EPC項目管理總體思維和基本思路2021年11月13日交流人衡喬交流時間自我介紹名衡臣）

原廣東省電力設(shè)計院院項目總監(jiān)，某著名企業(yè)董事長，“總包之聲”聯(lián)合發(fā)起人，從事工程咨詢、工程設(shè)計、工程總承包三十多年。

主持的項目多次獲得咨詢/設(shè)計/總承包國家級、行業(yè)級、省部級獎，全國安康杯“優(yōu)良班組獎”，全國QC質(zhì)量小組一等獎，個人獲電力行業(yè)“優(yōu)秀項目經(jīng)理”。

2017年以來，為60多家電力、水利、市政、房建、通信、路橋、化工、機械、醫(yī)藥、食品等行業(yè)設(shè)計院、施工企業(yè)、裝備制造企業(yè)和建設(shè)單位，提供EPC項目管理培訓(xùn)、管理咨詢和項目顧問服務(wù)。01EPC項目管理總體思維02

EPC項目管理的基本思路

目錄CONTENTS1、EPC項目與常規(guī)設(shè)計/施工/設(shè)備供貨項目的不同之處？工作范圍和管理幅度不同合同模式和合同責(zé)任不同工程管理主體不同干系人復(fù)雜程度不同利益利潤來源不同1、要有“敬畏感”2、風(fēng)險無法完全轉(zhuǎn)移3、要實現(xiàn)“主動管理”2、EPC項目管理的核心思維以設(shè)計優(yōu)化為龍頭1以項目管理為核心2以風(fēng)險管控為抓手3以價值工程為目標4核心思維3、傳統(tǒng)設(shè)計、施工企業(yè)向總包轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵所在起決定性的是重塑“企業(yè)文化”轉(zhuǎn)型關(guān)鍵改善企業(yè)組織環(huán)境持續(xù)優(yōu)化項目管理體系打造專業(yè)化梯級人才隊伍總結(jié)最佳實踐、開展業(yè)務(wù)能力建設(shè)

明確戰(zhàn)略企業(yè)定位和市場發(fā)展方向4、EPC項目管控模式的精髓所在五大管理原則矩陣式一體化專業(yè)化平臺化項目經(jīng)理負責(zé)制5、企業(yè)總包業(yè)務(wù)管控組織層次劃分層次分明、定位清澈參與總包項目實施的生產(chǎn)單位/生產(chǎn)部門5、企業(yè)總包業(yè)務(wù)管控組織層次劃分當總包業(yè)務(wù)發(fā)展到一定規(guī)模項目管理辦公室（PMO）將應(yīng)運而生項目總監(jiān)優(yōu)秀項目經(jīng)理進度管理專家費控管理專家文控專家信息化專家6、打造全新的企業(yè)總包文化5.1市場經(jīng)營文化1有所為有所不為緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和市場發(fā)展方向，言必行、諾必踐!2不吃全魚聚焦主業(yè),穩(wěn)步開拓新業(yè)務(wù)，資源共享、合作共贏！3價值工程政治和社會價值項目全生命周期價值企業(yè)戰(zhàn)略和市場價值企業(yè)長期發(fā)展價值6、打造全新的企業(yè)總包文化6.2企業(yè)文化1324員工隨企業(yè)同步成長企業(yè)發(fā)展、員工受益,並落到實處將員工培養(yǎng)得越來越值錢!激發(fā)員工內(nèi)在動力以科學(xué)、人性的管理規(guī)則增強員工自律並激發(fā)員工的內(nèi)在動力平行溝通先行改變科層制環(huán)境下的直線式溝通文化,打破溝通壁壘,實現(xiàn)平行溝通先行和而不同改變官本位環(huán)境下的協(xié)調(diào)文化,執(zhí)行力與民主協(xié)商共融6、打造全新的企業(yè)總包文化6.3客戶文化履約優(yōu)先是羸得客戶信賴的基礎(chǔ)履約優(yōu)先0102030405尊重合同是企業(yè)誠信的標志尊重合同幫助客戶實現(xiàn)項目目標、提升全壽命期價值價值工程在說“不”的同時要“提出建議”永遠不跟業(yè)主說“不”提高客戶“依賴性”，有利于贏得長期客戶主動服務(wù)，把業(yè)主“養(yǎng)懶”6、打造全新的企業(yè)總包文化6.4分包文化1共融共榮總包方作為項目管理規(guī)則制定者,引導(dǎo)分包商實現(xiàn)管理融合,成功實施項目求得共贏!2嚴格管理熱情服務(wù)依據(jù)合同和管理規(guī)則對分包嚴格管理,同時總包方應(yīng)在自身履約的同時幫助分包商提高履約能力3大項目部/大團隊總包方是項目現(xiàn)場管理的總指揮,跨干系人的團隊建設(shè)將加強總包與分包的融合,實現(xiàn)大項目部、大團隊！7、打造梯級式EPC項目管理隊伍7.1、典型EPC項目部組織結(jié)構(gòu)“行家”與“專家”組成項目核心團隊具體項目部組織結(jié)構(gòu)“有規(guī)則、無定式”7、打造梯級式EPC項目管理隊伍7.2、EPC項目經(jīng)理的基本素質(zhì)優(yōu)秀項目經(jīng)理關(guān)鍵在于“領(lǐng)導(dǎo)力”、“重大風(fēng)險管控”和“獲取組織支持”基本素質(zhì)善用人敢擔(dān)當自身正

愛學(xué)習(xí)7、打造梯級式EPC項目管理隊伍7.3、配置專業(yè)化的項目管理崗位1、設(shè)計管理崗位：卷冊設(shè)計人、專業(yè)主設(shè)人、接口控制工程師2、采購管理崗位采買工程師、催交監(jiān)造工程師、物流運輸工程師（海外）、到貨倉儲工程師3、施工調(diào)試管理崗位：施工專業(yè)工程師、調(diào)試工程師4、質(zhì)量管理崗位：專業(yè)質(zhì)量工程師5、安全管理崗位：HSE工程師、安全工程師6、進度管理崗位：進度計劃工程師、進度控制工程師7、費控管理崗位：造價工程師8、合同管理崗位：合同工程師9、文控管理崗位：項目秘書、工程秘書、文控中心管理員10、行政管理崗位：行政主任、后勤主任、行政秘書7、打造梯級式EPC項目管理隊伍7.4、優(yōu)化培訓(xùn)機制，幫助員工成長一、考證注冊建造師、注冊監(jiān)理工程師、IPMP、PMP二、外部培訓(xùn)總承包商會、行業(yè)協(xié)會、培訓(xùn)機構(gòu)（公共課）、上級單位三、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)雄鷹初級班、雄鷹提升班、項目經(jīng)理特訓(xùn)營四、內(nèi)外交流專題分享、對標學(xué)習(xí)、項目訪談、項目管理年會五、項目部內(nèi)訓(xùn)您見過項目經(jīng)理們在聽一位大專畢業(yè)的項目秘書講課嗎？8、建立全新的EPC項目管理體系01

EPC項目管理總體思維02EPC項目管理的基本思路

目錄CONTENTS1、項目管理并不難2、凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢2.1打造“團隊戰(zhàn)斗力”的前提2、凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢2.2項目無小事、事事可策劃案例2請客吃飯的絕竅案例1安全帽的故事2、凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢2.3千萬不要“將過程當做目標”案例某海外項目千萬美元進度罰款的背后2、凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢2.4項目策劃應(yīng)遵循“全民參與、精英對話”案例2某項目施工分包總體策劃案例1某項目重大會議組織策劃2、凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢2.5企業(yè)級批準的項目決策事項應(yīng)該從項目部發(fā)起案例：采購包采買總體策劃序號設(shè)備/材料名稱潛在合格供方名單采買方式/評標原則合同付款條件采買（招標）批次采購包編碼一電氣一次專業(yè)合同設(shè)備1設(shè)備/材料名稱

2設(shè)備/材料名稱

3設(shè)備/材料名稱

二土建專業(yè)合同設(shè)備1設(shè)備/材料名稱

2設(shè)備/材料名稱

3設(shè)備/材料名稱

三水務(wù)專業(yè)合同設(shè)備1設(shè)備/材料名稱

2設(shè)備/材料名稱

3設(shè)備/材料名稱

四系統(tǒng)通信專業(yè)合同設(shè)備1設(shè)備/材料名稱

2設(shè)備/材料名稱

3設(shè)備/材料名稱

3、要想研判項目實施風(fēng)險，首先要“認別項目’1、市場開拓階段：研判“項目成立風(fēng)險”2、項目跟蹤階段：研判“項目履約重大風(fēng)險”3、項目實施階段：1）合同交底；

2）項目實施條件調(diào)研；3）合同二次評審。

3、要想研判項目實施風(fēng)險，首先要“認別項目’案例2

某海外項目己進入合同談判，承包商為何放棄項目案例1

某項目需要墊資3億，設(shè)計院為何敢簽合同3、要想研判項目實施風(fēng)險，首先要“認別項目’案例2

某海外項目重件碼頭失敗的教訓(xùn)案例1某項目科學(xué)認別現(xiàn)場氣候條件帶來的進度風(fēng)險3、要想研判項目實施風(fēng)險，首先要“認別項目’案例2

某項目為何中途向業(yè)主提出“合同變更”案例1某海外項目場地回填綜合風(fēng)險是如何發(fā)現(xiàn)的4、要想項目實施過程可控，項目部必須“建章立制”4.1項目部“建章立制”的四個階段項目管理計劃1項目實施計劃2系列項目級管理制度3分包商項目部管理制度4建章立制4、要想項目實施過程可控，項目部必須“建章立制”4.2《項目管理計劃》/《項目實施計劃》推動企業(yè)科學(xué)決策案例：“第一罐混凝土”節(jié)點進度風(fēng)險措施獲得企業(yè)級批準一、項目背景1、項目規(guī)模：2×300MW發(fā)電機組2、總包合同簽定時間：2010年12月15日3、“第一罐混凝土澆灌”節(jié)點控制目標：2011年4月22日4、項目現(xiàn)狀：可行需要重新編制（機組選型調(diào)整）二、進度風(fēng)險控制措施1、可行修編、主機招標、初步設(shè)計的設(shè)計團隊相對獨立；2、初步設(shè)計階段采用“院外集中設(shè)計”方式；3、鍋爐招標需考慮不同供貨商“工廠設(shè)計”成熟度對項目進度的影響；4、初設(shè)完成前項目現(xiàn)場開工，提前進行“總平面布置方案”單項審批。4、要想項目實施過程可控，項目部必須“建章立制”4.3項目部管理制度內(nèi)容深度1、項目部管理制度清單組成依據(jù)“項目管理工作分解”,原則上每項管理工作編制對應(yīng)的項目級管理制度；2、項目部管理制度應(yīng)簡明扼要,主要由三部分組成:1）管理要求；2）工作分解和責(zé)任矩陣；3）適用表單。3、管理要求無需寫上一大堆崗位職責(zé),而是基于“風(fēng)險研判”提出務(wù)實的管理要求,包括對分包商（聯(lián)合體成員）的管理要求；4、第二部分首先通過工作分解形成具體的工作步驟,然后針對每個工作步驟進行責(zé)任矩陣“分配”,讓與工作相關(guān)的干系人和管理崗位既知道自己的工作角色,也知道其他崗位在工作中的角色,從而為規(guī)范“協(xié)同工作”創(chuàng)造條件；5）第三部分以附件的方式列出流程管理所需的“審批表單”,以及工作成果輸出的“參考表單”。4、要想項目實施過程可控，項目部必須“建章立制”4.3項目部管理制度內(nèi)容深度（案例）本項目地質(zhì)勘探由業(yè)主負責(zé)，地質(zhì)勘探任務(wù)書由土建結(jié)構(gòu)專業(yè)主設(shè)人提出，宜根據(jù)升壓站和光伏區(qū)的施工次序在任務(wù)書中提出各區(qū)域鉆探的先后次序，以便先施工的區(qū)域可優(yōu)先取得該區(qū)域地質(zhì)鉆探的中間資料，從而為加快先施工區(qū)域的施工圖設(shè)計創(chuàng)造條件。地質(zhì)勘探任務(wù)書宜提出提交各區(qū)域中間資料和提交地質(zhì)勘探最終成果文件的時間要求。宜要求業(yè)主轉(zhuǎn)交勘探單位編制的《地質(zhì)勘探大綱》，提出任務(wù)書的專業(yè)主設(shè)人應(yīng)對地質(zhì)勘探大綱進行“驗證”，以證明地質(zhì)勘探大綱中的布孔方案、鉆探先后次序、中間資料/最終成果提交進度、中間資料/最終成果文件的內(nèi)容深度是否滿足任務(wù)書的要求。如驗證結(jié)果存在問題，應(yīng)及時通過業(yè)主將文件驗證單轉(zhuǎn)交給地質(zhì)勘探單位。現(xiàn)場施工管理團隊宜對業(yè)主聘請的地質(zhì)勘探單位的進場和現(xiàn)場鉆探進展情況進行跟蹤。業(yè)主提交地質(zhì)勘探成果文件后，提出任務(wù)書的主設(shè)人應(yīng)進行驗證，如有問題，應(yīng)將驗證意見發(fā)給業(yè)主。如果地質(zhì)成果文件顯示地質(zhì)條件復(fù)雜，必要時可召開成果文件評審會，以研判地質(zhì)條件帶來的實施風(fēng)險。4、要想項目實施過程可控，項目部必須“建章立制”4.3項目部管理制度內(nèi)容深度（案例）4、要想項目實施過程可控，項目部必須“建章立制”4.3“EPC項目部”管理制度與“施工標段項目部”管理制度的區(qū)別案例：腳手架安全管理制度對于腳手架方案管理，EPC項目部管理制度重點提出管理紅線：

1）腳手架方案報審時必須附有計算書；

2）計算書的自然條件參數(shù)必須采用總包方提供的數(shù)據(jù)；

3）總包方應(yīng)對計算書進行復(fù)核性計算；

4）根據(jù)風(fēng)險研判，總包方安全管理人員可提出進一步的合理加固措施。至于腳手架應(yīng)遵循那些標準規(guī)范的具體要求，應(yīng)該是標段項目部在其管理制度和/或方案中明確，總包項目部安全工程師和施工工程師對方案進行技術(shù)審查?？偘芾碇贫戎赜谌绾稳ァ肮堋笔┕す芾碇贫戎赜谠趺慈ァ白觥?、要想項目實施過程可控，項目部必須“建章立制”4.3“EPC項目部”管理制度與“施工標段項目部”管理制度的區(qū)別項目遭受“百年一遇”暴風(fēng)雪，現(xiàn)場損失為何這樣?。?、深度思考，方得始終

案例

變頻器開關(guān)箱燒毀事故的管理反省6、設(shè)計優(yōu)化要實現(xiàn)“設(shè)計、采購、施工相融合”

1、設(shè)計優(yōu)化的目的

設(shè)計優(yōu)化的目的不僅是為了控制造價，取得經(jīng)濟效益，還應(yīng)綜合考慮控制進度風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、安全風(fēng)險哇、履約風(fēng)險，EPC項目設(shè)計優(yōu)化還應(yīng)考慮“價值工程”。2、“可施工性”是設(shè)計方案評審的重要內(nèi)容

設(shè)計方案“可施工性”評審的重點主要包括但不限于：1）“施工資源獲取”風(fēng)險評估；2）“施工進度“風(fēng)險評估；3）“施工安全“風(fēng)險評估；4）“施工成本”風(fēng)險評估。6、設(shè)計優(yōu)化要實現(xiàn)“設(shè)計、采購、施工相融合”

3、“設(shè)備集成”是設(shè)計優(yōu)化的重要組成部分

通過“設(shè)備集成優(yōu)化”，可減少現(xiàn)場組裝量，有效提高成套設(shè)備整體質(zhì)量、減少現(xiàn)場施工場地、加快施工進度。4、設(shè)計優(yōu)化思路需考慮合同模式“總價包干”和“預(yù)算下浮+結(jié)算封頂”是國內(nèi)EPC項目的主要合同模式，兩種模式設(shè)計優(yōu)化思路完全不同。5、重大設(shè)計優(yōu)化方案的取舍要緊緊圍繞“項目目標”

項目目標包括“合同履約目標”和“企業(yè)項目目標”，當兩者發(fā)生矛盾時，按“價值工程”處置。6、施工圖階段“詳細設(shè)計優(yōu)化”對控制項目成本、提高項目效益至關(guān)重要我7、激發(fā)員工“內(nèi)在動力”在于管理的“強制性”和科學(xué)的“激勵機制”7.1“項目經(jīng)理負責(zé)制”是項目經(jīng)理有效管控項目的利器項目經(jīng)理的“責(zé)任”項目經(jīng)理是履行合同的管理主體；項目經(jīng)理是完成項目目標的責(zé)任主體；項目經(jīng)理負責(zé)制不等于項目經(jīng)理一言堂；企業(yè)層面的任何審批不免除項目經(jīng)理的責(zé)任。項目經(jīng)理的“權(quán)力”項目經(jīng)理應(yīng)該有依規(guī)合同履約權(quán)；項目經(jīng)理應(yīng)該有“組閣”建議權(quán)；項目經(jīng)理應(yīng)該有經(jīng)營考核權(quán)；項目經(jīng)理應(yīng)該有干系人考核和下屬收入分配權(quán)；項目經(jīng)理應(yīng)該有依規(guī)“便宜行事”權(quán)。項目經(jīng)理的“利益”項目經(jīng)理應(yīng)該視為中層干部管理，享有較高的江湖地位；項目經(jīng)理應(yīng)該享有與責(zé)任匹相配的崗位薪酬；項目經(jīng)理應(yīng)該享有依規(guī)考核理應(yīng)獲得的獎勵。7、激發(fā)員工“內(nèi)在動力”在于管理的“強制性”和科學(xué)的“激勵機制”7.1“項目經(jīng)理負責(zé)制”是項目經(jīng)理有效管控項目的利器衡臣在某EPC項目曾經(jīng)擁有的權(quán)力1、組閣建議權(quán)：可對項目副經(jīng)理人選提出建議，崗位經(jīng)理人選需和項目經(jīng)理協(xié)商。2、設(shè)計產(chǎn)值分配權(quán)：80%產(chǎn)值按比例下達，20%由項目經(jīng)理掌控。3、月度績效薪酬二次分配權(quán)：企業(yè)向項目部下達整體薪酬包，項目經(jīng)理進行二次分配，項目人員二次分配系數(shù)可以在一定幅度內(nèi)浮動。4、項目考核二次分配權(quán)：在批準的項目考核規(guī)則下提出考核分配方案，拉開分配差距。5、合同外業(yè)主獎勵分配權(quán)：業(yè)主合同外獎勵用于獎勵項目團隊。6、單項獎勵申請權(quán)：杰出貢獻可向企業(yè)提出單項獎勵。7、干系人考核權(quán)：參與主管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門領(lǐng)導(dǎo)、管控部門領(lǐng)導(dǎo)、生產(chǎn)部門領(lǐng)導(dǎo)的年度考核。8、明告狀權(quán)力：對干系人通過“備忘錄”明告狀，備忘錄主送直接干系人、抄送直接干系人的主管領(lǐng)導(dǎo)。7、激發(fā)員工“內(nèi)在動力”在于管理的“強制性”和科學(xué)的“激勵機制”7.2項目經(jīng)理激發(fā)員工“內(nèi)在動力”典型案例

案例2設(shè)計團隊為何不辭辛苦主動進行設(shè)計優(yōu)化、加班加點保證設(shè)計進度案例1項目經(jīng)理換了，項目部員工積極性為何提高了案例3“設(shè)計變更”處置延誤，項目經(jīng)理如何應(yīng)對？”8、“平行溝通”先行，“組織協(xié)調(diào)”非“與組織協(xié)調(diào)”并行

案例2如何保證月度工程例會的效率案例1施工單位、項目業(yè)主、設(shè)計單位“設(shè)計問題”的溝通方式案例3會上總包方和業(yè)主針鋒相對，為何會后問題得到快速解決9、處理問題不過三，重大決策等三天

1、處理問題不過三

所謂“處理問題不過三”，是指在三天內(nèi)必須有所動作：

1）研究解決問題的策略；或

2）提出解決問題的路線圖；或

3）明確解決問題的具體工作安排。2、重大決策等三天所謂“重大決策等三天”，是指對于重大決策事項，在好像已經(jīng)形成決議的情況下，不妨再等三天，做出最終的決策。9、處理問題不過三，重大決策等三天

案例2施工方案合同模式?jīng)Q策的故事案例1施工方案提交延誤的故事10、矩陣式管理模式效果取決于“建章立制”和“協(xié)同工作”1、為什么EPC項目大多采用矩陣式管理模式？

EPC項目采用矩陣管理模式，是因為矩陣式管理模式可以實現(xiàn)“多方關(guān)注”、有效控制項目風(fēng)險。2、矩陣式管理的負面因素

“直線式”管理模式效率高，但不利于控制風(fēng)險。矩陣式管理模式形成“部門壁壘”和“本位主義”。3、解決思路

通過“