解構人力資源三支柱——HRBP、HRSSC、HRCOE目錄1.人力資源轉型與價值創(chuàng)造2.初識人力資源三支柱3.解構人力資源三支柱4.對實施HRBP的思考1.績效考核不合理2.1.績效考核不合理2.薪酬分配不透明3.工作流程太長4.辦事效率太低5.高高在上，不接地氣6.不懂業(yè)務亂指揮7.不創(chuàng)造價值8.工作“清閑”9.無效培訓太多A.研發(fā)部門B.生產制造部門C.供應鏈部門D.營銷與銷售部門E.人力資源部門H.行政后勤部門J.其他部門您對人力資源部門是否有過質疑？您對人力資源部門是否有過抱怨？“在你的公司中存在著一個暖洋洋的、昏昏欲睡“在你的公司中存在著一個暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克利奧帕特拉（古埃及艷后，用毒蛇自殺）胸脯上的毒蛇一樣的東西，這個東西就是你公司中的一個部這個部門所屬雇員80％的時間都用在了日常性的行政管理事務上。該部門的幾乎所有的職能都可以讓其他部門用更少的時間卻更為熟練地去完成。更要命的是該部門的領導人無法描述出他們對公司的價值增值所作出的具體貢獻是什么，而只能用一些流行的、無法量化的和蒼白無力的語言來為自己辯解——然而，正如毒蛇不會受到自己的毒液感染一樣，這個部門竟然還常常向其他部門提建議，告訴他們如何精簡那些不會給公司帶來價值增值的工作。不僅如此，從招聘廣告上看，在這個部門中工作的專業(yè)人員的平均薪資水平去年竟然上升了30％。我所描述的當然就是你們公司的人力資源管理部門，因此我想給你一個小小的建議是：為什么不把你的人力資源管理部門炸掉算了？”——ThomasA.Stewart,《TakingOntheLastBureaucracy》,《Fortune》January15,1996,p.105.），密歇根大學羅斯商學院教授，人力資源領域的管理大師，被譽為人力資源管理的開拓者、人力資源管理之父。曾為美國《人力資源管理》雜志做過10年主編，并供職于四個其他專業(yè)期刊的編輯委員會，出版過12本著作，發(fā)表100多篇文章。人力資源部了》，“他們多數是以流程為導向的通才，熟知人員福利、薪酬和勞工關系，專注于參與、授權和管理文化等內部事物。但他們沒能將人力資源與真正的商業(yè)需求結合起來，不了解關鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個組織為何沒能達成企業(yè)的業(yè)績目標”HarvardBusinessReviewJanuary-February1998,P125HarvardBusinessSchoolPressJune22,2009HR的四次轉型浪潮戰(zhàn)略型的人力資源管理，第四波：人力資源管理由外而內轉型以戰(zhàn)略為驅動，考慮戰(zhàn)強調HR跳出組織，從客戶和投轉型要求人力資源部門，放眼業(yè)務，放眼全球去考慮業(yè)務正在發(fā)生的變化，業(yè)務的動態(tài)是什么，在這背后我人力資源如何隨需而變，這要求人力資源部門真正變成產品經理，能夠順應業(yè)務發(fā)展的要求，開發(fā)出滿足業(yè)務的好的人力資源產品。選、用、育、留、全模業(yè)戰(zhàn)略服務塊化的人力資源管理第二波：人力資源管理實踐強調HR六大模塊的運作及有機簡單的行政執(zhí)行的人力資源管理第一波：人事管理強調HR的行政事務性工作時間“HR要像企業(yè)一樣運營，有人負責客戶管理，有人負責專業(yè)技術，有人負責服務交付”，這位人力資源三支柱模型奠定了理論基礎Future/StrategicFocusPROCESSESStrategicPartnerAligningHR&BusinessStrategyActiveRoleinsettingstrategicdirectionChangeAgentManagingTransformation&ChangeEffectingTransformation&ChangeAdministrativeExpertManagingTheFirm’sHRInfrastructureProcessOptimization&EfficiencyEmployeeChampionManagingEmployees’ContributionMotivated&CompetentPersonnelDay-To-Day/OperationalFocusPEOPLE目錄1.人力資源轉型與價值創(chuàng)造2.初識人力資源三支柱3.解構人力資源三支柱4.對實施HRBP的思考IBM人力資源轉型劃分為3個階段，歷經10余年20世紀90年代之前21世紀初到現(xiàn)在20世紀9020世紀90年代之前21世紀初到現(xiàn)在硬件廠商服務和整體解決方案提供商硬件廠商服務和整體解決方案提供商尊重個人顧客至上追求卓越尊重個人顧客至上追求卓越掛鉤，股票期權范圍擴大?績效管理：以PBC為中心行和持續(xù)動力三大類?人才培養(yǎng)：全面藍化人力資源管價值觀演變誠信負責?新城福利：重保障、輕激勵?員工關系：終身就業(yè)?新城福利：重保障、輕激勵?員工關系：終身就業(yè)?員工晉升：內部提拔人力資源管理實踐變革?人力資源職能：創(chuàng)新工作環(huán)境、創(chuàng)新人才激勵、創(chuàng)新人到：處理HR交易?福利問題到：處理HR交易?福利問題共享服務中心ServiceEfficiency\主要組織能力方案卓越至上領域與家HR合作伙伴Design據HAYGROUP調查，國際超過43%的高績效組織（500強）推行HRBP模式從：處理常規(guī)問題>>SupportBizStrategy更多時間進行內部咨詢DiscoverProgramExcellence更多時間進行方案設計2009年開始，華為開始對人力資源架構進行調整，啟動了由功能型人力資源平臺向更利于員工發(fā)展的三支柱人力資源平臺轉型，將HRBP人員設到一線，目的是了解業(yè)務需求，提供有針對性的解決方案，更好地支撐業(yè)務的發(fā)展。2013年，人力資源轉型基本完成。伴隨著HRBP模式引進，華為陸續(xù)去構建三支柱模型，三支柱即HRBP確保業(yè)務導向，HRCOE確保專業(yè)能力使能，HRSSC確保全球交付一致性。?通過專業(yè)能力使能BP??通過專業(yè)能力使能BP?確保全球設計一致?HRCOE作為領域專家制度策略和設計：提供全球一致的政策框架，在必要時，進行全球制度管HRCOE作為領域專家定義和監(jiān)控全球/區(qū)域的職能流程運用最佳實踐??確保業(yè)務導向對BP進行技術支持，并與BP/HR運營一起??確保業(yè)務導向在本專業(yè)領域，對業(yè)務單元或區(qū)域的需求提供支持客戶需求業(yè)務需求作為業(yè)務伙伴?提供業(yè)務導向的HR解決方案理解業(yè)務需求，并轉換為HR客戶需求業(yè)務需求作為業(yè)務伙伴?提供業(yè)務導向的HR解決方案理解業(yè)務需求，并轉換為HR需求整合各領域專家的經驗，形成解決方案通過提供咨詢和具體領域的支持，幫助業(yè)務執(zhí)行戰(zhàn)略交付解決方案，確保業(yè)務結果的達成?推行HR流程循環(huán)推行HR流程，以支持管理決策運用業(yè)務知識，在業(yè)務線推行HR政策和制度在業(yè)務規(guī)劃中代表HR，向HR傳遞業(yè)務需求?交付行政事務性的HR服務?HRSSC HRSSC 供者?幫助BP和COE從行政事務性工作中解脫出來?確保服務交付全球一致性維護基礎架構和流程的接口與HRBP/COE相互協(xié)調，推廣新的制度方案?優(yōu)化運營?從全球和跨區(qū)域運作的角度優(yōu)化和監(jiān)控現(xiàn)有的流程騰訊公司的SSC經過不斷的演繹，已經升級為SDC（SharedDeliverCenter共享交付平臺）流程優(yōu)化流程優(yōu)化制度制定確定標準文化培養(yǎng)人力資源與家中心戶制度落地需求管理業(yè)務支撐制度落地需求管理業(yè)務支撐員工溝通招聘管理系統(tǒng)培訓管理系統(tǒng)薪酬管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)外包管理三個板塊有效地分工與協(xié)助，確保了人力資源管理工作的順利開展，三個板塊有效地分工與協(xié)助，確保了人力資源管理工作的順利開展，不僅體現(xiàn)了客戶價值導向，有效地支持了內部客戶對人力資源管理的需求，而且也提升了人力資源管理的價值性。HRBP（BusinessPartner人力資源業(yè)務合作伙伴）；HRCOE（CentreofExcellenceorCenterofExpertise，人力資源專業(yè)知識中心或人力資源領域專家）；HRSSC（SharedServiceCentre共享服務中心）客戶需求業(yè)務需求HRBP角色定位于業(yè)務的合提供咨詢服務和解決方案。交付/交付/執(zhí)行DiscoverHR領導團隊HRCOE的角色定位于領域專家，借助本領域精深的專負責設計業(yè)務導向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HRBPHRCOE的角色定位于領域專家，借助本領域精深的專負責設計業(yè)務導向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術支持。設計方案Design化HR服務供（作為HR領并對客戶的滿意度和卓越運目錄1.人力資源轉型與價值創(chuàng)造2.初識人力資源三支柱3.解構人力資源三支柱4.對實施HRBP的思考問題問題1：各角色人員如何定位問題7：與傳統(tǒng)HR模塊的關系？人力資源三支柱和傳統(tǒng)的人力資源極大問題7：與傳統(tǒng)HR模塊的關系？人力資源三支柱和傳統(tǒng)的人力資源極大模塊是怎樣的關系？些渠道？優(yōu)勢和劣勢在哪里？問題6：什么樣的企業(yè)適合推行三支柱模型包括條件、時機、軟硬件設施等方面問題問題6：什么樣的企業(yè)適合推行三支柱模型包括條件、時機、軟硬件設施等方面問題5：各角色人員如何協(xié)同職責空白和交叉，如何實現(xiàn)協(xié)調？三支柱實操及注意點HRBP需具備怎樣的基本素質，才能更好勝任問題4：HRBP人員如何管控什么樣的角色定位，才能避免HRBP、HRCOE、HRSSC迷失自我？HRBP在組織和人才戰(zhàn)略、核心價值觀傳承方面推動戰(zhàn)略的執(zhí)行解決方案集成者集成COE的設計，形成業(yè)務導向的解決方案HR流程執(zhí)行者推行HR流程，支持人員管理決策變革推動者扮演變革的催化劑角色關系管理者有效管理員工隊伍關系HRCOE技術專家由于地域/業(yè)務線的復雜性，HRCOE需要為不同的地域/業(yè)務線配臵專屬資源，以確保設計貼近業(yè)務需求。其中，總部COE負責設計全球/全集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導原則，而地域/業(yè)務線COE則負責結合地域/業(yè)務線的特點進以實現(xiàn)在全公司一致的框架下，允許業(yè)務所需的靈活性。運用領域知識設計業(yè)務導向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進其有效性管控政策、流程的合規(guī)性，控制風險HRSSC執(zhí)行人力資源管理制度、流程、方案，提供標準化、集約化、流程化的服務，提高效率承擔70%左右的人力資源事務性工作，為BP和COE發(fā)揮專業(yè)職能提供時間保障關系維系者作為人力資源服務的窗口，通過提供優(yōu)質、高效的人力資源服什么樣的角色定位，才能避免HRBP、HRCOE、HRSSC迷失自我？來源一：從來源一：從HR群體中選拔有全面HR知識的人才?具備咨詢技能和影響力的人才，并通過在崗實踐提升業(yè)務敏銳度來源二：從業(yè)務主管中選擇有成功人員管理經驗的人才來源二：從業(yè)務主管中選擇有成功人員管理經驗的人才?并通過系統(tǒng)的使能方案提升角色認知和人力資源技能來源三：從外部招聘有來源三：從外部招聘有HRBP業(yè)務從業(yè)的與業(yè)人才?借助內部完善的培訓、學習系統(tǒng)，讓外部人員迅速“本土化”點評：條條大道通羅馬，上述模式有各自的優(yōu)點，也有不足；當前第一種模式在業(yè)界更普遍HRBP需具備怎樣的基本素質，才能更好勝任各自工作？戰(zhàn)略管控1.變革領導：要具備可以去激勵并推動組織中的成員成為變革中的一員的能力；2.要有能力在本組織以及其他組織內發(fā)現(xiàn)關聯(lián)以及相互關系，并找到關鍵人物；3.客戶服務導向：集中關注和發(fā)現(xiàn)客戶的需求，并盡力滿足客戶需求。專業(yè)信用1.戰(zhàn)略思考：將自身的業(yè)務和所處環(huán)境結合起來，發(fā)現(xiàn)突出的成功因素的能力；2.構建人力資源架構和管理體系：理解人和組織是企業(yè)長期成功的關鍵因素，并將其轉化為當前發(fā)展形勢下的人力、程序和系統(tǒng)；3.專業(yè)技能：了解人力資源管理領域的專業(yè)知識，將其變得可視化并且不斷擴充知識。人力資源部門領導力1.作用和影響：洞察他人及他們的興趣點，說服并影響他人，從而在某個觀點或目標上給予支持；2.主動性：發(fā)現(xiàn)問題、找到機遇和可能，并采取行動。個人信譽1.成就驅動力：為達到極為出色的表現(xiàn)，并超越績效標準；2.探究型驅動力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和當前事物的渴望；3.勇氣和正直：勇于說出自己認為正確的事情。有三種管控模式，一般以“人力資源部門統(tǒng)籌型”居多類型優(yōu)點不足業(yè)務部門直管型人力資源部門統(tǒng)籌型混合型與業(yè)務部門聯(lián)系緊密，能深入理解業(yè)務部門需求有人力資源部門的大力支持，一般事務性工作由HRSSC完成，能集中資源、時間和精力為業(yè)務部門提供個性化服務既有人力資源部門的大力支持，也可以為業(yè)務部門提供個性化的服務缺乏人力資源部門的有力支持，很容易成為業(yè)務部門的專職HR，一般事務性工作較多不能很好融入業(yè)務部門，被認為是派駐到業(yè)務部門進行監(jiān)視管理，不利于正常開展工作多頭管理，從理論和實踐上可操作性都比較低BP更貼近業(yè)務進行配臵，通過“指導員配到連隊”，確保管理人員得到有效支持。根據BP/全職員工服務率配臵BP；不同的組織HR對業(yè)務的支持程度和業(yè)務的復雜度不同，BP服務率存在差異丼例：業(yè)務部門招聘工作HRBP一般工作流程BP對需求進行評估BP提出解決方案并幫助處理BP提出解決方案并幫助處理BP組織、協(xié)調COE與后臺職能部門，討論提出解決方案BP與經理溝通解決方案，組織資源協(xié)助經理執(zhí)行解決方案簽訂合同確定擬錄取人員簽訂合同確定擬錄取人員案例：Google支持創(chuàng)新的人力資源管理實踐模型使命定位：整合全球信息，供大眾使用，戰(zhàn)略選擇：支持“免費”而盈利商業(yè)模式可持續(xù)的創(chuàng)新戰(zhàn)略激勵創(chuàng)新的人力資源管理系統(tǒng)明人”、識別“聰明人”實踐：有意義和彈性的工作、客觀公平的績效管理、績效導向和有競爭力的全面薪酬體系、多通道職業(yè)發(fā)展空間構筑人才被挖角的防火墻留人實踐：兌現(xiàn)員工期權、高層對創(chuàng)意評估、開發(fā)人才流失趨向模型、簽訂互補挖角協(xié)議1.1.清晰的人力資源戰(zhàn)略定位；2.具備一定的企業(yè)規(guī)模（人員、銷售等）；3.專業(yè)的人力資源團隊；4.較完善的信息化基礎；5.適應變革的企業(yè)文化人力資源三支柱，是在人力資源內部進一步細分，而不是減少人力資源工作內容；通過內部專業(yè)化分工，提升人力資源價值創(chuàng)造能力規(guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略招聘與配臵培訓與開發(fā)培訓與開發(fā)人力資源各大人力資源各大模塊薪酬與福利薪酬與福利目錄1.人力資源轉型與價值創(chuàng)造2.初識人力資源三支柱3.解構人力資源三支柱4.對實施HRBP的思考HRBP職能和定位不清楚HRBP職能和定位不清楚HRBP職責描述不清楚，HRBP甚至不知道本人要做什么，往往按照以往的經驗在業(yè)務部門做著異樣的HR工作。了解業(yè)務部門的需求，不能發(fā)現(xiàn)業(yè)務部門戰(zhàn)略在人力資源管理上的成績，導致HRBP形同虛設。HRBP組織管理失衡全體環(huán)境和配套落后HRBP組織管理失衡全體環(huán)境和配套落后企業(yè)領導沒有真正認同HRBP的價值和有效性，導致HRBP的推行缺乏強有力的后盾。而且很多業(yè)務經理對人力資源的認知和需求還僅僅停留在人力資源各個模塊的傳統(tǒng)職能上，與此同時，很多HR還不具備無法給公司帶來價值。HRBP如何有效落地——定位清晰明了按照服務對象等，將HRBP進行分類，每一種HRBP需求服務的對象和所具備的能力以及工作方式都不盡相同，通