特別厲害的校長的四大核心能力校長，特別是優(yōu)秀的校長，的確是一個(gè)非常特殊的人群。他可能沒上過什么名校，人生之中經(jīng)歷過挫折，職業(yè)生涯中犯過很多的錯(cuò)誤；有的甚至性格內(nèi)向，外表看來也沒有咄咄逼人的自信。然而就是這樣的人，領(lǐng)導(dǎo)著一幫能讓學(xué)校出類拔萃的管理團(tuán)隊(duì)和老師群體。那么，對校長來說，真正有用的特質(zhì)是什么呢？當(dāng)然細(xì)數(shù)起來有很多，但我們可以抓住最關(guān)鍵的幾項(xiàng)。最近讀到海外研究者發(fā)布的一個(gè)校長領(lǐng)導(dǎo)力報(bào)告，對于那些“特別厲害”的校長，研究者只總結(jié)了四項(xiàng)核心能力——在我看來，這就是優(yōu)秀校長的四大關(guān)鍵能力。校長們?nèi)绻苷嬲谌肴粘?，就足以在理想的辦學(xué)道路上前進(jìn)了。一、快速?zèng)Q斷決策者第一要領(lǐng)是決斷力。遇到任何重大問題，你要盡可能早、盡可能快地做出決策，而且還必須非常堅(jiān)定。哪怕是當(dāng)前的局面還不明朗，信息還不完全，甚至這個(gè)領(lǐng)域?qū)δ銇碚f很陌生，作為校長，你仍然需要快速拍板。你拍板了，學(xué)校才能行動(dòng)。有一位校長在訪談中說，“只要有65%的把握，我就會(huì)做出決定?！闭l都不可能擁有完美的信息，如果什么事情能有百分之百的把握，那何必還要你這個(gè)校長來決定？這個(gè)問題背后的哲學(xué)是，錯(cuò)誤的決定也比沒有決定要好得多。猶豫不決是最糟糕的做法。如果校長猶豫不決，全學(xué)校上下就會(huì)長期陷入重大事情沒有方向感、行動(dòng)力、不知道做什么的境地，久而久之不斷錯(cuò)失的就是各種解決問題的良機(jī)，以及直面問題的勇氣。那你可能說，萬一決定錯(cuò)了怎么辦？別擔(dān)心。絕大部分錯(cuò)誤都算不了什么，行動(dòng)是可以隨時(shí)調(diào)整的。研究者發(fā)現(xiàn)，人們在評價(jià)校長的時(shí)候，凡是公認(rèn)的好校長，都是能快速?zèng)Q策的校長。只有6%的校長是因?yàn)樽龀隽隋e(cuò)誤決定而獲得了很低的評價(jià)，絕大多數(shù)校長是因?yàn)闆Q策太慢而被批評。在近五年研究樣本大片區(qū)被撤職的校長中，只有1/5的人是因?yàn)樽隽酥卮箦e(cuò)誤決定，大多數(shù)人被撤職是因?yàn)樗麄冊谠撟鰶Q定的時(shí)候沒有做決定。那么，在做決定這件事上，一個(gè)聰明人可能就不如那些有決斷力的人。聰明人考慮的因素往往過多，瞻前顧后。的確，最后聰明人的決策往往更正確，但是錯(cuò)過時(shí)機(jī)是更大的罪過。二、爭取各方支持有位校長，每當(dāng)重大決定的時(shí)候，都會(huì)畫一個(gè)人物關(guān)系圖，圖中標(biāo)出了辦成這件事情需要涉及到的所有重要人員。然后他會(huì)和這些人挨個(gè)談話，取得他們對這個(gè)決定的支持。如果有人始終反對他的決定，那么他就會(huì)盡力把這個(gè)反對的力量往正面的方向引導(dǎo)。如果別人不支持你，你的“政令”就出不了辦公室。所以好的校長一定要能夠?qū)⒆约旱睦砟顐鬟_(dá)給領(lǐng)導(dǎo)以及老師、學(xué)生、家長，取得眾人的理解和支持，讓別人和你站在同一條戰(zhàn)線上。這也是為什么校長要經(jīng)常向領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)溝通工作，用事情的成果證明學(xué)校的運(yùn)行是良好的。想要獲得支持，平時(shí)就得注意行為細(xì)節(jié)。有的校長說，自己在學(xué)校一舉一動(dòng)都得注意，因?yàn)樽约旱娜魏我粋€(gè)表情都可能會(huì)被手下的人放大十倍解讀。比如你手下一個(gè)人在臺(tái)上講話，你突然感到自己的后背有點(diǎn)疼，于是做出了一個(gè)很難受的表情——本來這個(gè)表情和報(bào)告沒關(guān)系，但是作報(bào)告的人就很容易把它解讀為“校長是不是對我不滿意”。所以一個(gè)校長必須隨時(shí)注意跟老師的關(guān)系。但目標(biāo)并不是讓老師都喜歡你，你需要讓他們的中大多數(shù)支持你。這意味著你不應(yīng)該害怕學(xué)校里的沖突，有沖突要積極應(yīng)對，而不是做一個(gè)和稀泥的老好人。充分聽取相關(guān)人等的意見，讓人感覺到你重視他們的意見，可以讓人更支持你。在我的經(jīng)驗(yàn)中，你甚至應(yīng)該指定一個(gè)“藍(lán)軍部隊(duì)”，專門給你提相反的意見。如果你能積極聽取每個(gè)人的意見，就會(huì)給人一種感覺：你很重視他們，這樣更容易取得共識(shí)。但是請注意，盡可能取得共識(shí)，這是為了執(zhí)行你的正確決定——而不是有了共識(shí)才能做決定。最好的校長以共識(shí)基礎(chǔ)上的辦學(xué)準(zhǔn)則代替大部分臨時(shí)決策；但在關(guān)乎未來的關(guān)鍵時(shí)刻，大多數(shù)人又不能理解的時(shí)刻，最好的校長又會(huì)首先獨(dú)斷決策，然后再逐步取得理解。三、主動(dòng)適應(yīng)新局面當(dāng)環(huán)境快速變化的時(shí)候，校長應(yīng)該積極引領(lǐng)學(xué)校做出相應(yīng)的改變，比如迭代新的管理機(jī)制，重塑新的課程體系與學(xué)習(xí)方式，推動(dòng)學(xué)校結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)型，改變校園文化氣質(zhì)，引進(jìn)新的資源工具等，這是校長最重要的職責(zé)之一。想要做到這一點(diǎn)，校長必須能夠從長遠(yuǎn)考慮問題。我們可以把學(xué)校所有問題分為三類：短期，中期和長遠(yuǎn)——那么這個(gè)研究發(fā)現(xiàn)，普通的校長幾乎不會(huì)花時(shí)間去考慮長遠(yuǎn)問題，而優(yōu)秀的校長會(huì)花至少一半的時(shí)間去考慮長遠(yuǎn)問題。這就是說，校長應(yīng)該把大部分時(shí)間用在考慮學(xué)校的長期戰(zhàn)略上，而不應(yīng)該把太多精力花在日常學(xué)校管理和運(yùn)營方面。如果你心里有一個(gè)非常明確的長期戰(zhàn)略，你看問題的眼光就不一樣了。從戰(zhàn)略視角去看，你會(huì)獲得見微知著的能力！你會(huì)從自己的社交圈里，從各個(gè)地方取得信息，大大提高敏感度?？赡軇e人沒覺得這個(gè)事有多重要，可是你一眼就能發(fā)現(xiàn)其中可能蘊(yùn)含著即將發(fā)生的重大變化！這樣你就會(huì)搶先一步對學(xué)校做出相應(yīng)的調(diào)整。另一方面，能從長遠(yuǎn)問題考慮的校長不會(huì)在意學(xué)校短期的挫折。普通校長視為失敗的事情，高水平校長會(huì)把它當(dāng)成學(xué)校學(xué)習(xí)成長的機(jī)會(huì)。四、給人可靠感想要當(dāng)一個(gè)受人肯定的校長，你必須給人一種“可靠感”。這有兩層意思。第一，你得給人一個(gè)合理的預(yù)期。這也就是說你計(jì)劃要干什么事，學(xué)校變革在一年內(nèi)或幾年內(nèi)能達(dá)到什么程度，你要提前告訴上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和