ERP的管理思想

MRP是ERP的核心功能

只要是"制造業(yè)“，就必然要從供給方買來(lái)原材料，經(jīng)過(guò)加工或裝配，制造出產(chǎn)品，銷

售給需求方，這也是制造業(yè)區(qū)別于金融業(yè)、商業(yè)、采掘業(yè)（石油、礦產(chǎn)）、效勞業(yè)的主要

特點(diǎn)。任何制造業(yè)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)都是圍繞其產(chǎn)品開(kāi)展的，制造業(yè)的信息系統(tǒng)也不例外，

MRP就是從產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)或物料清單（對(duì)食品、醫(yī)藥、化工行業(yè)則為“配方“）出發(fā)，實(shí)現(xiàn)了

物料信息的集成——個(gè)上小下寬的錐狀產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：其頂層是出廠產(chǎn)品，是屬于企業(yè)市場(chǎng)銷

售部門的業(yè)務(wù)；底層是采購(gòu)的原材料或配套件，是企業(yè)物資供給部門的業(yè)務(wù)；介乎其間的是

制造件，是生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)。如果要根據(jù)需求的優(yōu)先順序，在統(tǒng)一的方案指導(dǎo)下，把企業(yè)

的”銷產(chǎn)供“信息集成起來(lái)，就離不開(kāi)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（或物料清單）這個(gè)基礎(chǔ)文件。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

上，反映了各個(gè)物料之間的附屬關(guān)系和數(shù)量關(guān)系，它們之間的連線反映了工藝流程和時(shí)間

周期；換句話說(shuō)，通過(guò)一個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就能夠說(shuō)明制造業(yè)生產(chǎn)管理常用的“期量標(biāo)準(zhǔn)”。MRP主

要用于生產(chǎn)“組裝”型產(chǎn)品的制造業(yè)，如果把工藝流程（工序、設(shè)備或裝置）同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)集

成在一起，就可以把流程工業(yè)的特點(diǎn)融合進(jìn)來(lái)。通俗地說(shuō)，MRP是一種保證既不出現(xiàn)短缺，

又不積壓庫(kù)存的方案方法，解決了制造業(yè)所關(guān)心的缺件與超儲(chǔ)的矛盾。所有ERP軟件都把

MRP作為其生產(chǎn)方案與控制模塊，MRP是ERP系統(tǒng)不可缺少的核心功能。

MRP是ERP的重要組

MRP解決了企業(yè)物料供需信息集成，但是還沒(méi)有說(shuō)明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。MRPII同MRP的

主要區(qū)別就是它運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的概念，用貨幣形式說(shuō)明了執(zhí)行企業(yè)“物料方案”帶來(lái)的效益，

實(shí)現(xiàn)物料信息同資金信息集成。衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益首先要計(jì)算產(chǎn)品本錢，產(chǎn)品本錢的實(shí)際

發(fā)生過(guò)程，還要以MRP系統(tǒng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，從最底層采購(gòu)件的材料費(fèi)開(kāi)始，逐層向上

將每一件物料的材料費(fèi)、人工費(fèi)和制造耨（間接本錢）累積，得出每一層零部件直至最終

產(chǎn)品的本錢。再進(jìn)一步結(jié)合市場(chǎng)營(yíng)銷，分析各類產(chǎn)品的獲利性。MRPII把傳統(tǒng)的帳務(wù)處理同

發(fā)生帳務(wù)的事務(wù)結(jié)合起來(lái)，不僅說(shuō)明帳務(wù)的資金現(xiàn)狀，而且追溯資金的來(lái)龍去脈一例如將

表達(dá)債務(wù)債權(quán)關(guān)系的應(yīng)付帳、應(yīng)收帳同采購(gòu)業(yè)務(wù)和銷售業(yè)務(wù)集成起來(lái)、同供給商或客戶的

業(yè)績(jī)或信譽(yù)集成起來(lái)、同銷售和生產(chǎn)方案集成起來(lái)等，按照物料位置、數(shù)量或價(jià)值變化，

定義"事務(wù)處理（Transaction）",使與生產(chǎn)相關(guān)的財(cái)務(wù)信息直接由生產(chǎn)活動(dòng)生成。在定義

事務(wù)處理相關(guān)的會(huì)計(jì)科目之間，按設(shè)定的借貸關(guān)系，自動(dòng)轉(zhuǎn)帳登錄，保證了”資金流（財(cái)務(wù)

帳）”同“物流（實(shí)物帳）”的同步和一致，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實(shí)

時(shí)做出決策。

ERP是一個(gè)高度集成的信息系統(tǒng)，它必然表達(dá)物流信息同資金流信息的集成。傳統(tǒng)的

MRPII系統(tǒng)主要包括的制造、供銷和財(cái)務(wù)三大局部依然是ERP系統(tǒng)不可跨越的重要組成。所

以，MRPII的信息集成內(nèi)容既然已經(jīng)包括在ERP系統(tǒng)之中，就沒(méi)有必要再突出MRPII。形象地

說(shuō)，MRPII已經(jīng)“融化”在ERP之中，而不是“不再存在”。

總之，從管理信息集成的角度來(lái)看，從MRP到MRPII再到ERP,是制造業(yè)管理信息集成

的不斷擴(kuò)展和深化，每一次進(jìn)展都是一次重大質(zhì)的飛躍，然而，又是一脈相成的。那么，

ERP同MRPII的區(qū)別是什么呢?

MRP是ERP的區(qū)別

世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、管理思想和信息技術(shù)都是在不斷開(kāi)展的。隨著全球化經(jīng)濟(jì)的形成，以

面向企業(yè)內(nèi)部信息集成為主的MRPII系統(tǒng)已不能滿足企業(yè)多元化（多行業(yè)）、跨地區(qū)、多供

給和銷售渠道的全球化經(jīng)營(yíng)管理模式的要求。進(jìn)入90年代，隨著網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)迅速開(kāi)展和

廣泛應(yīng)用，一些跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的制造企業(yè)開(kāi)始朝著更高的管理信息系統(tǒng)層次一ERP邁進(jìn)。需要

再次指出的是一MRPII不是“過(guò)時(shí)了“，而是”不夠了"，不能滿足新形勢(shì)的需求了。

ERP是由美國(guó)加特納公司(GartnerGroupInc.)在90年代初首先提出的，那時(shí)的ERP

概念的報(bào)告，還只是根據(jù)計(jì)算機(jī)技術(shù)的開(kāi)展和供需鏈管理，推論各類制造業(yè)在信息時(shí)代管

理信息系統(tǒng)的開(kāi)展趨勢(shì)和變革；當(dāng)時(shí)，Internet的應(yīng)月還沒(méi)有廣泛普及。隨著實(shí)踐和開(kāi)展，

ERP至今已有了更深的內(nèi)涵，概括起來(lái)主要有三方面特點(diǎn)，也是ERP同MRPII的主要區(qū)別：

1、ERP是一個(gè)面向供需鏈管理(SuppIyChainManagement)的管理信息集成。ERP除了

傳統(tǒng)MRPII系統(tǒng)的制造、供銷、財(cái)務(wù)功能外，在功能上還增加了支持物料流通體系的運(yùn)輸管

理、倉(cāng)庫(kù)管理(供需鏈上供、產(chǎn)、需各個(gè)環(huán)節(jié)之間都有運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)的管理問(wèn)題)；支持在線

分析處理(OnIineAnalyticalProcessing,OLAP)、售后效勞及質(zhì)量反應(yīng)，實(shí)時(shí)準(zhǔn)確地

掌握市場(chǎng)需求的脈將；支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實(shí)驗(yàn)室管理、設(shè)備維修和備品備件管

理；支持跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的多國(guó)家地區(qū)、多工廠、多語(yǔ)種、多幣制需求；支持多種生產(chǎn)類型或混合

型制造企業(yè)，集合了離散型生產(chǎn)、流水作業(yè)生產(chǎn)和流程型生產(chǎn)的特點(diǎn)；支持遠(yuǎn)程通信、

Web/1nternet/1ntranet/Extranet>電子商務(wù)(E-commerce、E-business)、電子數(shù)據(jù)交

換(EDI);支持工作流(業(yè)務(wù)流程)動(dòng)態(tài)模型變化與信息處理程序命令的集成。此外，還

支持企業(yè)資本運(yùn)行和投資管理、各種法規(guī)及標(biāo)準(zhǔn)管理等。事實(shí)上，當(dāng)前一些ERP軟件的功

能已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了制造業(yè)的應(yīng)用范圍，成為一種適應(yīng)性強(qiáng)、具有廣泛應(yīng)用意義的企業(yè)管理

信息系統(tǒng)。但是，制造業(yè)仍然是ERP系統(tǒng)的根本應(yīng)用對(duì)象。

2、采用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的最新成就。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用是ERP同MRPII的又一

個(gè)主要區(qū)別。ERP系統(tǒng)除了已經(jīng)普遍采用的諸如圖形用戶界面技術(shù)(GUI)、SQL結(jié)構(gòu)化查

詢語(yǔ)言、關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)(RDBMS)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)(00T)、第四代語(yǔ)言/計(jì)算機(jī)輔助

軟件工程、客戶機(jī)/效勞器和分布式數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)等等技術(shù)之外，還要實(shí)現(xiàn)更為開(kāi)放的不同

平臺(tái)互操作，采用適用于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的編程軟件，加強(qiáng)了用戶自定義的靈活性和可配置性功

能，以適應(yīng)不同行業(yè)用戶的需要。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用，使ERP系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)供需鏈管理

的信息集成。

3、ERP系統(tǒng)同企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering,簡(jiǎn)稱BPR)是密

切相關(guān)的。信息技術(shù)的開(kāi)展加快了信息傳遞速度和實(shí)時(shí)性，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)的覆蓋面和信息的

交換量，為企業(yè)進(jìn)行信息的實(shí)時(shí)處理、作出相應(yīng)的決藏提供了極其有利的條件"為了使企

業(yè)的業(yè)務(wù)流程能夠預(yù)見(jiàn)并響應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)的內(nèi)外業(yè)務(wù)流程必須保持信息的敏捷通暢。

正如局限于企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)是不可能實(shí)時(shí)掌握瞬息萬(wàn)變的全球市場(chǎng)動(dòng)態(tài)一樣，多層次

臃腫的組織機(jī)構(gòu)也必然無(wú)法迅速實(shí)時(shí)地對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化做出有效的反應(yīng)。因此，為了提高

企業(yè)供需鏈管理的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必然會(huì)帶來(lái)企業(yè)業(yè)務(wù)流程、信息流程和組織機(jī)構(gòu)的改革。這

個(gè)改革，已不限于企業(yè)內(nèi)部，而是把供需鏈上的供需雙方合作伙伴包羅進(jìn)來(lái)，系統(tǒng)考慮整

個(gè)供需鏈的業(yè)務(wù)流程。ERP系統(tǒng)應(yīng)用程序使用的技術(shù)和操作必須能夠隨著企業(yè)業(yè)務(wù)流程的

變化而相應(yīng)地調(diào)整。只有這樣，才能把傳統(tǒng)MRPII系統(tǒng)對(duì)環(huán)境變化的"應(yīng)變性(Active)

升為ERP系統(tǒng)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)信息對(duì)內(nèi)外環(huán)境變化的”能動(dòng)性(Proactive)BPR的概念和應(yīng)用

已經(jīng)從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)與需求市場(chǎng)和供給市場(chǎng)整個(gè)供需鏈的業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)的重

組。

ERP側(cè)重于各種管理信息的集成，而CIMS(計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng))側(cè)重于技術(shù)信息的

集成，它們之間在內(nèi)容上有重疊但又是互補(bǔ)的關(guān)系。制造業(yè)是否實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)，什么時(shí)候

實(shí)現(xiàn)，取決于企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及開(kāi)展和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要。但是不管如何，都應(yīng)從ERP

的高度來(lái)進(jìn)行企業(yè)信息化建設(shè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。作為制造業(yè)信息化建設(shè)的第一步，從實(shí)施MRPII

入手，仍然是絕大多數(shù)企業(yè)必要和可行的方

案。

ERP的核心管理思想

ERP的核心管理思想是供需鏈管理。供需鏈按原文SupplyChain直譯是”供給鏈“，但

實(shí)質(zhì)上鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)都含有“供“與“需“兩方面的雙重含義，“供“與“需“總是相對(duì)而言、

相伴而生的；國(guó)外也稱Demand/SupplyChain。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，供給總是因?yàn)橛辛诵枨蟛虐l(fā)

生的，沒(méi)有需求，何談供給？因此，譯為供需鏈更為確切。作為供給系統(tǒng)，通常是指Logistics

（后勤體系）的內(nèi)容，后勤體系是“從采購(gòu)到銷售”，而供需鏈?zhǔn)恰睆男枨笫袌?chǎng)到供給市場(chǎng)”。

以集成管理技術(shù)和信息技術(shù)著稱的美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存管理協(xié)會(huì)（APICS）從1997年起，

將生產(chǎn)與庫(kù)存管理資格（CPN）考試增加了供需鏈管理的內(nèi)容，并在7個(gè)主題中列為第一

（其余主題依次為：庫(kù)存管理，JIT,主方案，物料需求方案，生產(chǎn)作業(yè)控制，系統(tǒng)與技術(shù)），

說(shuō)明其重要性。供需鏈管理的考試內(nèi)容有四個(gè)方面：

1.經(jīng)營(yíng)范圍的概念：供需縫的要素；運(yùn)作環(huán)境；財(cái)務(wù)基礎(chǔ)；制造資源方案（MRPII）;準(zhǔn)時(shí)制

生產(chǎn)（JIT）;全面質(zhì)量管理（TQM）;MRPIKJIT及TQM之間的關(guān)系。

2.需求方案：市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)；客戶期望與價(jià)值的定義；客戶關(guān)系；需求管理。

3.需求與供給的轉(zhuǎn)換：設(shè)計(jì)；能力管理；方案；執(zhí)行與控制；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

4.供給：庫(kù)存；采購(gòu)；物資分銷配送系統(tǒng)。

從以上考試內(nèi)容可以看出供需鏈管理思想的重點(diǎn)，它兼顧“供“與“需“兩方面的環(huán)境。

企業(yè)為了保持和擴(kuò)大市場(chǎng)份額，先要有相對(duì)穩(wěn)定的銷售渠道和客戶，為了保證產(chǎn)品的

質(zhì)量和技術(shù)含量，必須有相對(duì)穩(wěn)定的原材料和配套件以及協(xié)作件的供給商。企業(yè)同其銷售

代理、客戶和供給商的關(guān)系，已不再簡(jiǎn)單地是業(yè)務(wù)往來(lái)對(duì)象，而是利益共享的合作伙伴關(guān)

系，這是現(xiàn)代管理觀念的重大轉(zhuǎn)變。這種合作伙伴關(guān)系組成了一個(gè)企業(yè)的供需鏈，是"精益

生產(chǎn)（LeanProduction）"的核心思想。當(dāng)遇到有特定的市場(chǎng)和產(chǎn)品需求時(shí)，企業(yè)的根本

合作伙伴不一定能滿足這類新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)的要求，這時(shí)，企業(yè)會(huì)組織一個(gè)由特定的供給

和銷售渠道組成的短期或一次性的供需鏈，形成”動(dòng)態(tài)聯(lián)盟“（或稱”虛擬工廠”），把供給

和協(xié)作單位（包括產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)）看成是企業(yè)的一個(gè)組成局部，運(yùn)用“同步工程”，用最短

的時(shí)間將新產(chǎn)品打入市場(chǎng),這是"敏捷制造（AgiIeManufacturing）"的核心思想。當(dāng)前，

企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不再是一個(gè)企業(yè)對(duì)一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是已經(jīng)開(kāi)展成為一個(gè)企業(yè)的供需

鏈同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供需鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。ERP系統(tǒng)正是適應(yīng)這種競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的需求開(kāi)展起來(lái)的。

在供需鏈上除了人們已經(jīng)熟悉的“物流““資金流"“信息流”外，還有容易為人們所忽略

的“增值流“和“工作流,就是說(shuō)，供需鏈上有5種根本“流”在流動(dòng)。從形式上看，客戶是

在購(gòu)置商品或效勞，但實(shí)質(zhì)上，客戶是在購(gòu)置商品或效勞提供能帶來(lái)效益的價(jià)值。各種物

料在供需鏈上移動(dòng)，是一個(gè)不斷增加其技術(shù)含量或附加值的增值過(guò)程，在此過(guò)程中，還要

注意消除一切無(wú)效勞動(dòng)與浪費(fèi)。因此，供需鏈還有增值鏈（Value-AddedChain）的含義。

不言而喻，只有當(dāng)產(chǎn)品能夠售出，增值才有意義。企業(yè)單靠本錢、生產(chǎn)率或生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)

勢(shì)打價(jià)格戰(zhàn)是不夠的，要靠?jī)r(jià)值的優(yōu)勢(shì)打創(chuàng)新戰(zhàn)，這才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的真正出路，而ERP系

統(tǒng)要提供企業(yè)分析增值過(guò)程的功能。

信息、物料、資金都不會(huì)自己流動(dòng)，物料的價(jià)值也不會(huì)自動(dòng)增值，要靠人的勞動(dòng)來(lái)實(shí)

現(xiàn)，要靠企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)—工作流（WorkFlow）或業(yè)務(wù)流程（BusinessProcess）,它

們才能流動(dòng)起來(lái)。工作流決定了各種流的流速和流量，是企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）研究的

對(duì)象。ERP系統(tǒng)提供各種行業(yè)的行之有效的業(yè)務(wù)流程，而且可以按照競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的開(kāi)展，隨

著企業(yè)工作流（業(yè)務(wù)流程）的改革在應(yīng)用程序的操作上作出相應(yīng)的調(diào)整。

總之，ERP所包含的管理思想是非常廣泛和深刻的，這些先進(jìn)的管理思想之所以能夠

實(shí)現(xiàn)，又同信息技術(shù)的開(kāi)展和應(yīng)用分不開(kāi)。ERP不僅面向供需鏈，表達(dá)精益生產(chǎn)、敏捷制

造、同步工程的精神，而且必然要結(jié)合全面質(zhì)量管理（TQM）以保證質(zhì)量和客戶滿意度；結(jié)

合準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）以消除一切無(wú)效勞動(dòng)與浪費(fèi)、降低庫(kù)存和縮短交貨期；它還要結(jié)合約

束理論（TOC,TheoryofConstraint,是優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)OPT的開(kāi)展）來(lái)定義供需鏈上的瓶

頸環(huán)節(jié)、消除制約因素來(lái)擴(kuò)大企業(yè)供需鏈的有效產(chǎn)出。

業(yè)務(wù)流程重組

企業(yè)管理現(xiàn)代化是現(xiàn)代管理思想、現(xiàn)代化組織管理方法和手段的結(jié)合體。ERP這種反

映現(xiàn)代管理思想的軟件系統(tǒng)的實(shí)施，必然要求有相應(yīng)的管理組織和方法與之相適應(yīng)。因此，

ERP與業(yè)務(wù)流程重組的結(jié)合是必然趨勢(shì)。

流程重組的類型

1990年，美國(guó)MlT的Hammer教授首先提出業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcess

Reengineering,BPR)的概念。但Hammer在業(yè)務(wù)流程重組的方法中并沒(méi)有為企業(yè)提供一

種根本范例。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程重組的形式不可能完全相同。企業(yè)可根據(jù)

競(jìng)爭(zhēng)策略、業(yè)務(wù)處理的根本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來(lái)選擇實(shí)施不同類型的BPRo

根據(jù)流程范圍和重組特征，可將BPR分為以下三類：

1.功能內(nèi)的BPR

通常是指對(duì)職能內(nèi)部的流程進(jìn)行重組。在舊體制下，各職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次

多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計(jì)、匯總、填表等工作，計(jì)算機(jī)完全

可以取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項(xiàng)職能從頭至尾只有一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)

構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)。例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級(jí)倉(cāng)庫(kù)；財(cái)務(wù)核算

系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)，全部核算工作由計(jì)算機(jī)完成，變多級(jí)核算為一級(jí)核算等。

寶鋼實(shí)行的縱向結(jié)構(gòu)集中管理就是功能內(nèi)BPR的一種表達(dá)。按縱向劃分，寶鋼有總廠、

二級(jí)廠、分廠、車間、作業(yè)區(qū)五個(gè)層次。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專業(yè)管理集中

到總廠，二級(jí)廠及以下層次取消全部職能機(jī)構(gòu)，使職能機(jī)構(gòu)扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一

經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力。

2.功能間的BPR

是指在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個(gè)職能部門邊界的業(yè)務(wù)流程重組。例如北京第一機(jī)床廠進(jìn)

行的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)重組，以開(kāi)發(fā)某一新產(chǎn)品為目標(biāo)，組織集設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、供給、

檢驗(yàn)人員為一體的承包組，打破部門的界限，實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理，以及將設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)制

造并行交叉的作業(yè)管理等。這種組織結(jié)構(gòu)靈活機(jī)動(dòng)，適應(yīng)性強(qiáng)，將各部門人員組織在一起，

使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期。

又如寶鋼的管理體制在橫向組織結(jié)構(gòu)方面實(shí)行一貫管理的原則U所謂一貫管理，就是

在橫向組織方面適當(dāng)簡(jiǎn)化專業(yè)分工，實(shí)行結(jié)構(gòu)綜合化。但凡能由一個(gè)部門或一個(gè)人管理的

業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個(gè)部門或多個(gè)人去管；在管理方式上實(shí)現(xiàn)各種物流、業(yè)務(wù)流自始至終連貫起

來(lái)的全過(guò)程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機(jī)構(gòu)設(shè)置分工過(guò)細(xì)及業(yè)務(wù)分段管理的情況。

3.組織間的BPR

這是指發(fā)生在兩個(gè)以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組，如通用汽車公司(GM)與SATURN轎車配

件供給商之間的購(gòu)銷協(xié)作關(guān)系就是企業(yè)間BPR的典型例子。GM公司采用共享數(shù)據(jù)庫(kù)、EDI

等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與配件供給商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連接起來(lái)。配件供給商通過(guò)GM的

數(shù)據(jù)庫(kù)了解其生產(chǎn)進(jìn)度，擬定自己的生產(chǎn)方案、采購(gòu)方案和發(fā)貨方案，同時(shí)通過(guò)計(jì)算機(jī)將

發(fā)貨信息傳給GM公司。GM的收貨員在掃描條形碼確認(rèn)收到貨物的同時(shí)，通過(guò)EDI自動(dòng)向

供給商付款。這樣，使GM與其零部件供給商的運(yùn)轉(zhuǎn)像一個(gè)公司似的，實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)供給鏈

的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期和定貨周期，減少了非生產(chǎn)性本錢，簡(jiǎn)化了工作

流程。這類BPR是目前業(yè)務(wù)流程重組的最高層次，也是重組的最終目標(biāo)。

由以上三種類型的業(yè)務(wù)流程重組可以看出，各種重組過(guò)程都需要數(shù)據(jù)庫(kù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)

等信息技術(shù)的支持。ERP的核心管理思想是實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供給鏈的有效管理，與ERP相適應(yīng)

而開(kāi)展起來(lái)的組織間的BPR創(chuàng)造了全部BPR的概念，是全球經(jīng)濟(jì)一體化和Internet廣泛應(yīng)

用環(huán)境下的BPR模式。

流程重組的原則

BPR是對(duì)現(xiàn)行業(yè)務(wù)運(yùn)行方式的再思考和再設(shè)計(jì)，應(yīng)遵循以下根本原則：

1.以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

在傳統(tǒng)管理模式下，勞動(dòng)分工使各部門具有特定的職能，同一時(shí)間只能由一個(gè)部門完

成某項(xiàng)業(yè)務(wù)的一局部。而B(niǎo)PR打破了職能部門的界限，由一個(gè)人或一個(gè)工作組來(lái)完成業(yè)務(wù)

的所有步驟。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)需要通過(guò)重組為顧客提供更好的效勞，并將BPR

作為開(kāi)展業(yè)務(wù)和拓寬市場(chǎng)的時(shí)機(jī)。

2.讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力

在ERP系統(tǒng)的支持下，讓執(zhí)行者有工作上所需的決策權(quán)，可消除信息傳輸過(guò)程中的延

時(shí)和誤差，并對(duì)執(zhí)行者有鼓勵(lì)作用。

3.取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持

高層領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)性的參與和明確的支持能明顯提高BPR成功的概率。因?yàn)锽PR是一項(xiàng)跨

功能的工程，是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革，必然對(duì)員工和他們的工作產(chǎn)生較大

影響。特別是BPR常常伴隨著權(quán)力和利益的轉(zhuǎn)移，有時(shí)會(huì)引起一些人，尤其是中層領(lǐng)導(dǎo)的

抵抗，如果沒(méi)有高層管理者的明確支持，則很難推行。

4.選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M(jìn)行重組

在一般情況下，企業(yè)有許多不同的業(yè)務(wù)部門，一次性重組所有業(yè)務(wù)會(huì)導(dǎo)致其超出企業(yè)

的承受能力。所以，在實(shí)施BPR之前，要選擇好重組的對(duì)象。應(yīng)該選擇那些可能獲得階段

性收益或者是對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵流程作為重組對(duì)象，使企業(yè)盡早地看

到成果，在企業(yè)中營(yíng)造樂(lè)觀、積極參與變革的氣氛，減少人們的恐懼心理，以促進(jìn)BPR在

企業(yè)中的推廣。

5.建立通暢的交流渠道

從企業(yè)決定實(shí)施BPR開(kāi)始，企業(yè)管理層與職工之間就要不斷進(jìn)行交流。要向職工宣傳

BPR帶來(lái)的時(shí)機(jī)，如實(shí)說(shuō)明BPR對(duì)組織機(jī)構(gòu)和工作方式的影響，特別是對(duì)他們自身崗位的

影響及企業(yè)所采取的相應(yīng)解決措施，盡量取得職工的理解與支持。如果隱瞞可能存在的威

脅，有可能引起企業(yè)內(nèi)部動(dòng)￡不安，從而使可能的威脅成為現(xiàn)實(shí)。

BPR思想是一種著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)和全局，突出開(kāi)展與合作的變革理念。歸納起來(lái)有如下原

則：

*組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。這條原則是說(shuō)應(yīng)該由一個(gè)人或一

個(gè)小組來(lái)完成流程中的所有步驟。圍繞目標(biāo)或產(chǎn)出而不是單個(gè)任務(wù)來(lái)設(shè)計(jì)人員的工作。

*讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。過(guò)去由于專業(yè)化精密分工，企業(yè)的各個(gè)

專業(yè)化部門只做一項(xiàng)工作，同時(shí)又是其它部門的顧客。例如會(huì)計(jì)部就只做會(huì)計(jì)工作，如果

該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購(gòu)部，于是采購(gòu)部需要尋找供貨商，討價(jià)還價(jià)，發(fā)

出訂單，臉收貨物然后付款，最后會(huì)計(jì)部才能得到所需的鉛筆。這一流程確實(shí)能完成工作，

并且對(duì)于采購(gòu)貴重貨物確實(shí)能顯示出專業(yè)化采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，但是對(duì)于鉛筆這類廉價(jià)的非戰(zhàn)略性

物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購(gòu)的各項(xiàng)間接費(fèi)用竟會(huì)超過(guò)所購(gòu)產(chǎn)

品的本錢。

現(xiàn)在有了信息系統(tǒng)，一切變得容易了。通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)和專家系統(tǒng)，會(huì)計(jì)部可以在保持專

業(yè)化采購(gòu)所具優(yōu)勢(shì)的條件下，自己作出采購(gòu)方案。

當(dāng)與流程關(guān)系最密切的人自己可以完成流程時(shí)，大大消除了原有各工作組之間的摩擦,

從而減少了管理費(fèi)用，但是這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能，例如對(duì)于企

業(yè)主要設(shè)備和原材料，還是需要由采購(gòu)部門來(lái)專門完成的。具體如何安排，還是要以全局

最優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)的。

*將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去。過(guò)去大局部企業(yè)都建立了這樣一

些部門，它們的工作僅僅是收集和處理其它部門產(chǎn)生的信息。這種安排反映了一種舊思想，

即認(rèn)為低層組織的員工沒(méi)有能力處理自己產(chǎn)生的信息。而今伴隨著IT的運(yùn)用和員工素質(zhì)的

提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。

福特公司就是個(gè)很好的例子。在舊流程中，驗(yàn)收部門雖然產(chǎn)生了關(guān)于貨物到達(dá)的信息,

但卻無(wú)權(quán)處理它，而需將臉收?qǐng)?bào)告交至應(yīng)付款部門。在新流程下，由于福特公司采用了新

的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了信息的收集、儲(chǔ)存和分享，使得驗(yàn)收部門自己就能夠獨(dú)立完成產(chǎn)生

信息和處理信息的任務(wù)，極大地提高了流程效率，使得精簡(jiǎn)75%員工的目標(biāo)成為可能。

*將各地分散的資源視為一體。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長(zhǎng)期困擾企業(yè)的問(wèn)題。集權(quán)的優(yōu)勢(shì)

在于規(guī)模效益，而缺點(diǎn)是缺乏靈活性。分權(quán)，即將入、設(shè)備、資金等資源分散開(kāi)來(lái)，能夠

滿足更大范圍的效勞，但卻隨之帶來(lái)冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。有了數(shù)據(jù)庫(kù),

遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)以及標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)，人們不再為”魚(yú)和熊掌不可兼得“而傷透腦筋，企業(yè)完全

可以在保持靈活效勞的同時(shí)，獲得規(guī)模效益?？偣九c各制造單位使用一個(gè)共同的采購(gòu)軟

件系統(tǒng)，各部門依然是訂自己的貨，但必須使用標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)系統(tǒng)?？偛繐?jù)此掌握全公司的需

求狀況，并派出采購(gòu)部與供給商談判，簽訂總合同。在執(zhí)行合同時(shí)，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)，

向供給商發(fā)出各自訂單。

*將并行工作聯(lián)系起來(lái)，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。存在著兩種形式的并行，一種是

各獨(dú)立單位從事相同的工作；另一種是各獨(dú)立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組

合到一起。新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)就屬于后一種的典型。并行的好處在于將研究開(kāi)發(fā)工作分割成一

個(gè)個(gè)任務(wù)，同時(shí)進(jìn)行，可以縮短開(kāi)發(fā)周期。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作，因

此，在組裝和測(cè)試階段往往就會(huì)暴露出各種問(wèn)題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市?，F(xiàn)在配合各

項(xiàng)信息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫(kù)和遠(yuǎn)程會(huì)議，企業(yè)可以協(xié)調(diào)并行的各獨(dú)立團(tuán)體的活

動(dòng)，而不是在最后才進(jìn)行簡(jiǎn)單的組合，這樣可以縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，減少不必要的浪費(fèi)。

*使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。在大多數(shù)企業(yè)中，執(zhí)行

者、監(jiān)控者和決策者是嚴(yán)格分開(kāi)的。這是基于一種傳統(tǒng)的假設(shè)，即認(rèn)為一線工人既沒(méi)有時(shí)

間也沒(méi)有意愿去監(jiān)控流程，同時(shí)他們也沒(méi)有足夠的知識(shí)和眼界去做出決策。這種假設(shè)就構(gòu)

成了整個(gè)金字塔式管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。而今，信息技術(shù)能夠捕捉和處理信息，專家系統(tǒng)又拓

展了人們的知識(shí)，于是一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，這就為壓縮管理層

次和實(shí)現(xiàn)扁平組織提供了技術(shù)支持。而一旦員工成為自我管理自我決策者的時(shí)候，金字塔

式組織結(jié)構(gòu)以及伴隨著它的效率低下和官僚主義，也都會(huì)消失°

*從信息來(lái)源地一次性地獲取信息。在信息難以傳遞的時(shí)代，人們往往會(huì)重復(fù)采集信息。

但是，由于不同人、不同部門和組織對(duì)于信息有各自的要求和格式，不可防止地造成企業(yè)

業(yè)務(wù)延遲、輸入錯(cuò)誤和額外費(fèi)用。然而今天，當(dāng)我們采集一條信息之后，可以將它儲(chǔ)存于

在線數(shù)據(jù)庫(kù)中，與所有需要的人實(shí)現(xiàn)共享。

面向企業(yè)流程一BPR的要點(diǎn)之一

作業(yè)流程是指這樣一系列活動(dòng)：即進(jìn)行一項(xiàng)或多項(xiàng)投入，以創(chuàng)造出顧客所認(rèn)同的有價(jià)

值的產(chǎn)出。

在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡(jiǎn)單的任務(wù)，經(jīng)理們將精力集中于

個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽略『最終目標(biāo)，即滿足顧客的需求。而實(shí)施BPR,就是要有

全局的思想，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。如圖1,

企業(yè)的作業(yè)流程可分為：

核心作業(yè)流程

1、各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)：包括識(shí)別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評(píng)估信用、設(shè)計(jì)產(chǎn)

品、采購(gòu)物料、制作加工、包裝發(fā)運(yùn)、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。

2、管理活動(dòng)：包括方案、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以

最小本錢及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。

3、信息系統(tǒng)：通過(guò)提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。

支持作業(yè)流程

包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。

面向顧客與信息技術(shù)一BPR的要點(diǎn)之二

除前面已經(jīng)論述的面向企業(yè)流程之外，實(shí)施BPR,還必須面向顧客，并合理運(yùn)用信息

技術(shù)。

面向顧客

BPR誕生在美國(guó)，而不是日本，是有其必然性的。長(zhǎng)期以來(lái)，美國(guó)企業(yè)以技術(shù)為推動(dòng)，

無(wú)視了顧客的核心地位，故難以適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境?；貞洑v史，戰(zhàn)后美國(guó)在世界經(jīng)

濟(jì)格局中舉足輕重，長(zhǎng)期缺乏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使之將精力大量投入學(xué)院式基礎(chǔ)研究，走上了一

條技術(shù)推動(dòng)型道路。而日本則相反，科研為生產(chǎn)效勞，因此到了80年代，日本的競(jìng)爭(zhēng)力已

經(jīng)大大加強(qiáng)，并在機(jī)械、鋼鐵、汽車、化工等美國(guó)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢(shì)。

進(jìn)入90年代，美國(guó)企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變思想，一切以市場(chǎng)、以顧客為核心，正逐步奪回優(yōu)勢(shì)。

正如前文所說(shuō)，顧客的選擇范圍擴(kuò)大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決“個(gè)性化

(Customization)提高"和"交貨期(Responsiveness)縮短"之間的矛盾，已成為困擾企

業(yè)開(kāi)展的主要問(wèn)題。實(shí)施BPR如同”白紙上作畫(huà)”，這張白紙應(yīng)是為顧客準(zhǔn)備的，首先應(yīng)當(dāng)

由顧客根據(jù)自己的意思填滿，其中包括產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、款式、交貨期、價(jià)格、辦事程

序、售后效勞等，然后企業(yè)圍繞顧客的意愿，開(kāi)展重建工作。這是成功的關(guān)鍵，因此必須

投入大量的精力。例如有的企業(yè)為了能充分了解顧客和市場(chǎng)，甚至在其BPR小組中吸納幾

名顧客，作為一個(gè)整體開(kāi)展工作。通過(guò)這些顧客反應(yīng)信息，企業(yè)可以及時(shí)調(diào)整重建方向，

以防止BPR的結(jié)果與意愿相違背。

合理運(yùn)用信息技術(shù)

在BPR的原則中，我們已經(jīng)看出BPR與信息技術(shù)(IT)的緊密關(guān)系，但是兩者決非是

等同的。它們的關(guān)系可以歸納如下：

1、BPR是一種思想，而IT是一種技術(shù)；

2、BPR可以獨(dú)立于IT而存在；

3、這種獨(dú)立是相對(duì)的，在BPR由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作

用。

實(shí)施BPR不是單純的技術(shù)問(wèn)題，更是一種思維方式的轉(zhuǎn)變°而多數(shù)企業(yè)卻將信息技術(shù)鑲

嵌于現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，他們想的是“如何運(yùn)用IT來(lái)改善現(xiàn)有流程”，卻沒(méi)有從根本上考

慮”我們要不要沿用現(xiàn)有的流程？”而后者才是BPR的觀點(diǎn)，它不是單純地搞自動(dòng)化，不是

單純地用技術(shù)來(lái)解決問(wèn)題，而是一種管理創(chuàng)新。

那么，有沒(méi)有不需要IT的BPR工程呢？理論上應(yīng)該是可以的，但由于：

1、全球范圍看，隨著國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)(Internet)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)(Intranet)和電子商務(wù)(E

IectronicBusiness)的飛速開(kāi)展，信息技術(shù)正廣泛而深入地介入我們的生活，改變著我

們的生活方式和思維模式，在這種情形下，想脫離IT而完成BPR幾乎是不可能的；

2、若把BPR比作一種化學(xué)反應(yīng)，那么IT就是催化劑，離開(kāi)了它，反應(yīng)雖可進(jìn)行，但卻

難以到達(dá)理想的結(jié)果。正因?yàn)榇?，合理運(yùn)用信息技術(shù)成為BPR的難點(diǎn)和要點(diǎn)所在。

BRP失敗的原因

在BPR短短的幾年歷史中，其應(yīng)用狀況始終喜憂接半。正如Rosenthal和Wade所說(shuō)：

”伴隨著巨大的成功與巨大的失敗，

一方面，從一開(kāi)始BPR就以其思想的先進(jìn)性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意，

成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點(diǎn)。資料說(shuō)明，約有70-75%的歐美企業(yè)正方案實(shí)施BPR,更有

許多企業(yè)通過(guò)BPR已取得了喜人的成績(jī)。例如Ford汽車公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、

德國(guó)西門子公司的NixdorfService等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，

其中不乏像泰國(guó)的泰華農(nóng)民銀行、臺(tái)灣的永大機(jī)電工業(yè)公司這樣的成功之例。有人預(yù)言，

它將成為未來(lái)企業(yè)管理的主流。然而，另一方面，BPR失敗的實(shí)例也屢見(jiàn)不鮮，據(jù)統(tǒng)計(jì)70%

的BPR工程五年后均歸于失敗。面對(duì)這么高的失敗率，我們不得不認(rèn)真思索其原因了。

如何衡量BPR的成敗，在實(shí)踐中是件復(fù)雜的事，它不能完全地量化成投入和產(chǎn)出，也

沒(méi)有一套固定的標(biāo)準(zhǔn)，但是，一旦發(fā)現(xiàn)如下跡象：

生產(chǎn)不穩(wěn)定

產(chǎn)量下將

員工士氣消沉

人力資源管理本錢上升

企業(yè)的近期利泗缺乏

那么企業(yè)就不得不提高警覺(jué)，反思其重建的全部過(guò)程，尋找失敗的原因，對(duì)癥下

藥。

BRP失敗的原因和忠告

1、誤擇重建的時(shí)機(jī)和條件

企業(yè)并不總需要進(jìn)行徹底的重建。實(shí)施BPR雖是高收益的工程，但也伴隨著巨大的風(fēng)

險(xiǎn)，因此必須明確企業(yè)重建的動(dòng)機(jī)，選擇好企業(yè)重建的最正確時(shí)機(jī)。通常有如下三種情況：

?企業(yè)陷入困境，營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機(jī),

這時(shí)，員工配合意愿強(qiáng)，愿意為重建承當(dāng)額外的工作負(fù)擔(dān)。

趁主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行重建之際，進(jìn)行本企業(yè)重建，以超過(guò)對(duì)手成為標(biāo)竿。

企業(yè)預(yù)感到某項(xiàng)新科技的產(chǎn)生足以改變市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則時(shí)，運(yùn)用此項(xiàng)新規(guī)則，進(jìn)行流

程重建，以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2、誤擇流程重建的環(huán)節(jié)

流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問(wèn)題最突出的環(huán)節(jié)或

核心環(huán)節(jié)進(jìn)行重建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。在具體分析時(shí)，必須考慮

如下問(wèn)題：

這項(xiàng)流程是否已經(jīng)成為企業(yè)開(kāi)展的“瓶頸”？

這項(xiàng)流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)？

這項(xiàng)流程重建成功的概率有多大？

這項(xiàng)流程重建失敗的后果有多嚴(yán)重？

3、無(wú)視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革

企業(yè)重建，必須由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，由他對(duì)整個(gè)過(guò)程負(fù)有自上而下的責(zé)任；而同時(shí)，作為一個(gè)

團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，除了需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外，還需要全體員工主動(dòng)的、創(chuàng)造性的合作。

4、錯(cuò)誤理解IT在BPR中的角色

將BPR等同于IT是錯(cuò)誤的，而無(wú)視IT的作用也是錯(cuò)誤的。信息技術(shù)的真正價(jià)值在于

它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方式，

從而給企業(yè)帶來(lái)活力。

5、BPR的不成熟

至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因?yàn)樽鳛橐环N革新理論，BPR還遠(yuǎn)未成

熟，對(duì)BPR內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認(rèn)識(shí)還遠(yuǎn)未建立。而且，先進(jìn)的理論，革命性

的思想并缺乏以帶來(lái)實(shí)踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實(shí)

踐中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研究BPR的實(shí)施策略，

包括開(kāi)發(fā)BPR流程分析模型及標(biāo)準(zhǔn)化程序，構(gòu)造BPR組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)

BPR工程成功實(shí)施的基礎(chǔ)，也是BPR理論走向成熟的需要。

BRP固有的缺陷

BPR最大的特點(diǎn)是”根本性“和"徹底性”，同時(shí)也構(gòu)成了它自身無(wú)法克服的缺陷。如果

企業(yè)將BPR作為其管理革命的唯一方法，那它往往會(huì)失敗。

即時(shí)管理(JIT,Justintime),其實(shí)質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實(shí)

現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。這種方法

可以減少庫(kù)存，縮短工時(shí)，降低本錢，提高生產(chǎn)效率。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，JIT主要強(qiáng)調(diào)兩

點(diǎn)：其一，消除所有浪費(fèi)。其途徑是，排除不能給企業(yè)帶來(lái)附加價(jià)值的各種因素，如生產(chǎn)

過(guò)剩、在制品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產(chǎn)周期長(zhǎng)等。JIT認(rèn)為只有在必要的時(shí)

候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品才能消除上述生產(chǎn)中形成的各種浪費(fèi)。其二，強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)

有基礎(chǔ)上持續(xù)地強(qiáng)化與深化，不斷地進(jìn)行質(zhì)量保持和質(zhì)量改進(jìn)工作，逐步實(shí)現(xiàn)不良品為零、

庫(kù)存為零、浪費(fèi)為零的目標(biāo)。盡管絕對(duì)為零是不可能到達(dá)的，但是JIT就是要在這種持續(xù)

改進(jìn)中逐步趨近這一目標(biāo)。

其實(shí)，BPR和JIT的目的都是為使企業(yè)獲得全面質(zhì)量提高。它們的關(guān)系如下：

一方面，企業(yè)不能單純地實(shí)施JIT,因?yàn)樵诮o定的時(shí)點(diǎn)上，當(dāng)量變到達(dá)一定的數(shù)量級(jí)

時(shí)，再進(jìn)一步的持續(xù)性改進(jìn)所花費(fèi)的本錢將是巨大的。這時(shí)，企業(yè)就必須實(shí)施徹底的流程

重組。

另一方面，企業(yè)在實(shí)施BPR的同時(shí)也必須注意持續(xù)性改進(jìn)，因?yàn)椋?/p>

1.流程重組之后，必須經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的調(diào)整與改進(jìn)，才能到達(dá)和諧統(tǒng)一。實(shí)施BPR企業(yè)

猶如完成一次質(zhì)的飛躍，如何穩(wěn)固這一成果，還需量的積累。

2.JIT的作用不可低估。

盡管在一個(gè)特定的時(shí)間內(nèi)，持續(xù)性的改進(jìn)只能獲得5%-10%的提高，但正是由于它的”

持續(xù)性”，這種看似不起眼的改進(jìn)，經(jīng)過(guò)一次次的積累，其結(jié)果將是驚人的。

3.一個(gè)企業(yè)中有不同層次的雇員，他們的素質(zhì)和位置不同，對(duì)他們的要求也有所不同。

對(duì)于處于企業(yè)決策層的高級(jí)職員，BPR的思想將帶來(lái)大規(guī)模的重新設(shè)計(jì)(Large-scaleR

edesign),而對(duì)于企業(yè)的多數(shù)員工而言，BPR思想則轉(zhuǎn)化為小規(guī)模的逐步改進(jìn)(SmaIl-scaI

eImprovement)。

總之，以上六點(diǎn)是導(dǎo)致BPR失敗的主要原因，前四點(diǎn)固然重要，但BPR的不成熟性和

其固有缺陷也正逐漸引起人們的重視，目前許多學(xué)者都致力于這方面的研究，希望建立起

一套系統(tǒng)、實(shí)用的方法體系來(lái)促成BPR由理論到實(shí)際的轉(zhuǎn)變。

采購(gòu)管理

走進(jìn)一家企業(yè)的供給科，在幾張拼成一行的桌子上放著一張長(zhǎng)長(zhǎng)的像“哈達(dá)”一樣的大

表。表的左方是各種產(chǎn)品名稱，上方是供給科負(fù)責(zé)采購(gòu)的各種材料名稱。電話鈴不時(shí)地響

著，傳來(lái)市場(chǎng)和生產(chǎn)變動(dòng)的消息，幾位苦命的采購(gòu)方案員在桌旁疲憊地奔忙，對(duì)繁星般的

表格數(shù)據(jù)，進(jìn)行不厭其煩地計(jì)算和修改。年復(fù)一年，做著同樣枯燥的工作。但即使再怎樣

賣力，也還是跟不上客觀環(huán)境的變化。

要效益，更要效益

實(shí)施了MRP,通過(guò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和物料清單，定義了每個(gè)物料的期量標(biāo)準(zhǔn)，把銷產(chǎn)供這企業(yè)

的三項(xiàng)主要業(yè)務(wù)信息集成起來(lái)，同步地將生產(chǎn)方案和采購(gòu)方案一次生成。如果需求有了變

化，不需半個(gè)小時(shí)，就把上千種物料的方案重新編排。采購(gòu)方案員從忙忙碌碌的事務(wù)中徹

底得到了解放。圖1是時(shí)間坐標(biāo)上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，X是銷售件(成品)，0、P、R、E是采購(gòu)

件，A、B、C、D是加工件。

但是，上MRP系統(tǒng)決不僅僅是提高響應(yīng)效率，更重要的是見(jiàn)到效益。MRP是ERP的核心，

要見(jiàn)效益，首先要改變采購(gòu)作業(yè)的觀念、標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)管理。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)為了增加利潤(rùn)，一個(gè)極其重要的途徑就是降低本錢。產(chǎn)品的

本錢中外購(gòu)的材料及配套件費(fèi)用往往要占到60%以上，多者可達(dá)90%。材料及配套件的采購(gòu)

任務(wù)，歸根到底，是由產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門定的基調(diào)。換句話說(shuō)，盡管設(shè)計(jì)階段的費(fèi)用是比較小

的，但它在奠定本錢的基調(diào)上，起了主要的作用。

有一家企業(yè)，通過(guò)MRP系統(tǒng)的物料分類查詢，發(fā)現(xiàn)有2.0mm、2.5mm、3.0mm三種規(guī)格

十分相近的花紋鋼板，每種需求批量都很小，這將無(wú)疑增加了采購(gòu)、運(yùn)輸、倉(cāng)庫(kù)保管的費(fèi)

用。如果企業(yè)沒(méi)有采用成組接術(shù)，標(biāo)準(zhǔn)化工作不力，設(shè)計(jì)工程師信息不溝通，這類現(xiàn)象是

極其普遍的。因此，為了降低采購(gòu)本錢，采購(gòu)人員必須同設(shè)計(jì)人員和工藝人員一起，按照

價(jià)值工程的原理和同步工程的方法，在保證產(chǎn)品功能的前提下，采用最低本錢的方案。MRP

系統(tǒng)不僅管理人員要用，對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員同樣也有幫助。采購(gòu)本錢同時(shí)影響材料費(fèi)和庫(kù)存

價(jià)值，圖2例中材料費(fèi)和庫(kù)存值下降5%,企業(yè)的銷售利潤(rùn)率增加28%,資本收益率（ROI）

增加30%。

MRP/ERP系統(tǒng)對(duì)降低本錢的作用

MRPII/ERP系統(tǒng)通過(guò)業(yè)務(wù)處理流程標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)降低采購(gòu)本錢，起到一系列的保證作用，

如：

通過(guò)物料分類查詢，對(duì)每一類物料，按需用的頻度，規(guī)定優(yōu)選原則，以簡(jiǎn)化采購(gòu)物料的

品種規(guī)格、保持一定批量，爭(zhēng)取優(yōu)惠。

周密方案。MRPII/ERP的方案可以延續(xù)到未來(lái)某個(gè)任意日期，這樣不但可以按需采購(gòu)，而

且可以保證足夠的采購(gòu)提前期和采購(gòu)預(yù)算，防止因突發(fā)性采購(gòu)而增加額外的采購(gòu)費(fèi)用。

設(shè)置目標(biāo)本錢（標(biāo)準(zhǔn)本錢）。每一個(gè)會(huì)計(jì)年度，企業(yè)都必須通過(guò)運(yùn)行MRP系統(tǒng)的模擬

本錢，確定標(biāo)準(zhǔn)本錢，也就是必須嚴(yán)格控制的本錢限額。邯鋼的”市場(chǎng)模擬，本錢否決”就

是MRPII/ERP系統(tǒng)中根據(jù)市場(chǎng)可能接受的價(jià)格，在保證一定的利潤(rùn)前提下，確定的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品

本錢。

控制采購(gòu)權(quán)限。要嚴(yán)格控制本錢，首先要控制資金流出。MRPII/ERP系統(tǒng)要設(shè)置每一個(gè)

采購(gòu)員的采購(gòu)物料范圍和支付權(quán)限，同時(shí)