效反饋機(jī)制 14148576.4加強(qiáng)考核結(jié)果應(yīng)用激勵效果 15181177總結(jié) 1727590參考文獻(xiàn) 18PAGEPAGEI1緒論1.1研究背景及意義效率評估是資源管理的重要組成部分，也是企業(yè)改善自身管理能力、提高公司競爭力和在效率管理中發(fā)揮關(guān)鍵作用的重要手段?？茖W(xué)高效的績效評估系統(tǒng)使公司能夠?qū)崿F(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，為公司創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。因此，公司必須逐步找到和開發(fā)正確的方法和測試系統(tǒng)，通過合作的優(yōu)勢來提升團(tuán)隊和企業(yè)的競爭力。當(dāng)前時代的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度越來越快，各大企業(yè)之間的競爭比以往任何時候都更加激烈，企業(yè)發(fā)展的壓力也越來越大。為了保持目前的經(jīng)濟(jì)甚至超越目前的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)必須提高競爭力度。我國的私營企業(yè)有著能迅速追上時代潮流的優(yōu)勢，有能力適應(yīng)不斷變化的多樣化需求。然而，許多私人公司的運(yùn)營效率低，其原因是組織管理者不善管理，從而導(dǎo)致民營企業(yè)面臨著巨大的競爭力和市場挑戰(zhàn)。因此，越來越多的公司專注于管理生產(chǎn)效率。管理公司如何讓員工生產(chǎn)力的效率和員工潛力達(dá)到最大化已經(jīng)成為技術(shù)業(yè)務(wù)流程的一個主要領(lǐng)域。與此同時，公司往往傾向于對生產(chǎn)率的評估，對績效評估的管理系統(tǒng)的評估不重視，績效考核方法不科學(xué)等問題，容易導(dǎo)致對員工的薪酬或晉升缺乏客觀準(zhǔn)確的依據(jù)，這必然導(dǎo)致利益分配不能實現(xiàn)公平正義，影響員工的積累，影響經(jīng)濟(jì)效益的提升和企業(yè)的健康發(fā)展。本次研究將深入探究H科技公司績效考核中所存在的問題，為公司的戰(zhàn)略發(fā)展提供一個特定的有效理論基礎(chǔ)作為績效的解決方案，并且在該理論研究中取得重大突破和新的發(fā)展目標(biāo)，拓展了績效考核的研究內(nèi)容，活化了理論對于現(xiàn)實的指導(dǎo)作用。如果公司或員工想要不斷提高自身的市場價值和專業(yè)技能，就需要及時審查自身的工作過程和結(jié)果，以確定企業(yè)或個人是否實現(xiàn)了他們的目標(biāo)，以及他們的工作方式和未來他們的發(fā)展方向。因此，一個可靠的績效評估系統(tǒng)對公司和普通員工都有利。對企業(yè)來說，這意味著他們可以通過考試結(jié)果達(dá)到物盡其用的效果，對企業(yè)各個崗位進(jìn)行的人員分配達(dá)到最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，以確保公平利用資源和最大限度地分配資源。提高管理效率，從而提升了企業(yè)的績效。對于員工而言，有效的績效考核也是反應(yīng)自身工作能力的工具，根據(jù)考核結(jié)果，員工及時了解自己工作的參與度和完成度，激發(fā)了員工的工作積極性和主動性，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。1.2研究方法（1）文獻(xiàn)研究法在文獻(xiàn)研究方面，研究思維不局限于本國發(fā)展與結(jié)論，結(jié)合國外先進(jìn)思想與理論，對績效考核相關(guān)理論進(jìn)行探究分析。（2）案例研究法以H科技公司為案例研究對象，介紹H公司的發(fā)展現(xiàn)狀，分析該企業(yè)績效考核存在的問題，運(yùn)用合理思路進(jìn)行戰(zhàn)略梳理，提出核心部分發(fā)展方向。1.3研究內(nèi)容在這篇文章中，H科技公司被選為觀察對象。這篇文章分為七部分，得出以下結(jié)論：第一章：導(dǎo)論。本節(jié)不僅描述了研究環(huán)境和研究結(jié)果的影響，還描述了研究方法、理論和基礎(chǔ)，使人們了解本文所研究的內(nèi)容。第二章：效率評估理論。本節(jié)簡要解釋了各種績效評估方法的概念、目標(biāo)、組成和性能評估方法，并詳細(xì)解釋了該方法的優(yōu)點和缺點。第三章：H科技公司績效考核現(xiàn)狀分析。對H科技公司進(jìn)行簡要介紹，對該公司的績效考核管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，介紹在績效考核中各部門職責(zé)分工，以及H科技公司目前采用的績效考核的方法。最后分析H科技公司的績效考核現(xiàn)狀。第四章：績效考核在對于H公司中出現(xiàn)的問題。本章中對H科技公司目前的績效考核中突出問題進(jìn)行整理，并指出H科技公司進(jìn)行績效考核方案優(yōu)化的必要性。第五章：H科技公司績效考核存在問題的原因分析。通過本文對H公司的主要問題進(jìn)行分析，從而掌握當(dāng)面解決當(dāng)前問題的方法，制定一系列有針對性的策略。第六章：H科技公司績效考核的對策。通過保障后續(xù)績效考核的有效性，來對績效考核實施各種保障措施，以期績效考核能夠達(dá)到最好的效果。第七章：結(jié)論與不足。這一討論結(jié)果表明，目前市場上有更多這樣的公司，它們面臨著未來的市場嚴(yán)峻形勢，要討論本次的內(nèi)容為該公司獲得更多的發(fā)展機(jī)遇與經(jīng)驗。1.4國內(nèi)外研究綜述國外在上世紀(jì)30年代已經(jīng)有了關(guān)于績效考核的研究，Beave（2016）提出，績效評估不僅是評估員工的績效成績，還要包括領(lǐng)導(dǎo)者的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力，如領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該專注于自己的效率和生產(chǎn)力?？冃гu估有四個標(biāo)準(zhǔn)：計劃的預(yù)期結(jié)果評估、企業(yè)效率評估和生產(chǎn)率水平分析、性能評估分析、以上四種都為企業(yè)的未來建設(shè)提出了相關(guān)建議。C。Neely（2015）明確提出：公司目前進(jìn)行的績效測試可能取決于公司目前的發(fā)展?fàn)顩r、制度機(jī)制等，但它們對于創(chuàng)建公司的績效評估系統(tǒng)至關(guān)重要。學(xué)者DavidParmenter（2015）要求結(jié)合實際情況，在《關(guān)鍵績效指標(biāo)：KPI的開實施和應(yīng)用》（原書第3版）一書中進(jìn)行了探討與研究，該學(xué)者認(rèn)為業(yè)績效率的總體管理有助于優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)方式，提高員工工作效率與積極性，從而為企業(yè)的未來發(fā)展產(chǎn)生較大的影響REF_Ref28135\n\h。通過對國外績效管理相關(guān)文獻(xiàn)的研究可以看出，國外對于績效管理的認(rèn)識也各不相同，在改進(jìn)績效管理方面，國外研究者正在不斷研究戰(zhàn)略目標(biāo)的定義和績效評估的方法，并將其作為本研究的論據(jù)之一。但不可否認(rèn)的是，除此之外，國外行政管理的研究也非常貼近社會發(fā)展的需要，這為我們在這一領(lǐng)域的研究提供了一定的指導(dǎo)。與發(fā)達(dá)國家相比，近年來我們對效率的評估相對較晚。盡管我們經(jīng)歷了三代人的效率管理整合措施，但企業(yè)戰(zhàn)略無法跟上公司的效率。我們現(xiàn)在處于第四代效率管理、戰(zhàn)略管理效率管理中，一些較大的公司實施了先進(jìn)的戰(zhàn)略管理，促進(jìn)了企業(yè)效率管理的融合，加快了企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。學(xué)者湯慶海，閆培峰，郭宏斌（2018）認(rèn)為績效考核是企業(yè)現(xiàn)代化人力資源管理的重要方式，通過績效考核能夠提升企業(yè)整體管理效率。周媛(2017)研究表明，效率管理必須符合公司的實際特征，才能使公司發(fā)展得更好、更有序。吳建新(2017)主要分析了平衡積分卡，討論了這一方法適用的主要區(qū)間范疇。王國良(2018)在《以KPI為核心的企業(yè)績效管理體系設(shè)計》開展實證分析，概述了KPI績效管理方法在績效管理工作過程中引進(jìn)運(yùn)用的重要性和必要性。余勃(2018)認(rèn)為可以將360度績效管理方法和KPI管理方法結(jié)合，對績效管理進(jìn)行創(chuàng)新優(yōu)化。蘇錯(2019)重點分析了KPI法，總結(jié)了運(yùn)用這一方法開展績效管理存在的問題譚舒婷（2018）評估是現(xiàn)代公司不可或缺的管理方法，評估員工對公司的貢獻(xiàn)，提高員工的士氣，同時公平分配員工的工資。通過對國內(nèi)學(xué)者們對績效考核指標(biāo)體系的闡釋，為了管理公司的效率和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定績效評估系統(tǒng)的積極動態(tài)；第二，績效評估方法比較了不同的評估測試，比較了不同員工在相同情況下的優(yōu)點和缺點，從而避免了測試員工的統(tǒng)一應(yīng)用。最后，不同優(yōu)劣員工的組合有助于提高生產(chǎn)率，因此公司的績效評估系統(tǒng)是公司想要發(fā)展的基礎(chǔ)研究。將指標(biāo)和記分卡作為研究的核心和開發(fā)點，將開發(fā)內(nèi)容用于科學(xué)研究最重要的問題、過程和方法，并且互相使用彌補(bǔ)對方的缺點，有效加速的進(jìn)行研究發(fā)展，使指標(biāo)系統(tǒng)的設(shè)計合理化。與公司的戰(zhàn)略方向保持科學(xué)和協(xié)調(diào)。

2相關(guān)理論概述2.1績效考核績效考核是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，主要指的是對員工工作綜合成果的評價與考核，這些概念的定義是，員工的生產(chǎn)力是通過適當(dāng)?shù)姆椒ê屠碚搧砗饬亢土炕驮u價的。生產(chǎn)企業(yè)效率評估上呈現(xiàn)周期性的過程，公司側(cè)重于操作員工的效率和生產(chǎn)目標(biāo)，制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，為個人和企業(yè)的各級部門評估生產(chǎn)力的個人和企業(yè)執(zhí)行完成任務(wù)或達(dá)到目標(biāo)，以及利用系統(tǒng)和所需的資源配置，通過公司交易的數(shù)額進(jìn)行合理的資源分配，將員工的工作業(yè)績和生產(chǎn)目標(biāo)加以引導(dǎo)。績效考評工作的核心目標(biāo)并不僅僅是分配利益，而是使得員工和企業(yè)并盡成長。從考核工作中發(fā)現(xiàn)存在的問題加以改進(jìn)找到現(xiàn)實和目標(biāo)之間的差異積極優(yōu)化調(diào)整。杜盛楠指出設(shè)置考評體系是否科學(xué)是績效考核的關(guān)鍵因素。2.2績效管理效率管理是公司治理的一個概念。這是一個企業(yè)的員工和領(lǐng)導(dǎo)一起工作的內(nèi)容和效率，該管理評測會報告特定的績效，通過評測報告分析績效結(jié)果，分析各部門員工和領(lǐng)導(dǎo)的績效結(jié)果，優(yōu)化各項績效以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。效率管理是一項針對企業(yè)管理部門的活動。這是一個面向組織目標(biāo)的項目管理任務(wù)，并為實現(xiàn)特定目標(biāo)而執(zhí)行。效率評估被用作領(lǐng)導(dǎo)激勵的一部分，鼓勵個人或團(tuán)體繼續(xù)工作改進(jìn)周期。效率管理是公司治理體系的核心，不僅是人力資源管理的重要組成部分，也是整個公司運(yùn)作的重要機(jī)制。角色和價值觀的基本機(jī)制是，個人或團(tuán)體可以設(shè)定、限制或激勵相應(yīng)的生產(chǎn)力目標(biāo)，并讓員工積極地將注意力集中在目標(biāo)上，以提高業(yè)務(wù)效率。由于效率管理是針對那些不僅情緒化，而且有想法和想法的人的，所以日常工作中有很多變量可能會影響結(jié)果。因此，無論是在企業(yè)部門還是人力資源部，生產(chǎn)率管理都很難立即看到在特定過程中會產(chǎn)生復(fù)雜后果和復(fù)雜作用。當(dāng)公司實施效率管理時，所設(shè)定的目標(biāo)必須從公司管理到管理、功能和員工，他們決定公司的總體戰(zhàn)略和目標(biāo)。員工的日常工作。相反，在效率管理的進(jìn)一步發(fā)展中，員工們努力達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)和要求，提高自己的價值，最終將整個團(tuán)隊轉(zhuǎn)移到目標(biāo)上，從而提高整個公司的生產(chǎn)力。2.3績效考核的原則（1）客觀性原則績效考核體系的設(shè)定應(yīng)該以員工的實際工作效率為依據(jù)，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀以及經(jīng)營情況進(jìn)行和確?？冃Ч芾眢w系的準(zhǔn)確性和客觀性。（2）公開性原則在設(shè)計績效考核體系時，管理者應(yīng)調(diào)查公共信息，了解員工的思想，使得績效管理體系建立在民主的基礎(chǔ)之上，讓優(yōu)質(zhì)員工參與到設(shè)計績效體系的過程中，增加績效管理的透明性。（3）針對性原則企業(yè)在設(shè)定績效考核體系和相關(guān)指標(biāo)時，要結(jié)合各部門和崗位的具體特點制定具體的考核指標(biāo)。

3H科技公司績效考核現(xiàn)狀本章探究了H科技公司績效考核現(xiàn)狀，主要介紹了H科技公司當(dāng)下的基本情況，包括了H科技公司當(dāng)前績效考核制度的基本情況。然后對H科技公司員工進(jìn)行了調(diào)查，探究H科技公司員工對于企業(yè)績效考核的態(tài)度，從中探究H科技公司績效考核存在的問題。3.1H科技公司概況H科技公司于2011年成立，被設(shè)計成社交網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)品，并從一種實時繪制圖表的工具轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€社交網(wǎng)絡(luò)平臺。2014年，H決定將自己徹底轉(zhuǎn)型，開始了它的迅速發(fā)展，隨著用戶數(shù)量的急劇增加，到2021年，H的用戶總數(shù)增加了3億。H的自身改革發(fā)展已成為很高級別的一級的在線社區(qū)，H數(shù)據(jù)研究所報告顯示，截至2021年6月，該平臺的活躍用戶總數(shù)為1億，H使用者每天使用時長超過2小時。H的用戶社區(qū)是大龐大的，其視頻內(nèi)容來源不斷產(chǎn)生大量新的內(nèi)容，因此是一個集成內(nèi)容的平臺。3.2H科技公司績效考核制度3.2.1績效考核制度（1）考核主體H科技公司員工效率評估的主要組成部分是部門主管和人事專家。評估表明，工作人員首先評估日常行為和績效，部門主管檢查評估的結(jié)果，確認(rèn)結(jié)果無誤后將其轉(zhuǎn)交給人力資源部進(jìn)行分工篩選。（2）考核周期如今，H技術(shù)有限的公司正在對員工進(jìn)行考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，包括年度、季度和每月的審查。相關(guān)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)在就業(yè)員工的每個月底或月初根據(jù)主管每月進(jìn)行的處理進(jìn)行核查。必須嚴(yán)格要求審核的過程和對結(jié)果的評估，要求每位員工完成評估表上的最低要求，評估內(nèi)容是基于員工的任務(wù)和操作目標(biāo)或公司年度工作計劃所設(shè)定的具體內(nèi)容，因職位而異，對任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行綜合評分。表3-1各崗位考核周期表崗位月度考核季度考核年度考核一級管理層√√二級管理層√√其他崗位√√（3）考核內(nèi)容在對其相關(guān)職業(yè)部門人進(jìn)行評估測試時，首先評估的是每個人的性能、工作完成比率、職位人數(shù)的數(shù)量和工作強(qiáng)度。而對基層的考核主要是通過員工的工作態(tài)度的好壞、工作能力的強(qiáng)弱以及工作業(yè)績的高低進(jìn)行評測。3.2.2年/月度績效考核流程（1）制定月工作計劃表定期工作計劃按時間要求提交評審員確認(rèn)后制定實施；每個月初，各部門工作人員根據(jù)部門負(fù)責(zé)人的工作領(lǐng)域制定工作計劃，包括以下七個部分：工作任務(wù)書、工作計劃書，時間表；具體措施、預(yù)期成功描述、必要的資源支持、可能的風(fēng)險和對策、執(zhí)行人員和適當(dāng)?shù)闹С?；其中?yīng)具體描述完成工作的時間表和具體措施。最后在年度工作總結(jié)大會上，結(jié)合當(dāng)年的每月工作計劃，制定出明年的年度總體計劃表，作為公司的基本計劃實施方案。（2）制定年KPI考核表并確認(rèn)年KPI根據(jù)年度工作計劃制定年度關(guān)鍵績效指標(biāo)和權(quán)重。各部門員工填寫當(dāng)年工作計劃表和KPI考核表后，交各部門負(fù)責(zé)人或直接上級審核。各部門負(fù)責(zé)人或直接上級應(yīng)根據(jù)本部門當(dāng)年工作重點，檢查各員工的KPI考核表是否合理，KPI制定是否正確。KPI權(quán)重分配是否合適等。3.2.3薪酬調(diào)整H技術(shù)有限公司員工的基本工資取決于技術(shù)要求、工作時間和人員數(shù)量。一般來說，每個員工的工資都是由基本工資、年度財務(wù)報表、工作場所工資、額外工資、績效評估目標(biāo)的實現(xiàn)程度分為四個不同的層次。通過專屬的績效考核來評判每位員工的工資標(biāo)準(zhǔn)，以每月100元為例子，考核為90-100分的員工可以獲得120元的工資，比基本工資多出0。2；而員工考核分?jǐn)?shù)為80-89分，則可以獲得110元的工資，比基本工資多出0。1；而員工考核分?jǐn)?shù)為60-79的員工只能獲得100元工資，低于60分的員工則只能獲得80元，比基本工資少20，可想而知這種績效管理會對員工的積極性造成多大的影響。

4H科技公司績效考核存在的問題4.1績效考核主體較為單一調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在對考核主體的設(shè)置上，20%的員工認(rèn)為不合理，23%的員工認(rèn)為非常不合理，在這方面認(rèn)為有問題的員工接近半數(shù)，僅有22%的人認(rèn)為合理。因此，在考核主體的設(shè)置上H科技公司還存在問題。H科技公司當(dāng)前所用方法比較僵化，各職能部門考評的主要方式是由上至下的考評，承擔(dān)員工考評工作的主體多數(shù)都是部門責(zé)任人。這樣一來，公司內(nèi)部員工的績效評估是每個部門的績效評估。在這種績效評估的模式下，極易出現(xiàn)近因效應(yīng)和暈輪效應(yīng)。所以H技術(shù)有限公司的領(lǐng)導(dǎo)對平時的員工績效進(jìn)行考核時，領(lǐng)導(dǎo)通常會對自己看的較為“順眼”的人提供更多的資源，這種情況就會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)的績效評估不夠客觀。還有一些領(lǐng)導(dǎo)人沒有去關(guān)注過員工的表現(xiàn)，以避免員工之間出現(xiàn)矛盾選擇不進(jìn)行業(yè)績考核或者直接就是平等對待。造成這些原因都是缺乏專業(yè)人員來評估和監(jiān)測領(lǐng)導(dǎo)的績效評估是否真實可靠，從而導(dǎo)致人們對績效過程和結(jié)果的信心下降。此外，員工績效評估如果沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的充分審查，就會導(dǎo)致H科技公司的績效評估是以走形式為主的，無法展現(xiàn)績效評估的真正價值。表4-1當(dāng)前績效考核主體設(shè)置情況（N=128）4.2績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理在績效考評過程中，選定的指標(biāo)是否科學(xué)合理，H對完成績效評估的員工產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。但是H沒有相應(yīng)的模板去衡量員工的生產(chǎn)力。從調(diào)查中我們不難發(fā)現(xiàn)，在評估指標(biāo)合理性上有20%的員工認(rèn)為非常不合理，還有25%認(rèn)為不合理，至少半數(shù)職員都認(rèn)為公司當(dāng)前建立的指標(biāo)體系并不科學(xué)合理。據(jù)了解，目前的員工效率審計項目更多地取自于在工作環(huán)境中設(shè)計的績效考核內(nèi)容，可能因為公司的競爭壓力過大大，激勵沒有開展到位，導(dǎo)致其他員工的動機(jī)不足。目前H公司設(shè)計指標(biāo)針對短期和長期目標(biāo)。而H公司應(yīng)該盡快開發(fā)符合公司的績效評估指標(biāo)，要將績效指標(biāo)適用于員工的生產(chǎn)力、員工的不同職位和員工的能力高低三個方面，不能讓許多關(guān)鍵指標(biāo)不在績效評估系統(tǒng)中，這樣財務(wù)評價指標(biāo)審查銷售的工作就無法全面開展有效心動，考慮到客戶滿意度、服務(wù)質(zhì)量等非金融指標(biāo)，就無法對員工的業(yè)績進(jìn)行有效的科學(xué)評估，從而讓員工的能力被低估或者高估。表4-2當(dāng)前績效考核指標(biāo)設(shè)置情況（N=128）4.3績效考核缺少溝通和反饋在H科技公司員工績效考核的實行中，員工評估從將部分領(lǐng)導(dǎo)劃分為部門主管開始，到員工的背景調(diào)查，再到稅收績效評測每月的工資為止。這意味著一旦工資發(fā)放完成，公司就不會聽審計人員對員工的評論，也不會去管員工是否對調(diào)查過程或結(jié)果有沒有意見。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在管理者與員工的績效溝通頻次上，僅有19%的人經(jīng)常溝通，這種情況下，事實上H科技公司員工不可能將自己對有效性評估的結(jié)果的意見或者問題反饋給相關(guān)管理主管，H科技公司的這種做法不利于自己本身的發(fā)展，也不利于員工的發(fā)展，可能導(dǎo)致結(jié)果評估以及建立評估體系之間的巨大差異。公司應(yīng)當(dāng)有效地告知提供服務(wù)既包括反饋性能，也包括在審計過程中向?qū)徲嬋藛T提供的所有信息，包括工作過程、是否受到阻礙、用行動提高生產(chǎn)率。交流過程必須是雙向的，高效溝通可以幫助工作人員理解管理需求的期望和評價，使他們能夠適應(yīng)管理需要，管理人員能夠理解員工理解溝通的思想和態(tài)度，并提供適當(dāng)?shù)慕ㄗh和建議。表4-3管理者與員工績效溝通頻次（N=128）4.4考核結(jié)果應(yīng)用不充分在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，只有12%認(rèn)為考評結(jié)果與薪酬、晉升、淘汰、培訓(xùn)等多個方面進(jìn)行了結(jié)合，45%的員工認(rèn)為考評結(jié)果完全是為了分配薪酬，在淘汰和培訓(xùn)上的應(yīng)用只有9%和7%?？梢缘贸鯤科技公司考核結(jié)果應(yīng)用并不充分。效率評估的結(jié)果不僅反饋在了員工的工資表上，而且還需要幫助員工查明和消除他們不理解的地方，這樣公司和員工都能互相理解，從而相互合作相互發(fā)展。然而，以目前的H技術(shù)有限的公司提供的績效評估系統(tǒng)并沒有將績效評估結(jié)果與員工的能力調(diào)整相結(jié)合。在完成績效評估后，數(shù)據(jù)直接被辦公室工作人員存檔，導(dǎo)致審計人員無法及時看到結(jié)果。甚至有些工作人員并不想了解他們的短處，他們需要改進(jìn)的地方，由于效率評估的結(jié)果與工作人員的薪資有關(guān)，有時領(lǐng)導(dǎo)層的管理方針失誤會導(dǎo)致不必要的誤會。H科技公司的員工無法根據(jù)審計結(jié)果的內(nèi)容糾正不良的地方和糾正他們的缺點。工作人員無法確定自己的狀況和公司評估要求，也無法判斷自身預(yù)估的預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)是否準(zhǔn)確，，是否符合公司的價值觀念，也無法判斷公司高層是否了解過自身平時的干活情況，也不知道是否實現(xiàn)了公司的價值觀念，或者是否采取了符合公司期望的措施。這讓績效評估逐漸變成形式主義，影響了績效評估的重要性和效用。

5H科技公司績效考核存在問題的原因分析5.1績效考核認(rèn)識不到位由于H科技公司績效考核標(biāo)準(zhǔn)制定的不明確，相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)和審查的工作人員都認(rèn)為績效分析是完整的，走走形式主義就行，然而對績效評估的主要目標(biāo)是評估員工的能力，并幫助管理決策。如果相關(guān)員工一直錯誤地使用公司績效評估的管理方式，那么該公司會受到公司績效評估的嚴(yán)重影響。評估結(jié)果可能不一定是公平的，也不一定是客觀的，有一部分的因素取決于審核員的主觀?；蛘哳I(lǐng)導(dǎo)管理的態(tài)度對績效評估有負(fù)面影響，與參加績效評估的員工沒有積極互動，可能對團(tuán)隊產(chǎn)生負(fù)面影響。另一方面，員工的收入和績效評估是直接相關(guān)的，這可能會導(dǎo)致有些員工提供虛假的自身情況，甚至賄賂審核人員造成虛假的績效資料。如今，H有限的公司缺乏正面的形象引導(dǎo)，甚至在績效管理方面缺乏與員工的溝通，因此員工的倡議無法得到有效的支持和動員。這些問題可能會導(dǎo)致對員工結(jié)果的粗略分析，并對公司的業(yè)務(wù)流程和條件產(chǎn)生負(fù)面影響。5.2績效考核缺少過程管理現(xiàn)在的H技術(shù)有限的公司引入了更復(fù)雜的管理概念和績效架構(gòu)系統(tǒng)，但是由于人力管理存在諸多缺陷，在公司目前管理人力資源的領(lǐng)域中人力資源專家的數(shù)量較少。專業(yè)評測技能和評測技術(shù)水平較低，現(xiàn)有的績效評估系統(tǒng)較多，服務(wù)評估能力不足。該公司目前的產(chǎn)出概括是由審計員完成的，他除了評估效率外還有其他任務(wù)，因此沒有時間改進(jìn)程序或管理審計程序。因此，該公司的績效評估方案越來越不適應(yīng)新的環(huán)境，顯然該公司現(xiàn)在的評測方法不是科學(xué)的。因此，在H科技公司中，員工效率評估項目不再正常運(yùn)作。應(yīng)該成立一個專門的績效評估小組來執(zhí)行人員職能的評估，建立一個可靠的科學(xué)管理績效評估和分析系統(tǒng)。5.3考核反饋機(jī)制不完善H科技公司開展績效考評的核心目標(biāo)是為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展提供服務(wù)支持，因此，績效評估系統(tǒng)需要對結(jié)果進(jìn)行及時反饋。反饋是針對個人和領(lǐng)導(dǎo)本身的績效評估，因此該評估系統(tǒng)必須公平、開放和透明，及時吸收員工的評論和意見并加以改進(jìn)，同時確保結(jié)果的科學(xué)準(zhǔn)確性。目前，公司沒有更好的反饋和投訴程序來審查員工效率，沒有有效的科學(xué)投訴的渠道，工作人員的投訴往往得不到詳細(xì)的審查，結(jié)果也沒有及時公布。目前缺乏管理機(jī)制來評估有效的反饋，員工反饋的結(jié)果不會被傳遞回自己的手中，無法讓員工提供良好的支持和積極的公司工作和戰(zhàn)略發(fā)展的動力，也無法在補(bǔ)償生產(chǎn)力和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)方面發(fā)揮積極作用。5.4績效考核激勵作用程度低H科技公司當(dāng)前給員工開展的績效考評工作側(cè)重于公司目標(biāo)達(dá)成的考評，對于員工成長和發(fā)展關(guān)注不足，未能將員工自身發(fā)展和公司整體發(fā)展兩方面目標(biāo)結(jié)合，會嚴(yán)重影響績效管理體系激勵和促進(jìn)員工工作的效果和作用。事實上，當(dāng)前的績效評估中大多數(shù)公司不按照既定計劃進(jìn)行評估和目標(biāo)，常常導(dǎo)致自身無法合理的處理每個員工的做法，導(dǎo)致相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的主觀因素匱乏，惡化領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的關(guān)系，讓公司嚴(yán)重削弱激勵績效評估中成績有效性，導(dǎo)致其后果難以預(yù)測。在商業(yè)管理系統(tǒng)中，戰(zhàn)略管理是至關(guān)重要的，執(zhí)行它的動機(jī)必須是有價值的。但如今，對于H技術(shù)有限的公司來說，管理效率存在明顯的缺陷。盡管該公司目前綜合了年度測試和年終物價、評估、員工崗位調(diào)整、就業(yè)水平提高，但效率管理系統(tǒng)是由于缺少內(nèi)部晉升、員工數(shù)量以及需要培養(yǎng)和培養(yǎng)那些無法勝任工作的員工。效率管理缺乏動力，H科技公司的員對本身的工作沒有熱情，甚至排斥厭惡績效管理，這對效率產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

6H科技公司績效考核的對策6.1優(yōu)化績效考核目標(biāo)該公司的所有工作都是為了實現(xiàn)操作和發(fā)展的特定目標(biāo)，并在沒有通常有意義的協(xié)議的仔細(xì)計劃下完成。H科技公司對員工生產(chǎn)率的評估集中在以下領(lǐng)域：(1)公司的目標(biāo)。在強(qiáng)化市場競爭條件的H科技公司應(yīng)該能夠動態(tài)平衡和發(fā)展來適應(yīng)企業(yè)理念、管理模式、組織結(jié)構(gòu)和消費者感知的價值，從而最大化發(fā)展?jié)撛诳蛻舻目蛻魞r值，促進(jìn)員工的福利和建立實現(xiàn)其核心價值觀奠定堅實基礎(chǔ)。H公司的戰(zhàn)略目標(biāo)必須以績效考核為基礎(chǔ)，每個員工的生產(chǎn)力和技能直接決定了未來企業(yè)的增長。因此，在審查和制定審計目標(biāo)時，必須有效地納入公司的發(fā)展進(jìn)程，以促進(jìn)審計和公司發(fā)展的進(jìn)一步進(jìn)展。(2)管理公司的目標(biāo)。業(yè)務(wù)管理的目標(biāo)首先是企業(yè)治理的一個重要組成部分，對公司的總體運(yùn)營效益有積極和消極的影響。業(yè)務(wù)管理目標(biāo)是一個涵蓋所有領(lǐng)域的公司級別的全面目標(biāo)：金融、生產(chǎn)、安全、質(zhì)量。評估目標(biāo)應(yīng)將業(yè)務(wù)管理目標(biāo)劃分為單獨的部門的負(fù)責(zé)人，以便向所有員工通報公司目前的狀況，并了解為了更好地執(zhí)行這些業(yè)務(wù)目標(biāo)，必須實現(xiàn)哪些業(yè)務(wù)目標(biāo)。(3)員工選擇這個職位的個人目標(biāo)是為他們的生活提供適當(dāng)?shù)莫剟?、安全、工作安排等等。因此，在制定審計目?biāo)時，公司必須了解大多數(shù)員工的職業(yè)抱負(fù)，以便規(guī)劃未來企業(yè)的發(fā)展。與此同時，公司必須擴(kuò)大員工實現(xiàn)自己職業(yè)目標(biāo)的能力，以便更好地發(fā)展企業(yè)、提高員工技能和改善員工生活。優(yōu)化流程體系優(yōu)化績效指標(biāo)分析公司目標(biāo)優(yōu)化績效目標(biāo)優(yōu)化流程體系優(yōu)化績效指標(biāo)分析公司目標(biāo)優(yōu)化績效目標(biāo)實現(xiàn)目標(biāo)強(qiáng)化保障措施6.2完善績效考核指標(biāo)體系為了確保績效考核的公平公正，還應(yīng)建立科學(xué)合理的指標(biāo)體系，發(fā)揮績效考核對組織績效提升的積極作用，具體而言可從以下兩點著力優(yōu)化。一是提倡指標(biāo)有限性與客觀性。原則上績效指標(biāo)應(yīng)盡量客觀，可以綜合評價員工的工作成果和工作過程，盡量減少不同項目、不同環(huán)境對員工績效考核結(jié)果的影響。對于無法直接量化的工作和職責(zé)，可以使用工作狀態(tài)評估來分配值。這樣保證了績效結(jié)果的相對公平性，才能發(fā)揮績效考核對員工的激勵作用。除了分解財務(wù)數(shù)據(jù)，公司還需要標(biāo)準(zhǔn)化員工行為、工作流程，促進(jìn)員工學(xué)習(xí)并促進(jìn)員工成長。二是績效考核主體有不止一個人的時候。讓更多業(yè)務(wù)相關(guān)管理者參與到績效評估過程中，提升績效考核結(jié)果的科學(xué)性和公平性。如，項目工程人員由項目總和工程職能總對員工的業(yè)績成果進(jìn)行直觀地評價；員工的直屬領(lǐng)導(dǎo)則對員工日常行為表現(xiàn)進(jìn)行全面地評價，職能領(lǐng)導(dǎo)以客觀公正地評價員工日常工作行為。而且要根據(jù)日常工作管控的主要和次要關(guān)系，設(shè)定不同考核主體的評價比例，盡量切忌5：5的平均主義。6.3強(qiáng)化績效反饋機(jī)制將考核結(jié)果反饋至員工，可以讓員工更加全面地掌握自身的不足，對未來的工作計劃和個人提升提供參考依據(jù)，還要設(shè)立反饋窗口讓員工提出異議，也能提升績效考核的公平性。對于專門的人力資源部門的員工，要廣泛收集和整理企業(yè)的績效考核結(jié)果，對其加以分析和總結(jié)，對于更新和優(yōu)化公司的績效考核機(jī)制具有積極的作用。隨著H公司不斷發(fā)展，績效管理對于提升員工的工作能力、提升組織能力、公司發(fā)展具有實際的意義。因此，加強(qiáng)績效溝通與反饋主要體現(xiàn)在以下幾點：第一，建立有效的績效溝通機(jī)制。人力資源部BP協(xié)助部門落實跟蹤員工的工作完成情況、收集績效考核數(shù)據(jù)，提供考核指導(dǎo)和支持，幫助員工提高能力并實現(xiàn)績效目標(biāo)。季度末，部門負(fù)責(zé)和員工將在下月15日前提供有關(guān)績效面試反饋和改進(jìn)指導(dǎo)，人力資源部BP關(guān)注需要進(jìn)行績效改進(jìn)人員的績效成績和改進(jìn)計劃，督促員工將改進(jìn)計劃放進(jìn)下季度的績效計劃中，人力資源部要定期將匯總公司整體人員的績效情況，提交給公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報說明，對于發(fā)現(xiàn)的問題要及時優(yōu)化和改進(jìn)。第二，改進(jìn)績效溝通方式。公司管理層需要與員工保持績效工作的溝通，特別在績效計劃時，充分考慮公司員工提出的問題和意見。如果員工有工作上不足和缺陷，則需要通過一對一的對話進(jìn)行有效溝通，以幫助他們進(jìn)行改進(jìn)。目前公司績效考核反饋在于兩個主要意見：一是公司的員工認(rèn)為考核結(jié)果不公平。二是員工績效反饋無果?？冃Э己朔答伿菍T工的及時通知、聯(lián)系和鼓勵，對員工日常工作中存在的問題進(jìn)行剖析研究，提出改進(jìn)個人績效的方法。良好的績效反饋可以增加員工對公司績效考核的信任度，溝通方法選擇是避免盲目地批評或指責(zé)員工，避免員工對績效考核反饋溝通的恐懼或厭惡，并讓員工表達(dá)自己的觀點和宣講溝通，是為了能夠訴諸不合理的結(jié)果，確保雙方之間溝通的有效性。由于績效考核的結(jié)果是第一次反饋給相關(guān)員工，因此員工認(rèn)識到績效考核工作與下班后的工作密切相關(guān)，可以促進(jìn)和改進(jìn)工作并評估績效。6.4加強(qiáng)考核結(jié)果應(yīng)用激勵效果公司績效考核結(jié)果應(yīng)用與員工薪資調(diào)整、獎金發(fā)放、員工異動、晉職晉薪、職業(yè)發(fā)展等均有關(guān)聯(lián)應(yīng)用，這要求公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部及時發(fā)布考核結(jié)果，進(jìn)一步將績效考核結(jié)果應(yīng)用與人才發(fā)展和人員激勵方面相互連接，從而發(fā)揮績效考核的真正作用。第一，職位晉升和人員異動。通過有效的績效考核，全面反映員工的工作成果、能力和態(tài)度。公司基于績效考核結(jié)果對個人績效考核分類排名，績效考核排名前10%的員工，可納入晉職晉薪的考慮范圍。公司可以考慮員工晉升，給予員工更多的管理職能和權(quán)限，使員工在公司獲得更加廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。第二，薪酬調(diào)整和獎金分配。區(qū)域人力資源部應(yīng)結(jié)合員工績效考核結(jié)果，計算下一年考核的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和個人年度獎金，員工的個人績效考核和員工工作年限等因素來計算年度獎金，也可以通過專項獎勵來實現(xiàn)對員工的短期激勵。員工通過績效考核結(jié)果可以更加細(xì)致地了解到自身存在不足，且如何改進(jìn)工作缺陷以獲得更好的業(yè)績?？冃Э己藶閱T工薪酬目標(biāo)提供了市場依據(jù)，也讓員工更加清晰自身的優(yōu)勢和不足，及時彌補(bǔ)自身的不足，以獲得更加全面的發(fā)展。

7總結(jié)本文分析調(diào)查了H科技公司員工績效考核狀況，為了能夠?qū)@一工作進(jìn)行客觀全面的評價，研究存在下列問題：績效考核主體單一，考核方法僵化、績效指標(biāo)不合理、績效管理流程不科學(xué)、考核結(jié)果應(yīng)用不充分等。（1）通過在研究過程中進(jìn)行研究，了解目前員工績效評估的問題。這些原因主要是管理者認(rèn)識不到位、缺乏績效考核組織、缺乏反饋機(jī)制、考核激勵程度低等方面；（2）對公司現(xiàn)行績效考評體系中的問題以及根源展開研究，針對問題的根源，對癥下藥，在績效、目標(biāo)、方法、關(guān)鍵指標(biāo)和重量的定義、測試、應(yīng)用和對結(jié)果和問題的投訴的反饋方面，提供新的、可行的、有針對性的方案。補(bǔ)充科學(xué)評估系統(tǒng)的進(jìn)一步發(fā)展和調(diào)整；（3）為了確保公司目前的管理，提供了績效評估，以確保公司在組織、文化和監(jiān)管方面的績效評估，以及需要進(jìn)一步改進(jìn)和調(diào)整以確保評估方案的成功和不受阻礙地執(zhí)行。

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