第一講資源、能力和競爭分析

引言

【本講重點】

資源的概念

對策略的理解

無形資源的要點

成功策略的要點

競爭優(yōu)勢----能力---資源的關(guān)系

核心競爭力的五種表達

五種競爭動力

第1講資源、能力和競爭分析

【本講重點】

資源^勺慨念

又悌略白漉解

無形資源的要點

成功策略的要點

競^^—能力——資源的關(guān)系

核心競爭力的五種表達

五種競爭動力

資源的概念

資源與競爭

現(xiàn)在，國內(nèi)流行著一個名詞叫核心競爭力。一般來說，先有資源才有競爭力。資源分為

有形和無形這兩種資源。

柏.形資源，就是通常提到的人力、物力、財力；

無形資源包括技術(shù)、吊牌、聲譽，甚至包括人際關(guān)系.

有形和無形的資源構(gòu)成了一家企業(yè)的所有資源。根據(jù)這些資源來開展核心競爭力，展現(xiàn)

出來的就是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。反過來說，競爭優(yōu)勢，就是核心競爭力所反映的方面，也就是

企、業(yè)所具備的資源。

圖1-1表示出了競爭優(yōu)勢、能力、資源之間的相互關(guān)系。

競爭優(yōu)勢

能力

（組織慣例）

資源

有形的無形的

人力物力財力品牌技術(shù)聲譽

圖1-1競爭傍一能力——資源關(guān)系圖

在開展企、業(yè)的競爭優(yōu)勢時，通常都會用策略來執(zhí)行。所采用的策略要緊密地適應(yīng)周圍的

環(huán)境、與企業(yè)的資源息息相關(guān)，因為資源是企業(yè)成功的條件，要與它契合，如圖1-2所示。

企業(yè)要開展競爭優(yōu)勢，離不開一個好的策略。那么，成功的策略應(yīng)包括哪些要素呢？一

般來說，必須具備三個要素：。一個長期、單純并一致的目亦，不能朝令夕改，更不能沒有

目標；。要對競爭環(huán)境有深刻的了解，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆；。要對資源做T客觀的

評估。當(dāng)然，策略制訂出來后，要有效率地執(zhí)行，否則，就達不到目標。

什么是無形資源

無形資源包括技術(shù)、品牌（也就是商標、聲譽）和人脈（也就是人際關(guān)系）。

1?技術(shù)〔知識〕

談技術(shù)就不能不談知識經(jīng)濟，因為現(xiàn)在是知識經(jīng)濟時代,很多大企業(yè)，都設(shè)置了CEO

（首席執(zhí)行官）和CFO（首席財務(wù)官），現(xiàn)在還有CK。（首席知識官）。人們常說知識就

是財富，而國內(nèi)很多企業(yè)卻沒有很好地認識到這一點，很少翎6家公司下設(shè)首席知識官來建

立公司的知識系統(tǒng)。

中國參加WTO以后，很多外企帶著資金、人才和技術(shù)都爭先恐后地來到中國，把中國

視為世界上最大的消費市場，而有多少家外企真正有意愿把知識轉(zhuǎn)移給中國呢？很難斷言，

但可以肯定的是：這些外企到中國來都是為了賺更多的錢，因為中國是世界最大的消費市場。

例如可口可樂和百事可樂，是碳酸飲料王國之工，可是可口可樂公司沒把它的配方告訴中國

的制造商?？逻_膠卷也是一樣，沒有把做膠卷的所有技術(shù)統(tǒng)統(tǒng)轉(zhuǎn)移給中國。摩托羅拉、西門

子和英特爾等大公司也同樣沒有把電子科技100%地轉(zhuǎn)移給中國。外企不把知識和技術(shù)轉(zhuǎn)移

給中國的做法&是可以理解的，因為知識和技術(shù)需要自己不斷地去開發(fā)，是有價的，要努力

學(xué)習(xí)，用心開發(fā)才能擁有。因此，知識是一個很重要的資源。

【案例】

“在北京找中關(guān)村，無人不知”,這是北京中關(guān)村的一個廣告語，平均每一周就有一位國際上的CE0

來中關(guān)村。中關(guān)村當(dāng)初很火，幾乎全中國人都知道。聽起來像是一、高科技的重鎮(zhèn)，事實并非如此，國內(nèi)

經(jīng)濟學(xué)者張維迎的一句話一針見血：中關(guān)村其實就世於村，就像農(nóng)民今年f中了土豆賺了錢，明年全

村人司種土豆一樣。中關(guān)村雖然看起來很火，其實就是一種農(nóng)村經(jīng)濟。在中關(guān)村本極園區(qū)成立三周年時張

維迎鋒利地指出，與巨大的成績相比，中關(guān)村（向企業(yè)廣品倡互模仿，顯得過于低級。這證明中關(guān)村在我國

并不是一、非常成功的案例?因為它本身的科技層次沒有提高到世界上所常常矚目的最先進的高水準。換

句話說，中關(guān)村的知識經(jīng)濟還沒有到達一個最理想的地步。

國內(nèi)很多公司現(xiàn)在都喜歡做IC、半導(dǎo)體、芯片、晶圓，其實做芯片與晶圓都是非常困

難的事情，它的長期投資是200億元人民幣，世界上大的經(jīng)營企業(yè)都是在500億元人民幣以

上。這就說明做晶圓、芯片、IC、半導(dǎo)體，其實要有龐大的資金和深厚的技術(shù)。而世界上

在這方面有成果的國家，其技術(shù)開發(fā)的時間都在20年以上。由此可以想像，這得需要什么

樣的資源、人力、物力和財力、技術(shù)根底才能滿足這樣一個愿望？中國現(xiàn)在突然間也要開始

做芯片、IC、晶圓、半導(dǎo)體，這難道不令人擔(dān)憂嗎？

奧特爾的廣告上寫著兩個英文字'Inte1Inside"，不管做什么電子產(chǎn)品，它

的核心部件里總有一塊是英特爾的，換句話就是說核心是英特爾。不管是硬件還是軟件，不

管是產(chǎn)品還是技術(shù)，都離不了英特爾，這才是強大的知識經(jīng)濟。英特爾在電子界里始終站在

最前面，主要靠的就是它強大的技術(shù)。

【案例】

拿航空母艦來說?航空母艦里什么東西是不能缺少的呢？美國航空母艦的制造都要依靠凱創(chuàng)的產(chǎn)品，

其實凱創(chuàng)做的只是一個電子產(chǎn)品，叫IDS入侵偵測系統(tǒng)。航空母艦和戰(zhàn)斗機都離不開這個產(chǎn)品，這就是

它強大的技術(shù)，也是知識經(jīng)濟發(fā)揮威力的地方。

＞自主創(chuàng)新的技術(shù)和知識才能

成為有效資源.

＞體現(xiàn)技術(shù)（知識）資源價值

時一定要注意投資數(shù)額.

可見，擁有知識和技術(shù)是一個非常重要的資源。如果企業(yè)掌握了這個技術(shù)，那么，小到

英特爾的電子"心臟”，大到航空母艦?戰(zhàn)斗機,或是T殳人常常喝的碳酸飲料，都實時

能呈現(xiàn)出技術(shù)的層次。

2.品牌（商標、聲譽）

所謂品牌就是消費者、顧客，及所有跟企業(yè)有利益關(guān)系的人對這個牌子的產(chǎn)品的一種認

同，這種觀念叫做品牌。就如賣電腦，在國外，只要一提到IBM或戴爾，買的人大概就接

受了一半。在國內(nèi)，一提到聯(lián)想，生意大概就成功了一半。賣飲料的，一提到可口可樂和百

事可樂，對方就幾乎快掏錢了。想吃快餐，見到麥當(dāng)勞的標志，就認定進去準沒錯，這種觀

念就叫品牌。

【案例】

美國波音公司以前從來看不起品牌，認為波音這么大，沒必要做品牌。后來其它的^^公司越來越多，

隨著這些競爭對手的增多，波音公司的業(yè)務(wù)大不如前了，尤其是空中客車給他們帶來很大的壓力，于是波

音公司不得不痛改第琲，于1999年設(shè)下品牌經(jīng)理，開創(chuàng)他們的品牌開展，從而乂取得更大的業(yè)績。他們終

于成認品牌還是非常重要的。

品牌做成功以后，會拓射到企業(yè)的其它衍生產(chǎn)品卜夫，像YSL和圣羅蘭，本來是做0寸

裝和香水的，它們的品牌出售給一&做手表的人，YSL三個字一打^手表上，同樣起到了

轟動效應(yīng)，這就是品牌效應(yīng)的威力。

?商業(yè)周刊?選出的100個品牌中，大局部是歐美的。全亞洲只有7個，日本竟獨占

-------------1-------1-------1-------1---------------------1-------1-------1了6個，另夕卜一個是

可口|微軟|IBM|通用］英特爾|諾基亞迪士尼麥當(dāng)勞|萬寶路|奔馳］韓國三星，占世界品

牌第34名。而商品市場如比龐大、顧客數(shù)量如此

眾多的中國卻連一個都沒有。這從一個側(cè)面充分說明國內(nèi)的企業(yè)在努力地開展經(jīng)營時，還沒

有注意到樹立品牌效應(yīng)的重要性。也許有一天，中國的海爾、聯(lián)想、長虹：、希望集團等，或

者其它公司的產(chǎn)品變成了國際需睥那淵好耶麟觸蝴制艮

可樂電氣

國別美國美國美國美國美國芬蘭美國美國美國德國

名次12345678910

品牌價6901Z641億512億413億309億300億293億264億242億210億

值

〔美元1樂，品牌價值

是690億美元。微軟

品牌價值是641億美元。1BM品牌價值是512億美元。

通用電氣〔GE〕品牌價值是413億美元。

經(jīng)營品牌的目的就是為了在廣闊客戶和顧客的心中牢固地樹立企業(yè)的高大形象。在市場

中品牌本身是一種條件、優(yōu)勢、資源，換句話說，一聽到這個名字就幾乎可以做決策了。

的轆鍬中有8個是美國的7個德國的：1個芬蘭的。位列第一的可口可

人際關(guān)系對人們來3并不陌生。進入世界500強企業(yè)的海爾集團總裁張瑞敏先生，曾經(jīng)

在哈佛大學(xué)講過海爾的一些案例。他總結(jié)出一個結(jié)論；

在中國做生意：第一要靠關(guān)系，第二要靠關(guān)系，第三還是要靠關(guān)系。這說明了人際關(guān)系

的重要。中國是?個禮儀之邦，最講究人際關(guān)系，相對來說比世界各國都更重視人際關(guān)系。

人際關(guān)系本身在企業(yè)里的經(jīng)營成為一種人脈。不管是政府，還是在產(chǎn)業(yè)、學(xué)界，一般有人脈

的人的開展會比擬順利，渠道就比擬寬廣，他的產(chǎn)品比擬容易打進市場。這是一個大家都公

認的事實。海爾能有今天，也可以大膽地斷言，人脈（人際關(guān)系）對他們來講是一個非常豐

厚的資源。所以當(dāng)人們說到中國企業(yè)國際化時，海爾成為?個不可回避的關(guān)鍵詞，這是對海

爾的一種恭維，也是對人際關(guān)系重要性的另一種闡釋。

【自檢】

核心競爭力

能力之爭"一公司競爭戰(zhàn)略的新則

什么是核心競爭能力？核心競爭能力就是展現(xiàn)在能力之間的競爭。能力之爭是公司戰(zhàn)略

的新規(guī)則。公司、企業(yè)、集團之間，統(tǒng)統(tǒng)都是能力之爭。競爭力一般反映在五個方面：即速

度、一貫性、敏銳性、靈活性、創(chuàng)造性等方面。如圖1—4所示。

什么是核心競爭力

所謂能力之爭其實是一個反響回錄，從顧客的需求開始，到顧客的滿足為止。企業(yè)在哪

些地方滿足了顧客的需求，是速度？一貫性？敏銳性？還是靈活性、創(chuàng)造性？都構(gòu)成企業(yè)的

競爭力。

圖核心競爭力的五要素

首先是速度。在全世界做快遞最成功的公司幾乎都是美國人，世界三大快遞公司：?個

是瞄演，另一^^?^^〔UPS〕，第三個^^^^〔DHL〕，-W^H

公司。他們把亞洲視為世界上最大的市場，而中國乂是亞洲最大的市場，三大公司都在中國

針鋒交會，相互競爭得你死我活，憑的是什么？速度。誰假設(shè)能夠比他們?nèi)齻€快遞的速度更快，

誰就能站穩(wěn)市場，做大蛋糕，如果不行，就得靠邊站，這就是速度。麥當(dāng)勞、肯德基、必勝

客沒到中國以前，中國難道沒有餐廳嗎？但是只要看看必勝客出菜的速度，再看看中國餐館

出菜的速度，就知道什么叫做快餐，這就是速度之爭。三家美國快遞公司展開競爭時，曾經(jīng)

有一家公司做了這么一個廣告：“我這輩子都不會遲到"，后面寫了一句話：'繃有延誤，原

款退還。“它們竭力強調(diào)快遞的速度。

【案例】

鐵道部在開展的進程中也發(fā)現(xiàn)，如果鐵路再不改進他們的速度，遲早就要被林n所取代?所以鐵路也

開始提速。他們的廣告詞是“今生一日還"。借用了李白的古詩，“千里江陵一日還"，就是說長達1一000里

的路程，現(xiàn)在也可以一日到達了。從北京西站到深圳，24小時就可以跑完2—300多公里，和以往的運輸

速度比照一下，真是比過去快多了，這說的也是速度。

品牌戰(zhàn)略的實施之一是提速，從鐵路到航空，到快遞，到麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客都在

競爭速度，誰贏得了時間誰就占有了市場。

【案例】

麥當(dāng)勞在速度中確實下了不少功夫，他們的口號是：60秒沒有讓客戶拿到自己的餐點，可以免費奉送

可樂一罐。有人管專門跑到麥當(dāng)勞點了一個東西，想免費吃一罐可樂，但45秒時東西就出來了。

第二天此人又去點了力、漢堡，50秒東西又出來于是他對柜臺小姐說：“真可惜，買兩次都沒有

磔問及"那位小姐居然講「另外一句：“先生不要氣餒，多來幾次就會喝至”其實麥當(dāng)勞敢掛60秒的

牌子，他們不知曾經(jīng)練習(xí)了多少次，保證能夠在這個速度之下?讓客人拿到食物，杏那么它是不敢自己打芻

己耳光的。

2----貫性

所謂一貫性就是從老板到伙計，都以客戶為中心。有的企業(yè)，名義上是以客戶為中心,

但實際上恰好相反，越是在上面的領(lǐng)導(dǎo)，大概越重視客戶；越在底下的越不重視，到門口的

門衛(wèi)，大概就更不重視了，這就沒有一貫性。

【案例】

ABB南方的總經(jīng)理有一次跟小李聊天說，他到中國七八年了，剛來時送一個零件一天就能讓客戶拿

到了的，七八年下來現(xiàn)在竟要7天才能拿到，好似每多呆一年就要多一天。他很幽默地說，看樣子還真得

早點離開中國才成，免得在中國再呆10年以后就得改成10天了。這表示一家公司在壯大時，不知道怎樣

繼續(xù)保持一貫性。一貫性弱下去了，又搭戶的緊張感就沒有了。ABB的產(chǎn)品其實一直都很不錯，但是它

現(xiàn)在卻滋臨破產(chǎn)，這是一家企業(yè)的悲哀。一家公司大了,從老板到伙計都應(yīng)該重視客戶,顧客是上帝，這

一點千萬不能忘記。

小李行一次在上海必勝客吃飯，客人很多，排隊很長。當(dāng)時小李正要掉頭走，樓上沖下來一個人”哎，

慢慢慢，停廳，不要急不要急"，看樣子大概是主管，他站在小李的后面，像母雞帶小雞T粕攏絡(luò)著人

心。他這么一說，〃浮有點兒不好意思走了。但是小李心里還是想走，緊接著樓上又沖下來一個小姐,手

上拿了T、小籃子，里面擺了很多的冰淇淋，一人發(fā)一個。小李一拿到冰淇淋，就開始懊悔：吃了人家的

冰淇淋就更不能走了。不過還真的很快，吃完冰淇淋，就輪到小李了，這實際是客人的種焦急心態(tài),其

實并沒等很長時間。由于他們的攔截、補償，顧客就心甘情愿地排隊等候了。

在一貫性方面，最值得稱道的是麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞一般與肯德基比鄰相居。如果遇到肯德

基生意特^收子，客人非常多時，麥當(dāng)勞的小姐就會在窗口上露出臉，不斷地招呼客人，直到

客人掉頭回來。從他們的老板到伙計，都非常注意招攬客戶。而國內(nèi)的企業(yè)都把客戶稱為上

帝，最流行的F話是“客戶是上帝”，嘴巴雖然也常常這樣說，但沒有幾個能真正落實到行

動的。這就沒有一貫性。

3.敏銳性

市場中一旦稍有變化，就要敏銳地感受到。這就是敏銳性。

【案例】

星巴克沒有到上海之前，每人也喝咖啡。但隨著星巴克的出現(xiàn)?星巴克已成為上海人追憶往昔那種

十里洋場的風(fēng)光、消遣和娛樂的理想場所九它在上海經(jīng)營非常成功，?下子開了十幾家連鎖店。雖然星

巴克不是上海惟一賣咖啡的店，但星巴克做得最好。它采用很多種方法來吸引消費者。舉一個例子，2002

年中秋節(jié)時的星巴克月餅，圍繞著中國月餅的是它的星巴克咖啡，盡管星巴克不是制造月餅的，但它可以

跟月餅掛鉤。這種多元化的策略里，尤其反射在星巴克的文化上。上海浦東黃浦江邊有一家星巴克，這家

咖啡店的環(huán)境景色很美。在落日時坐在酒吧里，一邊品著咖啡，一邊欣賞著落日時的繁華熱鬧和華燈初上

的迷人景色。天邊彩霞滿天，杯中咖啡香濃，想這是一種什么境界呢？再看星巴克的營銷觀點：“我們親自

為消費者選擇珈用F豆”，從最稀少的藍山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧

客挑選咖啡豆，這就是它的一種文化。最重要的是星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個空間，第一饅

辦公室，第二個是家，如果你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請到星巴克第三空間，去享受你的生

活”.這就是星巴克文化.想想.一個人加果不是呆在辦公室,也不是呆在家里.而時常呆在星巴克,它要

賺多少錢！這就表示它的第三空間策略打得很好，這就是所謂的第三空間文化。

為什么星巴克能想得到這么多，因為它有敏銳性，很敏銳地發(fā)現(xiàn)什么是中國的新消費文

化，什么是中國的新新人類，他們提倡享受第三空間，這就是敏銳性的一個方面。

任何東西都要具備彈性，有些東西不是一成不變的。在國內(nèi)最近搞家電價格賽，風(fēng)起云

涌，大家都在爭相揮淚降價。試想如果一家公司的產(chǎn)品銷售已困難到不得不降價時，顯而易

見它確實再也沒有其它更好的方法了。

盡管產(chǎn)品銷售已困難到不得不降價的地步，但對業(yè)務(wù)員而言，出去跟客戶談生意，也絕

對不能一開始就談價錢。在客人還沒有了解產(chǎn)品價值以前，不要馬上跟他談價格。他只有了

解了產(chǎn)品的價值，才會接受你的價格，否則他在跟你談價格時就會對你的產(chǎn)品感到無所謂，

把它當(dāng)做不重要的產(chǎn)品，當(dāng)成不值錢的地攤貨一樣地殺價。

【案例】

摩托羅拉的彈性經(jīng)營。摩托羅拉在世界排名第二位，僅次于芬蘭的諾基亞。摩托羅拉從不殺價，

因為它知道i殺價就要變成老三老四或老五老六了，甚至最后要被淘汰出局，所以摩托羅拉自己舉辦了另

夕1個活動'七天試用，不滿意退還".不是什么東西都能殺價的。結(jié)果摩托羅拉銷售火爆。想想看，

如果有人腰上掛了一部，最新款的摩托羅拉，然后讓他的朋友親戚，男朋友、女朋友、愛人統(tǒng)統(tǒng)都看

了很屢次，7天不見了，問到哪兒去了，還給摩托羅拉了，沒錢，你敢這樣說嗎？所以摩托羅拉說，我就

怕你不掛，你這么一掛，你就跑不掉了。其實摩托羅拉自己已經(jīng)試過了，7天以后來退的不是沒有，這個

百分比很小，他大膽做下去了，結(jié)果銷售火爆，每個人的腰上都掛了一部摩托羅拉，成功了！所以什

么東西都是彈性的，不是靠殺傷。16年前，可口可樂曾試過一個口味，但沒成功。最近又卷工重來，重新

設(shè)計出i、新口味，這是它的秘密武器。這種新飲料香草口味被稱之為旗觀飲料，是可口可樂的招牌產(chǎn)品，

不過'這個蒯各能否成功現(xiàn)在還不能言之過早，但是至少16年前的教訓(xùn)后，它推出杳草口味的可樂，顯然

是沖著百事可樂來的。這是它的彈性方案。

美國波音公司是航空業(yè)里的老大，實力很強，但自從出現(xiàn)歐洲空中客車這個強大的對手以后，這個老

大哥的壓力就開始了。想來想去它終于想出一招，叫做移動生產(chǎn)線。移動生產(chǎn)線就是流水線，大家都知道，

電冰箱、電視機、彩電、空調(diào)簿，大概都可以移動，但K機也拿來移動，真是很難想像。在生產(chǎn)管理學(xué)里，

每次一講到飛機和輪船，都稱為固定位置，都是固定在一個點上，人家來將就它。這次波音公司真是瘋r，

把飛機也敢拿來移動，開了移動生產(chǎn)線，說是挑戰(zhàn)空中客車的秘密武器，說這樣可以降低它的生產(chǎn)本錢。

波音公司究竟能不能因此舉而降低本錢，現(xiàn)在也無法預(yù)知，但至少我們知道他們經(jīng)過一個測試，認為這件

事情值得做，他們做下去了。不知道波音公司這條移動生產(chǎn)線是否真的能替它降低本錢，但好歹這比T、

彈性，這是沒有方法的方法。

5?創(chuàng)造性

中國古代有很多偉大的創(chuàng)造，其中最有代表性的是火藥、指南針、造紙、印刷術(shù)等震驚

世界的四大創(chuàng)造。但是現(xiàn)在的教育方式卻大大抹殺了中國人的創(chuàng)造性，原因是創(chuàng)造出來以后

沒有繼續(xù)進行改革，繼續(xù)僅新。

世界上有三種公司：第一種是追隨者，跟著潮流走：第二種是生存者，預(yù)見之后做改變；

第三種是自己創(chuàng)造改變，也就是領(lǐng)導(dǎo)者。

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從改革開放到現(xiàn)在，不到20年的時間，真正生存下來的企業(yè)有幾家？很難說。人們常

常說的大企業(yè)，都沒有超過20年。都是剛剛成立的股份，真正能生存下去的，要

看以后。誰是世界500強？中國企業(yè)哪個先進去？哪個第二個進去?哪個第三個沖進去？哪

f被踢出來呢？能進世界500強當(dāng)然是頭等的好事，但更重要的是能坐在里面十年二十年

而不被踢出來，力叫過硬的真本領(lǐng)。自己能領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新，能制造突破，那力叫做領(lǐng)導(dǎo)者。

【案例】

北京和上每都是國際彳匕的大都市?都是高樓林立?但只要稍微注意一下，就會發(fā)現(xiàn)北京的建筑都是高

高大大的，一勿L?塊的，好似巨大的石灰?guī)r一樣，方方正正的。而上海的建筑卻造型很多?風(fēng)格各異。例

如阿聯(lián)酋酒店，像帆船一樣，高321米，島立在海濱，旁邊就是海，襯托出設(shè)計的美。還有中國做了很多

盒子，鞋盒卻做得不太好。超佳桂盒做的樣子，不但有色彩，而且有條碼，還有環(huán)扣,不用時還可以折疊

成一個平衡的形狀。這都是創(chuàng)意。

美國希爾頓總部開了7、世界會議，邀請全世界的希爾頓總經(jīng)理都到美國紐約總部開會。他們提供了

一種礦泉水，它的瓶子看起來非常漂亮，那是用聚丙烯制成的，它的材質(zhì)看起來很像玻璃一樣，上面沒有

瓶蓋，高檔的瓶子矩不貼紙的，尤其是瓶口那個地方更是從來都不帖紙，伸長的瓶頸像香檳酒的瓶子樣式

一樣，結(jié)果開會的很多人都舍不得喝，說帶回去給妻子喝，因為還從沒有見過這種礦泉水。這就是創(chuàng)意美。

有這么一句話：思維感性行動。21世紀的今天，對人才的要求，不但要有專業(yè)知識，

還要有藝術(shù)感覺。專業(yè)知識跟藝術(shù)情感相結(jié)合，才是最正確的思維和行為方式，建議所有的有

領(lǐng)導(dǎo)者還有主管，都要有?點兒軟性思維，開發(fā)藝術(shù)的創(chuàng)意，這樣的產(chǎn)品才會更美。

正如鉆石，在化學(xué)里口」純碳，它的物理特性是用激光膽如果能90度完仝反射，那顆鉆

石就是真的。鉆石從反面看是八顆心，從正面看是八根劍，所以叫做反面八心，正面八劍,

透著燈光看就能看到。可是賣鉆石卻不是這樣賣的。賣鉆石的人會用軟性的思維來感動買者。

例如他會在模特身上掛一顆鉆石，這么一會光輝四射，吸引很多買者，這就是廣告的效

果，也就是軟性思維。

以上講了核力的五點要素，最后以一個案例來展現(xiàn)核心競爭力的實現(xiàn)技巧。

【案例】

沃爾瑪號稱世界第一大企業(yè)，一年氟收兩千億美元以上，他們有名詞叫連續(xù)裝卸。什么叫做連續(xù)

裝卸呢？就一中原料進來還沒落地就趕著上生產(chǎn)線、就變成半成品、就變成成品、就開始包裝、就開始

發(fā)送、開始物流、開始上貨價、就開始送到消費者的手上，這就叫做連續(xù)裝卸。沃爾瑪本身不亡家制造

廠，但是想想T凍西，從原料開始到客人拿到手上，這中間要經(jīng)過多少過程?能不能不落地，這叫做提

速，也叫所謂創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的價值。所謂的核心競爭力就是指這個。也就是說人們的觀念是相乘而不是相

加。一家企業(yè)，每一個部門都要特別地改善，3+3+3=9,如果大家合作一起密切地改善，叫做3x3x3=

27,這就是相乘和相加的概念。

五種競爭動力模式

上面提到核心競爭能力，又提到競爭優(yōu)勢和資源，談到了有形和無形資源。這里再談?wù)?/p>

什么是競爭動力。一般來講有五種競爭動力模式。

潛在的加入者

圖1—6爭動力S式

1?直接競

直接競爭者就是現(xiàn)存的一些競爭者直接參與所產(chǎn)生的競爭。像中國銀行、工商銀行、農(nóng)

業(yè)銀行、建設(shè)銀行，這兒家銀行都在互相競爭，他們是直接競爭者。

2?潛酬參加者

潛在的參加者是將來可能還要進來的人或公司。如中國銀行之間的競爭，叫做現(xiàn)有公司

之間的競爭。隨著中國參加WTO,將來還有更多的外國銀廳要參加進來，展開競爭，叫做

潛在的參加者。又如中國移動、中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通、中國電信，他們之間的競爭是現(xiàn)有公

司之間的競爭，將來還有很多其它像日木的NTT，美國的ATT，想進來跟他們用吃電

信運營這塊大餅，這些都是潛在的參加者。

3.供給商

除了面對現(xiàn)存競爭者以外，還要看看原料供給商。例如石化公司，最上游的是煉油廠,

中間是石化的原料，底卜.是石化的產(chǎn)品，形成一條上中下游的供給鏈，每一環(huán)都會造成競爭。

上面的原料供給不上,石彳既料做不出來，底下的石ftr品就沒有石彳twi?可用，這中間形

成一種供給之間的競爭，稱為供給商競爭。為什么生產(chǎn)者到最后，總要開發(fā)它的上游，生怕

上游捏在別人的手上，沒有方法形成一條龍，這其實是供給商對自己的競爭。企業(yè)運作時就

該想想，自己有多少原料，半成品或者零組件是否掌握在別人的手上。

【案例】

國內(nèi)眾多的電子公司都^先?肚明，很多電子零件都掌握在歐美和日本人的手上，這些東西如果總是捏

在人家的手上就必織嬲時都會對自己造成威脅。前幾年臺灣地震，結(jié)果世界的芯片也隨之統(tǒng)統(tǒng)漲價，因為

世界芯片的70%在臺灣加工?臺）彎發(fā)生了地震，芯片的供給上不去，造成世界各國的芯片漲價，這就是供

應(yīng)商的問題。

4?替代品

一個產(chǎn)品出現(xiàn)以后，慢慢就開始有替代品，新的東西就出來了。像就是一個典型的

例子。每家公司都在不斷地創(chuàng)新，像諾基亞、摩托羅拉、愛立信、西門子、韓國三星，不斷

地推陳出新，每年都有新款出來，因為替代品太快了。在電子界里，可以說每一兩年就要替

換，這種替代極為迅速。？電子學(xué)?的課本幾乎每年都要重改，每年都有新的資料，如果三

年不看新資料，？電子學(xué)?就幾乎教不下去，由此可以想像電子界的推陳出新的速度是多么

迅速。

買東西的人，即采購者。消費者的口味、偏好隨時都會轉(zhuǎn)換，所以采購者又給自己帶來

一種壓力，至少在價錢上討價還價。今年流行開桑塔納，明年流行開本田，后年流行開沃爾

沃，也許再過幾年全中國都喜歡玩奔馳、寶馬，這很難講，賣汽車的哪個敢說消費者永遠喜

歡自己的汽車？

【自檢】

你如何理解核心競爭力？

提示：書中提到的均為主觀因素，你能結(jié)合上下文和空酸際來談?wù)効陀^因素的核心競爭力表達

嗎？如資源優(yōu)勢，歷史積累等。

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【本講小結(jié)】

本講主要講了什么是資源、策略、企業(yè)的核心競爭力、資源優(yōu)勢等方面的內(nèi)容。資源分有形和無形資

源。簡言之，有形資源，就是人力、物力、財力；無形資源即技術(shù)、品牌、聲譽、人際關(guān)系。有形和無形

資源共同構(gòu)成了企業(yè)的資源。根據(jù)資源開展核心競爭力，展現(xiàn)出來的就是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

競爭動力主要有五種模式，即現(xiàn)有競爭者的競爭（直接競爭者）、潛在的競爭者、供給商、采購者及替

代品。作為商品是不可能沒有替代品的，除非你有永遠的專利技術(shù)。

既然這些東西統(tǒng)統(tǒng)都是有競爭的，那么，應(yīng)如何開展自己的核心競爭力?以解決這五種競爭動力和壓

力，是企業(yè)必須考慮的重點。

【心得體會】

第二講資源利用與競爭統(tǒng)的癖

引言

【本講重點】

資源的利用

市場競爭策略的選擇

第2講資源利用與競爭策略的選擇

【本講重點】

資源的利用

市場競爭策略的選擇

資源的利用

資源是核心競爭力的施，根據(jù)資源可以判斷你的核心競爭力，然后才能定出競爭窕各

和明顯優(yōu)勢，資源不是無窮無盡的，必須集中、有效和彈性地利用。第一，資源要集中在主

打產(chǎn)品里；第二，市場要有效地區(qū)割；第三，要視情況而定。

資源的集中利用

資源不是無窮無盡的。國內(nèi)有很多名人，過去曾經(jīng)名噪一時，現(xiàn)況都不太好，例如1994

年在中國20大民企富豪里排行第4名的鉗中，為布第8名的史玉柱。1999年中國大陸首

富排行第5名的吳秉新，還有第45竹取炯:2001年中國大陸首富排名的楊賓，位居第

3名的楊榮，最近都出了一些不太好的事情。因此，正如前面所講的，要進世界100強、500

強也許不很困難，但要能夠保持很長時間，或者不被淘汰出局，大概不太容易。這些人從成

名到失敗都非?？臁２还苁悄财渲?、史玉柱、吳秉新、劉曉慶、楊賓，還是楊榮，他們當(dāng)初

手上大概都有過資源，但有時資源非常分散，一旦緘，沒有集中利用，很可能就會在這一

點上出問題。

【案例】

中國海洋石油總公司的董事長衛(wèi)留成先生曾講過一句話，說他現(xiàn)在胃口很大。他說：“為什么中國企業(yè)

就不能兼并價值54億美元的外國企業(yè)？這條消息如果把它放到網(wǎng)上，我相信會有很多外國企業(yè)來問。世界

上想賣企業(yè)的實在太多了。只要魏先生想買，我想有很多人愿意賣。問題不是魏先生是否買得起，也不是

徒想賣，問題是能否這樣買？這個案例至少說明了錢不能不經(jīng)慎重而周密的考慮就隨便地花。你買了一家

不該買的公司，或兼并了一家不該兼并的企業(yè)，都勢必會帶來很大的麻煩。有一個名詞叫債掛全售，買一

家公司包括它的資產(chǎn)負債也要全買的。一旦買下來以后，它的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)比例到底平不平衡?這6-個

問題，它的產(chǎn)品市場值不值得收購，是更重要的問題。

美國500強企業(yè)的前10名里有兩家分別是石油公司、汽車公司，另外有零售公司、金

融公司、技術(shù)公司，還有通用?家多元化開展的企業(yè)。全美國十大企業(yè)中就只有通用這么■

家是多元化開展的企業(yè)?？梢姡ㄓ玫某晒Σ皇嵌嘣淖饔?，通用電氣不是多元化的借口。

要做好企業(yè)首先應(yīng)做一1TJ話就能說得清楚的企業(yè)，如果TJ話說不清楚，這家企業(yè)就有

點兒問題了，就表示多元化開展得太夸張。

有人問過美國的比爾?蓋茨，問他既然能把電腦軟件做得這么成功，為什么不開始做電

腦呢？比爾?輟兌:“噢，NO,軟的和硬的差太多了。"比爾?蓋茨能夠把微軟做成世界第一

品牌，可他連電腦都不想做。其實微軟如果做電腦，即使從軟件跳到硬件也還能稱之為都是

做電腦，他卻還說軟的和硬的差太多了，可見電腦不能輕意地隨便做。

【案例】

“大海下面充滿了暗礁和暗流"，這是海爾總裁張瑞敏先生在接受?中國企業(yè)家?雜志采訪時講過的一

句話。

當(dāng)記者問：‘'聯(lián)想的柳傳志現(xiàn)在已經(jīng)開始交棒給他的下一代，每一位企業(yè)家就好似在不斷地畫圖一樣，

圖畫完r就結(jié)束九現(xiàn)在外界對海爾有些不明白，是不杲可以說，價潮在正在畫一個事大的圖，就像變戲

法n蟀卜半」

張瑞敏先生很明白，大海下面充滿了暗礁和暗流，但是他現(xiàn)在和時不能交棒，放不下心。海爾現(xiàn)在的

產(chǎn)品越做越多，越來越說不明白了。其實海爾的電腦做得不太成功，會做彩電的人，不一定就會做電腦。

張瑞敏先生曾說，如果不談物流，將來就無路可流，這就證明他已經(jīng)敏感地意識到物流的重要，可是他沒

有燃梅爾謝嫻獺出在由物流上面，他們自己的原物料供給不上，北京海爾3C連鎖2002

年3月22口在海淀工商分局注銷，這就表示海爾做電腦碰到了困境。海爾從做冰箱聞名，到后來生產(chǎn)彩電，

再后來生產(chǎn)電腦，現(xiàn)在又在生產(chǎn)。而買的顧客有幾個敢認海爾？這證明海爾不太成功，

所以海爾應(yīng)集中資源，做它最拿手的質(zhì)量最過硬的產(chǎn)品。并不是多元化的每?項都實到達良好的經(jīng)濟效益，

關(guān)鍵問題是每一項為哪一項否都能掌握到它的核心技術(shù)，每一項為哪一項否都有核心競爭力。

海爾電腦和除了沒有掌握它的核心競爭力和核心技術(shù)以外，最重要的是它的物流市

場也沒有完全翻開，不管怎么講，這兩個產(chǎn)品可以稱之為是做是不太成功。海爾最近乂準備

做金融、證券、銀行，這樣的多元化開展應(yīng)了那句話：美國通用并不是多元化的借口。世界

上像通用這樣的多元化企業(yè)其實并不多，能夠開發(fā)得非常成功，確實屈指可數(shù)。中國的企業(yè)

都可以把資源這樣發(fā)散來擴充每一個產(chǎn)品線嗎？這實在值得疑心。

資源的有效利用

所謂有效利用資源就是這個市場要有效地區(qū)割。

中國郵電分家以后，中國移動跟中國聯(lián)通本來就是移動市場的一對競爭者，在固定

里也同樣是?對競爭者，這中間同質(zhì)性非常高，要嚴格地把它們區(qū)割確實不太容易。聯(lián)通早

在1995年就開始上GSM工程，但是現(xiàn)在他們開始上CDMA，和中國移動產(chǎn)生了劇烈的

競爭。

據(jù)調(diào)查，中國聯(lián)通在移動市場中所占的份額是25%，中國移動所占的份額是75%。中

國移動在l：GPRS,而中國聯(lián)通現(xiàn)在上CDMA。GSM是現(xiàn)彳器勺?個主力產(chǎn)品，CDMA

是未來的V、主力產(chǎn)品，面臨不利局面的聯(lián)通是要繼續(xù)開展。DMA，還是放棄CDMA去

走GPRS?魚和回彈不可兼得，CDMA與GPRS的沖突，對聯(lián)通和移動來講，㈱;為

市場重疊，它們兩個的同質(zhì)性既然很高，想要嚴格地區(qū)割就不太容易。聯(lián)通是一條龍，幾乎

電信里的每一件事情和運營都可以做，但它跟別人重登的地方也特別多，中國電信、中國鐵

通、中國聯(lián)通、中國移動、中國網(wǎng)通，這種同質(zhì)性、重疊性非常高的企業(yè)，彳后比互相競爭時，

整個中國大江南北的所有消費者有幾個能真正把他們區(qū)割呢？他們有幾個是定位好了呢？

目前固定中的中國電信是老大哥，中國移動在移動通信上占優(yōu)勢，這讓中國聯(lián)通很不是

滋味，因為它很難把自己區(qū)割出來，結(jié)果它上了CDMA。沒想到它的伙伴澳洲電信，2002

年放棄了CDMA，開始改做GPRS，甚至在歐洲很多國家也開始大力開展GPRS，并

不做CDMA,這對聯(lián)通來說是個壓力。

因此，一個市場要跟人完全地劃分，小心的區(qū)割要做得非常明顯，否則就區(qū)割不明，

資源的利用

資源的集中利用是集中于主力產(chǎn)品；有效利用是要有效地區(qū)割。那么，彈性利用指的是

資源是有限的，一切人力、物力、財力都要視情況而定，什么地方應(yīng)多分一點兒，什么地方

應(yīng)少分一點兒，要視狀況而定。

【案例】

泰國的正大集團，很早就進到中國市場，近來它在上海的前景不妙：正大廣場股權(quán)去向未卜。上海的

正大廣場建在黃浦江邊，堪稱全中國最大的廣場，非常雄偉，剛剛落成時，沒想到缺四億美金。如今，四

億美元的貸款期限到了，卻拿不出錢來還，于是它不得不開始對外招資。正大廣場其實2002年就做了一個

軟開業(yè)，所謂軟開業(yè)就是暫時開業(yè)，只啟動了30%的功能，另外70%汪不敢啟動，這是因為一方面建設(shè)沒

有完畢，另一方面就是不知它的市場如何？因為它的旁邊正好有兩個和它有同質(zhì)性很高的企業(yè)：T號八

佰半，是時代廣場。這三家企業(yè)都擠在上海浦東陸家嘴一帶。都要搶占市場。正大廣場這幾年來在中

國的開展效益情況并不理想，在中國做了1。年，它幾乎都是長線出擊，資金統(tǒng)統(tǒng)被向主，籟±1被凍結(jié)，

想要再多拿點兒錢來做，正大廣場心有余而力缺乏，它開始時外面招資。盡管他們自己說，股權(quán)目前不是

問題，但.它既然上報，記者也開始采訪，大概是多多少少地出現(xiàn)了一點兒資金的瓶頸。世界上是沒有哪一

家企業(yè)敢說自己的錢永遠用不完的，這就表示資源要有效地利用。

【自檢】

請舉出你所在的公司在資源利用上的弊端？

提示：如果有，請指出并說明理由；沒有，請與文中講述對應(yīng)。

市場競爭策略的選擇

一家企業(yè)的優(yōu)勢就是主打產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，也就是說，應(yīng)把自己的拳頭產(chǎn)品拿出去和別

人競爭，自己的優(yōu)勢在什么地方，哪一點1醒艮別人不同，也就是什么是主力產(chǎn)品。既然是主

打，優(yōu)勢在哪里？

根據(jù)營銷專家們的調(diào)查，新產(chǎn)品推出來以后會失敗的理由是：@市場分析缺乏，占

32%；?產(chǎn)品般，占23%，合起來i碑是55%,占一半以匕新產(chǎn)品失敗W兩處致命傷是：?

：殳有?爵地邠斤市場；。產(chǎn)品本身有問題。所以拿一些有問題的產(chǎn)品，再加上對市場不了解，

就注定了最終要失敗。

管理名言:

新產(chǎn)品會失敗的兩個主要原因是:

＞沒有搞清楚市場；

＞沒有好好她設(shè)計產(chǎn)品.

那么，應(yīng)如何設(shè)計產(chǎn)品，使它具備很強的競爭性呢？要實現(xiàn)這一目標那么必須做到以下兩

點：①要差異化；①本錢領(lǐng)導(dǎo)，如果企、業(yè)的產(chǎn)品和別人完全一樣，那么企業(yè)可以降低價格。

行銷學(xué)上有一:自己的產(chǎn)品￡朗IJ人的產(chǎn)品如果完全一樣，顧客說不一樣，那么一

定一個成功而另一個失敗。自己的產(chǎn)品跟別人明明不一樣，顧客說一樣，那就是輸了。差異

是顧客決定的，一旦被競爭者模仿就失去了競爭力，產(chǎn)品價格就沒有優(yōu)勢了。

什么叫本錢領(lǐng)導(dǎo)？就是想盡方法把本錢降低，把價格降低。哪怕產(chǎn)品的品質(zhì)及它的功能

和一^勺看起來差不多，但是有誰能夠比自己做得更廉許尼？在這種情況下可以稱之為本錢

領(lǐng)導(dǎo)。在本錢領(lǐng)導(dǎo)里也有一句話：一旦喪失了本錢領(lǐng)導(dǎo)的地位，那很快也隨之就失去了產(chǎn)品

的優(yōu)勢。

【案例】

可口可樂和百事可樂喝起來的口味究竟有什么不同？有幾個人能真正區(qū)分得出來？沒幾個。但是它們

兩個的價格絕對不會相差太遠，因為喝起來的口味已經(jīng)快差不多了，就只好拼價格?？煽诳蓸匪芰掀康墓?/p>

應(yīng)商一紫江公司的總經(jīng)理曾說，可口可樂公司的老板總是把他找去，讓他再廉價點兒＞把塑料瓶的價格

降低，他們希望是以前價格的一半。每次可口可樂公司的老板把他口后砍一刀，他就把賣塑料的公司老板

也叫過來砍一刀，反正大家一個砍一個，沒方法，可見本錢的壓力是多么的驚人。

差異化競爭

喝過星巴克的人都知道里邊的消費不廉價。但是星巴克照樣備受人們的青睞，原因是有

差異。要享受它的第三空間，就只好忍受差異帶來的高價，就這么簡單。中國的爰當(dāng)勞的價

錢其實不廉價，跟美國的型勞的價殳源，但還是人滿為患，原因也是差異化，都認為那

是美國文化，就進去吃了。等有一天人們覺得美國文化也不怎么樣時，麥當(dāng)勞準會乖乖地降

價，一直降到中國人可以接受的水準。

有兩個因素可能會使企業(yè)的競爭優(yōu)勢削弱：?企業(yè)的產(chǎn)品只要被別人模仿得維妙維肖＞

那企業(yè)就失去了競爭優(yōu)勢；。企業(yè)的本錢如果被別人追上，或是別人的本錢比企業(yè)還廉價，

那企業(yè)就失去了競爭優(yōu)勢。

【案例】

日本山德利啤酒有句廣告：“山德利啤酒采用純天然礦泉水釀制?！边@句話不怎么好，因為差異不明顯,

賣啤酒的人都會這么說。后來山德利就把這那么廣告又改成“山德利啤酒，用現(xiàn)代彳田勺釀酒工藝，而且采取全

面質(zhì)量管理體系TQN"，好似比第一次的廣告詞稍微有點差異一但是實質(zhì)上兩者的差異仍然不大，因為

哪?個比啤酒的會說自己的釀酒設(shè)備很原始,很古老呢？都是在講現(xiàn)代彳砥.哪個不是在吹它是采用了TQ

N，哪個不是在講它有現(xiàn)代f必釀酒設(shè)備呢？差異仍然不大。以后只把發(fā)酵槽的照片放上去，述把開啤酒

的機器給它做上去，其實別人也是這樣做的。差異仍然不大。于是他們又收回了這個廣告，又做了新

的廣告，這?次差異稍微多?點兒、明顯?點兒/：“山德利啤酒選月進口的優(yōu)質(zhì)麥芽，德國原產(chǎn)的12制

啤泗花，和日本空運的新鮮酵母"，這譙有呀，全中國這么多做啤酒的，用力眸大進口的麥芽，用德國的啤

酒花，還有日本空運的新鮮酵母，就只有它山德利。就這樣把差異慢慢地做出來了，它的市場自然也相應(yīng)

的隨之慢慢地擴大了。

另一種波啤酒，想了半天，也想不出自己的啤酒究竟比別人的有什么差異，他就想到他的瓶子跟別

人的不一樣，于雌出了T廣告：“立波啤酒，糊綺瓶，用艮好酒”，接下來的一^是：“立波啤酒，采

用世界先進的空瓶驗瓶設(shè)備，經(jīng)綽起衛(wèi)生和平安的層層考驗。“盡管啤酒不怎么樣，但瓶子是不同的。不管

怎么樣，這好歹也是一個差異，至少還說得出來。

競爭是很劇烈的，要說出自己產(chǎn)品跟別人有差異，真的很難。而這個差異不是自己說的，

應(yīng)由消費者自己親自感受，他假設(shè)能感受出來，那就成功了。要是消費者說，什么瓶了都無所

謂，我喝的啤酒，哪怕用E罐裝也沒關(guān)系，那就完了。如具消費者說：“啤酒都差不多，我

特別重視啤酒瓶是否真正潔凈，千萬不要在里面看到一只d畸P。〃那么立波啤酒的這個廣告

就有效了。差異是由消費者決定的。

差異化表現(xiàn)在很多方面：采購、設(shè)計都可以差異化，制造、出貨、人事管理、咨詢系統(tǒng)、

財務(wù)管理、行銷、顧客效勞等方面也統(tǒng)統(tǒng)都可以表現(xiàn)出差異化。做酒店的可以在顧客效勞I:

表現(xiàn)出差異化；做貿(mào)易的可以在咨詢系統(tǒng)上表現(xiàn)出差異化；做大麥廠可以在采購出貨上面表

現(xiàn)差異化；做室內(nèi)裝潢的可以表達設(shè)計的差異化；做機器、做汽車的可以在制造上表達差異

化；做直銷的，像安利、雅芳、玫琳凱，統(tǒng)統(tǒng)表現(xiàn)在行銷上的差異化。玫琳凱有她的一套表

現(xiàn)，而雅芳另有她的一套制度，安利有安利的模式，它們都表現(xiàn)出了各自的差異化。

低本錢競爭

競爭策略要反映在兩件事情上：(D你的產(chǎn)品跟別人不一樣；S)你的產(chǎn)品比別人更廉價。

世界有兩家最大的飛機制造公司：一個是美國的波音，另一個是歐洲的“空中客車〃，“空客”

是后起之秀，它能與美國波音抗衡，靠的是什么？是在技術(shù)方面？波音一定把空客的飛機分

析過了，空客所擁有的技術(shù)波音全部都掌握了，在技術(shù)上都差不多時，剩下的就只有本錢了。

【案例】

中國的航:空公司?還有美國的西北航空公司，都對“空客”非常感興趣，想采購空客的飛機。美國波音

馬上就展開調(diào)查，最近4‘空客”出了哪些事情？空中客車的空難大事馬上就查了出來，30年來這家公司賣了

2-499架1機'還有1-620架沒有交貨，但是12年來發(fā)生了很多的空難，11次的重大空難，死了2-KX)

人，2001年10月的空難發(fā)生在緲勺，2000年8月空難發(fā)生在中東，20)0年1月的空難發(fā)生在非洲的城雅，

1999年12月的空難發(fā)生在印度，等等，一直講下去，一共死了2—100人。死了這么多，買飛機的人得知

后怎能不Of鼠"空客”T1斤，馬上也展開針鋒相又搬調(diào)查，說波音死的比我。,唯J更多，眺波音的空難統(tǒng)

統(tǒng)調(diào)查出來，大家看誰死得多。其實這是次要的，哪一種飛機沒出過事故？！最重要的是產(chǎn)品的價格.不

久前,歐洲最大的折扣公司要買飛機了,波音和空客為此而競爭得你死我舌，最后空客擊敗了波音，搶到

了60億美元的訂單?一共是120架飛機，2007年以前全部交貨完畢。有人做過專訪，波音親口成認空客

這一次賣的價錢比波音廉價，說穿了就是靠本錢優(yōu)勢。因為空客所擁有的技術(shù)，波音統(tǒng)統(tǒng)具備，它是完全

靠本錢優(yōu)勢才拿到這張訂單的。

試想如果空客失去這張訂單，就意味著空客將永遠和低本錢市場無緣，空客的發(fā)貨量第

一次跟波音平起平坐，憑的就是本錢優(yōu)勢。這次搶到訂單，就證明空客的競爭優(yōu)勢在于本錢

領(lǐng)導(dǎo)，在飛機制造業(yè)，它要居于本錢領(lǐng)導(dǎo)的地位。

總之,競爭優(yōu)勢應(yīng)分成哪幾塊？正